Bộ thông tin và truyềN thông học viện công nghệ BƯu chính viễN thông nguyễn thanh nga
Hộp 8.6: Nguyên tắc về thu nhập toàn cầu tại McDonald's
tải về 2.25 Mb. Chế độ xem pdf
|
| Hộp 8.6: Nguyên tắc về thu nhập toàn cầu tại McDonald's
Với hơn 400.000 nhà quản lý và nhân viên cấp cao ở 118 nước trên thế giới, vào đầu những năm 2000, McDonald's nhận thấy cần phải phát triển một chiến lược đánh giá năng lực và lượng toàn cầu thống nhất. Sau nhiều tháng hỏi ý kiến các nhà quản lý trên khắp thế giới, năm 2004, doanh nghiệp bắt đầu thực hiện chương trình mới về thu nhập trên toàn cầu. Một yếu tố quan trọng của chương trình này yêu cầu trụ sở chính của công ty cung cấp cho các nhà quản lý tại các quốc gia một danh sách các nguyên tắc kinh doanh cần tập trung trong năm tới. Những nguyên tắc này bao gồm các lĩnh vực như dịch vụ khách hàng, marketing và tái tạo hình ảnh cửa hàng. Sau đó, mỗi nhà quản lý tại mỗi quốc gia chọn từ 3 tới 5 lĩnh vực mà họ cần tập trung để thành công ở thị trường địa phương. Ví dụ, nếu Pháp đang giới thiệu một mặt hàng mới, nó có thể tạo ra các mục tiêu kinh doanh quanh mặt hàng đó trong cả năm. Và nhà quản lý nhân sự trình kế hoạch và mục tiêu kinh doanh của họ lời lãnh đạo cấp cao ở trụ sở chính để phê duyệt. Đến cuối năm, tổng mức ưu đãi hàng năm cho chi nhánh tại Pháp dựa trên việc khu vực đạt được mục tiêu kinh doanh như thế nào cũng như trên doanh thu của đơn vị kinh doanh. Phần tiền thưởng hàng năm của cá nhân một nhân viên dựa trên cả hai yếu tố trên. Mức ưu đãi hàng năm của một nhân viên dựa trên năng suất của cá nhân đó. McDonald's luôn có một hệ thống xếp hạng năng suất, nhưng năm 2004, doanh nghiệp đưa ra một hướng dẫn trên toàn cầu yêu cầu rằng sẽ có 20% nhân viên được xếp hạng 187 cao nhất, 70% ở hạng trung và 10% ở mức thấp nhất. Bằng cách cung cấp hướng dẫn như vậy thay vì xếp hạng bắt buộc, McDonald's hy vọng sẽ khuyến khích sự khác biệt về năng suất trong khi tạo điều kiện cho những sắc thái linh hoạt của địa phương. Bằng cách cung cấp các nguyên tắc và hướng dẫn, và cho phép các nhà quản lý địa phương điều chỉnh hệ thống thu nhập của họ để thỏa mãn yêu cầu của thị trường địa phương. McDonald's cũng khẳng định tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên đã giảm. Khảo sát nội bộ của doanh nghiệp cho thấy càng ngày càng có nhiều nhân viên tin rằng lương của họ là đúng mức và phản ánh điều kiện thị trường trong nước Nguồn: J. Marquez, “McDonald's Rewards Program Leaves Some Room for Local Flavor." Workforce Management, April 10, 2006, p. 26. 8.4.2.7. Quan hệ lao động quốc tế Chức năng quản trị nguồn nhân lực của một doanh nghiệp quốc tế thường chịu trách nhiêm về quan hệ lao đông quốc tế. Từ góc đô chiến lược, vấn để chủ đạo trong quan hệ lao động quốc tế là cấp độ mà lực lượng lao động có tổ chức giới hạn các lựa chọn của doanh nghiệp quốc tế. Khả năng của một doanh nghiệp trong việc thống nhất và củng cố các chi nhánh toàn cầu để nhận ra đường cong kinh nghiệm và lợi thế kinh tế dựa trên địa điểm, có thể bị hạn chế bởi lực lượng lao động có tổ chức, cản trở việc theo đuổi chiến lược chuẩn hóa toàn cầu hoặc xuyên quốc gia. Nhiệm vụ của nhà quản trị quốc tế là thúc đẩy sự hòa hợp và giúp giảm sự xung đột giữa doanh nghiệp và lao động xuống mức tối thiểu. 8.4.2.8. Mối quan tâm của người lao động Công đoàn thường cố gắng mang lại mức lương tốt hơn, an toàn lao động và điều kiện làm việc tốt hơn cho các thành viên thông qua đàm phán tập thể với ban lãnh đạo. Sức mạnh đàm phán của công đoàn xuất phát từ khả năng của họ trong việc đe dọa cản trở sản xuất, hoặc bằng đình công hoặc các dạng phản đối khác (ví dụ, từ chối làm việc ngoài giờ). Mối quan tâm chính của công đoàn trong nước về các doanh nghiệp đa quốc gia là việc doanh nghiệp có thể đánh trả sức mạnh đàm phán bằng việc chuyển sản xuất sang nước khác. Ví dụ, Ford đã đe dọa công đoàn của Anh bằng kế hoạch chuyển việc sản xuất sang lục địa châu Âu trừ phi các công nhân Anh hủy bỏ các quy tắc lao động làm giảm năng suất, ngưng cản trở việc đàm phán tăng lương, và hạn chế đình công và các hình thức cản trở sản xuất khác. Mối quan tâm khác của lao động có tổ chức là doanh nghiệp quốc tế sẽ giữ các nhiệm vụ đòi hỏi kỹ năng cao tại chính quốc và chỉ thuê nhân công làm các công việc kỹ năng giản đơn tại các nhà máy ở nước ngoài. Mối quan tâm cuối cùng của công đoàn xuất hiện khi doanh nghiệp quốc tế cố nhập khẩu các nguyên tắc về lao động hay các thỏa thuận hợp đồng từ chính quốc. Khi những thông lệ này là xa lạ tại nước sở tại, lao động có tổ chức e ngại sự thay đổi như vậy sẽ làm giảm ảnh hưởng và sức mạnh của họ. 8.4.2.9. Chiến lược của người lao động 188 Người lao động đã đáp lại sức mạnh đàm phán đang tăng lên của các tập đoàn đa quốc gia bằng cách thực hiện ba hành động sau: (l) cố gắng thành lập các tổ chức lao động quốc tế, (2) vận động hành lang ủng hộ đạo luật quốc gia nhằm hạn chế các tập đoàn đa quốc gia, và (3) cố gắng đạt được các quy định quốc tế về các tập đoàn đa quốc gia thông qua các tổ chức như Liên Hiệp Quốc. Nhưng những nỗ lực này vẫn chưa thực sự thành công. Các doanh nghiệp quốc tế khác nhau nhiều về cách tiếp cận quan hệ lao động quốc tế. Sự khác biệt chính là mức độ mà các hoạt động về quan hệ lao động được tập trung hóa hay phi tập trung hóa. Trước đây, hầu hết các doanh nghiệp quốc tế phi tập trung hóa các hoạt động của quan hệ lao động quốc tế tới các chi nhánh tại các nước vì luật lao động, quyền lực của công đoàn và bản chất của đàm phán tập thể thay đổi rõ rệt từ nước này qua nước khác. Phi tập trung hóa chức năng quan hệ lao động tới các nhà quản lý địa phương là hợp lý. Người ta tin rằng các nhà quản lý trung ương không thể đối phó với sự phức tạp của các mối quan hệ lao động cùng một lúc diễn ra ở các môi trường khác nhau. Dù lập luận này vẫn vững chắc nhưng hiện nay đang có một xu hướng mạnh mẽ hướng tới sự kiểm soát tập trung hóa. Xu hướng này phản ánh nỗ lực của các doanh nghiệp trong việc hợp lý hóa hoạt động của các chi nhánh của họ trên toàn cầu. Sự gia tăng phổ quát của áp lực cạnh tranh ở các ngành công nghiệp trở nên quan trọng với các doanh nghiệp trong việc kiểm soát chi phí của mình. Vì chi phí lao động chiếm một phần lớn trong tổng chi phí nên nhiều doanh nghiệp đang sử dụng việc đe dọa chuyển sản xuất sang nước khác khi đàm phán với công đoàn để thay đổi quy định làm việc và giới hạn sự tăng lương (như Ford đã làm ở châu Âu). Vì động thái này sẽ tạo ra lượng lớn các khoản đầu tư mới và việc đóng cửa các nhà máy, chiến thuật đàm phán này đòi hỏi sự can thiệp của các nhà quản lý tại trụ sở chính. Vì thế, mức độ tập trung hóa việc quản lý vào mối quan hệ lao động đang tăng lên. Bên cạnh đó, người ta thấy rằng việc tổ chức công việc trong nhà máy có thể là một nguồn chính của lợi thế cạnh tranh. Ví dụ, phần lớn lợi thế cạnh tranh của các nhà sản xuất xe hơi Nhật có được nhờ các đội tự quản, luân chuyển công việc, đào tạo chéo và các yếu tố tương tự tại các nhà máy của Nhật. Nhằm thúc đẩy mức năng suất tại các nhà máy ở nước ngoài đạt được như mức của các nhà máy trong nước, các doanh nghiệp Nhật đã cố gắng mang nguyên tắc làm việc được sao chép của họ áp dụng tại các nước đó. Việc này thường khiến họ rơi vào xung đột trực tiếp với nguyên tắc làm việc truyền thống tại những nước này, vốn bị các công đoàn địa phương xử phạt, do đó, các doanh nghiệp Nhật thường đưa các khoản đầu tư của họ tới các địa phương, nơi có công đoàn chấp thuận một sự cải tiến trong nguyên tắc làm việc. Để làm được điều này, trụ sở chính của nhiều doanh nghiệp Nhật đàm phán trực tiếp với công đoàn địa phương để đạt được thỏa ước công đoàn đối với các thay đổi trong quy định làm việc trước khi ký cam kết đầu tư. Ví dụ, trước khi Nissan quyết định đẩu tư vào miền Bắc nước Anh, họ đã đạt được cam kết với công đoàn Anh trong việc chấp thuận thay đổi nguyên tắc làm việc truyền thống. Do bản chất, theo đuổi chiến lược này đòi hỏi việc kiểm soát tập trung với chức năng quan hệ lao động. |