Hai mươi triệu khách hàng mới là giấc mơ đáng để ta chấp nhận mạo hiểm

19

Hai mươi triệu khách hàng mới là giấc mơ đáng để ta chấp nhận mạo hiểm

Trong vài tuần kế tiếp, chúng tôi nhận được hàng trăm cuộc điện thoại gọi đến từ khắp nơi trên cả nước. “Ngài phải dẹp ngay chuyện này,” mọi người phàn nàn. “Cà phê trên những chuyến bay trên những chuyến bay của United quá nhạt và nguội.” “Không ai tin nổi đó là cà phê Starbucks.” “Các ngài phải làm gì đó chứ.”

Điều tôi cứ tưởng sẽ trở thành vinh quang lại hóa ra thảm họa. Chúng tôi đã đặt cược vào một canh bạc lớn, và những kết quả ban đầu không được khả quan.

Bất cứ ai thường đi máy bay cũng biết rằng các hãng hàng không khó lòng phục vụ một tách cà phê cho ra hồn. Nhưng sự tồn tại của Starbucks lại phụ thuộc vào danh tiếng cà phê. Vậy thì tại sao chúng tôi lại chấp nhận mạo hiểm đến thế? Bởi vì chúng tôi có cơ hội làm được một điều chưa ai làm: thay đổi hình ảnh của cà phê hàng không.

Canh bạc này là dịp để chúng tôi kiểm nghiệm một trong những nền tảng cơ bản của mình: lòng tin. Nếu mọi người không tin rằng cái tên Starbucks đồng nghĩa với cà phê chất lượng hảo hạng, thương hiệu mà chúng tôi dày công xây dựng sẽ chỉ là vô nghĩa.

Quan hệ hợp tác với United Airlines bắt đầu vào tháng Sáu 1995 sau một cuộc gọi của Vincent Eades, người đến với Starbucks chỉ mới ba tháng trước đó để đảm nhiệm chức vụ phó tổng giám đốc cấp cao phụ trách bán hàng và tiếp thị đặc biệt. Đây là phòng phụ trách hoạt động kinh doanh đại lý và nhà hàng. Vincent tìm thấy một nghiên cứu vừa hoàn thành gần đây về United Airlines, theo đó các khách hàng liên tục phàn nàn về chất lượng cà phê trong các chuyến bay. Anh đề xuất rằng Starbucks có thể là câu trả lời cho vấn đề này.

Vì United đặt tại Chicago, hầu hết nhân viên lẫn các chủ sở hữu đều biết tiếng Starbucks và rất thích ý tưởng này, mặc dù cà phê của chúng tôi trung bình đắt gấp hai lần các đối thủ cạnh tranh khác. Phi công và tiếp viên United là những người phải chịu đựng hàng ngày vấn đề mà chúng ta thi thoảng mới phải chịu: chất lượng cà phê tệ hại của hàng không.

Nhưng trong nội bộ Starbucks, đề xuất này gây nên rất nhiều tranh cãi. Nước cờ này có hợp lý hay không? Hậu quả sẽ là gì nếu không thành công? Chúng tôi có thể đạt thêm bao nhiêu khách hàng nhờ nó. Tựu trung, tất cả gói gọn trong hai câu hỏi chính: Liệu nó có làm xói mòn sự trọn vẹn của thương hiệu hay không? Và, liệu chúng tôi có thể mang lại chất lượng cà phê mà khách hàng mong muốn trên hơn 500 chiếc máy bay tỏa khắp thế giới hay không?

Đây là một cơ hội rất lớn: Gần 80 triệu người chọn United mỗi năm, và khoảng từ 25 đến 40 phần trăm hành khách yêu cầu cà phê. Đó là một thị trường tiềm năng với ít nhất 20 triệu người mỗi năm, rất nhiều người trong số họ sẽ lần đầu tiên thưởng thức Starbucks.

Vincent lên kế hoạch cùng Ted Garcia, người phụ trách chuỗi cung ứng, tìm hiểu xem phải tiến hành các bước nào để có thể cung cấp cà phê cho United. Ted khám phá ra rằng chúng tôi sẽ phải phục vụ cà phê nghiền trong túi lọc ½-ounce, nhưng vẫn đảm bảo được chất lượng tốt nhất có thể. Điều này đồng nghĩa với việc phải trao đổi với nhà cung cấp để tạo ra một loại máy đóng gói chuyên biệt phục vụ nhu cầu của chúng tôi. Vì nhà sản xuất cần chuẩn bị trước sáu tháng, Ted quyết định đặt làm thiết bị này, dù chưa chắc vụ thỏa thuận đã được thông qua.

Trên thực tế lúc đó chúng tôi vẫn đang cung cấp cà phê cho Horizon Airlines, một hãng hàng không khu vực chất lượng cao đặt tại Seattle. Horizon là hãng hàng không đầu tiên nhận ra giá trị gia tăng mà cà phê ngon mang lại cho các khách hàng của mình. Nhưng Horizon pha cà phê của chúng tôi dưới mặt đất, theo các tiêu chuẩn được giám sát chặt chẽ, chứ không phải trên không, rồi phục vụ nhanh chóng trên các chuyến bay ngắn.

United thì mạo hiểm hơn nhiều. Với các chuyến bay dài, họ không còn lựa chọn nào khác là phải pha chế cà phê trên máy bay. Quy trình này khó khăn hơn rất nhiều so với việc pha chế cà phê trong một nhà hàng. Các hãng hàng không lấy nước từ nhiều thanh phố khác nhau ở khắp mọi nơi, và chất lượng lẫn vị nước đều có sự khác biệt rất lớn. Trên các chuyến bay dài vượt châu lục và đại dương, tiếp viên hàng không thường để cà phê trong ấm đun lâu hơn rất nhiều so với khoảng thời gian tối đa hai mươi phút mà chúng tôi khuyến cáo. Chất lượng thiết bị pha chế cũng khác nhau, và các hãng hàng không luôn tìm mọi cách giảm thiểu trọng lượng của gần như mọi thứ. United có hơn 22.000 tiếp viên hàng không trên khắp thế giới, và việc đào tạo từng người một pha chế cốc cà phê Starbucks hoàn hảo có vẻ gần như không tưởng. Rủi ro có thể xảy ra rất khủng khiếp: Ấn tượng đầu tiên của hai mươi triệu khách hàng tiềm năng về cà phê Starbucks có thể sẽ vô cùng tệ hại.

Tháng Chín, chúng tôi từ chối United. Vincent choáng váng. Ted Garcia cũng vậy. Nhưng những người ở đội marketing của chúng tôi, cũng như một số thành viên hội đồng quản trị, sợ rằng thương hiệu có thể bị hủy hoại vĩnh viễn nếu nó bị gắn với một ngành kinh doanh vốn luôn bị coi là quá khổ, truyền thống, và quá bình thường. Họ lo ngại United sẽ chỉ coi chúng tôi như bất cứ một buôn nào khác. Họ không tin United sẽ cam kết phục vụ cà phê theo đúng cách chúng tôi muốn. Và cuối cùng, họ không tin United sẽ quảng bá được cho Starbucks như kỳ vọng của chúng tôi.

Nhưng United không chấp nhận coi lời từ chối là câu trả lời. Các cuộc đàm phán được nối lại cho tới khi cuối cùng chúng tôi cũng đưa ra được một thoả thuận phù hợp với cả hai công ty.

Chúng tôi yêu cầu United chấp thuận một chương trình toàn diện hơn bất cứ chương trình nào họ lẫn chúng tôi từng ký. Chúng tôi yêu cầu họ cam kết chắc chắn sẽ pha chế chất lượng cà phê tốt nhất. Chúng tôi muốn đào tạo tất cả các tiếp viên hàng không của họ, không chỉ về quy trình pha chế cà phê và những thủ thuật bảo quản cà phê cơ bản mà cả lịch sử và các giá trị của Starbucks để họ có thể trả lời các câu hỏi khách hàng đặt ra.

Chúng tôi khăng khăng đòi phải có một chương trình đảm bảo chất lượng toàn diện và nghiêm ngặt. Chúng tôi kiểm tra tất cả từ liều lượng và khâu phiền cà phê đến hệ thống lọc nước. Thíêt bị pha chế của United là một trong số những thiết bị tốt nhất của ngành hàng không nhưng phòng nghiên cứu và phát triển của chúng tôi phát hiện họ đang lên kế hoạch thay thế một bộ phận thép không rỉ bằng nhựa cứng để giảm chi phí. Chúng tôi kiểm định cà phê pha theo cả hai cách, đo các chất rắn hoà tan và đề nghị họ không tiến hành kế hoạch đó, họ đồng ý.

Để đảm bảo lợi ích ngay lập tức cho chúng tôi, United hứa sẽ quảng bá cho việc họ bắt đầu phục vụ cà phê Starbucks. Tháng giêng 1996, họ đăng quảng cáo trên bìa 4 các tạp chí lớn như US News & World Report, Time và Bussiness Week. Đây không chỉ là hoạt động quảng cáo quốc gia đầu tiên của chúng tôi mà còn là lời chứng thực của hãng hàng không lớn nhất nước- có tiền chúng tôi cũng chẳng mua được. Họ đăng một dòng mà tôi đặc biệt thích: “Rốt cuộc thì, đâu phải chúng tôi chỉ làm việc không thôi. Chúng tôi cũng phải uống cà phê chứ.”

United thậm chí còn thiết kế một quảng cáo truyền hình vui nhộn và sáng tạo nêu bật lên ý nghĩa của Starbucks đối với họ. Trong đoạn quảng cáo, một thanh niên giao hàng mang trên vai một túi cà phê Starbucks, từ lỗ thủng trên túi các hạt cà phê đậm đà của Starbucks rơi ra, trải dọc con đường từ sân bay đến của máy bay, trong tiếng trầm trồ của các hành khách xung quanh.

Sau khi đã chuẩn bị mọi thứ ổn thoả đến thế, lẽ ra cà phê phải đạt đến chất lượng tuyệt vời ngay từ ngày đầu tiên. Nhưng chúng tôi không tính trước được một vấn đề rất lớn. Chúng tôi đã chọn tháng hai năm 1996 là thời điểm bắt đầu phục vụ Starbucks trên các chuyên bay của United. Đến lúc đó thì United sẽ dừng hết nguồn cà phê của các nhà cung cấp khác. Nhưng khi chương trình Starbucks bắt đầu, chỉ 30 hoặc 40 phần trăm trong số hơn 500 máy bay của hãng có đúng loại thiết bị pha cà phê. Chúng tôi khám phá ra rằng ở những chiếc máy cũ, nước nóng trôi qua cà phê quá nhanh. Để khắc phục, United đặt một loạt phim có thêm một phiến kim loại vào phía dưới, nhưng nhà cung cấp không thể hoàn tất mọi thứ vào tháng Hai được. Trên một số chuyến bay, United phải dùng các máy pha cà phê cũ trong khoảng một tháng đầu.

Dĩ nhiên United cũng phải chịu rất nhiều lời phàn nàn. Nhưng bằng ý chí và cả quyết tâm, cả hai công ty quyết định kiên trì. Ngay lập tức chúng tôi cử rất nhiều người đến giải quyết vấn đề. Trong vòng bốn tháng, thiết bị pha chế mới đã có mặt trên tất cả máy bay của United, và cà phê bắt đầu mang hương vị đậm đà mạnh mẽ.

United đánh giá quyết định phục vụ cà phê Starbucks là một trong những nước cờ tuyệt vời nhất của mình – bên cạnh ý tưởng phục vụ các Bữa Ăn Hạnh Phúc cho trẻ em. Một cuộc khảo sát mà chúng tôi tiến hành vào tháng Tư 1996 cho thấy 71% những người uống cà phê trên các chuyến bay của United nói rằng cà phê có chất lượng gần như hoàn hảo. Khoảng 4 phần trăm hành khách lần đầu tiên nếm thử cà phê Starbucks. Tuy một số khách hàng nói rằng cà phê trên máy bay không được ngon như cà phê mua ở các cửa hàng Starbucks, đại đa số đều khẳng định rằng cà phê của United vượt trội các hãng hàng không khác.

Có một phép ẩn dụ mà Vincent Eades rất hay dùng “Nếu bạn nghiên cứu một con bướm theo các quy luật của khí động học, bạn sẽ thấy lẽ ra nó không thể bay được. Nhưng con bướm không biết điều đó, thế nên nó vẫn bay.” Ở Starbucks, chúng tôi cũng làm điều mà chúng tôi không biết lẽ ra mình không thể làm được.

Ở cả United và Starbucks, chúng tôi cho rằng sự mạo hiểm này đã được đền đáp. Và 20 triệu người, trên 2200 chuyến bay mỗi ngày đến những châu lục khác nhau trên toàn cầu, đang thưởng thức cà phê Starbucks, ở độ cao 35000 bộ.

CHỌN BẠN MÀ CHƠI

Nhiều người ngạc nhiên trước số lượng các phi vụ hợp tác mà chúng tôi từ chối - vượt xa số lượng các quan hệ đối tác mà chúng tôi ký kết. Chẳng hạn như, vào thời điểm đang bàn bạc về vụ United, chúng tôi suýt chút nữa đã triển khai một vụ làm ăn nhiều- triệu-đô khác với một dây chuyền các cửa hiệu có thể giúp mang cà phê của chúng tôi đến với các thành phố trên khắp nước Mỹ. Nhưng chúng tôi quyết định dừng lại vì nhận thấy hình ảnh triết lý kinh doanh của họ không nhất quán với chúng tôi.

Trong khi 87 phần trăm doanh thu Starbucks đến từ cửa hàng bán lẻ của chính chúng tôi, có vô số lời đề nghị mở rộng phân phối cà phê ra các địa điểm khác. Khi đánh giá các khả năng liên doanh này, đội ngũ Vincent không tim kiếm các nhà buôn đạt chuẩn mà là các đối tác chiến lược.

Chúng tôi có một quy trình chọn lọc khá khắt khe. Các công ty mà chúng tôi từ chối là những công ty cạnh tranh quá trực tiếp với các cửa hàng của chúng tôi, những công ty mà ban lãnh đạo không có cùng định hướng chất lượng như chúng tôi. Cũng có đôi khi chúng tôi chưa chuẩn bị đầy đủ về mặt hậu cần để tiến hành một thoả thuận kinh doanh, thường là do vị trí địa lý. Chúng tôi cũng đảm bảo rằng mình có thể xây dựng được một mối quan hệ dài hạn đôi bên cùng có lợi về cả lợi nhuận lẫn phát triển thương hiệu.

Ban chuyên trách nhà hàng của Starbucks, phụ trách hoạt động cung cấp cà phê cho các khách sạn lớn trong khu vực Seattle, giờ đây đã hình thành liên mình với một nhóm các tổ chức hàng đầu. Thay vì đơn thuần đánh giá các đề xuất qua màng lọc, Vincent biến đội ngũ kinh doanh của mình thành một binh đoàn kinh doanh chuyên nghiệp, tiếp cận có chiến lược một số hoạt động kinh doanh cụ thể nào đó gắn với mục tiêu của chúng tôi.

Cái đích chúng tôi nhắm tới là mang cà phê của mình đến với bất cứ nơi đâu mọi người mua sắm, du lịch, vui chơi, lao động. Các mối quan hệ đối tác chiến lược đã khiến những tách cà phê Starbucks hiện hữu ở các cửa hàng Nordstrom, trên các du thuyền của hãng Holland America, tại các khách sạn thuộc hệ thống Sheraton và Westin, các hiệu sách Barnes & Noble và Chapters, cũng như tại các văn phòng mà Công ty văn phòng phẩm Hoa Kỳ là đối tác cung cấp.

Nhưng khi cà phê của chúng tôi có mắt rộng rãi hơn các mẫu thuẫn cố hữu giữa tăng doanh thu và bảo toàn sự toàn vẹn thương hiệu cũng ngày càng gay gắt. Chúng tôi muốn tất cả mọi người đều có thể đến với Starbucks. Nhưng mỗi khi bắt tay với một đối tượng lớn nào đó, chúng tôi lại phải đối mặt với chính mối lo ngại mà chúng tôi đã từng đối mặt trong hợp tác với United: Liệu chúng tôi có đánh mất khả năng kiểm soát chất lượng hay không? Và liệu sự lộ diện ngày càng rộng rãi như thế sẽ giúp ích hay gây nguy hại đến các cửa hàng bán lẻ của chúng tôi?

Chúng tôi đã nhận thấy rằng câu trả lời nằm ở chỗ phải chọn đúng đối tác, đào tạo toàn diện người của họ, và giám sát chặt chẽ và đều đặt hết mức có thể sự giúp đỡ cả họ với các tiêu chuẩn của chúng tôi.

Khi bước vào một quan hệ đối tác, trước hết chúng tôi đánh giá chất lượng của đối phương. Chúng tôi tìm kiếm những công ty có thương hiệu và danh tiếng trong lĩnh vực của họ, dù đó là khách sạn, hãng hàng không hay du thuyền. Họ phải cam két về chất lượng và dịch vụ khách hàng. Chúng tôi tìm kiếm những người hiểu được giá trị của Starbucks và hứa bảo vệ thương hiệu của chúng tôi và chất lượng cà phê của chúng tôi. Tất cả các yếu tố này được cân nhắc kỹ lưỡng trước mọi suy xét về tài chính.

Vincent Eades, người đến với chúng tôi từ công ty Thiệp Hallmarks, có một cách “nhổ cỏ” các đối tác không phù hợp rất nhanh. Anh chỉ cần hỏi họ: “ Nếu một ấm cà phê bị đặt trên lò lâu quá một giờ và khách hàng đến, liệu cậu có phục vụ luôn cho họ một tách hay không?” Nếu câu trả lời là có, chúng tôi tiễn họ ra khỏi cửa. Nếu họ không sẵn lòng bở nửa ấm cà phê và pha một ấm mới, nghĩa là họ không hiểu được cam kết chất lượng của Starbucks.

Một yếu tố quýêt định khác là việc đối tác của chúng tôi có sẵn lòng đào tạo nhân viên họ hay không. Thông thường, chủ quán hoặc quản lý không phải là người phục vụ cà phê. Có thể tại bàn đàm phán, anh ta tuyên bố mình đánh giá rất cao chất lượng cà phê, nhưng liệu công ty của anh có sẵn lòng bỏ ra các khoản đầu tư thời gian và tiền bạc để đào tạo nhân viên hay không?

Chúng tôi bắt đầu bằng các thoả thuận một năm rồi gia hạn lên nhiều năm nếu thấy hợp tác thành công. Điều này cho chúng tôi thời gian đánh giá xem các đối tác chiến lược của mình thực hiện những lời họ hứa ra sao, và nó cũng cho họ thời gian đánh giá xem việc liên kết với Starbucks có giúp phát triển doanh nghiệp của họ hay không. Đến giờ, tất cả các mối quan hệ hợp tác kinh doanh của chúng tôi đề vô cùng trôi chảy.

Những thời điểm đắn đó trong vụ United cho tôi thấy rõ giá trị của các quyết định mạo hiểm. Ta không thể đạt được những điều thực sự vĩ đại nếu không chấp nhận rùi ro. Đối với một công ty phụ thuộc vào thương hiệu, điều quan trọng nhất là phải thăng hoa thương hiệu của mình và biến nó thành một nhà vô địch, nhưng ta cũng không thể để mục tiêu đó ngăn mình khám phá các vùng đất mới. Khi các vấn đề kéo đến, khi những khó khăn khủng khiếp tới mức đe doạ hình ảnh mà bạn hết lòng gây dựng, bạn không thể vội vàng đưa ra kết luận nếu chưa dốc toàn lực giải quyết chúng.

Dù bạn có làm gì đi nữa, đừng chỉ biết hai chữ an toàn. Đừng làm mọi thứ theo cái cách mọi người vẫn làm. Đừng cố ép bản thân cho phù hợp với hệ thống. Nếu bạn chỉ làm những điều người ta mong đợi ở bạn, kỳ tích sẽ chẳng bao giờ xảy ra.