Lí thuyết Dell về ngăn ngừa xung đột

Lí thuyết Dell về ngăn ngừa xung đột

Thương mại Tự do là ngoại giao của Chúa: Không có cách nào khác chắc chắn để tập hợp dân chúng trong mối ràng buộc hòa bình.

- Chính trị gia người Anh Richard Cobden, 1857

Trước khi tôi chia sẻ với bạn chủ đề của chương, tôi cần nói một chút về chiếc máy tính mà tôi dùng để viết cuốn sách này. Nó liên quan đến chủ đề tôi sắp thảo luận. Cuốn sách này được viết chủ yếu trên một notebook [máy tính sổ tay] Dell Inspiron 600m, số hiệu 9ZRJP41. Như một phần của sự tìm kiếm cho cuốn sách này, tôi đã thăm nhóm điều hành Dell ở gần Austin, Texas. Tôi chia sẻ với họ các ý tưởng của cuốn sách này và đổi lại, tôi xin một sự biệt đãi: tôi nhờ họ lần vết toàn bộ chuỗi cung toàn cầu đã tạo ra notebook Dell của tôi. Đây là báo cáo của họ:

Máy tính của tôi được hoài thai khi tôi gọi đến số 800 của Dell ngày 2-4-2004, và được kết nối tới đại diện bán hàng Mujteba Naqvi, người lập tức nhập đơn đặt hàng của tôi vào hệ thống quản lí đơn hàng của Dell. Anh gõ vào đó cả kiểu máy tính mà tôi đặt và các đặc tính cụ thể mà tôi muốn có, cùng với các thông tin cá nhân của tôi, địa chỉ giao hàng, địa chỉ thanh toán, và thông tin về thẻ tín dụng. Thẻ tín dụng của tôi được Dell xác nhận thông qua kết nối work flow của nó với Visa, và rồi đơn đặt hàng của tôi được chuyển cho hệ thống sản xuất của Dell. Dell có sáu nhà máy khắp thế giới –ở Limerick, Ailen; Xiamen, Trung Quốc; Eldorado do Sul, Brazil; Nashville, Tennesee; Austin, Texas; và Penang, Malaysia. Đơn hàng của tôi được chuyển qua e-mail đến nhà máy notebook tại Malaysia, ở đó các bộ phận máy tính ngay lập tức được đặt từ các trung tâm nhà cung cấp hậu cần (SLC-Supplier logistics center) gần nhà máy Penang. Quanh mỗi nhà máy của Dell trên thế giới đều có các trung tâm nhà cung cấp hậu cần, thuộc sở hữu của nhiều nhà cung cấp các bộ phận máy tính Dell. Các SLC này giống như các khu vực dàn cảnh. Nếu bạn là một nhà cung cấp cho Dell ở bất kì đâu trên thế giới, công việc của bạn là bảo đảm SLC của bạn đầy các chi tiết cụ thể sao cho chúng có thể liên tục được chở đến nhà máy Dell cho sản xuất kịp thời [just-in-time].

“Trung bình một ngày chúng tôi bán từ 140.000 đến 150.000 máy tính,” Dick Hunter, một trong ba nhà quản lí sản xuất toàn cầu của Dell, giải thích. “Các đơn hàng đó đến từ trang web Dell.com hoặc qua điện thoại. Ngay khi đơn hàng này tới, các nhà cung cấp của chúng tôi biết về nó. Họ được một tín hiệu dựa vào mỗi bộ phận trong chiếc máy mà bạn đặt, nên họ biết đúng cái nào họ phải giao. Nếu bạn chuyên cung cấp dây nguồn cho máy để bàn, bạn có thể từng phút thấy phải giao bao nhiêu dây nguồn.” Cứ hai giờ một lần, nhà máy Dell ở Penang lại gửi một e-mail cho các SLC khác nhau ở xung quanh để nói mỗi SLC phải gửi đến bộ phận nào, số lượng bao nhiêu trong vòng chín mươi phút tới – và không phải một phút sau. Trong vòng chín mươi phút, xe tải từ các SLC khác nhau ở khắp Penang chạy đến nhà máy của Dell để giao các chi tiết được yêu cầu cho các notebook được đặt hàng trong hai giờ vừa qua. Công việc cứ như thế suốt ngày, hai giờ một lần. Ngay khi các chi tiết đó đến nhà máy, nhân viên của Dell mất nửa giờ để dỡ các chi tiết, ghi mã vạch, và đưa chúng vào các thùng cho lắp ráp. “Chúng tôi biết mỗi chi tiết của mỗi SLC ở đâu trong toàn bộ hệ thống của Dell vào bất kì thời điểm nào,” Hunter nói.

Các chi tiết của notebook của tôi đến từ đâu? Tôi hỏi Hunter. Để bắt đầu, anh nói, máy tính được cùng thiết kế ở Austin, Texas, và ở Đài Loan bởi một nhóm kĩ sư Dell và một nhóm thiết kế notebook Đài Loan. “Nhu cầu của khách hàng, các công nghệ cần đến, và những đổi mới thiết kế của Dell đều được Dell xác định thông qua quan hệ trực tiếp của chúng tôi với khách hàng,” anh nói. “Thiết kế cơ bản của bo mạch chủ và vỏ máy – chức năng cơ bản của máy của bạn – được thiết kế theo các đặc tả bởi một ODM [original design manufacturer] ở Đài Loan. Chúng tôi đưa kĩ sư của mình đến cơ sở của họ và họ tới Austin và chúng tôi thực sự cùng thiết kế các hệ thống này. Nhóm làm việc toàn cầu này mang lại một mối lợi thêm – một chu trình phát triển phân tán toàn cầu hầu như hai mươi tư giờ một ngày. Các đối tác của chúng tôi làm phần điện tử cơ bản và chúng tôi giúp họ thiết kế các đặc tính khách hàng và độ tin cậy mà chúng tôi biết khách hàng của mình muốn. Chúng tôi biết khách hàng rõ hơn các nhà cung cấp và đối thủ cạnh tranh của mình, vì chúng tôi liên hệ trực tiếp với họ mỗi ngày.” Các notebook Dell được thiết kế lại hoàn toàn đại thể mỗi mười hai tháng, nhưng các tính năng mới luôn được đưa thêm vào trong năm – qua chuỗi cung – khi các linh kiện phần cứng và phần mềm tiến bộ.

Khi đơn hàng notebook của tôi tới nhà máy Dell ở Penang, một chi tiết bị thiếu – card không dây – do một vấn đề về quản lí chất lượng, cho nên việc lắp ráp notebook của tôi bị lùi lại vài ngày. Rồi xe tải chở đầy card không dây tới. Ngày 13 tháng Tư, lúc 10:15 sáng, một công nhân Dell Malaysia lấy ra thẻ đơn đặt hàng tự động hiện ra khi tất cả các chi tiết máy được chuyển từ các SLC đến nhà máy Penang. Một nhân viên Dell Malaysia khác lấy một “traveler” ra– một cái khay đặc biệt được thiết kế để đựng và bảo vệ các chi tiết – và bắt đầu ráp tất cả các chi tiết vào notebook của tôi.

Các chi tiết đó đến từ đâu? Dell sử dụng nhiều nhà cung cấp cho khoảng ba mươi bộ phận chủ chốt của notebook của mình. Bằng cách đó, nếu một nhà cung cấp bị phá sản hay không đáp ứng được cầu tăng đột ngột, Dell không bị bỏ rơi loạng choạng. Đây là các nhà cung cấp chính cho chiếc Inspiron 600m của tôi: bộ vi xử lí Intel đến từ một nhà máy Intel hoặc ở Philippines, Costa Rica, Malaysia hay Trung Quốc. Bộ nhớ đến từ một nhà máy do Hàn Quốc sở hữu ở Hàn Quốc (Samsung), một nhà máy do Đài Loan sở hữu ở Đài Loan (Nanya), một nhà máy do Đức sở hữu ở Đức (Infineon), hay một nhà máy do Nhật sở hữu ở Nhật Bản (Elpida). Card đồ hoạ được chuyển đến từ hoặc một nhà máy do Đài Loan sở hữu ở Trung Quốc (MSI) hay một nhà máy do Trung Quốc vận hành ở Trung Quốc (Foxconn). Quạt làm lạnh đến từ một nhà máy do Đài Loan sở hữu ở Đài Loan (CCI hay Auras). Bo mạch chủ đến từ một nhà máy do Hàn Quốc sở hữu ở Thượng Hải (Samsung), một nhà máy do Đài Loan sở hữu ở Thượng Hải (Quanta), hay một nhà máy do Đài Loan sở hữu ở Đài Loan (Compal hay Wistron). Bàn phím đến từ một công ti do Nhật sở hữu ở Tianjin, Trung Quốc (Alps), một nhà máy do Đài Loan sở hữu ở Thẩm Quyến, Trung Quốc (Sunrex), hay một nhà máy do Đài Loan sở hữu ở Suzhou, Trung Quốc (Darfon). Màn hình LCD được làm hoặc ở Hàn Quốc (Samsung hay LG.Philips LCD), Nhật Bản (Toshiba hay Sharp), hay Đài Loan (Chi Mei Optoelectronics, Hannstar Display, hay AU Optronics). Card không dây đến từ một nhà máy Mĩ ở Trung Quốc (Agere) hay Malaysia (Arrow), hoặc một nhà máy Đài Loan ở Đài Loan (Askey hay Gemtek) hay Trung Quốc (USI). Modem được sản xuất bởi một công ti Đài Loan ở Trung Quốc (Asustek hoặc Liteon) hay một công ti Trung Quốc ở Trung Quốc (Foxconn). Pin đến từ một nhà máy Mĩ ở Malaysia (Motorola), một nhà máy Nhật ở Mexico hay Malaysia hay Trung Quốc (Sanyo), hoặc một nhà máy Hàn Quốc hay Đài Loan ở một trong hai nước đó (SDI hay Simplo). Ổ đĩa cứng được làm bởi một nhà máy Mĩ ở Singapore (Seagate), một công ti Nhật ở Thái Lan (Hitachi hoặc Fujitsu), hoặc một công ti Nhật ở Philippines (Toshiba). Ổ đĩa CD/DVD đến từ một công ti Hàn Quốc với các nhà máy nằm ở Indonesia và Philippines (Samsung); một nhà máy Nhật ở Trung Quốc hay Malaysia (NEC); một nhà máy Nhật ở Indonesia, Trung Quốc hay Malaysia (Teac); hoặc một nhà máy Nhật ở Trung Quốc (Sony). Túi đựng máy tính được làm bởi một công ti Ailen ở Trung Quốc (Tenba) hoặc một công ti Mĩ ở Trung Quốc (Targus, Samsonite, hoặc Pacific Design). Bộ chuyển áp được làm bởi một nhà máy Thái Lan ở Thái Lan (Delta) hay một nhà máy Đài Loan, Hàn Quốc, hay Mĩ ở Trung Quốc (Liteon, Samsung, hay Mobility). Dây nguồn được làm bởi một công ti Anh với các nhà máy ở Trung Quốc, Malaysia, và Ấn Độ (Volex). Thẻ nhớ có thể tháo lắp được sản xuất bởi một công ti Israel ở Israel (M-System) hay một công ti Mĩ có nhà máy ở Malaysia (Smart Modular).

Bản giao hưởng chuỗi cung này – kể từ đơn đặt hàng qua điện thoại của tôi cho đến sản xuất, rồi giao hàng đến tận nhà – là một trong những kì quan của thế giới phẳng.

“Chúng tôi phải cộng tác rất nhiều,” Hunter nói. “Michael [Dell] đích thân biết CEO của các công ti này, và chúng tôi liên tục làm việc với họ để cải tiến quá trình và cân đối cung/cầu theo thời gian thực.” Định hình cầu liên tục diễn ra, Hunter nói. “Định hình cầu” là gì? Nó hoạt động thế này: Vào 10:00 sáng giờ Austin, Dell phát hiện rất nhiều khách hàng đặt các notebook với ổ cứng 40 gigabyte từ buổi sáng nên chuỗi cung của nó sẽ bị thiếu trong vòng hai giờ. Ngay lập tức tín hiệu này được chuyển sang phòng marketing của Dell và sang trang web Dell.com và đến tất cả các nhân viên trực điện thoại nhận đơn đặt hàng. Nếu bạn tình cờ gọi điện đặt máy tính Dell vào lúc 10:30 sáng, đại diện Dell sẽ nói với bạn, “Tom ạ, hôm nay là ngày may mắn của anh! Trong giờ tới chúng tôi sẽ chào các ổ đĩa 60 gigabyte cho notebook anh muốn – mà chỉ với giá cao hơn loại ổ 40 gig có 10 đôla. Và nếu anh hành động bây giờ, Dell sẽ tặng thêm anh túi xách đi kèm, vì chúng tôi đánh giá rất cao anh như một khách hàng.” Trong vòng một hay hai giờ, bằng cách sử dụng các khuyến mãi như vậy, Dell có thể định hình lại cầu về bất cứ phần nào của bất cứ notebook hay máy để bàn nào để thích ứng với cung dự định trong chuỗi cung toàn cầu của nó. Hôm nay bộ nhớ có thể được giảm giá, ngày mai sẽ có thể là CD-ROM.

Quay về câu chuyện chiếc notebook của tôi, ngày 13 tháng Tư, lúc 11:29 sáng, toàn bộ các chi tiết đã được đặt vào các thùng kiểm kê just-in-time [kịp thời] ở Penang, và chiếc máy được lắp bởi A. Sathini, một thành viên của nhóm, “người tự tay bắt vít tất cả các chi tiết từ gom các bộ phận đến nhãn mác cần thiết cho máy của Tom,” Dell nói vậy trong báo cáo sản xuất gửi cho tôi. “Sau đó máy được gửi xuống băng chuyền để đi đến phòng thử nóng, nơi các phần mềm mà Tom muốn được tải vào.” Dell có dãy máy chủ khổng lồ chứa các phần mềm mới nhất của Microsoft, Norton Utilities, và các ứng dụng phổ biến khác, được tải vào mỗi chiếc máy tính mới theo sở thích cụ thể của khách hàng.

“2:45 chiều, phần mềm của Tom đã được tải xong, và [được] chuyển bằng tay sang dây chuyền đóng gói. 4:05 chiều, máy của Tom [được] đặt vào xốp bảo vệ và một hộp, với một nhãn chứa số đơn đặt hàng, mã theo dõi, loại hệ thống, và mã chuyển hàng. 6:04 chiều, máy của Tom được đưa lên một pallet với một bản kê khai cụ thể, để thiết bị Merge biết được khi nào máy sẽ tới, nằm trên pallet nào (trong số hơn 75 pallet, mỗi pallet chứa 152 máy), và địa chỉ mà Tom muốn máy được chuyển tới. 6:26 chiều, máy của Tom rời [khỏi nhà máy Dell] để đi về phía sân bay Penang, Malaysia.”

Sáu ngày một tuần Dell thuê một máy bay China Airlines 747 bay từ Đài Loan để chuyển hàng từ Penang đến Nashville qua ngả Đài Bắc. Mỗi chiếc 747 chở hai mươi nhăm nghìn notebook Dell, nặng tổng cộng 110.000 kg, hay 50.000 pound. Đó là chiếc 747 duy nhất từng đậu ở Nashville, ngoại trừ máy bay của Air Force One, khi có tổng thống đến thăm. “Ngày 15 tháng Tư, 2004, vào lúc 7:41 sáng, máy của Tom đến [Nashville], cùng với những chiếc máy tính Dell khác từ Penang và Limerick. 11:58 sáng, máy của Tom [được] cho vào một cái hộp to hơn, đi đến dây chuyền đóng hộp để lấy thêm các phần bên ngoài cụ thể mà Tom đã đặt.”

Mất mười ba ngày kể từ khi tôi đặt hàng. Nếu giả như không có chậm linh kiện ở Malaysia khi đơn đặt hàng của tôi đến nơi, thì thời gian kể từ khi tôi gọi điện đặt hàng cho đến khi notebook được lắp ở Penang và chuyển đến Nashville chỉ mất bốn ngày. Hunter nói toàn bộ chuỗi cung cho máy tính của tôi, kể cả các nhà cung cấp của các nhà cung cấp, dính đến khoảng bốn trăm công ti ở Bắc Mĩ, châu Âu, và chủ yếu châu Á, nhưng với ba mươi tay chơi chủ chốt. Dù vậy, bằng cách nào đó, tất cả đều đồng bộ với nhau. Như Dell báo cáo: Ngày 15 tháng Tư, lúc 12:59 chiều, “máy của Tom được chuyển từ [Nashville] và đến hãng giao nhận UPS (thời gian giao hàng 3-5 ngày, tùy Tom chọn), số hiệu theo dõi của UPS là 1Z13WA374253514697. Ngày 19 tháng Tư, 2004, lúc 6:41 chiều, máy của Tom đến Bethesda, MD, và được kí nhận.”

Chủ đề thật sự của chương này là bằng cách nào những mối đe doạ địa chính trị đó có thể được làm dịu đi hoặc bị ảnh hưởng bởi các hình thức cộng tác mới, do thế giới phẳng cổ vũ và đòi hỏi – đặc biệt bởi xâu chuỗi cung. Sự làm phẳng thế giới là quá mới mẻ với chúng ta để có thể rút ra được bất kì kết luận dứt khoát nào. Cái chắc chắn, tuy vậy, là khi thế giới phẳng ra, một trong những màn kịch hấp dẫn nhất để xem trong các quan hệ quốc tế sẽ là sự tác động lẫn nhau giữa các mối đe doạ toàn cầu và các chuỗi cung toàn cầu mới nổi lên. Sự tương tác giữa các mối đe doạ cổ xưa (như Trung Quốc đối lại Đài Loan) và các chuỗi cung kịp thời (như Trung Quốc cộng Đài Loan) sẽ là một nguồn nghiên cứu phong phú cho ngành quan hệ quốc tế trong các năm đầu thế kỉ XXI.

Trong Chiếc Lexus và cây Ôliu, tôi đã lập luận rằng ở chừng mực mà các nước cột nền kinh tế và tương lai của họ vào hội nhập và thương mại toàn cầu, nó sẽ hoạt động như một sự kiềm chế tiến hành chiến tranh với các nước láng giềng. Đầu tiên tôi nghĩ đến điều này là cuối các năm 1990, khi, trong các chuyến đi, tôi nhận ra là hai nước cùng có các cửa hàng McDonald’s chưa bao giờ tiến hành chiến tranh chống nhau kể từ khi mỗi nước có McDonald’s. (Không tính đụng độ biên giới nhỏ và nội chiến, vì McDonald’s thường phục vụ cả hai bên.) Sau khi khẳng định điều này với McDonald’s, tôi đã đưa ra cái mà tôi gọi là Lí thuyết các Vòm cửa Vàng về Ngăn ngừa Xung đột. Lí thuyết các Vòm cửa Vàng cho rằng khi một đất nước đạt một mức độ phát triển kinh tế nào đó và có một tầng lớp trung lưu đủ lớn để hỗ trợ cho một hệ thống cửa hàng McDonald’s, nó sẽ trở thành một đất nước McDonald’s. Và người dân trong các nước McDonald’s không còn muốn chiến tranh nữa. Họ thích đứng xếp hàng mua burger hơn. Trong khi điều này hơi hài hước, điểm nghiêm túc mà tôi thử đưa ra là khi các nước được kết vào tấm vải thương mại toàn cầu và nâng cao mức sống, mà có một mạng lưới đặc quyền kinh tiêu McDonald’s trở thành biểu tượng, thì chi phí chiến tranh cả với người chiến thắng và kẻ chiến bại trở nên cao đến mức không thể chấp nhận nổi.

Lí thuyết McDonald’s này đứng khá vững, nhưng giờ đây khi gần như tất cả các nước đều đã có McDonald’s, trừ các nước xỏ lá nhất như Bắc Triều Tiên, Iran, và Iraq thời Saddam Hussein, với tôi có vẻ lí thuyết này cần được cập nhật cho thế giới phẳng. Theo tinh thần đó, và lại hơi hài hước, tôi đưa ra Lí thuyết Dell về Ngăn ngừa Xung đột, mà bản chất là sự tới và phổ biến của các chuỗi cung toàn cầu kịp thời trong thế giới phẳng là sự kiềm chế còn lớn hơn đối với chủ nghĩa phiêu lưu địa chính trị so với sự tăng mức sống nói chung mà McDonald’s tượng trưng.

Lí thuyết Dell quy định: Không hai đất nước nào cùng là phần của một chuỗi cung toàn cầu lớn, như của Dell, sẽ có bao giờ gây chiến tranh với nhau, chừng nào họ vẫn ở trong cùng chuỗi cung đó. Vì người dân được gắn vào các chuỗi cung toàn cầu lớn không muốn tiến hành chiến tranh kiểu cổ nữa. Họ muốn giao các hàng hóa và dịch vụ kịp thời – và hưởng thụ mức sống tăng lên đi cùng với nó. Một trong những người có cảm giác tốt nhất về logic ở sau lí thuyết này là Michael Dell, người sáng lập và chủ tịch Dell.

“Các nước này hiểu được tiền bù rủi ro mà họ có,” Dell nói về các nước trong chuỗi cung Á châu của ông. “Họ khá cẩn thận để bảo vệ quyền lợi hợp lí mà họ đã xây dựng nên hoặc bảo chúng ta vì sao chúng ta không phải lo [về chuyện họ làm bất cứ điều phiêu liêu nào]. Niềm tin của tôi sau khi đến Trung Quốc là sự đổi thay đã diễn ra ở đó là vì lợi ích tốt nhất cho cả thế giới lẫn Trung Quốc. Một khi người ta đã nếm cái mà anh thích gọi là gì cũng được – sự độc lập kinh tế, một lối sống tốt hơn, và một cuộc sống tốt hơn cho con cái họ – họ vồ lấy nó và không muốn từ bỏ nó.”

Mọi loại chiến tranh hay bất ổn chính trị kéo dài ở Đông Á hay Trung Quốc “sẽ có một ảnh hưởng ớn lạnh rất lớn lên các khoản đầu tư vào đây và lên tiến bộ đã được tạo ra ở đó,” Dell nói, rồi nói thêm ông tin các chính phủ ở khu vực hiểu điều này rất rõ. “Chúng tôi đã làm rõ cho họ rằng sự ổn định là quan trọng cho chúng tôi. [Bây giờ] không phải là nỗi lo hàng ngày đối với chúng tôi… Tôi tin rằng khi thời gian và tiến bộ tiếp diễn ở đó, nguy cơ về một sự kiện thật sự gây hỗn loạn giảm xuống theo hàm số mũ. Tôi không nghĩ ngành chúng ta có được đủ uy tín vì cái tốt chúng ta đang làm ở các khu vực này. Nếu bạn kiếm được tiền, có hiệu quả và tăng mức sống của bạn, bạn sẽ không ngồi rồi suy nghĩ, Ai đã làm điều này cho chúng ta? hay Vì sao cuộc sống của chúng ta tồi vậy?”

Có nhiều sự thật trong điều này. Các nước mà công nhân và các ngành tham gia vào một chuỗi cung toàn cầu lớn đều biết rằng họ không thể ngừng lại một giờ, một tuần, một tháng cho chiến tranh mà không phá vỡ các ngành và các nền kinh tế khắp thế giới và do đó chịu rủi ro mất chỗ của họ trong chuỗi cung đó trong một thời gian dài, điều có thể là vô cùng tốn kém. Với một đất nước không có tài nguyên thiên nhiên, là phần của một chuỗi cung toàn cầu cũng giống như khoan đúng mạch dầu – thứ dầu không bao giờ cạn. Và vì thế, bị loại khỏi một chuỗi cung như vậy bởi vì bạn khởi động một cuộc chiến tranh giống như các giếng dầu của bạn bị cạn hay bị ai đó đổ ximăng vào. Chúng sẽ không hề trở lại sớm.

“Bạn sẽ phải trả giá rất đắt cho điều đó,” Glenn E. Neland, phó chủ tịch mua sắm toàn cầu của Dell, nói, khi tôi hỏi ông điều gì sẽ xảy ra nếu một thành viên chính của chuỗi cung ở châu Á quyết định đánh nhau với hàng xóm của mình và phá vỡ chuỗi cung. “Nó sẽ không chỉ bắt bạn phải quỳ gối [hôm nay] mà bạn sẽ còn phải trả giá rất lâu – bởi vì đúng bạn không còn giữ được chút uy tín nào nếu bạn chứng tỏ bạn sẽ hành động vô trách nhiệm. Và Trung Quốc bây giờ mới chỉ bắt đầu để phát triển một mức độ uy tín trong cộng đồng kinh doanh mà nó tạo ra một môi trường kinh doanh trong đó bạn có thể phát đạt – với luật lệ minh bạch và nhất quán.” Neland nói rằng các nhà cung cấp thường hỏi ông có lo về vấn đề Trung Quốc và Đài Loan không, vấn đề đe dọa nảy ra chiến tranh ở nhiều thời điểm trong nửa thế kỉ qua, nhưng câu trả lời chuẩn của ông là, ông không thể tưởng tượng họ “làm bất cứ gì hơn là diễu võ dương oai với nhau.” Neland nói ông có thể nói trong các cuộc trò chuyện và giao thiệp với các công ti và chính quyền trong chuỗi cung của Dell, đặc biệt là Trung Quốc, rằng “họ nhận ra cơ hội và thật sự khao khát tham gia vào cùng các thứ mà họ thấy các nước khác ở châu Á làm. Họ biết ở cuối cầu vồng có một món lời kinh tế lớn và họ thật sự muốn cái đó. Năm nay chúng tôi sẽ tiêu khoảng 35 tỉ đôla để sản xuất các linh kiện, và 30% số đó [là ở] Trung Quốc.”

Nếu bạn theo dõi sự tiến hóa của các chuỗi cung, Neland nói thêm, bạn thấy sự thịnh vượng và ổn định mà chúng thúc đẩy đầu tiên ở Nhật, sau đó ở Hàn Quốc và Đài Loan, còn bây giờ là ở Malaysia, Singapore, Philippines, Thái Lan, và Indonesia. Một khi các nước đã gắn vào các chuỗi cung toàn cầu này, “họ cảm thấy mình là một phần của cái gì đó lớn hơn việc kinh doanh của riêng họ nhiều,” ông nói. Một buổi chiều tại Tokyo, Osamu Watanabe, CEO của Tổ chức Ngoại thương Nhật Bản (JETRO), giải thích cho tôi bằng cách nào các công ti Nhật chuyển rất nhiều công việc kĩ thuật và sản xuất ở mức thấp và trung bình sang Trung Quốc, thực hiện công việc sản xuất cơ bản ở đó, rồi mang trở về Nhật Bản để lắp ráp. Nhật Bản làm việc đó bất chấp di sản cay đắng về ngờ vực giữa hai nước, mà việc Nhật Bản xâm chiếm Trung Quốc trong thế kỉ vừa qua đã làm tăng lên. Về lịch sử, ông lưu ý, một nước Nhật mạnh và một Trung Quốc mạnh đã có một sự tồn tại chung khó nhọc. Song ngày nay đã khác, ít nhất là lúc này. Tại sao không? Tôi hỏi. Lí do khiến bạn có một nước Nhật mạnh và một Trung Quốc mạnh vào cùng một thời điểm, ông nói, “là nhờ vào chuỗi cung.” Đó là [tình huống] cả hai đều thắng.

Rõ ràng, vì Iraq, Syria, Nam Lebanon, Bắc Triều Tiên, Pakistan, Afghanistan, và Iran không là phần của bất cứ chuỗi cung lớn nào, tất cả họ vẫn là các điểm nóng có thể bùng nổ bất kì lúc nào và làm chậm hay đảo ngược sự làm phẳng thế giới. Như câu chuyện về chiếc notebook của tôi chứng thực, sự thử thách quan trọng nhất của Lí thuyết Dell về Ngăn ngừa Xung đột là tình thế giữa Trung Quốc và Đài Loan – vì cả hai đều gắn sâu vào nhiều chuỗi cung quan trọng nhất thế giới về máy tính, điện tử gia dụng, và ngày càng tăng, về phần mềm. Đại đa số các chi tiết máy tính của mọi công ti lớn đều đến từ miền duyên hải Trung Quốc, Đài Loan, và Đông Á. Ngoài ra, riêng Đài Loan hiện nay có hơn 100 tỉ đôla đầu tư ở Trung Hoa đại lục, và các chuyên gia Đài Loan điều hành nhiều công ti sản xuất công nghệ cao của Trung Quốc.

Không ngạc nhiên là Craig Addison, cựu tổng biên tập tạp chí Electronic Business Asia, viết một tiểu luận cho tờ International Herald Tribune (29-9-2000) nhan đề “Một ‘Tấm lá chắn Silic’ bảo vệ Đài Loan khỏi Trung Quốc.” Ông lập luận rằng “Các sản phẩm dựa vào Silic, như máy tính và các hệ thống mạng, tạo nên nền tảng của các nền kinh tế số ở Mĩ, Nhật Bản và các nước phát triển khác. Trong thập kỉ vừa qua, Đài Loan đã trở thành nhà sản xuất phần cứng công nghệ thông tin lớn thứ ba thế giới, sau Mĩ và Nhật. Sự xâm lấn quân sự của Trung Quốc chống Đài Loan có thể cắt một phần lớn cung các sản phẩm này của thế giới… Một diễn tiến như vậy có thể xoá đi hàng ngàn tỉ đôla giá trị thị trường của các công ti công nghệ niêm yết ở Mĩ, Nhật và châu Âu.” Cho dù các nhà lãnh đạo Trung Quốc, như cựu Chủ tịch Giang Trạch Dân, người từng có thời là bộ trưởng bộ điện tử, có bỏ sót việc cả Trung Quốc lẫn Đài Loan đã hội nhập ra sao trong chuỗi cung máy tính thế giới, họ chỉ cần hỏi con mình để được cập nhật. Con trai Giang Trạch Dân, Jiang Mianheng, Addison viết, “là một đối tác trong một dự án sản xuất phiến bán dẫn ở Thượng Hải với Winston Wang thuộc Grace T.H.W. Group của Đài Loan.” Và không chỉ có người Đài Loan. Hàng trăm công ti công nghệ lớn của Mĩ hiện nay có hoạt động R&D ở Trung Quốc; một cuộc chiến tranh phá vỡ chúng không chỉ khiến các công ti chuyển nhà máy của họ đi nơi khác mà còn là một mất mát lớn về đầu tư R&D ở Trung Quốc, mà chính phủ Bắc Kinh đã đặt cược vào để thúc đẩy sự phát triển của nó. Một cuộc chiến tranh như vậy cũng có thể, phụ thuộc vào nó nổ ra thế nào, khiến Mĩ tẩy chay rộng rãi hàng hóa Trung Quốc – nếu Trung Quốc tiêu diệt nền dân chủ Đài Loan – việc này sẽ dẫn đến xáo động kinh tế nghiêm trọng bên trong Trung Quốc.

Lí thuyết Dell trải qua thử thách thực đầu tiên vào tháng Chạp 2004, khi Đài Loan tổ chức bầu cử quốc hội. Đảng Dân chủ Tiến bộ (DPP) ủng hộ độc lập của Tổng thống Trần Thủy Biển được dự kiến chiến thắng cuộc đua lập pháp trước đối thủ chính, Đảng Dân tộc chủ nghĩa, chủ trương quan hệ gần gũi với Bắc Kinh. Trần bố trí cuộc bầu cử như một cuộc trưng cầu dân ý về đề xuất của ông để viết một hiến pháp mới, hiến pháp sẽ chính thức khẳng định độc lập của Đài Loan, chấm dứt hiện trạng cố ý mập mờ. Nếu giả như Trần chiến thắng và đi tới với chương trình nghị sự của mình biến Đài Loan thành tổ quốc của chính nó, trái với duy trì hưu cấu hiện trạng rằng nó là một tỉnh của đại lục, nó đã có thể dẫn đến tấn công quân sự của Trung Quốc vào Đài Loan. Mọi người trong khu vực đều nín thở. Và điều gì đã xảy ra? Bo mạch mẹ [Motherboards] đã chiến thắng đất mẹ [motherland-tổ quốc]. Đa số người Đài Loan đã bỏ phiếu chống lại các ứng cử viên lập pháp thuộc đảng cầm quyền ủng hộ độc lập, để đảm bảo DPP không có được đa số trong nghị viện. Tôi tin thông điệp mà các cử tri Đài Loan muốn gửi không phải là họ không bao giờ muốn Đài Loan độc lập. Mà là họ không muốn phá vỡ nguyên trạng ngay bây giờ, cái đã rất có lợi cho rất nhiều người Đài Loan. Các cử tri dường như hiểu rõ họ đã trở nên gắn bó với đại lục đến thế nào, và họ đã khôn ngoan lựa chọn duy trì sự độc lập de facto [thực tế] của mình, hơn là cố ép sự độc lập de jure [về pháp lí], việc có thể đã kích sự xâm lấn của Trung Quốc và một tương lai hết sức không chắc chắn.

Cảnh báo: Cái tôi đã nói khi tôi đề nghị lí thuyết McDonald’s, tôi có thể nhắc lại thậm chí còn hăm hở hơn với Lí thuyết Dell: Nó không biến các cuộc chiến tranh thành lỗi thời. Và nó không đảm bảo rằng các chính phủ sẽ không tiến hành các cuộc chiến tranh ưa chọn hơn, ngay cả các chính phủ là phần của các chuỗi cung lớn. Gợi ý như vậy là quá ngây thơ. Nó chỉ đảm bảo rằng các chính phủ mà đất nước sa vào các chuỗi cung toàn cầu sẽ phải suy nghĩ ba lần, chứ không phải hai, về việc tham gia vào bất cứ thứ gì trừ một chiến tranh tự vệ. Và nếu họ vẫn chọn đi vào chiến tranh dù sao đi nữa, cái giá họ sẽ phải trả là mười lần cao hơn cái giá của một thập kỉ trước và có lẽ mười lần cao hơn bất cứ gì mà các nhà lãnh đạo của nước đó nghĩ đến. Một chuyện là mất McDonald’s của bạn. Chuyện hoàn toàn khác là tiến hành một cuộc chiến tranh làm bạn mất đi chỗ của mình trong chuỗi cung toàn cầu thế kỉ XXI, vị trí sẽ có thể không trở lại trong một thời dài.

Đây là cái đã xảy ra: Ngày 31 tháng Năm, 2002, người phát ngôn của chính phủ Mĩ Richard Boucher đưa ra lời khuyến cáo: “Chúng tôi khuyên các công dân Mĩ hiện đang ở Ấn Độ rời khỏi đó,” vì triển vọng một cuộc đọ sức bằng vũ khí hạt nhân với Pakistan đã trở nên rất thực tế. Cả hai nước tập trung rất đông quân ở biên giới, các báo cáo tình báo ám chỉ rằng cả hai có thể đánh đòn vũ khí hạt nhân, và CNN chiếu hình ảnh những dòng người chạy khỏi Ấn Độ. Các hãng toàn cầu Mĩ, đã chuyển hoạt động hậu trường và R&D sang Bangalore, căng thẳng cao độ.

“Tôi đang lướt Web thì nhìn thấy lời khuyến cáo về Ấn Độ, vào một buổi chiều thứ Sáu,” Vivek Paul, chủ tịch Wipro, công ti quản lí hoạt động hậu trường của nhiều công ti đa quốc gia Mĩ từ Ấn Độ, nói. “Ngay khi nhìn thấy, tôi nói, ‘Quái thật, mọi khách hàng của chúng ta sẽ có cả triệu câu hỏi đây.’ Đó là ngày thứ Sáu trước một kì nghỉ cuối tuần dài, cho nên suốt cuối tuần chúng tôi ở Wipro đã phát triển một kế hoạch kinh doanh liên tục dự phòng cho tất cả các khách hàng của chúng tôi.” Trong khi các khách hàng của Wipro thích thú nhìn công ti xoay xở ra sao trong tình hình nước sôi lửa bỏng, nhiều trong số họ tuy nhiên thấy sợ. Điều này không có trong kế hoạch khi họ quyết định để outsource nghiên cứu và hoạt động quyết định đến sứ mạng sang Ấn Độ. Paul nói, “một CIO của một trong các khách hàng lớn ở Mĩ gửi e-mail cho tôi nói, ‘bây giờ tôi mất rất nhiều thời gian để tìm các nguồn thay thế cho Ấn Độ. Tôi không nghĩ ông muốn tôi làm điều đó, và tôi cũng không muốn làm vậy.’ Tôi chuyển ngay thư đó cho đại sứ Ấn Độ ở Washington và bảo ông chuyển cho người có trách nhiệm.” Paul không muốn nói với tôi đó là công ti nào, song tôi đã xác nhận qua các nguồn tin ngoại giao rằng đó là United Technologies. Và rất nhiều công ti khác, như American Express và General Electric, với hoạt động hậu trường ở Bangalore, đã phải lo lắng ngang thế.

Với nhiều công ti toàn cầu, “phần chủ yếu của công việc kinh doanh của họ bây giờ được hỗi trợ từ đây,” N. Krishnakumar, chủ tịch MindTree, một hãng outsourcing tri thức hàng đầu Ấn Độ khác ở Bangalore, nói. “Nó có thể gây hỗn loạn nếu có rối loạn.” Tuy không muốn can thiệp vào hoạt động ngoại giao, ông nói thêm, “Cái chúng tôi giải thích với chính phủ, qua Hiệp hội Công nghiệp Ấn Độ, là tạo một môi trường hoạt động ổn định, có thể tiên liệu được giờ đây là chìa khóa cho sự phát triển của Ấn Độ.” Đấy quả là một sự giáo dục thật sự cho các nhà lãnh đạo cao tuổi của Ấn Độ ở New Delhi, những người vẫn chưa ý thức được đầy đủ việc Ấn Độ đã trở nên quyết định ra sao đối với chuỗi cung tri thức toàn cầu. Khi bạn quản lí các hoạt động hậu trường cốt tử cho American Express hoặc General Electric hoặc Avis, hoặc có trách nhiệm tìm tất cả hành lí thất lạc của British Airways hay Delta, bạn không thể nghỉ làm một tháng, một tuần, thậm chí một ngày cho chiến tranh mà không gây ra những đổ vỡ ghê gớm cho các công ti đó. Một khi các công ti đó đã cam kết outsource các hoạt động kinh doanh hay nghiên cứu sang Ấn Độ, họ kì vọng sẽ ở lại đó. Đó là một cam kết quan trọng. Và nếu địa chính trị gây ra một đứt gãy nghiêm trọng, họ sẽ bỏ đi, và họ sẽ không dễ dàng quay lại. Khi bạn đánh mất loại thương mại dịch vụ này, bạn có thể mất nó vĩnh viễn.

“Cái kết thúc biến cố trong thế giới phẳng mà ông miêu tả,” Paul giải thích, “là bạn chỉ có một cơ hội để làm đúng nếu có cái gì đó sai. Vì sự bất lợi khi sống trong một thế giới phẳng là bất chấp tất cả các cam kết và thứ đẹp đẽ và lối ra khỏi các rào cản mà bạn có, mọi khách hàng đều có nhiều lựa chọn, và vì thế ý thức trách nhiệm mà bạn có không phải chỉ xuất phát từ mong muốn làm điều tốt cho khách hàng của bạn, mà còn là một mong muốn tự bảo toàn.”

Chính phủ Ấn Độ hiểu được thông điệp. Có phải vị trí trung tâm của Ấn Độ trong chuỗi cung dịch vụ của thế giới là nhân tố duy nhất khiến thủ tướng Vajpayee phải hạ giọng và lùi khỏi bờ vực? Dĩ nhiên không. Chắc chắn còn có các nhân tố khác nữa – đáng kể nhất là tác động ngăn chặn của kho vũ khí hạt nhân riêng của Pakistan. Song rõ ràng là vai trò của Ấn Độ trong các dịch vụ toàn cầu là một nguồn thêm quan trọng cho sự kiềm chế hành vi của nó, và nó được New Delhi tính đến. “Tôi nghĩ nó thức tỉnh rất nhiều người,” Jerry Rao, như đã nói ở trên ông đứng đầu hiệp hội thương mại công nghệ cao Ấn Độ, nói. “Chúng tôi tiến hành hết sức nghiêm túc, và chúng tôi cố gắng chỉ ra là điều này rất tai hại cho việc kinh doanh của Ấn Độ. Nó rất tai hại cho nền kinh tế Ấn Độ… [Nhiều người] đến khi đó vẫn chưa nhận ra chúng tôi đã hội nhập đột ngột thế nào vào phần còn lại của thế giới. Bây giờ chúng tôi là các đối tác trong một chuỗi cung hoạt động hai mươi tư giờ một ngày, bảy ngày một tuần, ba trăm sáu mươi lăm ngày một năm.”

Vivek Kulkarni, lúc đó phụ trách công nghệ thông tin của chính phủ địa phương Bangalore, bảo tôi năm 2002, “Chúng tôi không dính đến chính trị, song chúng tôi làm cho chính phủ chú ý đến các vấn đề mà ngành IT Ấn Độ có thể phải đối mặt nếu có chiến tranh.” Và đấy là một nhân tố hoàn toàn mới cho New Delhi để cân nhắc. “Mười năm trước, [vận động hành lang của các bộ trưởng IT từ các bang khác nhau] chưa hề tồn tại,” Kulkarni nói. Bây giờ đó là một trong các công việc vận động hành lang quan trọng nhất ở Ấn Độ và là một liên minh mà không chính phủ Ấn Độ nào có thể bỏ qua.

“Với tất cả lòng kính trọng cần có, việc [đóng cửa] các cửa hàng McDonald’s sẽ không làm hại bất cứ gì,” Vivek Paul nói, “nhưng nếu Wipro phải đóng cửa, chúng tôi sẽ làm ảnh hưởng đến hoạt động hàng ngày của nhiều, rất nhiều công ti.” Không có ai trả lời điện thoại ở các call center. Nhiều trang thương mại điện tử được hỗ trợ từ Bangalore sẽ tắt ngấm. Nhiều công ti lớn dựa vào Ấn Độ để bảo trì các ứng dụng máy tính then chốt hay quản lí các phòng nhân lực hay hóa đơn của họ sẽ bị kẹt. Và các công ti này không muốn tìm người thay thế, Paul nói. Thay đột ngột là rất khó khăn, vì tiếp quản các hoạt động hậu trường hàng ngày quyết định đến sứ mạng của một công ti toàn cầu đòi hỏi rất nhiều đào tạo và kinh nghiệm. Nó không giống với việc mở một quán ăn nhanh. Chính vì thế, Paul nói, khách hàng của Wipro bảo ông, “‘Tôi đã đầu tư vào ông. Tôi cần ông thật trách nhiệm với lòng tin mà tôi đặt vào ông.’ Và tôi nghĩ điều đó tạo ra một áp lực khổng lồ lên chúng tôi, nên chúng tôi phải hoạt động theo cách đầy trách nhiệm… Bất thình lình trở nên còn rõ hơn là, có nhiều lợi bằng lợi ích kinh tế hơn là bằng lợi ích địa chính trị. [Chúng tôi có nhiều hơn để được từ xây dựng] một tầng lớp trung lưu sống động, giàu có hơn có khả năng tạo ra một ngành xuất khẩu, hơn là có thể có được bằng một cuộc chiến tranh tự-thỏa-mãn-cái-tôi với Pakistan.” Chính phủ Ấn Độ cũng nhìn quanh và nhận ra rằng tuyệt đại đa số một tỉ người Ấn Độ đang nói, “Tôi muốn một tương lai tốt hơn, chứ không phải nhiều lãnh thổ hơn.” Khi tôi hỏi đi hỏi lại giới trẻ Ấn Độ làm việc tại các call center xem họ nghĩ gì về Kashmir hay một cuộc chiến tranh với Pakistan, họ phẩy tay với cùng câu trả lời: “Chúng tôi có việc tốt hơn để làm.” Và họ có thật. Mĩ cần phải ghi nhớ điều này khi cân nhắc cách tiếp cận chung của nó đối với outsourcing. Tôi sẽ không bao giờ chủ trương chuyển việc làm của một số người Mĩ ra nước ngoài chỉ để nó sẽ giữ cho Ấn Độ và Pakistan hòa hảo với nhau. Nhưng tôi sẽ nói rằng trong chừng mực quá trình này diễn ra, được dẫn dắt bởi logic kinh tế nội tại của nó, nó sẽ có một ảnh hưởng địa chính trị tích cực. Chắc chắn nó sẽ khiến thế giới trở nên an toàn hơn cho trẻ con Mĩ.

Tất cả các nhà lãnh đạo kinh doanh Ấn Độ mà tôi đã phỏng vấn đều lưu ý rằng trong trường hợp có hành động khủng bố hoặc xâm lược của Pakistan, Ấn Độ sẽ làm tất cả để tự vệ, và họ sẽ là những người đầu tiên ủng hộ điều đó – Lí thuyết Dell thế là tan tành. Đôi khi chiến tranh là không thể tránh khỏi. Nó bị ứng xử liều lĩnh của người khác áp đặt lên bạn, và bạn đơn thuần phải trả giá. Nhưng Ấn Độ, và hi vọng cả Pakistan, càng dính sâu vào các chuỗi cung dịch vụ toàn cầu, họ sẽ càng có ít khuyến khích để chiến đấu bất cứ gì ngoài đụng độ biên giới nhỏ hoặc một cuộc khẩu chiến.

Ví dụ về khủng hoảng hạt nhân Ấn Độ - Pakistan năm 2002 chí ít cũng cho chúng ta một chút hi vọng. Không phải General [tướng] Powell mà là General Electrics mang lại sự ngừng bắn.

Chúng ta mang những điều tốt đẹp cho cuộc sống.