Bảng 8.1. Cách thức phối hợp giữa chiến lược, cơ cấu tổ chức và chính sách nhân sự
quốc tế
Các nội dung
chính sách
nhân sự
Khuynh hướng phối hợp
Vị chủng
Đa chủng
Khu vực hóa
Toàn cầu hóa
Chiến lược/
giai đoạn
Quốc tế/sao chép
từ chính quốc
Đa quốc gia
Khu vực
Xuyên quốc gia/
Toàn cầu
Cơ cấu tổ chức Chi nhánh quốc tế
Chức năng quốc
tế
Khu vực quốc tế
Sản phẩm toàn cầu/
ma trận toàn cầu/
Cơ cấu lại giữa sản
phẩm và chức năng
toàn cầu
Độ phức tạp
của cơ cấu tổ
chức
Phức tạp ở cơ cấu
tổ chức chính quốc
và đơn giản ở chi
nhánh trên toàn
cầu
Rất đa dạng và
độc lập với nhau
Tính độc lập cao
nhưng gắn với
khu vực, vùng
Phức tạp, vừa độc
lập vừa liên kết cao
như mạng quản trị
Tuyển dụng,
đào tọa và
phát triển
nhân sự
Nhân sự chính
quốc được phát
triển cho nhiều vị
trí trên thế giới
Chọn nhân sự địa
phương
Chọn nhân sự ở
cùng khu vực
Nhân sự có đủ năng
lực trên toàn cầu
Quyền hạn và
ra quyến định
Tập trung tại chính
quốc
Tương tác thấp
với chính quốc
Tính khu vực cao,
tập trung theo trụ
sở các khu vực
Phối hợp giữa trụ
sở chính quốc và
chi nhánh toàn cầu
Đánh giá và
kiểm soát
Theo tiêu chí của
trụ sở chính quốc
Theo tiêu chí địa
phương từng chi
nhánh
Theo tiêu chí khu
vực
Theo tiêu chí hội
nhập toàn cầu
Chính sách
thường
Thường cao ở
chính quốc và thấp
ở chi nhánh
Rất đa dạng tùy
từng địa phương
Thưởng theo
đóng góp của khu
vực
Thưởng mang tính
toàn cầu, mục tiêu
toàn cầu
Luồng thông
tin và giao tiếp
Mức độ yêu cầu,
ra lệnh cho chi
nhánh cao
Mức độ ảnh
hưởng thấp giữa
các chi nhánh với
nhau và với chính
quốc
Mức độ thấp từ
chính quốc nhưng
mạnh từ trụ sở
khu vực
Mức độ liên kết cao
theo mạng liên kết
ngang
Đặc trưng
công ty
Xem xét quốc tịch
ông chủ công ty
Xem xét những
nơi công ty hoạt
động
Xem xét khu vực
công ty hoạt động
Thực sự là công ty
toàn cầu, đặc tính
“Toàn cầu -
Global”
Chiến lược, cơ cấu tổ chức và chính sách nhân sự thường được phối hợp như bảng
8.1.
Trên thực tế không có công ty nào chỉ thực hiện một chính sách nhân sự mà các công
ty thường thực hiện kết hợp các chính sách nhân sự kể trên với các chiến lược và cơ cấu tổ
181
chức. Thậm chí, việc chuyển đổi chiến lược gần đây cho thấy nhiều công ty có xu hướng
chuyển sang chiến lược toàn cầu và xuyên quốc gia với cơ cấu tổ chức ma trận và chính
sách nhân sự địa tâm nhằm tăng sức cạnh tranh quốc tế. Ngày càng nhiều công ty thực sự
là công ty toàn cầu hay gọi là “Global”.
Trong khi các chính sách nhân sự được giới thiệu ở đây đều được biết đến và được
áp dụng rộng rãi bởi các nhà quản trị và học giả trong ngành kinh doanh quốc tế thì một số
nhà phê bình cho rằng việc phân loại như vậy là quá đơn giản và nó không cho thấy rõ
được sự khác biệt bên trong của các tập quán quản lý trong các doanh nghiệp quốc tế. Các
nhà phê bình cho rằng trong một số doanh nghiệp quốc tế, chính sách nhân sự thay đổi từ
chi nhánh tại quốc gia này sang chi nhánh tại quốc gia khác; trong khi một số chi nhánh
được quản lý dựa trên cơ sở vị chủng, một số khác lại theo hướng đa tâm hoặc địa tâm.
“Các nhà phê bình khác nhận thấy chính sách nhân sự được doanh nghiệp áp dụng bị ảnh
hưởng chủ yếu bởi phạm vi địa lý, trái với định hướng chiến lược của nó. Các doanh nghiệp
có phạm vi địa lý trải rộng có khả năng đi theo hướng đa tâm nhất.”
Hộp 8.5: Phụ nữ trong các nhiệm vụ quốc tế
Bạn có sẵn lòng điều động một nữ chuyên gia quản lý tới Saudi Arabia, Kuwait,
Nhật hay Hàn quốc? Các nữ chuyên gia quản lý phương Tây làm việc như thế nào tại
các nền văn hóa vốn có truyền thống giới hạn vai trò của người phụ nữ trong xã hội?
Các nữ chuyên gia nước ngoài được gửi tới các quốc gia này đã đạt được thành công rực
rỡ. Thách thức chủ yếu của họ là có cơ hội để nhận được nhiệm vụ! Một khi đã được đặt
vào vị trí, các nữ chuyên gia này đều thành công. Một phần, về mặt văn hóa, các nữ
chuyên gia này được nhìn nhận như các nhà quản lý đến từ nước ngoài, người vốn không
mang vai trò như phụ nữ bản địa. Ngoài ra, các nữ chuyên gia được chú ý hơn trong một
môi trường như vậy, và điều này được coi là một lợi thế kinh doanh vượt trội. Các nhà
kinh doanh bản địa thường tự hào khi tạo dựng mối quan hệ trong kinh doanh với các
nữ chuyên gia nước ngoài, vi khi làm vậy, họ có thể ngầm nói rằng, quan niệm nền văn
hóa của họ có định kiến với người nước ngoài chỉ là bề nổi và không chính xác
8.4.2.2. Quản lý và đào tạo
a) Quản lý việc làm ở nước ngoài
Các chuyên gia làm việc ở nước ngoài là những công dân của một nước nhưng làm
việc ở một nước khác. Đôi khi, khái niệm ‘chuyên gia nhập cư’ (inpatriate) được dùng để
chỉ một tập hợp các chuyên gia làm việc ở nước ngoài là công dân nước ngoài làm việc tại
chính quốc của công ty đa quốc gia. Ví dụ, một công dân Nhật làm việc cho Microsoft tại
Mỹ sẽ được coi như một chuyên gia quản lý nhập cư (Microsoft có nhiều chuyên gia nhập
cư làm việc tại trụ sở chính của họ gần Seattle). Một vấn đề nổi bật trong các tài liệu về
tuyển dụng nhân sự quốc tế là thất bại điều động – các chuyên gia ra nước ngoài quay trở
về nước nhà trước thời hạn.
182
Thất bại điều động là thể hiện cho sự thất bại trong chính sách của doanh nghiệp khi
chọn các cá nhân không thể phát triển được ở nước ngoài. Hậu quả bao gồm: sự trở về
trước thời hạn từ một vị trí bổ nhiệm ở nước ngoài và tỷ lệ từ chức cao, với tỷ lệ chuyên
gia nước ngoài rời bỏ doanh nghiệp gần gấp đôi tỷ lệ của các nhà quản lý nội địa. Chi phí
cho thất bại điều động là rất cao. Theo ước tính, chi phí trung bình cho mỗi thất bại điều
động của doanh nghiệp mẹ cao gấp 3 lẩn mức lương hàng năm trong nội địa cộng với chi
phí để tái định cư cho chuyên gia ra nước ngoài (bị tác động bởi tỷ giá hối đoái và địa điểm
nhận nhiệm vụ). Những lý do để giải thích cho việc thất bại này có thể là do: người bạn
đời không thể thích nghi; bản thân các chuyên gia quản lý không thể thích nghi; các vấn
đề cá nhân hay trạng thái cảm xúc của các chuyên gia quản lý; không thể đảm nhiệm các
nhiệm vụ lớn ở nước ngoài.
b) Lựa chọn chuyên gia làm việc ở nước ngoài
Một cách để giảm tỷ lệ thất bại điều động đó là cải tiến thủ tục lựa chọn để loại ra các
ứng viên không phù hợp. Bốn phương diện có thể dự báo thành công ở khi nhận nhiệm vụ
ở nước ngoài: tự định hướng, định hướng tới bên ngoài, khả năng nhận thức và tính bến
vững văn hóa.
- Tự định hướng: những thuộc tính của phương diện này củng cố lòng tự trọng, tự tin
và niềm hạnh phúc về mặt tinh thẩn. Các chuyên gia nước ngoài với lòng tự tôn cao, tự tin
và niềm hạnh phúc về mặt tinh thần có khả năng thành công ở các vị trí ở nước ngoài.
- Định hướng tới bên ngoài: Những thuộc tính về phương diện này nâng cao khả năng
của chuyên gia nước ngoài để giao tiếp hiệu quả với người dân ở nước sở tại. Chuyên gia
quản lý này càng giao tiếp hiệu quả với người dân ở nước sở tại, khả năng thành công của
anh ta/cô ta càng cao. Hai yếu tố đặc biệt quan trọng ở đây là: phát triển quan hệ và sự sẵn
sàng trong giao tiếp.
- Khả năng nhận thức: Đây là khả năng hiểu lý do của hành động của người ở các
nước khác, đó là khả năng đồng cảm. Phương diện này có vẻ rất cần thiết với việc quản lý
người dân ở nước sở tại. Các chuyên gia nước ngoài thiếu khả năng này hay đối xử với
những người dân ở nước sở tại như thể họ cũng là người đến từ chính quốc. Vì thế, họ có
thể gặp phải các vấn để về quản lý khá nghiêm trọng và gây thất vọng tràn trề.
- Tính bền vững văn hóa: Phương diện này liên quan tới mối quan hệ giữa quốc gia
nơi nhận nhiệm vụ và việc một chuyên gia nước ngoài thích nghi với vị trí được bổ nhiệm
tốt tới mức nào. Nhiều quốc gia là nơi nhận nhiệm vụ gian khổ hơn các quốc gia khác vì
văn hóa của họ xa lạ và bất tiện. Ví dụ, nhiều người Mỹ coi Anh Quốc là nơi công tác
tương đối thuận lợi nhưng vi lý do hai nền văn hóa có khá nhiều điểm chung. Nhưng nhiều
người Mỹ nghĩ những nơi nhận nhiệm vụ ở các nước không thuộc văn hóa phương Tây
như Ấn Độ, Đông Nam Á và Trung Đông khó khăn hơn nhiều. Có rất nhiều lý do, bao gốm
y tế lạc hậu và chuẩn mực nhà ở thấp, khí hậu khắc nghiệt, thiếu các hình thức giải trí theo
kiểu phương Tây và khó khăn ngôn ngữ.
8.4.2.3. Đào tạo cho các chuyên gia làm việc ở nước ngoài
•
Đào tạo về văn hóa
183
Đào tạo về văn hóa nhằm mục đích tăng cường sự hiểu biết về văn hóa của nước chủ
nhà. Việc hiểu biết về văn hóa nước chủ nhà giúp cho các nhà quản lý thông cảm hơn với
nền văn hóa, giúp tăng cường hiệu quả trong việc xử lý công việc với nhân viên nước sở
tại. Để làm quen về văn hóa, các nhà quản trị có thể tham quan nước chủ nhà trước khi
cuộc điều động chính thức diễn ra, có thể đi cùng gia đình để họ thích nghi sớm với những
thay đổi về văn hóa, tránh những vấn đề về việc không thể thích nghi văn hóa của người
bạn đời hoặc gia đình.
•
Đào tạo về ngôn ngữ
Tiếng Anh là ngôn ngữ chính dùng trong kinh doanh trên thế giới; có thể điều hành
công việc trên thế giới với vốn tiếng Anh. Mặc dù sự phổ biến của tiếng Anh ở khắp nơi,
nhưng nếu chi dựa vào ngôn ngữ này, một chuyên gia nước ngoài sẽ khó có thể giao tiếp
với người dân ở nước sở tại. Như đã được đề cập phía trên, sự sản sàng giao tiếp bằng ngôn
ngữ của nước chủ nhà, ngay cả khi chuyên gia nước ngoài này không thuần thục thứ tiếng
ấy, cũng giúp xây dựng mối quan hệ với nhân viên bản xứ và cải tiến hiệu quả quản lý.
•
Đào tạo các vấn đề thực tiễn
Đào tạo thực tiễn nhắm tới việc giúp các chuyên gia nước ngoài và gia đình họ làm
quen với thực tế cuộc sống hàng ngày tại nước chủ nhà. Nếu tập quán sinh hoạt hàng ngày
được thiết lập càng sớm thì sự thích nghi của các chuyên gia quản lý này cùng gia đình của
họ càng thành công hơn. Một yếu tố cần thiết là một mạng lưới bạn bè cho các chuyên gia
nước ngoài này. ở nơi có sự tồn tại của một cộng đồng các chuyên gia này, các doanh
nghiệp thường nỗ lực gia nhập vào cộng đồng này. Cộng đồng các chuyên gia nước ngoài
có thể là một nguồn trợ giúp và thông tin quý giá trong việc giúp gia đình mới thích nghi
được với nền văn hóa nước ngoài.
8.4.2.4. Việc hồi hương của chuyên gia làm việc ở nước ngoài
Một vấn để quan trọng nhưng thường hay bị bỏ qua trong đào tạo và phát triển quản
lý cho các chuyên gia nước ngoài là việc chuẩn bị cho họ trong việc quay trở lại tổ chức ở
nước nhà. Việc hồi hương nên được xem như mắt xích cuối cùng trong một quy trình phối
hợp, luân chuyển mà quy trình này kết nối việc tuyển chọn tốt và đào tạo đa văn hóa cho
các chuyên gia làm việc ở nước ngoài, cùng với sự hoàn thành trách nhiệm của họ tại nước
ngoài và sự tái hòa nhập của họ vào doanh nghiệp ở nước nhà.
Thông thường sau khi trở về từ một nhiệm sở nước ngoài, nơi họ có toàn quyền quyết
định, được trả thu nhập cao và được xem như là một nhân vật quan trọng tại một nhiệm sở
nhỏ, họ phải đối mặt với một tổ chức không biết họ đã làm gì trong những năm qua, không
biết sử dụng kiến thức của họ như thế nào và cả không quan tầm cụ thể. Trong những
trường hợp tồi tệ nhát, những nhân sự hồi hương này phải ‘mượn tạm’ việc làm, hoặc
doanh nghiệp sẽ tạo ra các vị trí tượng trưng cho họ, mà các vị trí này không sử dụng các
kỹ năng và năng lực, cũng như không tận dụng những gì mà công ty đã đầu tư cho cá nhân
này.
Mấu chốt đế giải quyết ván để này là việc lên kế hoạch về nguồn nhân sự cẩn phải
được thực hiện tốt. Cũng như việc chức năng quản trị nguồn nhân lực cần phát triển các
chương trình lựa chọn và đào tạo tốt cho các chuyên gia ra nước ngoài, nó cũng cần phát
184
triển các chương trình cho việc tái hòa nhập cho các nhân viên hồi hương trong việc trở lại
với công việc trong tổ chức tại nước nhà, chuẩn bị cho họ trước những thay đổi về vật chất
và nghề nghiệp, và sử dụng kiến thức họ có được ở nước ngoài.
8.4.2.5. Đánh giá năng lực
a) Các vấn đề của đánh giá năng lực
Sự thiên vị thường khiến cho việc đánh giá năng lực của chuyên gia nước ngoài gặp
khó khăn. Trong nhiều trường hợp, hai nhóm đánh giá năng lực của họ bao gồm các quản
lý ở nước sở tại và các quản lý tại hội sở. Các nhà quản lý ở nước sở tại thiên về hệ quy
chiếu văn hóa và kỳ vọng riêng. Ví dụ, Mendenhall và Oddou báo cáo trường hợp của một
nhà quản lý người Mỹ trong khi công tác chi nhánh ở Ấn Độ. Người quản lý này nhận đánh
giá không tốt từ các quản lý nước sở tại ở Ấn Độ vì tại quốc gia này có sự phân biệt giai
cấp khá lớn. Tại đây, họ cho rằng các nhà lãnh đạo được coi như các chuyên gia, và không
nên nhờ cấp dưới giúp đỡ. Nhân viên địa phương cho rằng “việc quản lý có sự tham gia
của cấp dưới” của nhà quản lý người Mỹ là biểu hiện cho thấy anh ta không đủ năng lực
và không hiểu công việc của mình.
Bên cạnh đó, đánh giá của các nhà quản lý tại hội sở thiên về khoảng cách và sự thiếu
kinh nghiệm làm việc ở nước ngoài của chính họ. Họ thường dựa vào dữ liệu cứng trong
việc đánh giá năng lực của chuyên gia nước ngoài, chẳng hạn như năng suất của các đơn
vị, lợi nhuận hay thị phần. Những tiêu chí đó có thể phản ánh các yếu tố nằm ngoài sự kiểm
soát của chuyên gia nước ngoài (ví dụ, thay đổi bất lợi trong tỷ giá hối đoái, kinh tế suy
thoái). Ngoài ra, dữ liệu cứng không kể tới các biến số ít rõ ràng hơn tuy cũng quan trọng
không kém, như năng lực phát triển nhận thức đa văn hóa của chuyên gia nước ngoài và
khả năng làm việc hiệu quả với các nhà quản lý địa phương. Do sự thiên vị đó, nhiều nhà
quản lý được điều động tin rằng các nhà quản lý tại hội sở đánh giá họ không công bằng
và không trọn vẹn về giá trị của kỹ năng và kinh nghiệm của họ. Đây có thể là lý do nhiều
chuyên gia nước ngoài cho rằng nhận nhiệm vụ tại nước ngoài không giúp ích cho sự
nghiệp của họ.
b) Những hướng dẫn cho việc đánh giá năng lực
Đầu tiên, hầu hết chuyên gia nước ngoài tin rằng sự đánh giá của các nhà quản lý tại
nơi họ công tác nên được xem trọng hơn đánh giá của các nhà quản lý từ nơi khác. Do sự
gần gũi, nhà quản lý tại chỗ thường đánh giá các biến số mềm là các khía cạnh quan trọng
trong năng lực của các nhà quản lý được điều động. Việc đánh giá có thể rất có giá trị nếu
các nhà quản lý tại chỗ mang cùng quốc tịch với các chuyên gia nước ngoài, khi sự thiên
vị về văn hóa nên được giảm đi.
Trong thực tế, các nhà quản lý tại trụ sở thường viết bản đánh giá năng lực sau khi
nhận thông tin đầu vào từ các nhà quản lý tại chỗ. Trong trường hợp này, hầu hết chuyên
gia gợi ý việc các cựu chuyên gia nước ngoài từng làm tại cùng một nơi nên tham gia vào
việc đánh giá để giúp giảm bớt sự thiên vị.
Cuối cùng, khi chính sách quy định là các nhà quản lý tại chỗ sẽ viết đánh giá năng
lực, các nhà quản lý tại trụ sở nên được tư vấn trước khi các nhà quản lý tại chỗ hoàn thiện
185
đánh giá phần kết chính thức. Việc này cung cấp cho các nhà quản lý tại trụ sở một cơ hội
để cân bằng lại sự đánh giá bất lợi bắt nguồn từ mâu thuẫn về văn hóa.
8.4.2.6. Thu nhập và các chế độ đãi ngộ
a) Sự khác biệt quốc gia về thu nhập
Sự khác biệt giữa các quốc gia về thu nhập làm dấy lên câu hỏi hóc búa đối với một
doanh nghiệp quốc tế: Doanh nghiệp có nên trả cho ban lãnh đạo ở các nước khác nhau
theo tiêu chuẩn phổ biến ở mỗi nước hay nên cân bằng mức lương trên toàn cầu? Vấn để
này không xuất hiện ở các doanh nghiệp theo chính sách nhân sự vị chủng hay đa tâm. ở
các doanh nghiệp theo chính sách vị chủng, vấn đề chi xoay quanh việc trả cho các chuyên
gia nước ngoài từ chính quốc như thế nào. Đối với doanh nghiệp đa tâm, việc thiếu sự điều
động các nhà quản lý giữa các chi nhánh tại các quốc gia đồng nghĩa với việc lương có thể
và nên mang đặc trưng của từng quốc gia. Hơn 10 năm qua, nhiều doanh nghiệp đã hướng
tới cấu trúc thu nhập dựa trên tiêu chuần toàn cầu thống nhất, với những nhân viên được
đánh giá dựa trên cùng một hệ thống xếp hạng và tiếp cận với cùng một hệ thống phúc lợi
và trả thưởng bất chấp nơi họ đang làm việc. Một cuộc khảo sát khác cho tháy 2/3 số tập
đoàn đa quốc gia thực hiện việc kiểm soát tập trung đối với kế hoạch phúc lợi ở các nước
khác nhau. Tuy nhiên, trừ một số nhỏ các nhà quản lý quốc tế thường được điều động,
lương cơ bản ở nhiều doanh nghiệp phụ thuộc vào điếu kiện thị trường địa phương.
b) Lương của chuyên gia ở nước ngoài
Các thành phần của gói lương điển hình dành cho chuyên gia nước ngoài là lương cơ
bản, tiền bảo hiểm cho việc nhận nhiệm vụ tại nước ngoài, trợ cấp dưới nhiều dạng, chênh
lệch thuế và phúc lợi. Toàn bộ thu nhập của mỗi chuyên gia nước ngoài có thể cao gấp 3
lẩn số mà người đó kiếm được khi làm ở trong nước. Vì chi phí cho chuyên gia nước ngoài
quá cao nên nhiều doanh nghiệp đã giảm mức sử dụng họ trong vài năm gần đây. Tuy
nhiên, khả năng giảm mức sử dụng chuyên gia nước ngoài của doanh nghiệp có thể bị giới
hạn, nhất là khi theo chính sách nhân sự vị chủng hay địa tâm.
Lương cơ bản của chuyên gia nước ngoài thường tương đương mức của vị trí tương
tự tại quê nhà. Lương cơ bản thường được trả bằng đồng tiền của chính quốc hoặc của
nước sở tại.
Tiền thưởng khi thực hiện nhiệm vụ ờ nước ngoài: Tiền thưởng cho việc thực hiện
nhiệm vụ ở nước ngoài là khoản phụ cấp mà chuyên gia nước ngoài nhận được nhờ nhận
công tác ở nước ngoài. Nó được xem như một khoản phụ cấp để nhân viên chấp nhận đi
nhận nhiệm vụ tại nước ngoài. Nó dùng để đền bù cho chuyên gia nước ngoài vì phải sống
ở một đất nước xa lạ, tách khỏi gia đình và bạn bè, đối mặt với nền văn hóa và ngôn ngữ
mới, và phải thích nghi với thói quen và nguyên tắc mới trong công việc. Nhiều doanh
nghiệp trả tiền thưởng cho việc phục vụ tại nước ngoài như một phần nhỏ của lương cơ
bản, từ 10-30% sau thuế, với 16% là mức tiền thưởng bình quân.
Các khoản trợ cấp: Bốn loại trợ cấp trong gói thu nhập của một chuyên gia nước
ngoài là: Trợ cấp khó khăn, trợ cấp nhà ở, trợ cấp chi phí sinh hoạt và trợ cấp giáo dục.
Trợ cấp khó khăn được trả khi chuyên gia nước ngoài đi nhận nhiệm vụ ở một nơi khó
khăn, thường được mô tả là nơi thiếu những tiện nghi cơ bản như y tế, trường học và cửa
186
hàng bán lẻ theo tiêu chuẩn tại quê nhà của chuyên gia nước ngoài. Trợ cấp nhà ở nhằm
mục đích đảm bảo chuyên gia nước ngoài có thể chi trả cho chất lượng nhà ở tại nước
ngoài giống như ở quê nhà. ở những nơi nhà ở đắt đỏ (ví dụ như Luân Đôn, Tokyo), khoản
trợ cấp này là rất đáng kể - từ 10-30% tổng gói lương của chuyên gia nước ngoài. Trợ cấp
chi phí sinh hoạt đảm bảo chuyên gia nước ngoài được hưởng mức sống tại nước sở tại
như ở quê nhà. Trợ cấp giáo dục đảm bảo con cái của chuyên gia nước ngoài nhận được
sự giáo dục phù hợp (theo tiêu chuẩn của quê nhà). Các trường công của nước sở tại đôi
khi không thích hợp với con cái của các chuyên gia nước ngoài, trong trường hợp đó, chúng
phải theo học trường tư.
Thuế :Trừ khi nước sở tại có ký hiệp ước tương trợ thuế với đất nước quê nhà của
chuyên gia nước ngoài, chuyên gia này phải trả thuế thu nhập cho chính quyền của cả hai
nước. Nếu hiệp ước thuế đó chưa có hiệu lực, doanh nghiệp trả thuế thu nhập của chuyên
gia nước ngoài ở nước sở tại. Ngoài ra, doanh nghiệp thường bồi hoàn mức chênh lệch khi
mức thuế thu nhập cao ở nước sở tại làm giảm đi thu nhập sau thuế của chuyên gia nước
ngoài.
Phúc lợi: Nhiều doanh nghiệp cũng đảm bảo các chuyên gia nước ngoài của họ nhận
được cùng mức phúc lợi về y tế và hưu trí như mức ở quê nhà. Khoản này có thể khá tốn
kém với công ty, vì những khoản phúc lợi được khấu trừ thuế ở quê nhà sẽ có thế không
được khấu trừ thuế ở quốc gia sở tại.
Chia sẻ với bạn bè của bạn: |