Nội dung chính: 7 thói quen

Trong suốt 30 năm, cha tôi là một nha sĩ giỏi cho đến khi ông bị chẩn đoán mắc chứng thoái hoá dạng tinh bột, một căn bệnh lạ, tương tự bệnh ung thư. Các bác sĩ cho rằng ông chỉ còn sống được sáu tháng là cùng. Vì những tác động của căn bệnh này, ông buộc phải nghỉ việc. Thế là từ một người đàn ông cực kỳ năng động, cha tôi phải ngồi lì ở nhà suốt ngày, chẳng có bất cứ việc gì làm ngoài việc suy nghĩ về căn bệnh chết người của mình.

Ông quyết định xua đuổi những ý nghĩ u ám ra khỏi đầu bằng cách dựng lên một ngôi nhà kính ở sân sau, nơi ông sẽ tự tay trồng và chăm bón những loài cây mà ông ưa thích. Đó không phải là loại nhà kính đẹp mắt mà bạn vẫn thấy phía sau những toà biệt thự sang trong xây theo kiểu Victoria đâu. Chỉ là một nhà kính có mái lợp bằng tôn múi, tường lắp những tấm nhựa màu đen.

Mẹ tôi không muốn một vật quái dị như thế mọc lên trên sân sau nhà mình. Bà bảo mình sẽ xấu hổ đến chất mất nếu hàng xóm nhìn thấy nó. Đề tài này trở thành chủ đề "nóng" trong cuộc đấu khẩu giữa cha mẹ tôi, đến mức không ai giữ được giọng điệu ôn hoà nữa. Tôi nghĩ đây chính là cái cớ để cha mẹ tôi gián tiếp xả cơn giận dữ trước sự bất lực của mình về căn bệnh.

Một hôm mẹ tôi nói với tôi rằng bà sẽ cố gắng hiểu quan điểm của cha tôi về vấn đề này. Bà muốn giải quyết tình trạng này để cả hai đều cảm thấy vui. Bản thân bà không muốn có một nhà kính xấu xí như thế trong sân sau nhà mình. Bà thích nhìn ánh ban mai rực rỡ chiếu trên thảm hoa lâu đời của bà hơn. Nhưng bà cũng biết rằng bà muốn cha tôi vui vẻ và làm việc có ích. Cuối cùng,bà quyết định nhượng bộ ý muốn của chồng và để cho ông làm những gì ông thích.

Một số người có thể nghĩ bà chịu thua chồng, nhưng bà thì nghĩ đó là một việc làm cả hai cùng thắng. Bà quyết định rằng niềm vui của người chồng thân yêu đối với bà quan trọng hơn cả mảnh sân sau lẫn những người hàng xóm.

Kết quả, hoá ra ngôi nhà kính ấy lại kéo dài sự sống của cha tôi, sau khi bác sĩ đã bỏ cuộc. Ông sống thêm được 2 năm rưỡi nữa. Ban đêm, khi ông không thể ngủ được do phản ứng phụ của quá trình hoá trị, ông thường vào nhà kính ngắm nhìn những cái cây tự tay ông vun trồng. Buổi sáng, việc tưới cây chính là lý do để ông trở dậy không nằm bẹp trên giường. Nhà kính mang lại cho ông công việc để làm, một điều gì đó để tâm trí ông tập trung vào, trong khi cơ thể ông đang bị căn bệnh tàn phá.

Tôi nhớ, mẹ tôi đã nói rằng, việc ủng hộ ý muốn xây nhà kính của cha tôi là một trong những điều khôn ngoan nhất mà bà từng làm trong đời.

Ông Trời khéo se duyên, vợ chồng tôi là một cặp "trái dấu". Tôi là người rất nguyên tắc, quy củ, luôn biết cách sắp đặt mọi việc đâu vào đấy và tính tình điềm đạm. Chồng tôi, Larry, thì ngược lại hoàn toàn. Anh ấy không hề có tính tổ chức và lại rất cứng đầu. Một số người xếp anh vào loại phóng khoáng, cảm tính, thích gì làm nấy.

Để bản thân cảm thấy thoải mái và có cớ đổ lỗi, tôi luôn xem những tính cách đó của anh là không tốt. Đó là cách mà tôi đổ lỗi cho chồng về những vấn đề mà chúng tôi gặp phải. Tôi cũng đi đến chỗ tin rằng giang sơn dễ đổi bản tính khó dời. Larry lúc nào cũng vậy thôi. Tôi không thể thay đổi anh ấy.

Bao giờ tôi cũng phải cố gắng rất nhiều trong việc thực hiện trách nhiệm cá nhân (Thói quen 1: Chủ động). Sau khi viết xong bản Tuyên Ngôn Sứ Mệnh Cá Nhân, tôi đặt nó vào góc xa nhất trên bàn làm việc và cứ để nó nằm yên chỗ đó.

Rồi một lần trong chuyến đi công tác, tôi tình cờ đọc một bài báo khiến tôi muốn thử 7 Thói quen một lần nữa. Khi xem lại các nguyên tắc trong 7 Thói quen, tôi nhận thấy rằng cái mà tôi thiếu chính là trải nghiệm về thắng lợi cá nhân.

Cơ hội ở ngay trước mặt. Tôi cầm bản Tuyên Ngôn Sứ Mệnh của mình lên và đọc lại lần nữa. Ở chính giữa là một câu viết về việc trân trọng những điểm tốt của chồng tôi. Một giọng nói bên trong tôi vang lên đầy thách thức, "Vậy bạn có làm như thế không?". Tôi xua câu nói đó ra khỏi đầu và hạ quyết tâm đọc bản Tuyên Ngôn Sứ Mệnh vào mỗi thứ hai đầu tuần để nhắc nhở bản thân về những việc cần làm.

Bây giờ, khi suy nghĩ về người đàn ông đã chung sống với mình trong hơn 23 năm qua, tôi bắt đầu nhìn anh ở một góc độ khác. Tôi nhận ra rằng nếu không nhờ tâm hồn phóng khoáng, thích phiêu lưu mạo hiểm của anh, những kỳ nghỉ của chúng tôi hẳn sẽ diễn ra theo một kịch bản nhàm chán đã được định sẵn. Chúng tôi sẽ không bao giờ khám phá ra những con chim cánh cụt trên bãi biển nhỏ ở Cape Town, hoặc một nhà hàng trông ra kênh đào ở Amsterdam.

Tôi bao giờ cũng miễn cưỡng chấp nhận những cái gì không giống mình, kể cả khi điều đó xuất phát từ người chồng thân yêu. Theo một cách nào đó, suốt hơn 20 năm qua, lúc nào tôi cũng giữ khoảng cách với chồng.

Bây giờ, tôi đã có cách đánh giá mới về ông xã. Tôi có thể nhìn thấy anh ấy theo cách hoàn toàn khác. Sự thay đổi trong nhận thức này cũng giúp tôi đạt được một thành tích của riêng mình. Tôi đã tự mình thay thế được những nhận định sai lệch bằng dữ liệu chính xác. Tôi cảm thấy như được tiếp thêm sức mạnh với sự thay đổi nhận thức này.

* Có hai cách hiệu quả nhất để kết nối giữa nhận thức và tiềm thức, nơi mà việc lên kịch bản và lập trình sâu xa nhất của cuộc sống diễn ra. Cách thứ nhất là hình dung và khẳng định những thứ có ý nghĩa to lớn với chúng ta, và cách thứ hai là viết xuống giấy trắng mực đen. Đây là những hoạt động thuộc hệ thần kinh có thể khắc sâu lên não bộ theo nghĩa đen.

TĂNG CƯỜNG ẢNH HƯỞNG CỦA BẠN

90 ngày thử thách

Khi tôi gia nhập công ty với tư cách giám đốc nhân sự, tôi đã nghe nhiều lời đồn đáng sợ về sếp của mình. Đã có lần tôi chứng kiến cảnh sếp nổi nóng với một nhân viên. Nếu lời nói sắc như lưỡi dao thì chắc người nhân viên kia đang đứng trên vũng máu của chính mình. Từ đó, tôi thề với mình rằng sẽ không bao giờ làm trái ý sếp.

Không có điều gì trên đời này, dù đó là nỗi thất vọng lớn lao nhất hay việc kiện tụng ầm ĩ nhất, đáng để cho tôi chạm mặt ông vào những ngày ông ở trong tâm trạng tồi tệ. Tôi đã thực hiện đúng lời hứa này. Tôi bao giờ cũng thưa bẩm kính cẩn mỗi khi gặp ông ngoài hành lang, và gửi tất cả báo cáo đúng hạn cho thư ký của ông. Tôi bảo đảm rằng mình không phải là người cuối cùng rời khỏi văn phòng đi ăn trưa, để không phải một mình đối diện với sếp. Tôi thậm chí không muốn chơi golf với ông vì sợ mình có thể đánh bại ông.

Một thời gian ngắn sau, tôi bắt đầu có cảm giác ghê tởm bản thân mình vì sự khiếp nhược ấy. Tôi dồn hết sức mình cho những thứ mà tôi không thể kiểm soát nổi. Tôi dành hết năng lực sáng tạo quý giá vào việc nghĩ ra giải pháp cho những vấn đề thậm chí chưa xảy ra. Do luôn sống trong sợ hãi, tôi không thể làm mọi việc tốt nhất trong khả năng của mình. Tôi không dám thay đổi điều gì. Thật ra, thay đổi duy nhất cho tôi cảm giác yên tâm là đổi sang làm việc cho một công ty khác. Tôi thậm chí đã có lịch đi phỏng vấn.

Xấu hổ với chính mình, tôi huỷ cuộc phỏng vấn và cam kết tập trung vào Vòng Tròn Ảnh Hưởng của mình trong vòng 90 ngày (Thói quen 1: Chủ động).

Tôi bắt đầu với quyết định rằng, điều mà tôi muốn hơn cả là thiết lập một mối quan hệ tốt đẹp với sếp. (Thói quen 2: Bắt đầu bằng cái kết trong tâm trí). Chúng tôi không cần phải là bạn thân của nhau, nhưng chúng tôi phải giao tiếp với nhau như các đồng nghiệp. Với mục tiêu đó, tôi quay lại văn phòng với suy nghĩ, "Chỉ 90 ngày thôi. Mình sẽ nỗ lực hết sức chỉ trong 90 ngày".

Một hôm, sếp vào phòng tôi. Sau vài câu trao đổi và sau khi lấy hết can đảm tôi mở lời, "Tôi có thể làm gì để giúp ông làm việc hiệu quả hơn?".

Sếp hỏi lại, "Ý cậu là sao?".

Tôi dũng cảm tiến thêm một bước, "Tôi có thể làm gì để giảm bớt áp lực trong công việc cho ông? Trách nhiệm của tôi là đảm bảo cho công việc của ông dễ dàng hơn". Tôi ngoác miệng cười, kiểu cười làm-ơn-đừng-nghĩ-tôi-điên. Tôi sẽ không bao giờ quên nét mặt của ông lúc ấy. Và đó thật sự là thời điểm bắt đầu cho mối quan hệ giữa hai chúng tôi.

Lúc đầu, tôi được sai làm những việc nhỏ nhặt mà tôi không thể nào làm hỏng như, "Đánh máy bản ghi nhớ này cho tôi", hoặc "Gọi giúp tôi cuộc điện thoại này". Sau 6 tuần như vậy, sếp đến gặp tôi và nói, "Tôi biết là cậu có kinh nghiệm về các khoản bồi thường cho nhân công. Cậu có thể giúp tôi xem xét về vấn đề bảo hiểm không? Tiền phí bảo hiểm mà chúng ta phải trả rất cao, hãy thử xem cậu có thể làm được gì".

Đó là lần đầu tiên sếp yêu cầu tôi làm một việc có tác động lớn đối với công ty. Tôi giảm được phí bảo hiểm từ 250 ngàn đô một năm xuống còn 198 ngàn đô. Ngoài ra, tôi còn khiến họ miễn phí huỷ hợp đồng giữa kỳ hạn, bằng việc thương lượng về một số vụ đền bù tệ hại. Khoản này giúp tiết kiệm thêm cho chúng tôi 13 ngàn đô.

Một lần, chúng tôi bất đồng ý kiến với nhau, tôi đã chứng minh cho ông thấy rằng tôi không tiết lộ việc này với ai.

Chẳng bao lâu sau, tôi phát hiện ra 90 ngày thử thách đã mang lại kết quả tốt đẹp. Mối quan hệ và ảnh hưởng của tôi được tăng cường nhờ vào việc tôi biết tập trung vào những gì tôi có thể làm được để thay đổi hoàn cảnh. Hiện giờ, sự tin tưởng giữa sếp và tôi đạt đến mức độ cao, và tôi cảm thấy mình có những đóng góp đáng kể cho công ty.

* Để có thể gia ăng ảnh hưởng của mình, bạn cần có lòng kiên định. Khi sự tự tin vào năng lực và tính cách của bạn tăng lên thì sự tin tưởng của người khác dành cho bạn cũng tăng theo. 90 ngày thường là khoảng thời gian đủ dài để kiểm chứng một điều gì đó. Đôi khi chỉ cần 30 ngày là đủ.

Nếu cái nhìn có thể giết người

Tôi làm việc với một nhóm quản trị viên cao cấp trong một buổi họp kéo dài 7 ngày. Mỗi buổi sáng trong khoảng thời gian này, một người trong ban quản trị được yêu cầu nói về một kinh nghiệm cá nhân của mình liên quan đến một trong 7 Thói quen.

Thành thật mà nói, một số người khá cứng đầu. Hầu hết đều coi nhẹ sáng kiến này. Tuy vậy, chúng tôi bắt đầu có một số tiền bộ với những trải nghiệm cá nhân. Khi họ kể về câu chuyện thành công của mình trước mặt các đồng nghiệp, mọi người bắt đầu nhận ra rằng những điều này có thể mang lại hiệu quả.

Một buổi sáng, chúng tôi bàn về Thói quen 5: Lắng nghe để được thấu hiểu.

Jacques, chủ tịch công ty đồng thời là trưởng nhóm, chia sẻ kinh nghiệm cá nhân của mình. Sau đó, chúng tôi chuyển sang những nội dung thảo luận khác. Vào buổi chiều, một người không được lòng người khác cho lắm tên là Darren bắt đầu nói về một vấn đề trong kinh doanh mà ông ta đang phải vật lộn với nó. Cả nhóm được thể cật vấn ông, "Vậy anh đã thử làm cái này chưa? Hay cái này? Còn biện pháp này thì sao?...”.

Tôi cũng ngứa miệng muốn tham gia chất vấn ông ta lắm. Nhưng tôi biết không đến lượt mình. Sau đó, tôi nghe thấy Jacques cười ngạo vào mặt Darren, biến ông ta thành trò cười trước mặt mọi người. Tất nhiên, cả nhóm hùa theo làm cho Darren bẽ mặt.

Tôi sững người. Chỉ mới vài tiếng đồng hồ trước, Jacques còn nói về những trải nghiệm cảm động của ông về giá trị của việc kiên nhẫn và cố gắng thấu hiểu hành động của người khác. Bây giờ, ông ta lại làm một việc trái ngược hẳn.

Tôi biết mình không thể phê bình sếp lớn trước mặt tất cả những người khác. Vì thế, tôi chỉ nhìn ông ta với ánh mắt bất bình, khó chịu. Jacques hiểu rõ cái nhìn của tôi. Tôi giận sôi lên và toan rời khỏi nhóm. Thì ra nói thì dễ lắm.

Jacques trừng mắt nhìn tôi. Tôi kéo ghế ngồi thẳng người lên và tiếp tục trừng mắt lại. Ông ta ngả người ra sau ghế. Tôi vẫn nhìn thẳng vào mặt ông. Cảnh này kéo dài chừng 5 phút, trong khi những người còn lại vẫn hành hạ anh chàng tội nghiệp kia. Bất thình lình, Jacques cho ngừng cuộc thảo luận. Ông nói, "Dừng lại, tôi đã sai rồi. Darren à, tôi muốn được anh tha thứ".

"Vì cái gì cơ" - Darren hơi lúng túng.

"Tôi đã làm một việc thật khiếm nhã. Tôi không nên cười như thế. Chúng tôi đã không chịu lắng nghe anh. Chúng tôi chỉ nhảy xổ vào chế giễu anh thôi. Anh có tha thứ cho tôi không?".

Tôi nghĩ rằng Darren, vốn là một vị phó chủ tịch, sẽ nói kiểu như, "Không có vấn đề gì đâu. Đừng lo lắng về chuyện đó". Nhưng phản ứng của ông thật đáng kinh ngạc: "Jacques à, tôi tha thứ cho anh. Cảm ơn anh".

Bạn có nhận thấy là cần phải can đảm đến mức nào để có thể tha thứ một cách chủ động, chứ không phải cố gắng quên đi những gì đã xảy ra không?

Tôi ngồi đó, lặng người đi trước cách hành xử đột ngột của Jacques. Ông không cần phải xin lỗi. Ông cũng không cần phải xin được tha thứ trước mặt cấp dưới. Ông là người đứng đầu một bộ phận có tới 80 ngàn người kia mà. Ông không cần làm bất cứ điều gì mà ông không muốn.

Sau buổi họp, tôi đến gặp ông, giọng vẫn đầy cảm xúc, tôi nói, "Cảm ơn ông vì đã làm điều đó". Ông trả lời, "Đó là việc phải làm. Cảm ơn cô vì đã trừng mắt nhìn tôi". Sau đó, chúng tôi không nói thêm về sự cố này nữa. Nhưng cả hai đều biết rõ rằng chúng tôi đã làm một việc nên làm.

* Đưa ra thông điệp phản hồi là một trong những nội dung giao tiếp khó khăn nhất. Và cũng là điều cần thiết nhất. Thế nên nhiều người có những "điểm mù" nghiêm trọng không thể kiểm soát, bởi vì không có ai biết cách cung cấp thông tin phản hồi cho họ. Người ta quá sợ việc làm ảnh hưởng đến mối quan hệ hoặc tương lai của mình vì dám "nhắc nhở" sếp.

Cách tốt nhất để gặp riêng và đưa ra thông tin phản hồi là nói từ góc độ cảm nhận của bản thân bạn chứ không phải của người đó. Hãy miêu tả cảm xúc của bạn, chứ không phải lời buộc tội, phê phán hay quy kết. Cách tiếp cận này khiến người khác dễ tiếp nhận thông tin về "điểm mù" của mình bởi vì nó không có ý đe doạ cá nhân.

TƯ DUY CÙNG THẮNG TRONG QUẢN TRỊ

Năm mươi năm trung thành

Tôi làm việc cho một công ty đa quốc gia ở Malaysia. Tôi làm quản lý thu mua. Khi bắt đầu công việc, tôi tiếp quản hồ sơ của khoảng 5.000 nhà cung ứng. Hãy tưởng tượng, 5.000 nhà cung ứng, mỗi nhà cung ứng có những sản phẩm, hợp đồng, loại hình đặt hàng và cách thức thanh toán khác nhau. Chỉ riêng chuyện giấy tờ văn bản thôi cũng đã là một cơn ác mộng.

Sau khi nghiên cứu kỹ hồ sơ của các nhà cung ứng, tôi đi đến kết luận cần giảm số lượng xuống càng nhiều càng tốt. Vấn đề lớn của tôi là đội ngũ chuyên chở hàng hoá, có tới 600 tài xế xe tải chở hàng đi khắp nơi. Một số công ty đối tác có đội xe chuyên chở lớn, còn lại phần lớn là những chiếc xe tải nhỏ, thường chỉ có một tài xế hoạt động riêng lẻ.

Tôi tính toán, nếu mình có thể giảm con số này xuống còn 1/5 thì công việc của mình sẽ nhẹ đi 4/5. Tôi quyết định thanh lọc bớt các bạn hàng, tập trung phát triển mối quan hệ với những công ty lớn, đồng thời loại bớt nhiều, nếu không phải là tất cả, những công ty nhỏ chỉ có một hoặc hai xe.

Tôi tổ chức một cuộc họp để thông báo về việc chấm dứt hợp đồng vận chuyển. Có khoảng 40 người trong phòng họp. Trước khi tôi chuẩn bị đứng dậy thông báo về quyết định của mình, một người đàn ông lớn tuổi ngồi bên cạnh quay sang nói với tôi: "Tôi chỉ muốn anh biết rằng tôi biết ơn công ty này như thế nào...". Tôi nghĩ thầm, "Ôi trời, không phải là lúc này chứ. Tôi sắp sửa sa thải ông trong vòng 2 phút nữa". Người đàn ông tiếp tục: "Nhờ công ty này mà cha tôi nuôi sống cả gia đình. 50 năm trước, ông để dành tiền mua một chiếc xe tải và bắt đầu chở hàng cho công ty. Nhờ những hợp đồng ấy mà ông có thể nuôi toàn bộ gia đình tôi. Tôi là thế hệ thứ hai trong gia đình lái xe cho công ty này. Công việc cha truyền con nối này đã giúp gia đình tôi suốt 50 năm qua. Cảm ơn anh đã tạo điều kiện cho chúng tôi kiếm sống theo cách này".

Tôi có thể nói gì đây? Ruột gan tôi đảo lộn hết. Tôi chỉ biết mỉm cười rồi đứng dậy. Khi tôi đưa mắt nhìn quanh phòng, tôi nhận ra rằng mỗi người đàn ông ngồi đây đều có một câu chuyện tương tự. Việc tôi sắp làm để giảm nhẹ công việc giấy tờ của mình cũng đồng thời đập bể nồi cơm của nhiều gia đình đã gắn bó với công ty 50 năm qua. Tôi buộc phải thành thật với họ: "Thưa quý vị, tôi gặp một vấn đề nan giải. Tôi có cả một danh sách những nhà cung ứng dài tới 39 trang. Tôi không thể theo sát nhiều người như thế. Chưa kể cứ cách tuần tôi còn phải thương lượng hợp đồng nữa. Công ty đang bị hao tổn tiền bạc và chúng tôi hoạt động không hiệu quả. Giải pháp hợp lý nhất là chấm dứt hợp đồng với quý vị. Nhưng bản thân tôi không muốn điều đó. Vậy thì liệu chúng ta có thể đi đến một giải pháp nào có lợi cho tất cả mọi người hay không?" (Thói quen 4: Tư duy cùng thắng).

Sau một hồi thảo luận, một tài xế đứng lên nói, "Nếu vài người trong chúng tôi ghép lại với nhau thành một công ty lớn hơn, để chở được nhiều hàng hơn với ít hợp đồng hơn thì sao? Liệu ông có thể giữ chúng tôi lại nếu chúng tôi làm điều đó không?" (Thói quen 6: Đồng tâm hiệp lực).

"Chắc chắn rồi, nếu quý vị làm được như thế thì điều đó cũng tốt cho tôi", tôi đáp.

Sau đó có nhiều người nêu ý kiến: "Giả sử năm hay mười công ty nhỏ sáp nhập lại với nhau, chúng ta có thể mua vỏ xe giá sỉ, và mua xăng rẻ hơn. Và nếu một công ty đang bận chở hàng thì những công ty còn lại có thể hỗ trợ". Không khí hào hứng hẳn lên, ai nấy đều hồ hởi và ngay trong cuộc họp họ đã bắt đầu hình thành những công ty với đội xe hùng hậu và được hưởng mức giá tốt hơn. Khỏi phải nói, công việc của tôi trở nên dễ dàng hơn ngay lập tức.

Tôi cảm thấy ý tưởng này thật tuyệt vời. Bất thình lình, tôi nhìn thấy viễn cảnh: tôi có 500 nhà cung ứng. Với 500 đơn vị này, tôi có thể mua vỏ xe và phụ tùng xe với giá cực rẻ. Thế là tôi đề nghị mua vỏ xe cho họ, với tư cách là người trung gian, và bán lại cho họ với giá thậm chí còn rẻ hơn khi họ mua theo nhóm. Làm như vậy, công ty tôi kiếm được tiền, còn họ thì tiết kiệm được một khoản.

Tôi rút ra một bài học quan trọng từ cuộc họp ấy. Những quyết định và các hệ quả của nó không bao giờ thuần tuý chỉ là chuyện kinh doanh. Tôi ngồi trong một căn phòng thay đổi (trong tâm trí tôi) từ một nơi tràn ngập những nhà cung ứng mang lại nhiều vấn đề cho tôi, đến một nơi có những gia đình, người cha, người chồng đã gắn bó trung thành với công ty tôi trong 50 năm qua và đáng để tôi nỗ lực giữ họ lại. Tôi nhận ra, trước khi quá trễ, rằng khi chúng ta xem nhau như những con người, chúng ta làm iệc với nhau khác đi, và chúng ta cũng đối xử với nhau khác đi.

* Nguyên tắc cơ bản mà câu chuyện này dạy cho chúng ta thật ra rất đơn giản: Hãy để người khác tham gia vào việc tìm ra giải pháp vấn đề. Hầu hết mọi người đều do dự không dám để người khác tham gia, bởi họ không tin là làm như vậy sẽ giúp ích được gì. Họ cũng tin rằng đó là một quá trình mệt mỏi mà không có cách nào dự đoán kết quả. Và khi họ để người khác tham gia vào việc giải quyết vấn đề, họ lại thường không hoàn toàn thành thật, thường không cởi mở cảm xúc cá nhân, những vấn đề nan giải và những khó khăn của mình.

Hai người càng thành thật với nhau, giao tiếp giữa họ càng chính xác, trung thực, thì năng lực sáng tạo càng được giải phóng. Khi sự thấu hiểu và tôn trọng hiện diện, ấy là khi tinh thần đồng tâm nhất trí bắt đầu phát triển.

Câu hỏi trị giá 1 triệu đô

Với tư cách cố vấn luật bên ngoài cho một doanh nghiệp lớn, tôi bắt đầu tham gia vào những cuộc đàm phán để mua lại một công ty do bà quả phụ của người sáng lập làm chủ. Hai bên đều có cả một đội quân luật sư hùng hậu, nhưng cuộc thương lượng rơi vào bế tắc. Hoặc cũng có thể nói rằng chính vì cả hai bên đều có đội quân luật sư hùng hậu nên cuộc đàm phán mới lâm vào ngõ cụt như vậy.

Dù là một luật sư, nhưng tôi không phủ nhận một thực tế rằng, đôi khi nhiệm vụ làm cho một bên thắng một bên thua của cánh luật sư chúng tôi gây ra nhiều vấn đề hơn là giải quyết vấn đề. Trong trường hợp này, chướng ngại vật đã quá rõ ràng. Bà quả phụ và là cổ đông duy nhất muốn bên mua trả hơn 1 triệu đô so với cái giá mà thân chủ của chúng tôi sẵn sàng trả. Chúng tôi nghĩ doanh nghiệp chỉ đáng giá 2 triệu đô. Bà ta lại muốn bán nó với giá 3 triệu đô.

Ít nhất thì đó cũng là cái giá mà các luật sư của bà tuyên bố là bà muốn. Thông thường, trong những vụ như thế này, bạn sẽ không bao giờ có cơ hội nghe trực tiếp ý kiến từ các bên có liên quan. Vấn đề này thường gây khó khăn cho tôi trong quá khứ. Vì thế, khi nỗ lực của thân chủ tôi nhằm mua lại công ty gặp trở ngại, tôi đưa ra lời yêu cầu cuối cùng cho bên luật sư của bà: Tôi mong muốn được nói chuyện trực tiếp với bà quả phụ.

Thân chủ tôi là khách hàng tiềm năng duy nhất và quả thật, trong ngành kinh doanh này thì thân chủ tôi là một trong số ít người có ý muốn mua lại công ty đó.

Việc mua lại công ty hoàn toàn phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh của thân chủ tôi, nhưng ông sẵn sàng bỏ cuộc nếu phải trả cái giá 3 triệu đô. Những người cố vấn của bà quả phụ cũng được hưởng lợi nếu vụ mua bán thành công, vì thế họ vui lòng để tôi nói chuyện trực tiếp với bà qua điện thoại.

Khi nói chuyện với bà, tôi bước ra khỏi vai trò luật sư của mình và thật tâm lắng nghe quan điểm của bà để có một cái nhìn đúng đắn hơn (Thói quen 3: Lắng nghe để được thấu hiểu). Tôi hỏi bà về công việc kinh doanh, chồng bà đã lập ra doanh nghiệp này như thế nào, bà tham gia vào công ty ra sao, dự định của bà dành cho con cái... Tất cả các con của bà đều đã lớn, trừ một cô con gái đang trong độ tuổi đi học.

Tôi tò mò muốn biết lý do tại sao 1 triệu đô lại quan trọng với bà đến thế. "Công ty này chính là vận mệnh của chúng tôi. Tôi có những cam kết phải thực hiện", bà đáp.

Bà giải thích rằng người chồng quá cố của bà đã hứa "chăm sóc" một người bạn đã giúp ông từ lúc lập nghiệp. Bà cũng nhấn mạnh rằng bà muốn có đủ tiền để đảm bảo một sự an toàn tài chính cho con cháu bà, ngay cả khi bà qua đời.

Hai triệu đô không đủ trang trải tất cả những cam kết và trách nhiệm đó, bà khăng khăng. "Chính vì thế mà tôi phải có thêm 1 triệu đô nữa".

Ngay khi hiểu rõ hoàn cảnh của bà, lối ra cho vần đề nan giải này lập tức trở nên sáng tỏ. Tôi đã hiểu rõ lý do tại sao bà nhất định muốn có thêm 1 triệu đô nữa. Thế là tôi đề xuất, "Chúng ta hãy làm như thế này: Công ty chúng tôi sẽ mua bảo hiểm nhân thọ cho bà trị giá 1 triệu đô. Chúng tôi sẽ đóng phí bảo hiểm cho đến khi bà chết hoặc trả phí bảo hiểm một lần; bất cứ cách nào ít tốn kém cho chúng tôi nhất. Trong bất cứ trường hợp nào, chúng tôi cũng đảm bảo là khi bà qua đời, con cháu bà sẽ có 1 triệu đô mà chồng bà muốn để lại cho họ" (Thói quen 4: Tư duy cùng thắng; Thói quen 6: Đồng thâm hiệp lực).

Chỉ cần như thế để đi đến thoả thuận cuối cùng. Căn cứ vào tuổi của bà quả phụ, tổng số tiền chúng tôi phải đóng cho bên bảo hiểm là khoảng 50 ngàn đô, vẫn còn rẻ hơn nhiều so với 1 triệu đô mà bà đòi thêm.