“Khách hàng là chủ” - P&G áp dụng chiến lược đa nội địa

“Khách hàng là chủ” - P&G áp dụng chiến lược đa nội địa

• 
  Định hướng của công ty con: sẽ do chính chi nhánh đó quyết định, miễn sao định hướng này đáp ứng tối đa những nhu cầu đặc thù của địa phương và phù hợp với định hướng chung của P&G.
  
• 
  Hình ảnh của công ty con: Các chi nhánh khác nhau xây dựng hình ảnh có thể khác nhau nhưng vẫn phải đảm bảo được thương hiệu của P&G, tất cả vì sự phát triển chung của công ty. Cũng trong giai đoạn này, khái niệm “một P&G vì lợi ích của người tiêu dùng” dần hình thành. Nếu trước đây mỗi cá nhân trong P&G không định hình được hình ảnh của công ty thì nay họ đã tự hào hơn về một P&G đang hằng ngày hoạt động vì những lợi ích nhiều khi rất giản đơn, dù đó chỉ là giặt quần áo sạch hơn 5 phút hay tháo tã cho em bé nhanh hơn 10 giây.
  

• 
  Cơ cấu tổ chức của công ty con: Bám sát vào đặc thù của sản phẩm và địa phương mà linh hoạt thay đổi sao cho cơ cấu không phải “cái áo” bó buộc các chi nhánh mà trở thành công cụ đắc lực hỗ trợ cho sự phát triển của các công ty con.
  

Ramley, giám đốc điều hành P&G, luôn lắng ý kiến cũng như yêu cầu của các giám đốc của từng khu vực, những người luôn hiểu rõ nhu cầu địa phương hơn ông cũng như là việc nắm rõ các họat động kinh doanh. Đó là lý do mà chiến lược marketing ở mỗi khu vực được P&G thực hiện rất tốt ở mỗi khu vực. Chẳng hạn, đầu năm 1990, P&G đã mua lại Max Factor, mỹ phẩm Alen Betrix và dây chuyền sản xuất dầu thơm từ Revlon. Nhưng kết quả mà họ đạt được là mức tăng trưởng thấp 2 đến 3%/ năm, lúc đó, dầu thơm đã trở thành 1 họat động kinh doanh không hấp dẫn như P&G đã mong muốn. Tuy nhiên, họ đã thấy được cơ hội để thay đổi, họ bắt đầu định nghĩa khách hành ở mội khu vực một cách rõ rang và cẩn thận hơn. Họ dùng hình ảnh những nhân vật nổi tiến ở các khu vực để quảng bá hình ảnh sản phẩm của họ ở khu vực đó, và đến năm 2007, P&G đã trở thành công ty dầu thơm lớn nhất thế giới với doanh thu hơn 2,5 tỉ , tăng 25 lần trong 15 năm nhờ một chiến lược đa địai phương thích hợp. Và quan trọng hơn, sau khi đạt được thành tựu đó, với sản phẩm dầu thơm, họ đã thiết kế trang web riêng cho mỗi khu vực để tạo dựng mối quan hệ khách hàng than thiết, cũng như là nắm rõ nhu cầu của khách hàng luôn thay đổi ở mỗi khu vực, nhờ đó, họ có thể cải tiến sản phẩm nhanh chóng và luôn giử được vị thế dẫn đầu về sản phẩm dầu thơm này.

• 
  Kế hoạch sản xuất: Chủ yếu sẽ do chính nhà máy của P&G tại địa phương đó trực tiếp sản xuất hay đặt hàng một nhà máy khác cũng của P&G nhưng ở một quốc gia khác. Dù ở hình thức nào thì thành phẩm phải đảm bảo phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng tại thị trường đó.
  

Một trong những ví dụ thú vị của P&G liên quan đến Febreze, một sản phẩm khử mùi rất thành công. Một trong những thành phần tích cực của Febreze có tác dụng  bao quanh và khử mùi, trái với việc chỉ phủ lên và dấu mùi đi. Vì thế, Febreze ban đầu chỉ là nước xả vải. Nhưng giờ đây, nó đã trở thành chất làm thơm mát không khí ở Mỹ và các nước khác. Cách đây không lâu, P&G đã đóng gói Febreze, đưa sản phẩm và nhãn hiệu này sang Nhật Bản. P&G đã thử nghiệm sản phẩm trên quy mô nhỏ với người tiêu dùng Nhật Bản và đã bị từ chối sử dụng. Và theo giải thích của đội phiên dịch P&G (nhóm có trình độ sơ cấp khá) thì phản ứng chính của người Nhật là :”Đây là sản phẩm Tây phương mà sẽ không được dùng trong đất nước chúng tôi.”Nhưng các nhà lãnh đạo của P&G vẫn kiên trì hỏi: “Có hộ gia đình hay người tiêu dùng nào thật sự thích sản phẩm không?”. Cả đội đều đã không biết, tuy nhiên, khi trở về và xem bản nghiên cứu thì điều lạ lùng là 20% thuộc nhóm khảo sát đầu tiên tuyệt đối yêu thích sản phẩm. Còn trên phương diện cá nhân, chẳng có gì đáng ngạc nhiên đối với Lafley bởi ông đã từng sống và làm việc tám năm ở Nhật Bản nên đủ hiểu người Nhật có thể quá nhạy cảm với mùi hôi. Một người đàn ông có thể hút thuốc lá ở bên ngoài hoặc trong ga xe điện ngầm, nhưng nhiều phụ nữ Nhật sẽ không cho phép chồng mình hút thuốc trong nhà. Khi về nhà, người chồng có thể phải cởi bỏ và giặt ngay quần áo ám mùi của mình trước khi có thể ngồi xuống. Vì vậy, công ty nhất quyết thử lại. Đội làm việc P&G đã thay đổi chất nhầy của sản phẩm. Họ  đổi  từ hương thơm gắt sang dịu hơn, thay đổi chai với thiết kế tinh tế hơn mà người Nhật cảm thấy thoải mái hơn khi để nó trong nhà. Họ cũng thay đổi dạng tia thành sương mù. Họ thay đổi mọi thứ nhưng cái chính vẫn là công nghệ của sản phẩm và sự thành công của nó đã trở thành hiện tượng ở Nhật Bản. Đây là câu chuyện mà mọi người ở P&G thường nói với nhau để nhắc nhở rằng tư duy thống nhất là điều cần thiết. Dự án bắt đầu với khái niệm lấy người tiêu dùng làm trọng tâm và vẫn đang hằng ngày phát triển với tiêu chí đó.