Điều lầm tưởng về một khả năng lãnh đạo thu hút: Trường Đại Học Kinh Tế Harvard, và hơn thế nữa

Điều đầu tiên làm tôi để ý ở Trường Đại Học Kinh Tế Harvard là cách mọi người bước đi. Không ai bước nhẹ nhàng thong thả, tản bộ, hay nấn ná như còn lưỡng lự chần chừ cái gì. Họ sải những bước dài, đầy xung lực hướng về phía trước. Thời tiết khá lạnh và khô trong mùa thu vào thời điểm mà tôi ghé thăm trường, và cơ thể của các học sinh như đều rung động bởi điện lực của tháng Chín khi họ sải bước trên sân trường. Khi đi ngang qua nhau, họ không chỉ có gật đầu một cái—họ ôm hôn, trao đổi với nhau những lời chào nồng nhiệt rạng rỡ, hỏi han nhau nhiệt tình về kỳ nghỉ hè của người này với J. P. Morgan, hay chuyến phiêu lưu của người kia mùa hè vừa rồi trên dãy Himalaya.

Họ cũng cư xử cùng một cách như vậy trong bầu không khí rất thúc đẩy giao tiếp của Trung Tâm Spangler, trung tâm học sinh được trang trí vô cùng xa hoa, lộng lẫy. Spangler có những tấm rèm phủ-kín-từ-sàn-đến-trần bằng lụa màu xanh ngọc bích, những bộ sofa bọc da sang trọng, những chiếc tivi Samsung khổng lồ âm thầm trình chiếu các bản tin nội bộ trong trường, và trang trí khắp trần là những chiếc đèn chùm lớn tỏa ánh sáng rực rỡ. Những bộ bàn ghế và sofa cụm lại ở sát tường xung quanh căn phòng, tạo thành một sàn catwalk dài được chiếu sáng rực rỡ đi xuống giữa phòng mà trên đó, các học sinh tự tin sải bước, dường như hoàn toàn không nhận ra là mọi ánh nhìn đều đổ về phía họ. Tôi thực sự ngưỡng mộ sự thờ ơ đó của họ.

Các sinh viên hóa ra còn tuyệt vời hơn cả cảnh quan xung quanh họ, nếu một điều như thế có thể xảy ra. Không có ai thừa cân dù chỉ một hai ký, có nước da xấu, hay thậm chí là chỉ đeo một món phụ kiện kỳ quặc nào đó. Các cô gái ở đây đều là giao giữa những Đội Trưởng Đội Cổ Vũ và những người nhận được giải Có Triển Vọng Thành Công Nhất cuối mỗi năm học. Họ mặc những chiếc quần jeans ôm sát thân mình vừa vặn, những chiếc áo khoác dài thời trang, đi những đôi giày cao gót hở ngón tạo những tiếng click-clack rất vui tai trên lớp sàn gỗ bóng láng của Trung Tâm Spangler. Một vài người sải bước tự tin hệt như những người mẫu thời trang, chỉ trừ việc họ tự tin giao thiệp và tràn đầy năng lượng thay vì hờ hững và vô cảm. Các chàng trai đều sáng sủa, ưa nhìn và có vóc dáng thể thao, trông họ như những người luôn kỳ vọng được lãnh đạo, nhưng theo một cách rất thân thiện, Hướng-đạo-sinh dễ gần kìa. Tôi có cảm giác rằng nếu bạn hỏi họ về đường đi, họ sẽ chào lại bạn với một nụ cười lớn được-chứ! rạng rỡ và lập tức ném mình vào nhiệm vụ tìm đường giúp bạn, bất kể bản thân họ lúc đó có thực sự biết đường hay không.

Tôi ngồi xuống cạnh một đôi bạn giữa lúc họ đang lên kế hoạch cho một chuyến đi chơi xa—các học sinh của HBS (tên viết tắt tiếng Anh của Trường Đại Học Kinh Tế Harvard) luôn được bắt gặp đang tổ chức các cuộc chơi bời nhậu nhẹt hoặc những bữa tiệc, hoặc kể lại về một chuyến du lịch kỳ thú họ vừa trở về từ đâu đó xa xôi. Khi họ hỏi tôi điều gì đã đưa tôi đến đây, tôi nói mình đang thực hiện các cuộc phỏng vấn cho một cuốn sách về tính hướng nội và hướng ngoại. Tôi không nói với họ rằng một người bạn của tôi, người chính ông cũng đã tốt nghiệp từ Đại Học Kinh Tế Harvard, đã từng một lần gọi nơi này là “Thánh Địa Tinh Thần của Tính Hướng Ngoại”. Nhưng hóa ra là tôi chẳng cần phải nói thì họ cũng biết.

“Chúc chị may mắn tìm được một người hướng nội nào ở đây nhé!”, một người nói.

“Cả cái trường này được xây dựng dựa trên tính hướng ngoại”, một người khác thêm. “Tất cả điểm số và vị thế xã hội của mọi người đều phụ thuộc vào nó. Đấy chỉ là điều hoàn toàn bình thường ở đây. Tất cả mọi người xung quanh đây đều mạnh dạn, thoải mái giao thiệp và thích tạo dựng các mối quan hệ cả.”

“Chẳng lẽ không có ai ở đây thuộc về phía im lặng hơn sao?”, tôi hỏi.

Họ nhìn tôi, tò mò, ngạc nhiên.

“Cái đó tôi cũng không biết”, người đầu tiên hờ hững đáp, như để kết thúc cuộc đối thoại.

Trường Đại Học Kinh Tế Harvard cũng không phải, theo mọi nghĩa, là một nơi bình thường. Được thành lập năm 1908, vừa khi Dale Carnegie bắt đầu tham gia vào xã hội với tư cách người bán hàng, và chỉ ba năm trước khi ông mở lớp học đầu tiên về nghệ thuật nói trước đám đông, ngôi trường này tự nhìn mình như là một nơi “đào tạo những người lãnh đạo sẽ làm thay đổi thế giới”. Tổng thống Mỹ George W. Bush đã từng tốt nghiệp ở đây, cũng như một bộ sưu tập đáng nể các Chủ tịch Ngân Hàng Thế Giới, những Bộ trưởng Bộ Tài Chính Mỹ các thời kỳ, các thị trưởng thành phố New York, Tổng giám đốc điều hành của những tập đoàn khổng lồ như General Electric, Goldman Sachs, Procter & Gamble; hay khét tiếng hơn là Jeffrey Skilling, thủ phạm chính trong vụ bê bối nổi tiếng của tập đoàn Enron¹⁹. Trong khoảng thời gian giữa năm 2004 và 2006, 20% trong số các tổng giám đốc hàng đầu của các công ty được chọn trong bảng xếp hạng Fortune 500 ²⁰ đều đã tốt nghiệp từ Đại học Kinh Tế Harvard.

Những người tốt nghiệp từ Đại học Kinh Tế Harvard rất có thể đã tác động lớn đến cuộc đời bạn theo những cách mà chính bạn cũng không nhận ra. Họ đã quyết định những ai phải ra chiến trường và khi nào họ phải đi; họ đã ra phán quyết về số phận ngành công nghiệp ô-tô của Detroit ²¹; họ đóng vai trò then chốt trong hầu hết những vụ khủng hoảng tài chính từng làm rung chuyển phố Wall (trung tâm tài chính và chứng khoán Mỹ) và Pennsylvania Avenue (trung tâm chính trị - hành chính ở thủ đô Washinton). Nếu bạn làm việc ở nước Mỹ, có khả năng rất cao là những người tốt nghiệp Đại Học Kinh Tế Harvard cũng đã định hình cả cuộc sống hàng ngày của bạn nữa; từ việc bạn cần bao nhiêu không gian riêng tư ở nơi làm việc, bao nhiêu buổi học xây dựng kỹ năng làm việc nhóm bạn phải tham gia mỗi năm, và việc liệu sự sáng tạo đến tốt nhất từ đâu, thảo luận nhóm hay suy nghĩ độc lập. Nhìn vào mức độ ảnh hưởng lớn đến vậy của họ, cũng đáng để nhìn qua xem những ai đang học ở đây—và họ đề cao nhưng giá trị gì khi họ tốt nghiệp.

Cậu sinh viên chúc tôi may mắn trong việc tìm lấy một người hướng nội ở HBS hẳn nhiên tin rằng ở đây không hề có một kẻ hướng nội nào để mà tìm. Nhưng vậy thì rõ ràng cậu ta đã không biết đến một người bạn cùng khóa năm nhất của mình, Don Chen. Tôi gặp Don lần đầu tiên tại Trung Tâm Spangler, nơi anh chỉ ngồi cách chỗ của hai sinh viên đang hào hứng lên kế hoạch cho chuyến đi chơi của mình kia chỉ vài mét. Nhìn qua trông anh hoàn toàn giống một sinh viên HBS tiêu biểu: cao ráo, tác phong lịch sự, xương gò má cao rõ ràng, một nụ cười quyến rũ, và một kiểu tóc thả dài, gợn sóng như các anh chàng đẹp trai vẫn thường thấy trên các bãi biển. Anh muốn tìm một công việc trong thị trường góp vốn tư nhân sau khi tốt nghiệp. Nhưng nói chuyện với Don một lúc và bạn sẽ nhận thấy giọng nói của anh nhẹ hơn một chút so với của các bạn cùng lớp, đầu chỉ hơi ngẩng cao, nụ cười cũng có chút gì đó thiếu tự tin. Don là “một kẻ hướng nội cay đắng”, như anh vui vẻ tự nói về mình—cay đắng là bởi càng dành nhiều thời gian ở HBS, anh càng trở nên chắc chắn hơn rằng mình cần phải thay đổi.

Don thích dành rất nhiều thời gian cho riêng mình, nhưng đó không hẳn là một lựa chọn được phép ở HBS. Một ngày của anh bắt đầu từ rất sớm buổi sáng, khi anh gặp mặt trong một tiếng rưỡi với “Nhóm Học Tập” của mình—một nhóm các sinh viên đã được chỉ định trước, mà sự tham gia là bắt buộc (sinh viên ở HBS gần như cả đi vệ sinh cũng theo nhóm). Anh dành phần còn lại của buổi sáng trong các lớp học, nơi 90 học viên cùng ngồi quanh một dãy khán đài gỗ dài, hình chữ U lớn, như một nhà hát với những hàng ghế cao dần như ở sân vận động. Giáo sư đứng lớp thường bắt đầu bằng cách yêu cầu một học viên mô tả lại tình huống giả định sẽ được nghiên cứu trong ngày, thường là sẽ dựa vào một tình huống kinh doanh có thật—nói như, giả sử một Tổng Giám Đốc đang cân nhắc hệ thống lương thưởng trong công ty của mình. Người đứng ở trung tâm trong tình huống giả định, trong tình huống này là vị Tổng Giám Đốc, được gọi là “nhân vật chính”. Nếu các bạn là nhân vật chính, vị giáo sư hỏi—và sớm muộn gì các bạn cũng sẽ là họ thật thôi, như kiểu một ý ngầm hiểu giữa giáo sư và học viên—các bạn sẽ làm gì?

Điểm cốt lõi của chương trình giáo dục ở HBS là các nhà lãnh đạo phải có thể hành động tự tin và ra được quyết định dẫu chưa có đầy đủ thông tin. Phương pháp dạy này chơi đùa với một câu hỏi đã có từ rất lâu rằng: Nếu bạn không có được đầy đủ tất cả các dữ kiện—và thực tế là trong hầu hết mọi trường hợp bạn sẽ không có đủ các dữ kiện—liệu bạn có nên đợi cho đến khi thu thập được nhiều thông tin hết mức có thể rồi mới hành động không? Hay, bằng việc chần chừ ra quyết định, liệu bạn có dám mạo hiểm làm mất niềm tin của những người xung quanh và kìm hãm cả đà tăng trưởng của công ty mình? Câu trả lời không hẳn là quá hiển nhiên. Nếu bạn khẳng định chắc chắn chỉ dựa vào các thông tin chưa đầy đủ, bạn có thể dẫn vô số người khác theo mình lao vào thảm họa. Nhưng nếu bạn tỏ ra không chắc chắn, thiếu quyết đoán, vậy thì nhiệt huyết làm việc của tập thể sẽ giảm sút, các nhà đầu tư sẽ ngưng đầu tư, và cả tổ chức của bạn có thể sẽ sụp đổ.

Phương pháp dạy của HBS ngầm hướng đến phía của sự chắc chắn và sự tự tin. Người Tổng Giám Đốc có thể không biết chắc đâu là con đường tốt nhất cho công ty, nhưng cô ta vẫn phải hành động bất kể thế nào. Và các học viên HBS, đến lượt mình, cũng được kỳ vọng là phải biết thể hiện chính kiến. Lý tưởng nhất là, người sinh viên vừa được gọi ngẫu nhiên kia đã phải thảo luận về tình huống được nghiên cứu này với Nhóm Học Tập của mình từ trước đó rồi, vậy nên giờ anh có thể rất sẵn sàng nói hàng giờ về lựa chọn tốt nhất cho nhân vật chính trong tình huống này. Sau khi anh ta nói xong, giáo sư sẽ khuyến khích các học viên khác nêu ra quan điểm của riêng mình. 50% tổng điểm của sinh viên, và một lượng rất lớn trong vị thế xã hội của mỗi người họ, được đánh giá qua việc họ có sẵn sàng hết mình tham gia vào các “trận chiến” như này hay không. Nếu một sinh viên tham gia nói thường xuyên và nói một cách hùng hồn tự tin, anh ta sẽ là cầu thủ chính; nếu anh không thể làm được thế, anh sẽ chỉ được ngồi trên hàng ghế dự bị mà thôi.

Phần lớn các học viên thích nghi dễ dàng với hệ thống này. Nhưng Don thì không. Anh gặp khó khăn khi chen chân vào tham gia cùng những buổi thảo luận trên lớp; trong một vài giờ học anh thậm chí còn gần như không nói được câu nào. Anh thích được tham gia, nhưng chỉ khi tin rằng mình có thể đóng góp một thứ gì đó có giá trị cho cuộc thảo luận, hoặc khi hoàn toàn phản đối lập luận của một người khác. Điều này nghe có vẻ hợp lý, nhưng Don luôn có cảm giác rằng anh cần phải thoải mái hơn khi nói về bất cứ thứ gì cũng được, chỉ để lấp đầy khoảng thời gian nói của mình mà thôi.

Những người bạn ở HBS của Don, những người cũng có xu hướng thích đào sâu suy nghĩ như anh, dành rất nhiều thời gian để nói về việc tranh luận trên lớp. Tham gia thảo luận cùng lớp bao nhiêu là quá nhiều? Bao nhiêu là quá ít? Trong trường hợp nào thì công khai phản đối ý kiến của một học viên cùng lớp khác được coi là tranh luận lành mạnh, và trong trường hợp nào thì đó được coi là quá cạnh tranh hoặc phán xét quá vội vàng? Một trong những người bạn của Don đang khá lo lắng vì giáo sư của cô vừa gửi một email cho cả lớp, nói rằng bất cứ ai đã có trải nghiệm thực tế liên quan đến tình huống giả định sắp được nghiên cứu cần thông báo cho ông trước. Cô chắc chắn rằng thông báo của vị giáo sư là một nỗ lực để hạn chế những nhận xét ngu ngốc như một câu mà cô đã nói trong lớp vào buổi học tuần trước. Một người khác thì lo ngại rằng mình nói không đủ to. “Chỉ là tôi có một giọng nói nhỏ nhẹ bẩm sinh”, anh nói, “vậy nên khi mà giọng tôi nghe có vẻ bình thường với những người khác, với tôi thì lại có cảm giác mình đang phải hét lớn. Tôi phải nỗ lực để cải thiện điều này mới được”.

Ngôi trường này cũng rất cố gắng để biến các học sinh trầm tính trở thành những người ham nói. Các giáo sư cũng có các “Nhóm Học Tập” của riêng họ, ở đó họ chia sẻ với nhau những kỹ thuật để lôi các học sinh ít nói ra khỏi vỏ. Khi một học viên thất bại trong nỗ lực nói lớn, tự tin ở trên lớp, điều đó không chỉ được coi là thất bại của riêng người sinh viên, mà còn là của giáo sư đứng lớp phụ trách người đó nữa. “Nếu đến cuối kỳ mà có những người vẫn không thể thoải mái nói lớn trước cả lớp được, đó sẽ là cả một rắc rối lớn với tôi”, giáo sư Michel Anteby nói với tôi. “Bởi vì điều đó có nghĩa là tôi đã làm chưa đủ tốt công việc của mình”.

Ngôi trường này thậm chí còn tổ chức nhiều buổi hội thảo, cũng như thiết lập các trang mạng trực tuyến hướng dẫn học viên cách làm thế nào để trở thành một người tham gia tốt hơn vào các hoạt động của lớp. Các bạn của Don đang rất nghiêm túc lẩm nhẩm lại các mẹo và lời khuyên mà họ nhớ nhất.

“Phải nói với một niềm tin hoàn toàn tự trong lòng. Kể cả nếu bạn chỉ tin vào một điều có khoảng 55%, hãy nói như thể bạn tin vào điều đó hết 100%”.

“Nếu bạn đang chuẩn bị cho giờ học một mình, vậy thì bạn đang làm sai cách rồi. Không có gì ở HBS được thiết kế ra để làm một mình hết”.

“Đừng có nghĩ về câu trả lời hoàn hảo. Cứ nhảy ra ngoài đó và nói cái gì đó đi, còn hơn là để cho không bao giờ có tiếng nói của bạn trong các cuộc thảo luận”.

Tờ báo của trường, The Harbus, cũng cung cấp những lời khuyên, đăng những bài báo với những tựa đề như “Làm thế nào để Nghĩ tốt và Nói tốt—Ngay tại chỗ!”, “Phát triển vẻ ngoài đầy ấn tượng trên sân khấu của bạn!”, và “Kiêu ngạo, hay chỉ đơn giản là Tự Tin?”

Những câu mệnh lệnh kiểu này không chỉ giới hạn trong các lớp học. Sau giờ học, hầu hết sinh viên ăn trưa tại nhà ăn nằm trong Trung Tâm Spangler, nơi một học viên đã tốt nghiệp nói rằng “còn giống trường cấp III hơn cả trường cấp III”. Và mỗi ngày, Don phải vật lộn với chính bản thân mình. Liệu anh có nên quay trở lại căn hộ của mình, và nạp năng lượng bằng một bữa trưa nhẹ nhàng, yên tĩnh, như anh vẫn luôn muốn; hay tham gia ăn trưa theo nhóm cùng các bạn cùng lớp của mình? Kể cả nếu anh có tự ép được bản thân tới Spangler, cũng không phải áp lực xã hội sẽ chấm dứt ở đây. Cứ mỗi ngày trôi qua, lại có thêm nhiều hơn nữa những nan đề như thế. Có nên tham gia vào những hoạt động giải trí được tổ chức cùng cả lớp mỗi chiều muộn không? Có nên đi chơi tiệc tùng mỗi tối như mọi người khác không? Sinh viên ở HBS đều ra ngoài chơi theo những nhóm lớn ít nhất vài buổi tối mỗi tuần, Don nói. Tham gia những hoạt động chơi bời kiểu này dĩ nhiên là không bắt buộc, nhưng với những người không ham hố những hoạt động cùng số đông thì có cảm giác là vậy.

“Giao thiệp ở đây cảm giác giống như thể thao mạo hiểm ấy”, một người bạn của Don nói. “Mọi người đi chơi suốt mọi lúc. Nếu bạn không ra ngoài chơi bời dù chỉ một đêm, ngày hôm sau chắc chắn có người sẽ hỏi, “Cậu đi đâu hôm qua mà không thấy mặt mũi đâu thế?”. Tôi phải ra ngoài chơi mỗi tối như thể đó là công việc của mình vậy”. Don nhận ra rằng những người lên kế hoạch cho các sự kiện xã hội—những giờ giải trí, những bữa tối, lễ hội uống bia—đều nằm trên đỉnh của tháp thứ bậc xã hội trong trường. “Giáo sư của tôi có lần nói với chúng tôi rằng, các bạn cùng lớp bây giờ sẽ là những người đi dự lễ cưới của mỗi chúng tôi sau này”, Don nói. “Nếu bạn rời khỏi HBS mà không xây dựng được một mạng lưới quan hệ rộng rãi, thì coi như bạn đã thất bại trong việc trải nghiệm cảm giác là sinh viên của ngôi trường này”.

Đến khi Don lăn lên giường và rơi vào giấc ngủ mỗi tối, anh luôn hoàn toàn kiệt sức. Và đôi lúc anh tự hỏi, chính xác thì tại sao anh phải cố gắng nhiều như vậy chỉ để quảng giao hơn? Don là một người Mỹ gốc Trung, và gần đây anh có làm thêm vào kỳ nghỉ hè tại Trung Quốc. Anh đã vô cùng kinh ngạc khi nhận ra chuẩn mực bình thường trong giao tiếp giữa hai nơi khác nhau đến thế nào. Ở Trung Quốc, có một sự chú trọng hơn hẳn vào việc lắng nghe người khác, vào việc đặt câu hỏi thay vì cứ thao thao bất tuyệt, vào việc đặt nhu cầu của người đối diện lên trước nhu cầu của mình. Ở Mỹ, anh cảm thấy, các cuộc nói chuyện là ở việc bạn chuyển những trải nghiệm của mình thành những câu chuyện tốt đến đâu; trong khi một người Trung Quốc sẽ thấy lo lắng nếu cảm thấy mình đang làm phí phạm quá nhiều thời gian của người khác bằng những thông tin không quan trọng.

“Mùa hè đó, tôi đã tự nói với mình ‘Giờ thì mình đã biết tại sao đây lại là dân tộc của mình rồi’ “.

Nhưng đấy là chuyện ở Trung Quốc, còn ở đây là Cambridge, Massachusetts, Mỹ. Và nếu bạn phán xét HBS dựa vào tiêu chí là nó chuẩn bị một người tốt đến đâu cho “thế giới thật” ngoài kia, nó có vẻ đang hoàn thành nhiệm vụ của mình một cách cực kỳ xuất sắc. Cuối cùng thì, Don Chen sẽ tốt nghiệp và tham gia vào nền văn hóa doanh nghiệp ngoài kia, nơi khả năng diễn đạt ý tưởng trôi chảy bằng lời nói và tính quảng giao là hai trong số những nhân tố quan trọng nhất để thành công, dựa trên một nghiên cứu của Đại Học Kinh Tế Stanford. Nó là thế giới mà một lần, một quản lý ở GE đã nói với tôi rằng “những người ở đây thậm chí sẽ không muốn gặp bạn nếu bạn không có một file PowerPoint và một “bài thuyết trình” dành cho họ. Kể cả khi bạn chỉ đang tiến cử một đồng nghiệp của mình với cấp trên, bạn cũng không thể chỉ ngồi trong văn phòng của ai đó và nói cho họ biết bạn nghĩ gì. Bạn cần phải thực hiện một bài thuyết trình, với ưu điểm, nhược điểm, và một “gói quà mang về”.

Chỉ trừ khi đó là công ty tại gia của riêng họ, hoặc giả họ có thể làm việc từ xa qua mạng máy tính và điện thoại, còn lại rất nhiều người lớn phải làm việc trong những văn phòng, nơi họ phải cẩn thận bước dọc dãy hành lang mỗi ngày, chào các đồng nghiệp một cách thật nồng nhiệt, và tự tin. “Thế giới kinh doanh”, một bài báo vào năm 2006 trên tờ The Wharton Program for Working Professionals nói, “có rất nhiều những môi trường văn phòng mà như một huấn luyện viên về kỹ năng hợp tác ở vùng Atlanta đã miêu tả là: ‘Ở đây tất cả mọi người đều biết rằng làm một người hướng ngoại là rất quan trọng, và làm một người hướng nội là tự chuốc lấy cho mình rắc rối. Vậy nên mọi người cố gắng rất nhiều để trông có vẻ hướng ngoại hơn, bất kể là họ có thoải mái với nó hay không. Giống như là phải luôn đảm bảo rằng bạn uống cùng một loại rượu scotch mà Tổng Giám Đốc của bạn uống, hay tập luyện ở đúng câu lạc bộ thể hình thích hợp vậy’”.

Kể cả những công ty tuyển dụng rất nhiều những họa sĩ, nhà thiết kế, và các công việc đòi hỏi trí tưởng tượng cao khác cũng thể hiện một sự ưa thích với tính hướng ngoại. “Chúng tôi muốn thu hút những người sáng tạo”, trưởng phòng nhân lực của một tập đoàn truyền thông lớn đã trả lời tôi. Khi tôi hỏi ý chị là gì khi nói “sáng tạo”, chị trả lời: “Bạn cần phải quảng giao, vui tính, và hào hứng để có thể làm việc ở đây”.

Những quảng cáo nhắm tới tầng lớp doanh nhân ngày nay hẳn sẽ cạnh tranh rất quyết liệt với của Kem Cạo Râu Williams Luxury ngày xưa. Một đoạn quảng cáo ngắn chiếu trên CNBC, kênh truyền hình cáp về doanh nghiệp, giới thiệu một nhân viên văn phòng để vuột mất công việc đúng ra ông đã được giao:

SẾP NÓI VỚI TED VÀ ALICE : Ted, tôi sẽ gửi Alice tới cuộc hội thảo vì cô ấy nghĩ tại chỗ nhanh hơn anh nhiều.

TED : (không biết nói gì)

SẾP : Vậy, Alice, cô sẽ khởi hành vào tối Thứ Ba....

TED : Cô ấy không có nghĩ nhanh hơn tôi!

Các quảng cáo khác thì thẳng thắn chào bán sản phẩm của mình như những thứ có khả năng kích-thích-sự-hướng-ngoại. Vào năm 2000, công ty lữ hành và dịch vụ du lịch Amtrak khuyến khích các khách du lịch hãy “KHỞI HÀNH ĐI XA KHỎI NỖI SỢ HÃI CỦA CÁC BẠN”. Hãng đồ thể thao Nike trở thành một thương hiệu toàn cầu một phần cũng là nhờ vào sức mạnh của chiến dịch quảng bá của mình, với câu khẩu hiệu nổi tiếng “CỨ LÀM ĐI!”. Trong những năm 1999 và 2000, một loạt các quảng cáo cho loại thuốc điều trị tâm lý Paxil hứa hẹn sẽ chữa trị được tận gốc chứng nhút nhát của con người, mà họ gọi là “Hội Chứng Rối Loạn Lo Lắng Xã Hội”, bằng cách cam đoan một sự chuyển hóa tính cách tuyệt vời hệt như sự lột xác của cô bé Lọ Lem thành nàng công chúa cổ tích đẹp lộng lẫy. Một quảng cáo của Paxil giới thiệu một cán bộ điều hành ăn mặc sang trọng, đang bắt tay đối tác sau khi ký kết một thỏa thuận tài chính. “Mình đã có thể nếm thấy thành công”, dòng phụ đề hiện lên. Một quảng cáo khác thì cho người xem thấy điều gì sẽ xảy ra khi không có thuốc: một doanh nhân ngồi một mình trong phòng làm việc, trán cúi gằm thất vọng tì trên hai bàn tay. “Đúng ra mình đã phải quảng giao hơn”, dòng chữ cay đắng đọc.

Ấy vậy nhưng ngay cả ở Đại Học Kinh Tế Harvard (HBS), vẫn có những dấu hiệu cho thấy có gì đó sai lầm với một phong cách lãnh đạo đề cao những câu trả lời nhanh và quả quyết hơn là từ tốn, chậm chạp trong việc cân nhắc và đưa ra quyết định.

Cứ mỗi mùa thu, các học viên chuẩn bị lên lớp lại tham gia một trò chơi nhập vai phức tạp có tên Tình Huống Sinh Tồn Vùng Cận Bắc Cực. “Lúc này là vào khoảng 2:30 chiều, ngày 5 tháng Mười”, các học sinh được hướng dẫn, “và các bạn vừa sống sót sau một vụ rơi máy bay xuống bờ phía Đông của hồ Laura, trong khu vực Cận Bắc Cực, gần phía bắc của biên giới Quebec-Newfoundland”. Các sinh viên được chia thành những nhóm nhỏ, và được yêu cầu tưởng tượng rằng nhóm của họ vừa thu lượm được 15 món đồ từ chiếc máy bay rơi—la bàn, túi ngủ, rìu cứu nạn, v...v... Sau đó họ được yêu cầu xếp chúng theo thứ tự quan trọng cho sự sinh tồn của nhóm. Đầu tiên mỗi học viên xếp thứ tự các món đồ một cách độc lập, sau đó họ cũng làm thế nhưng theo nhóm. Sau đó họ so sánh thứ tự xếp hạng của mình với xếp hạng của một chuyên gia, để chấm điểm xem họ đã làm tốt đến đâu. Cuối cùng họ xem lại băng ghi hình cảnh thảo luận của nhóm—để xác định xem ai đã đúng, và ai đã sai.

Mục đích của bài tập là để dạy cho các thành viên trong nhóm biết về sức mạnh của tập thể. Sức mạnh tập thể lớn có nghĩa là thứ tự xếp hạng của nhóm phải đạt điểm số cao hơn thứ tự xếp hạng của từng cá nhân. Nhóm sẽ thất bại nếu có bất cứ thành viên nào trong nhóm đạt được số điểm cao hơn số điểm của cả nhóm. Và thất bại chính xác là thứ xảy ra khi các học sinh quá đề cao sự tự tin.

Một trong những người bạn của Don may mắn rơi vào một nhóm có một thành viên với nhiều kinh nghiệm về đi rừng ở phương Bắc. Anh ta có rất nhiều ý tưởng hay về việc nên xếp 15 món đồ tìm được theo thứ tự ra sao, nhưng cả nhóm đã không hề nghe lời khuyên của anh, bởi anh ta đã trình bày quan điểm của mình một cách quá nhỏ nhẹ.

“Kế hoạch hành động của chúng tôi dựa hoàn toàn vào gợi ý của những người có âm lượng nói lớn nhất”, một người bạn cùng lớp nhớ lại. “Khi những người nói nhỏ đưa ra ý kiến, chúng đều bị gạt phăng. Những ý kiến bị bỏ qua đã có thể giúp chúng tôi sống sót và tránh được mọi rắc rối, nhưng chúng đã bị gạt đi vì niềm tin của những người nói to mạnh hơn. Sau đó khi họ cho chúng tôi xem lại băng video cảnh thảo luận, chúng tôi quả thực đã rất xấu hổ”.

Tình Huống Sinh Tồn Vùng Cận Bắc Cực có vẻ chỉ nghe như một trò chơi vô hại trong tháp ngà của trường học, nhưng nếu bạn nghĩ lại về những cuộc gặp bạn đã tham gia, rất có thể bạn sẽ nhớ lại về một đôi lúc—hoặc rất nhiều lúc—khi mà ý kiến của người nhiệt tình nhất và nói hăng say nhất đôi khi lại đem lại đem về kết quả tồi tệ nhất cho nhóm. Có thể đó chỉ là một tình huống ít rủi ro—ví dụ, Hội Phụ Huynh Và Giáo Viên ở trường của con bạn quyết định xem nên tổ chức buổi họp vào tối Thứ Hai hay tối Thứ Ba. Nhưng cũng có thể nó là một tình huống hết sức quan trọng: như một cuộc họp khẩn của những người đứng đầu tập đoàn Enron, đang cân nhắc xem liệu có nên tiết lộ các thủ tục tài chính mờ ám họ đã thực hiện bấy lâu hay không (xem thêm chương 7 để biết rõ hơn về vụ Enron). Hay một bồi thẩm đoàn tranh cãi xem liệu có nên phán quyết cho một bà mẹ đơn thân phải chịu án tù hay không.

Tôi trao đổi về Tình Huống Sinh Tồn Vùng Cận Bắc Cực với một giáo sư của Đại học Kinh Tế Harvard, Quinn Mills, một chuyên gia về phong cách lãnh đạo. Mills là một người đàn ông lịch thiệp và diện, trong ngày tôi tới, một bộ com-lê kẻ sọc và một chiếc cà-vạt vàng chấm bi. Ông có một giọng nói trầm ấm, và biết dùng nó một cách rất điệu nghệ. Phương pháp của trường HBS “mặc nhiên cho rằng kẻ lãnh đạo là phải ăn nói mạnh bạo”, ông nói thẳng với tôi, “và theo cách nhìn của tôi, nó là một phần của thực tế”.

Nhưng Mills đồng thời cũng chỉ ra một hiện tượng vẫn được biết đến như là “lời nguyền của kẻ chiến thắng”, khi mà hai công ty cùng thi nhau đặt giá cao hơn để giành lấy một công ty thứ ba, cho đến khi mức giá đã lên đến quá cao tới mức nó trở thành một cuộc chiến của những cái tôi hơn là thực sự đem lại một lợi ích kinh tế nào. Bên trả giá thắng cuộc sẽ không thể chịu được chuyện đối thủ của mình sẽ là kẻ giành được phần thưởng, vậy nên họ bỏ tiền mua công ty đang được nhắm đến kia với một mức giá cao quá mức bình thường có thể chấp nhận. “Thường thì chính những người luôn quả quyết là những người chịu trách nhiệm trong những chuyện như thế này”, Mills nói. “Bạn thấy nó suốt ngày. Mọi người hỏi nhau: ‘Làm thế nào chuyện này lại xảy ra, tại sao chúng ta lại chịu trả một mức giá cao đến vậy?’. Bình thường người ta sẽ nói họ đã quá mải mê và bị cuốn theo tình huống, nhưng sự thực không phải như vậy. Thông thường họ sẽ bị cuốn theo những người quả quyết và áp chế hơn những người còn lại. Điều rủi ro nguy hiểm với các sinh viên của chúng tôi chính là họ vốn rất giỏi trong việc đạt được thứ mình muốn. Nhưng chỉ có điều chưa chắc họ đang muốn đúng thứ mà thôi”.

Nếu chúng ta giả định rằng những người ít nói và những người hăng nói có xấp xỉ cùng một lượng ý kiến hay (và dở) như nhau, vậy thì chúng ta nên tỏ ra lo lắng khi những người nói to và có xu hướng áp chế hơn luôn luôn là những người lãnh đạo. Điều này có nghĩa là một lượng rất lớn những ý tưởng tồi lại luôn thắng thế, trong khi những ý tưởng tốt thì bị đánh dập. Ấy vậy những nghiên cứu về cách hành xử trong nhóm đã chỉ ra đúng tình trạng này. Chúng ta nhìn nhận những người hay nói là thông minh hơn những người kín tiếng—mặc dù điểm tổng trung bình và điểm thi SAT ²² chỉ ra rằng đây là một nhận định sai lầm. Trong một thí nghiệm khi có hai người hoàn toàn không biết gì về nhau nói chuyện qua điện thoại, những người nói nhiều hơn sẽ được coi là thông minh hơn, có ngoại hình thu hút hơn, và cả dễ mến hơn. Chúng ta đồng thời cũng nhìn nhận những người mạnh dạn trong giao tiếp như những người lãnh đạo. Một người càng nói nhiều, thì các thành viên khác trong nhóm càng dành cho anh ta nhiều sự chú ý hơn, có nghĩa là cuộc họp càng kéo dài, anh ta càng lúc càng có sức ảnh hưởng hơn với nhóm. Nói nhanh hơn cũng giúp ích rất nhiều: chúng ta thường đánh giá những người nói nhanh là đủ năng lực và thu hút hơn người nói chậm.

Tất cả những điều này đều sẽ ổn nếu việc nói nhiều đồng nghĩa với việc có nhiều hiểu biết sâu sắc hơn, nhưng các nghiên cứu đã cho thấy không hề có một mối liên hệ nào kiểu như vậy. Trong một thí nghiệm, các sinh viên đại học được chia nhóm và được yêu cầu giải toán cùng nhau, và sau đó xếp hạng mức độ thông minh và khả năng suy xét của nhau. Các sinh viên nói đầu tiên và thường xuyên nhất trong buổi thảo luận liên tục được xếp hạng cao nhất, kể cả khi các ý kiến (và cả điểm thi SAT) của họ không hề tốt hơn của những người kín tiếng hơn. Cũng các sinh viên này tiếp tục được đánh giá cao hơn cho khả năng sáng tạo và năng lực nhận định tình huống, trong một bài tập khác về phát triển chiến thuật kinh doanh cho một công ty mới thành lập.

Một nghiên cứu nổi tiếng của đại học Đại học California tại Berkeley, tiến hành bởi giáo sư tổ chức hành vi Philip Tetlock phát hiện ra rằng các học giả thường xuất hiện trên tivi (tham gia các chương trình phóng vấn, trong đó họ đưa ra nhận định và dự đoán về tình hình thời sự trên thế giới, v…v… - chú thích của người dịch)—tức những người kiếm sống bằng cách phát biểu một cách tự tin dựa vào lượng thông tin nguồn hạn chế—thường có những dự đoán sai lầm về chính trị hoặc xu hướng kinh tế hơn là khi họ làm thế một cách ngẫu nhiên²³. Và những người dự đoán tệ nhất lại thường là những người nổi tiếng nhất và tự tin nhất—đúng kiểu người sẽ được coi là một nhà lãnh đạo bẩm sinh theo tiêu chí của những lớp học ở HBS.

Lực lượng Quân Đội Mỹ có một cái tên khác cho hiện tượng này: “chuyến xe buýt với Abilene”. “Bất cứ cán bộ quân đội nào cũng có thể giải thích cho bạn nó nghĩa là gì”, Đại tá Stephen J. Gerras (đã nghỉ hưu), một giáo sư về khoa học hành vi tại Học Viện Chiến Lược Quân Đội Mỹ (U.S. Army War College), trả lời trên tạp chí Yale Alumni Magazine vào năm 2008. “Có một gia đình ngồi ngoài hiên nhà tại Texas vào một trưa hè nóng nực, và một người nói: “Chán quá đi. Sao không tới Abilene chơi nhỉ?”. Và khi họ tới được Abilene, một người nói: “Mọi người biết không, tôi thực sự chẳng muốn tới đây đâu”. Và người tiếp theo nói: “Tôi cũng chẳng muốn đi đâu—thế mà tôi cứ tưởng là ông muốn đi chứ!”, và cứ thế. Bất cứ khi nào bạn ở trong một nhóm quân đội và có ai đó nói, “Tôi nghĩ tất cả bọn mình đang bắt một chuyến buýt tới Abilene đấy”, đó là một dấu hiệu cảnh báo nguy hiểm. Bạn có thể chấm dứt một cuộc trò chuyện bằng câu nói đó. Đó là một thứ rất có sức mạnh trong văn hóa của chúng tôi”.

Câu chuyện giai thoại về “chuyến xe buýt với Abilene” cho thấy chúng ta có xu hướng đi theo những người bắt đầu có hành động trước—bất kể là hành động gì. Chúng ta đồng thời cũng hay trao quyền quyết định cho những người nói nhiều và hăng hái nhất. Một nhà đầu tư mạo hiểm cực kỳ thành đạt, người thường xuyên được săn đón bởi các ông chủ doanh nghiệp trẻ, nói với tôi ông thấy khó chịu đến đâu trước thất bại quá thường xuyên của các đồng nghiệp mình trong việc phân biệt rõ đâu là kỹ năng thuyết trình tốt và đâu là năng lực lãnh đạo thực sự. “Tôi lo rằng có những người được đặt vào vị trí lãnh đạo chỉ bởi vì họ là những người nói tốt, nhưng họ lại không hề có được những ý tưởng tuyệt vời”, ông nói. “Rất dễ lẫn lộn giữa năng lực thuyết phục và tài năng đích thực. Một ai đó có vẻ như là một người thuyết trình rất tốt, dễ dàng hòa đồng với tất cả mọi người, và những nét đặc tính này đều được tưởng thưởng. Nhưng, tại sao lại thế? Chúng là những đặc tính rất có giá trị, nhưng chúng ta đặt quá nhiều ưu ái vào khả năng thuyết trình và không đủ cho khả năng suy xét đánh giá khôn ngoan.”

Trong cuốn sách của mình, Iconoclast, nhà khoa học chuyên nghiên cứu về hành vi trong kinh doanh Gregory Berns khám phá điều gì xảy ra khi các công ty dựa quá nhiều vào kỹ năng thuyết trình để đánh giá đâu là ý tưởng tốt và đâu là những trường hợp đáng bị loại ngay từ vòng gửi xe. Ông kể lại về một công ty phần mềm có tên Rite-Solutions đã rất thành công trong việc yêu cầu các nhân viên của mình chia sẻ ý tưởng thông qua một “chợ ý tưởng” trực tuyến trên mạng, như một cách để tập trung nhiều hơn vào chất lượng của ý tưởng thay vì phong cách trình bày của nó. Joe Marino, chủ tịch của Rite-Solutions và Jim Lavoie, tổng giám đốc điều hành của công ty, đã tạo ra hệ thống này như một giải pháp cho các vấn đề mà họ đã gặp phải ở những nơi khác. “Tại công ty cũ của tôi”, Lavoie nói với Berns, “khi bạn có một ý tưởng tuyệt vời, người ta sẽ bảo bạn: ‘OK, chúng tôi sẽ sắp lịch để cho anh phát biểu nó trước hội đồng giết người nhé’. ‘Hội đồng giết người’ là một nhóm những cán bộ chịu trách nhiệm đánh giá các ý tưởng mới. Marino miêu tả lại những gì xảy ra tiếp theo như sau:

“Một vài nhân viên kỹ thuật bước vào phòng với một ý tưởng mới. Tất nhiên người ta sẽ đặt câu hỏi cho những người này về những gì người ta chưa rõ. Như: “Thị trường lớn đến đâu? Chiến lược tiếp thị của anh như thế nào? Kế hoạch kinh doanh của anh ra sao? Sản xuất sản phẩm này sẽ tốn những gì?”. Nó thực sự rất đáng xấu hổ. Hầu hết mọi người không thể trả lời được những câu hỏi kiểu như vậy. Những người vượt qua được giai đoạn này với hội đồng không phải là những người với ý tưởng tốt nhất nữa. Họ là những người có kỹ năng thuyết trình giỏi nhất.”

Đối nghịch với mô hình của Trường Đại Học Kinh Tế Harvard về những người lãnh đạo phải hăng hái ăn nói, bảng xếp hạng các Tổng Giám Đốc Điều Hành thành công nhất luôn đầy những người hướng nội, bao gồm Charles Schwab; Bill Gates; Brenda Barnes, Tổng Giám Đốc của Sara Lee; và James Copeland, cựu Tổng Giám Đốc của Deloitte Touche Tohmatsu. “Trong số những nhà lãnh đạo xuất sắc nhất tôi đã được gặp và làm việc cùng trong suốt nửa thế kỷ qua”, chuyên gia quản lý Peter Drucker đã từng viết, “một số người luôn tự nhốt mình trong phòng làm việc cả ngày, trong khi một số khác thì lại đặc biệt quảng giao. Một số người rất nhanh chóng phản ứng tức thời với mọi việc, trong khi một số còn lại thì nghiên cứu tình huống kỹ lưỡng và đợi rất lâu mới đưa ra quyết định… Đặc điểm chung duy nhất của tất cả các nhà lãnh đạo hiệu quả mà tôi từng gặp lại là một thứ họ không có: Họ không hề sở hữu một “khả năng cuốn hút” đám đông, họ gần như chẳng bao giờ cần dùng đến thuật ngữ đó hay thứ mà nó đại diện cho”. Cũng ủng hộ nhận xét của Drucker, giáo sư quản lý tại Đại Học Brigham Young, ông Bradley Agle đã nghiên cứu các Tổng Giám Đốc Điều Hành của 128 tập đoàn và công ty lớn, và phát hiện ra rằng những người được coi là có khả năng thu hút đám đông bởi ban lãnh đạo của công ty có mức lương cao hơn, nhưng không hề có khả năng hợp tác tốt hơn một chút nào.

Chúng ta thường có xu hướng đánh giá cao quá mức việc một lãnh đạo cần phải quảng giao. “Hầu hết công tác lãnh đạo trong các tập đoàn được thực hiện bởi các cuộc gặp gỡ trong những nhóm nhỏ, và thường được làm từ khoảng cách xa, thông qua văn bản hay liên lạc bằng video”, Giáo sư Mills nói với tôi. “Nó không được thực hiện trước một đám đông lớn. Bạn vẫn cần phải có một chút gì đó bạo dạn, dĩ nhiên; không thể làm lãnh đạo của một tập đoàn được nếu mỗi lần bước vào một căn phòng đầy các nhà phân tích bạn lại mặt cắt không còn giọt máu vì sợ hãi và vội vã lỉnh đi. Nhưng bạn cũng không cần phải quá bạo dạn. Tôi đã được biết rất nhiều lãnh đạo của các tập đoàn lớn là những người rất nội tâm, và luôn phải chuẩn bị tinh thần rất kỹ lưỡng trước khi phải diễn thuyết hoặc thuyết trình.

Mills đề cập tới Lou Gerstner, vị chủ tịch huyền thoại của IBM. “Ông ấy cũng từng đi học ở đây”, ông nói. “Tôi không rõ liệu ông ấy sẽ tự miêu tả mình như thế nào. Ông đã phải phát biểu nhiều, và ông đều đã làm được, và trông ông luôn rất bình tĩnh. Nhưng tôi có thể cảm thấy rằng ông thoải mái hơn rất nhiều khi được làm việc trong những nhóm nhỏ. Thực ra thì, rất nhiều học sinh ở đây đều vậy. Không phải tất cả bọn họ. Nhưng rất, cực kỳ nhiều người trong bọn họ.”

Đúng thực vậy, căn cứ theo một nghiên cứu nổi tiếng của nhà lý thuyết quản lý có ảnh hưởng lớn Jim Collins, rất nhiều trong số những công ty hoạt động hiệu quả nhất của nửa cuối thế kỷ 20 được điều hành bởi những người mà ông gọi là “Lãnh Đạo Cấp 5”. Các Tổng Giám Đốc đặc biệt tài năng này được biết đến không phải vì diện mạo hay sức thu hút đám đông của họ, mà bởi sự khiêm tốn đến tột cùng đi kèm với ý chí tập trung cho công việc đến cao độ. Trong cuốn sách gây ảnh hưởng lớn của ông, Từ Tốt tới Vĩ Đại, Collins kể câu chuyện về Darwin Smith, người trong suốt hai mươi năm làm lãnh đạo của tập đoàn Kimberly-Clark đã biến nó thành công ty sản xuất giấy hàng đầu trên thế giới và có cổ phiếu có giá cao gấp bốn lần giá trung bình của thị trường.

Smith là một người đàn ông nhút nhát và hiền lành, mặc vest của hãng J.C. Penney và đeo kính cận gọng đen rất kiểu mọt sách, dành phần lớn các kỳ nghỉ lang thang tại nông trại của ông ở Wisconsin một mình. Khi được tạp chí Wall Street Journal yêu cầu miêu tả phong cách quản lý của mình, Smith nhìn đăm đăm và suy nghĩ đến lâu, sau đó mới trả lời bằng một từ duy nhất: “Lập dị”. Nhưng vẻ bề ngoài mềm mỏng của ông che giấu bên trong một lòng quyết tâm hết sức dữ dội. Không lâu sau khi được bổ nhiệm làm Tổng Giám Đốc, Smith ra một quyết định vô cùng lớn là bán hết các nhà máy vẫn sản xuất sản phẩm chủ lực của công ty là giấy tráng (coated paper), và thay vào đó đầu tư vào thị trường giấy lau dọn vệ sinh, tin tưởng nó sẽ thu lại lợi nhuận cao và có tương lai tươi sáng hơn. Tất cả mọi người đều nói rằng đây là một sai lầm lớn, và Phố Wall đánh tụt giá cổ phiếu của Kimberly-Clark xuống mức thảm hại. Nhưng Smith, không bị dao động bởi ý kiến của số đông, vẫn làm điều mà ông cho là đúng. Kết quả là, công ty lớn mạnh hơn bao giờ hết, và chẳng mấy chốc đã vượt qua mặt mọi đối thủ cạnh tranh. Về sau này khi được hỏi về chiến lược của mình, Smith đã trả lời rằng ông chưa bao giờ thôi cố gắng để trở nên xứng đáng hơn với công việc.

Collins đã không bắt đầu viết cuốn sách của mình để cố chứng minh sức mạnh lãnh đạo của những người trầm tính. Khi ông bắt đầu những nghiên cứu, tất cả những gì ông muốn biết chỉ là những đặc tính gì khiến một công ty vượt trội hơn so với các đối thủ của nó. Ông lựa chọn 11 công ty nổi bật hàng đầu để nghiên cứu một cách kỹ lưỡng. Ban đầu ông hoàn toàn không để tâm đến câu hỏi về khả năng của người lãnh đạo, bởi ông muốn tránh những câu trả lời quá đơn giản. Nhưng đến khi giám định lại kỹ càng đặc điểm chung của tất cả các công ty hoạt động hiệu quả nhất, thì vấn đề tính cách của các Tổng Giám Đốc hiện ra trước mắt ông. Tất cả trong số chúng, không chừa một công ty nào, từng cái một đều được lãnh đạo bởi một người khiêm tốn như Darwin Smith. Những người làm việc với các nhà lãnh đạo này thường miêu tả họ bằng những từ ngữ như: ít nói, khiêm tốn, nhũn nhặn, kín đáo, nhút nhát, tử tế, khoan dung, hiền lành, không tìm cách gây ấn tượng với mọi người, thanh lịch và không hề khoa trương.

Bài học ở đây, Collins nói, đã rõ ràng. Chúng ta không cần những tính cách vĩ đại để thay đổi các công ty. Chúng ta cần những nhà lãnh đạo tập trung vào xây dựng không phải cái tôi của họ, mà là những tập đoàn họ điều hành.

Vậy các nhà lãnh đạo hướng nội có những gì khác với—và đôi lúc là tốt hơn—những nhà lãnh đạo hướng ngoại?

Một câu trả lời đến từ công trình của giáo sư quản lý kinh doanh tại đại học Wharton, Adam Grant, người đã dành không ít thời gian tham vấn ý kiến các giám đốc điều hành đứng đầu bảng xếp hạng Fortune 500, cũng như các lãnh đạo trong quân đội—từ Google cho tới Bộ Binh Mỹ, rồi Hải Quân. Khi chúng tôi nói chuyện lần đầu tiên, Grant đang giảng dạy trong Trường Ross về Kinh Tế tại Đại Học Michigan (Ross School of Business at the University of Michigan), nơi ông tin rằng các nghiên cứu hiện tại, vốn chỉ cho thấy mối liên hệ giữa cá tính hướng ngoại và khả năng lãnh đạo, chưa nói lên hết được toàn bộ thực tế.

Grant kể với tôi về một vị sĩ quan (commander) trong Không Quân Mỹ—một cấp bên dưới tướng, lãnh đạo cả hàng nghìn người, chịu trách nhiệm bảo vệ một bệ phóng tên lửa tối quan trọng của quốc gia—vốn là một trong những người hướng nội điển hình nhất thế giới, và cũng là một trong những nhà lãnh đạo xuất sắc nhất mà Grant từng được gặp. Con người này mất tập trung rất nhanh khi phải tương tác với quá nhiều người, nên ông thường dành ra những khoảng thời gian một mình để suy nghĩ và nạp lại năng lượng. Ông có chất giọng nhỏ nhẹ, không mấy khi thay đổi cao độ giọng nói hay biểu hiện trên gương mặt. Ông có nhiều hứng thú với việc lắng nghe và thu thập thông tin hơn là nêu to ý kiến của mình và áp đảo cuộc nói chuyện.

Ông đồng thời cũng được ngưỡng mộ rất rộng rãi—khi ông nói, tất cả đều tập trung để lắng nghe. Đây không hẳn là điều gì ấn tượng cho lắm—khi bạn đã ở vào hàng cấp bậc cao nhất trong quân đội, mọi người có nghĩa vụ phải tập trung lắng nghe bạn. Nhưng trong trường hợp của vị sĩ quan này, Grant nói, mọi người kính trọng ông không chỉ bởi quyền hạn chính thức của ông, mà còn bởi cả cách ông lãnh đạo nữa: ông luôn luôn khuyến khích các nhân viên mình chiếm thế chủ động. Ông đưa góp ý của cấp dưới vào cân nhắc khi đưa ra những quyết định quan trọng, sử dụng những ý tưởng hợp lý, trong khi vẫn thể hiện rõ ràng rằng ông là người có quyết định cuối cùng. Ông không bận tâm đến việc được ghi nhận công lao cho các ý tưởng, thậm chí là cả việc đảm nhiệm các công việc quan trọng; ông chỉ đơn giản giao từng công việc cho những ai có thể làm nó một cách tốt nhất. Điều này có nghĩa là ủy thác phần lớn trong số những công việc thú vị nhất, nhiều ý nghĩa nhất, và quan trọng trọng nhất của ông cho cấp dưới—những công việc mà các lãnh đạo khác sẽ thường giữ cho riêng mình.

Tại sao các nghiên cứu lại không phản ánh tài năng của những người như viên sĩ quan Không Quân kia? Grant nghĩ ông biết câu trả lời cho vấn đề này. Đầu tiên, khi ông nhìn kỹ vào các nghiên cứu hiện tại về tính cách và khả năng lãnh đạo, ông thấy mối liên hệ giữa tính hướng ngoại và khả năng lãnh đạo là rất nhỏ. Thứ hai, các nghiên cứu này thường dựa vào nhận thức của số đông về việc ai sẽ là một lãnh đạo giỏi, đối nghịch với kết quả thực sự. Và ý kiến của số đông thường cũng chỉ là những sự phản chiếu đơn giản của sự thiên vị từ xã hội mà thôi.

Nhưng bất ngờ nhất đối với Grant đó là các nghiên cứu hiện tại hoàn toàn không phân biệt rõ tất cả các loại tình huống khác nhau một nhà lãnh đạo có thể gặp phải. Có thể là có một số công ty hoặc tổ chức nhất định sẽ phù hợp hơn với phong cách lãnh đạo của người hướng nội, ông nghĩ, và những tổ chức hay công ty còn lại phù hợp hơn với những người hướng ngoại; nhưng các nghiên cứu hoàn toàn không chỉ rõ ra sự khác biệt đó.

Grant có một giả thiết về việc những dạng tình huống nào sẽ cần đến một phong cách lãnh đạo hướng nội. Giả thiết của ông là những nhà lãnh đạo hướng ngoại sẽ nâng cao được chất lượng hoạt động của nhóm khi các nhân viên là những người thụ động, nhưng những nhà lãnh đạo hướng nội sẽ lại làm việc hiệu quả hơn với các nhân viên hăng hái, chủ động. Để kiểm chứng ý tưởng này, ông và hai đồng nghiệp của mình, giáo sư Francesca Gino của Đại Học Kinh Tế Harvard và giáo sư David Hofman của Trường Kinh Tế Kenan-Flagler thuộc Đại Học Bắc Carolina, đã tiến hành một cặp nghiên cứu của riêng mình.

Trong nghiên cứu thứ nhất, Grant và các đồng nghiệp đánh giá dữ liệu từ một trong năm chuỗi cửa hàng pizza lớn nhất trên nước Mỹ. Họ khám phá ra rằng thu nhập hàng tuần của các cửa hàng điều hành bởi những người hướng ngoại cao hơn 16% so với các cửa hàng điều hành bởi những người hướng nội—nhưng chỉ khi các nhân viên của họ là dạng thụ động và có xu hướng làm công việc của mình mà không chiếm thế chủ động. Những nhà lãnh đạo hướng nội có chính xác kết quả ngược lại. Khi họ làm việc với các nhân viên luôn chủ động tìm cách cải thiện quy trình công việc, các cửa hàng của họ bỏ xa các cửa hàng điều hành bởi người hướng ngoại đến hơn 14%.

Trong nghiên cứu thứ hai, đội của Grant chia 163 sinh viên đại học thành các đội thi với nhau để xem ai gấp được nhiều áo phông nhất trong vòng 10 phút. Nhưng những người tham gia hoàn toàn không biết rằng, trong mỗi đội đều có hai diễn viên. Trong một số đội, các diễn viên sẽ tỏ vẻ thụ động, làm theo chỉ thị của người lãnh đạo. Trong một số đội khác, một trong hai diễn viên sẽ nói, “Không biết có cách nào hiệu quả hơn không nhỉ?”. Người diễn viên còn lại sẽ nói anh ta có một người bạn ở Nhật đã chỉ cho anh ấy một mẹo gấp áo nhanh hơn bình thường rất nhiều. “Tớ có thể sẽ phải tốn một hai phút để dạy các cậu”, người diễn viên nói với lãnh đạo của nhóm, “nhưng liệu các cậu có muốn thử không?”

Kết quả thật vô cùng đáng ngạc nhiên. Các lãnh đạo hướng nội có xu hướng làm theo lời gợi ý nhiều hơn đến 20%—và các đội của họ đạt được kết quả tốt hơn các đội của lãnh đạo người hướng ngoại đến hơn 24%. Nhưng khi các thành viên không phải là người chủ động thì lại khác—khi họ chỉ đơn giản là làm theo mệnh lệnh của chỉ huy thay vì đưa ra gợi ý về cách gấp áo của riêng mình—những đội lãnh đạo bởi người hướng ngoại lại vượt mặt đội của người hướng nội tới 22%.

Tại sao thành tích của các lãnh đạo này lại thay đổi tùy thuộc vào việc cấp dưới của họ làm việc thụ động hay chủ động? Grant nói rằng cũng hợp lý khi những lãnh đạo hướng nội lại xuất sắc đến đặc biệt trong việc điều hành những nhân viên chiếm-thế-chủ-động. Bởi họ có thiên hướng lắng nghe người khác nói, và không hứng thú với việc tỏ ra áp đảo trong các tình huống giao tiếp xã hội, những người hướng nội sẽ có xu hướng lắng nghe và áp dụng những lời gợi ý của cấp dưới hơn nhiều. Được hưởng lợi từ tài năng của những người theo mình, họ vì thế lại có xu hướng động viên, khích lệ cấp dưới càng thêm chủ động hơn nữa. Nói một cách khác, các nhà lãnh đạo hướng nội tạo nên một vòng tuần hoàn của sự chủ động sáng tạo. Trong thí nghiệm về cuộc thi gấp áo, các thành viên trong nhóm đều báo cáo lại, họ thấy những lãnh đạo hướng nội của mình cởi mở và dễ tiếp thu các ý tưởng của họ hơn, điều này giúp thúc đẩy họ làm việc nhiều hơn để gấp được nhiều áo phông hơn nữa.

Những người hướng ngoại, ngược lại, có thể rất quyết tâm phải đặt dấu ấn của mình lên tất cả mọi sự kiện, đến mức họ mạo hiểm bỏ qua các ý tưởng tốt của những người khác trên đường đi, và khiến các nhân viên của mình dần rơi vào trạng thái bị động. “Thường thì kết cục lại, người lãnh đạo nói nhiều nhất”, giáo sư Francesca Gino nói, “và không chú tâm đến bất kể ý kiến nào các cấp dưới của mình đang cố đề xuất”. Nhưng với khả năng khơi truyền cảm hứng tự nhiên của họ, những người hướng ngoại làm tốt hơn trong việc có được kết quả tốt từ những nhân viên thụ động hơn mình.

Hướng nghiên cứu này vẫn chỉ ở trong giai đoạn đầu. Nhưng với sự trợ giúp của Grant—một người mà bản thân cũng rất mực chủ động và hào hứng trong công việc—nó có thể sẽ phát triển rất nhanh. (Một trong các đồng nghiệp đã từng miêu tả Grant thuộc loại người “có thể khiến mọi thứ xảy ra hai-mươi-tám phút trước khi nó được lên kế hoạch để bắt đầu”). Grant đặc biệt hào hứng với hiệu quả hứa hẹn có thể đạt được từ các khám phá này, bởi những nhân viên hăng hái, luôn chủ động tìm kiếm cơ hội trong một thế giới dịch chuyển liên tục, 24/7 của môi trường kinh doanh, mà không cần đợi lãnh đạo phải ra chỉ thị từng việc một cho họ, đang ngày càng trở nên quan trọng hơn đối với thành công của tổ chức. Biết cách làm thế nào để tối đa hóa năng lực cống hiến của các nhân viên này là một công cụ quan trọng cho mọi nhà lãnh đạo. Một điều cũng đặc biệt quan trọng với các công ty, đấy là phải huấn luyện cả những người biết lắng nghe, bên cạnh những người biết diễn thuyết, cho các vị trí lãnh đạo.

Các tờ báo nổi tiếng, Grant nói, đều đăng đầy các gợi ý rằng những lãnh đạo hướng nội cần luyện tập khả năng nói trước đám đông của mình, và cười nhiều hơn nữa. Nhưng các nghiên cứu của Grant đã chỉ ra rằng ít nhất trên một phương diện—khuyến khích các nhân viên chủ động hơn—các nhà lãnh đạo hướng nội sẽ có thể làm rất tốt, chỉ bằng những khả năng tự nhiên nhất với họ. Các nhà lãnh đạo hướng ngoại, mặt khác, “có lẽ sẽ muốn phát triển một phong cách kín đáo, tĩnh lặng hơn”, Grant viết. Họ có lẽ sẽ muốn học cách ngồi xuống, để những người khác có thể đứng lên.

Và đó cũng chính là điều mà một người phụ nữ tên Rosa Parks đã làm một cách rất tự nhiên.

Từ tận bốn năm trước thời điểm tháng Mười Hai năm 1955, khi Rosa Parks từ chối nhường ghế của mình trên chuyến xe buýt tại Montgomery, bà đã làm những công việc hậu trường cho NAACP (Hiệp hội quốc gia vì sự tiến bộ của người da màu), và thậm chí còn nhận được đào tạo về đấu tranh bất bạo động. Rất nhiều thứ đã giúp truyền cảm hứng cho sự tận tụy về chính trị của bà. Thời điểm mà Đảng Ku Klux Klan ²⁴ diễu hành qua trước cửa nhà bà ngày còn nhỏ. Thời điểm mà anh trai bà, một binh nhì trong quân đội Mỹ, người đã cứu tính mạng của rất nhiều đồng đội người da trắng, trở về nhà sau Thế Chiến thứ II chỉ để bị những người khác phỉ nhổ và nguyền rủa. Thời điểm mà một cậu bé đưa hàng da đen mười tám tuổi bị khép tội cưỡng hiếp bằng những bằng chứng cưỡng ép, và bị đưa lên ghế điện. Parks sắp xếp những sổ sách của NAACP, theo dõi việc thu-nộp lệ phí của các thành viên, đọc sách cho các em nhỏ gần nhà mình. Bà đã rất tận tâm và đáng kính, nhưng không ai nhìn nhận bà như một nhà lãnh đạo cả. Parks, có vẻ, thích hợp với vai trò của một người lính trơn hơn.

Không nhiều người biết rằng, trước thời điểm của vụ công khai chống lại người lái xe buýt nổi tiếng của mình ở Montgomery, bà đã một lần đụng độ với chính người đàn ông đó, thậm chí rất có khả năng là cũng trên chính tuyến xe buýt đó. Đó là một buổi chiều tháng Mười Một năm 1943, Parks đã lên bằng cửa trước của xe buýt vì cửa sau đã quá đông. Người tài xế, một người kỳ thị chủng tộc nổi tiếng tên James Blake, đã yêu cầu bà dùng cửa sau, và bắt đầu đẩy bà xuống khỏi xe. Parks yêu cầu ông không được chạm vào bà ta. “Tôi sẽ tự xuống”, bà nhẹ nhàng nói. “Xuống ngay khỏi xe của tôi!” Blake rít lên giận dữ.

Parks tuân phục, nhưng chỉ sau khi cố tình đánh rơi ví của mình trên đường xuống xe, và phải ngồi xuống một cái ghế của bên “da trắng” để nhặt lại nó. “Một cách vô thức, bà đã thể hiện một hành động đấu tranh bất bạo động, một nguyên tắc được đặt tên bởi Leo Tolstoy và đã được thực hành bởi Mahatma Gandhi”, nhà sử học Douglas Brinkley đã viết, trong một cuốn tiểu sử tuyệt vời về Parks. Phải một thập kỷ sau đó King mới phổ biến rộng rãi khái niệm đấu tranh bất bạo động, và rất lâu sau đó Parks mới nhận được đào tạo về bất tuân dân sự (civil disobedience), nhưng, như Brinkley đã viết, “những nguyên tắc đó đã luôn phù hợp tuyệt đối với tính cách của chính bà”.

Parks đã căm ghét Blake tới nỗi bà từ chối bước lên chuyến buýt của ông một lần nữa trong suốt mười hai năm sau đó. Vào cái ngày mà cuối cùng bà làm thế, ngày đã biến bà trở thành “Bà mẹ của phong trào dân quyền”, bà đã bước trở lại lên chiếc xe buýt đó, theo Brinkley, hoàn toàn do không để ý mà thôi.

Hành động của Parks ngày hôm đó là vô cùng dũng cảm và phi thường, nhưng phải trong hoàn cảnh pháp lý tệ hại, sức mạnh tĩnh lặng của Parks mới thực sự tỏa sáng. Các nhà lãnh đạo hoạt động dân quyền trong vùng coi bà như một thử nghiệm để thách thức luật lệ về xe buýt của thành phố, nên họ thúc giục bà nộp đơn kiện. Đây hoàn toàn không phải một quyết định nhỏ chút nào. Parks có một người mẹ ốm yếu phải phụ thuộc vào mình, và khởi đơn kiện đồng nghĩa với mất việc làm của bà và của cả chồng bà. “Rosa, những người da trắng sẽ giết em đấy”, chồng bà cầu xin bà. “Bị bắt vì một tai nạn đơn lẻ trên xe buýt là một chuyện,” Brinkley viết, “nhưng lại là một chuyện khác, như nhà sử học Taylor Branch đã viết, “khi bước lại vào vùng cấm một cách chủ định”.

Nhưng với bản tính tự nhiên của mình, Parks đã là một nguyên đơn tuyệt vời. Không chỉ bởi bà là một tín đồ Thiên Chúa ngoan đạo, không chỉ bởi bà là một công dân ngay thẳng, chính trực, mà còn bởi bà là một người rất hiền hậu. “Lần này thì họ đã gây chuyện với nhầm người rồi!”, những người tham gia tẩy chay xe buýt ủng hộ Parks sẽ tuyên bố, khi họ cuốc bộ hàng dặm tới trường, và tới nơi làm việc. Câu nói dần trở thành một khẩu hiệu đồng thanh của tất cả. Sức mạnh của nó nằm ở chính tính nghịch lý: Thông thường một câu nói như vậy sẽ ám chỉ bạn đã dám giỡn mặt với kẻ khổng lồ trong vùng, với ông trùm của cả địa bàn. Nhưng chính sức mạnh tĩnh lặng của Parks đã giúp bà không thể bị đánh bại. “Câu khẩu hiệu đó giống như một lời nhắc nhở, rằng người phụ nữ đã tạo nên cuộc tẩy chay này là một người tử vì đạo tĩnh lặng mà Thiên Chúa sẽ không bỏ rơi”.

Parks đã dành nhiều thời gian để cân nhắc quyết định, nhưng cuối cùng bà đã đồng ý phát đơn kiện. Bà cũng đồng ý xuất hiện ở những cuộc biểu tình ủng hộ vào buổi tối hôm phiên tòa xét xử mình diễn ra, buổi tối mà người đàn ông còn trẻ Martin Luther King Jr, người đứng đầu một Hiệp Hội Vì Montgomery Tiến Bộ chỉ vừa mới thành lập, tập hợp tất cả cộng đồng người da màu ở Montgomery lại để phát động một chiến dịch tẩy chay dịch vụ xe buýt. “Bởi vì dù gì nó cũng phải xảy ra”, King nói với đám đông, “Tôi mừng vì nó đã xảy ra với một người như Rosa Parks, bởi hẳn nhiên không ai có thể nghi ngờ sự trung thực của bà. Không ai có thể nghi ngờ nhân cách cao đẹp của bà. Bà Parks đã rất khiêm tốn, nhưng cả nhân cách và sự trung thực đều ở cả đây”.

Trong một năm sau đó, Parks đã đồng ý tham gia vào một tour diễn thuyết và gây quỹ với King và các nhà lãnh đạo vì nhân quyền khác. Bà đã phải chịu đựng chứng mất ngủ, bệnh đau nhức, và nỗi nhớ nhà dai dẳng trong suốt cả chuyến đi. Bà đã gặp được thần tượng của mình, Eleanor Roosevelt, người đã viết về cuộc gặp với bà trong một bài báo như sau: “Bà ấy là một người rất ít nói, dịu dàng, và thật khó có thể hình dung được là bà ấy sẽ bao giờ có thể đảm nhận một vị trí chủ động và độc lập”. Khi cuộc tẩy chay cuối cùng cũng kết thúc, hơn một năm sau, các chuyến xe buýt đã hủy bỏ mọi phân biệt đối xử giữa các màu da theo phán quyết của Tòa Án Tối Cao, thì Parks nhanh chóng bị lãng quên bởi giới báo chí. Tờ báo The New York Times cho đăng một bài báo dài hai mặt giấy chúc mừng thắng lợi của King, nhưng không hề nhắc gì đến bà. Những tờ báo khác cho chụp và đăng ảnh các lãnh đạo của cuộc tẩy chay cùng ngồi trước những chiếc xe buýt, nhưng Parks đang không hề được mời xuất hiện trong những bức ảnh ấy. Bà không hề lấy đó làm phiền lòng. Vào cái ngày mà các chuyến xe buýt hủy bỏ mọi phân biệt đối xử, bà đã chọn ở nhà và chăm sóc cho mẹ mình.

Câu chuyện của Parks là một minh chứng rõ ràng rằng trong suốt cả lịch sử, chúng ta cũng đã vinh dự được có những nhà lãnh đạo không-thích-làm-tâm-điểm-của-sự-chú-ý. Moses chẳng hạn, dựa theo một vài phiên bản của câu chuyện về ông, không phải là dạng người đa ngôn, hoạt náo vẫn thường tổ chức những chuyến đi chơi với bạn bè, hay tự tin hùng hồn diễn thuyết trong các lớp học tại Trường Đại Học Kinh Tế Harvard. Ngược lại, dựa theo tiêu chuẩn ngày nay, ông còn có thể được coi là rụt rè đến khó chấp nhận nữa. Ông nói năng lắp bắp, và luôn tự coi mình là kẻ không có tài ăn nói. Sách Dân số (một phần của Kinh Thánh) đã miêu tả ông là “hết sức hiền lành, hơn tất cả mọi con người từng bước đi trên mặt đất này”.

Khi Thiên Chúa lần đầu tiên hiện hình trước mặt ông dưới hình dạng một bụi cây đang bùng cháy, Moses đang được giao nhiệm vụ chăn đàn cừu bởi cha vợ mình; ông khi đó còn không có đủ tham vọng để thậm chí có riêng cho mình một con cừu nữa. Và khi Thiên Chúa tiết lộ cho Moses rằng nhiệm vụ của ông là giải phóng cho những người Do Thái, có phải Moses đã chớp lấy ngay cơ hội không? Không, ông nói: hãy gửi người nào đó khác đi làm việc đó đi. “Tôi là ai, mà có thể đến đối mặt với Pharaoh?” ông năn nỉ. “Tôi chưa bao giờ là kẻ giỏi hùng biện. Tôi ăn nói rất chậm và rất khó thốt nên lời”.

Chỉ khi Thiên Chúa bắt cặp Moses với người anh trai hướng ngoại Aaron của ông thì ông mới chịu đồng ý nhận lãnh trọng trách này. Moses sẽ là người viết kịch bản, người phụ-trách-hậu-trường, là Cyrano de Bergerac; còn Aaron sẽ là gương mặt của công chúng trong cả chiến dịch. “Anh ấy sẽ như là miệng lưỡi của con”, Thiên Chúa nói, “và con sẽ như là Thiên Chúa với anh ấy”.

Được bổ sung sức mạnh từ Aaron, Moses đã dẫn dắt những người Do Thái thoát khỏi Ai Cập, lo cái ăn cái mặc cho họ trong suốt bốn mươi năm sau đó, và mang Mười Điều răn xuống từ đỉnh núi Sinai. Và ông đã làm tất cả những điều này bằng những sức mạnh điển hình có liên quan chặt chẽ với tính hướng nội: leo lên một đỉnh núi để kiếm tìm sự thông thái, và cẩn thận ghi chép lại tất cả, trên hai bia khắc đá, những gì ông đã học được.

Chúng ta thường suy ra tính cách thật của Moses từ câu chuyện Exodus (trong bộ phim kinh điển của mình, “The Ten Commandments”, đạo diễn Cecil B. DeMille đã khắc họa Moses như là một nhân vật hành động có thể làm tất cả những công việc diễn thuyết mà không cần tới sự trợ giúp từ Aaron). Chúng ta thường không đặt câu hỏi tại sao Thiên Chúa lại chọn một kẻ nói lắp và mắc chứng sợ diễn thuyết làm nhà tiên tri cho mình. Nhưng đúng ra chúng ta nên thắc mắc. Cuốn sách Exodus chỉ cắt nghĩa rất ngắn gọn, nhưng những câu chuyện của nó đem đến gợi ý rằng: tính hướng nội bổ khuyết cho tính hướng ngoại, như âm bổ khuyết cho dương; và rằng những người năm xưa nghe theo Moses bởi vì những lời nói của ông thâm trầm và sâu sắc, chứ không phải bởi vì ông đã nói nó thật hay.

Nếu Parks nói thông qua những hành động, và nếu Moses nó thông qua người anh trai của mình, Aaron; thì ngày hôm nay, có một dạng lãnh đạo hướng nội khác đang nói thông qua mạng Internet.

Trong cuốn sách của mình, “The Tipping Point”, Malcolm Gladwell đã khám phá sức ảnh hưởng của những “Người Kết Nối”—những người có “một năng lực đặc biệt trong việc đưa thế giới lại với nhau”, và “một năng lực bẩm sinh và tự nhiên trong việc giúp kết nối xã hội”. Ông miêu tả “một Người Kết Nối điển hình” có tên Roger Horchow, một doanh nhân quyến rũ và thành đạt, và là nhà tài trợ cho những vở diễn thành công nhất của Broadway như “Les Misérables”; là người “sưu tầm những người khác như thể sưu tầm tem vậy”. “Nếu bạn ngồi cạnh Roger Horchow trong một chuyến bay ngang qua Đại Tây Dương”, Gladwell viết, “ông ấy sẽ bắt đầu nói chuyện với bạn khi chiếc máy bay chạy khỏi đường băng, và đến lúc bạn hạ cánh tại đầu kia, bạn sẽ phải thắc mắc là tại sao thời gian trôi đi nhanh thế”.

Chúng ta nhìn chung thường mường tượng những Người Kết Nối theo cách như Gladwell đã miêu tả Horchow: thích bắt chuyện, giỏi kết thân, thậm chí là có thể hớp hồn hoàn toàn người nói chuyện cùng với mình. Nhưng hãy dừng lại một chút để cân nhắc về một người đàn ông khiêm tốn, mực thước có tên Craig Newmark. Vóc người thấp, hói đầu và đeo kính; Newmark là một kỹ sư hệ thống đã làm việc mười bảy năm tại IBM. Trước đó, ông đã có lòng đam mê mãnh liệt với khủng long, cờ vua, và vật lý. Nếu bạn có tình cờ ngồi cạnh ông trên một chuyến bay, rất có thể ông ấy sẽ chỉ đang chúi mũi vào một quyển sách nào đấy.

Ấy vậy nhưng, Newmark cũng tình cờ lại là người sáng lập và là chủ sở hữu lớn nhất của Craigslist, một trang web đặt theo tên của ông với nhiệm vụ—ừm—chính là kết nối mọi người với nhau. Tính đến 28 tháng Năm năm 2011, Craigslist đã là trang web tiếng Anh lớn thứ bảy trên thế giới. Lượng người dùng của nó đến từ hơn 700 thành phố trải trên khắp 70 quốc gia; họ tìm kiếm việc làm, kết bạn, và thậm chí cả tìm người hiến thận trên trang web này của Newmark. Họ thành lập và tham gia những nhóm nhạc cùng với nhau. Họ đọc cho nhau nghe những bài thơ Haiku tự viết. Họ thú nhận với nhau những bí mật đời tư của mình. Newmark đã miêu tả trang mạng này của mình không phải như một công việc kinh doanh, mà là như một thứ của cải chung của cộng đồng.

“Kết nối con người với nhau để chữa lành thế giới này là giá trị tinh thần cao nhất con người ta có thể đạt được”, Newmark đã nói vậy. Sau cơn bão Katrina, Craigslist đã giúp những gia đình gặp nạn tìm được nơi ở mới cho mình. Trong những ngày hệ thống vận tải công cộng New York bị tê liệt vì phong trào đình công vào năm 2005, Craigslist là nơi người ta tìm đến để xin đi chung/nhờ xe. “Lại thêm một cuộc khủng hoảng nữa, và Craigslist đã đứng ra điều hành cho cả cộng đồng”, một blogger đã viết như vậy khi bàn về vai trò của Craigslist trong cuộc đình công. “Làm thế nàp Craig có thể từ từ chạm đến cuộc sống này ở quá nhiều cấp độ riêng tư như vậy—và làm thế nào những người dùng của Craig lại có thể chạm đến cuộc sống của nhau ở rất nhiều mức độ đến như vậy?”

Đây là một câu trả lời: truyền thông đại chúng đã giúp những dạng lãnh đạo mới có thể trở thành hiện thực cho rất nhiều những người không đặt vừa trong khuôn mẫu lãnh đạo đặt ra bởi Trường Đại Học Kinh Tế Harvard.

Vào 10 tháng Tám năm 2008, Guy Kawasaki, một tác giả sách bán chạy hàng đầu, diễn giả nổi tiếng, ông chủ của nhiều công ty lớn, và là một huyền thoại ở Thung lũng Silicon, đã đăng trên twitter như sau: “Có thể bạn sẽ thấy điều này là khó tin, nhưng tôi là một người hướng nội. Tôi có một vai diễn phải đóng, nhưng sâu trong tận bản chất thực sự, tôi là một kẻ đơn độc”. Bài đăng này của Kawasaki đã làm cả thế giới truyền thông xã hội phải xôn xao. “Vào lúc đó”, một blogger viết, “ảnh đại diện trên mạng của Guy là hình ảnh ông đang cuốn một cái khăn lông to bự màu hồng tại một bữa tiệc mà ông tổ chức tại nhà riêng của mình. Guy Kawasaki là một người hướng nội ư? Nghe quá sức là vô lý”.

Vào 15 tháng Tám năm 2008, Pete Cashmore, người sáng lập ra Mashable, một trang web đi đầu trong giới truyền thông xã hội, cũng tham gia vào cuộc tranh luận. “Không phải thật là mỉa mai lắm hay sao”, ông hỏi, “khi người luôn xướng lớn nhất câu thần chú “tất cả là về mọi người” lại không hề quá ham thích việc phải gặp gỡ nhiều nhóm người trong đời thực? Có lẽ các phương tiện truyền thông đã cho phép chúng ta kiểm soát thứ chúng ta vẫn thiếu trong giao tiếp ngoài đời thực: màn hình máy tính đã đóng vai trò như một lớp rào chắn an toàn giữa chúng ta và thế giới”. Và rồi Cashmore tự mình thú nhận “Cứ quẳng tôi vào cùng một rọ ‘hướng nội’ với Guy đi”, ông đăng trên mạng.

Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng, quả thực những người hướng nội có xu hướng cao hơn người hướng ngoại trong việc giãi bày những sự thật riêng tư về bản thân họ trên mạng, mà cả gia đình và bạn bè thân thiết họ khi đọc cũng phải ngạc nhiên; trong việc nói rằng họ có thể thể hiện “cái tôi thực sự” của mình trên mạng; và trong việc họ dành nhiều thời gian hơn cho chỉ riêng một số loại thảo luận qua mạng nhất định. Họ vui mừng chào đón mọi cơ hội được giao tiếp qua mạng. Cũng chính cái người sẽ không bao giờ dám giơ tay phát biểu trong một giảng đường 200 người, lại có thể sẵn sàng đăng những bài blog cho hai nghìn, thậm chí hai triệu người đọc mà không hề chần chừ dù chỉ một giây. Cũng chính cái người luôn cảm thấy khó khăn khi phải tự giới thiệu bản thân với người lạ, cũng có thể tạo dựng tiếng tăm của mình trên mạng rồi thậm chí mở rộng cả các mối quan hệ đó ra ngoài đời sống thực.

Chuyện gì sẽ xảy ra nếu Tình Huống Sinh Tồn Vùng Cận Bắc Cực được tổ chức trực tuyến qua mạng, với tiếng nói của tất cả mọi người tham gia—kể cả những Rosa Parks, Craig Newmark hay Darwin Smith? Sẽ thế nào nếu nhóm những người sống sót trong vụ đắm tàu này lại là những người rất hăng hái chủ động, và được lãnh đạo bởi một người hướng nội có khả năng khuyến khích họ cống hiến nhiều hơn? Sẽ thế nào nếu một người hướng nội và một người hướng ngoại cùng chia sẻ quyền lãnh đạo, như Rosa Parks và Martin Luther King Jr đã làm? Liệu họ có thể đạt được kết quả như ý không?

Tất cả đều không thể nói trước được. Chưa một ai từng tiến hành các nghiên cứu về điều này, ít nhất là theo như tôi biết—đây quả thực là một điều vô cùng đáng tiếc. Có thể hiểu được tại sao hình mẫu lãnh đạo đặt ra bởi Trường Đại Học Kinh Tế Harvard lại đặt ưu tiên rất nhiều vào sự tự tin và khả năng đưa ra quyết định nhanh chóng. Nếu những người hăng hái chủ động thường hay làm được việc, vậy thì đó hẳn nhiên là một một kỹ năng hữu ích cho những nhà lãnh đạo—những người mà công việc của họ phụ thuộc nhiều vào việc có thể gây ảnh hưởng lên những người khác. Sự quyết đoán sẽ khơi dậy lòng tự tin, trong khi sự do dự (hay thậm chí chỉ là trông giống như đang do dự) có thể sẽ đe dọa làm sụt giảm nhuệ khí của cả tập thể.

Nhưng người ta có thể đẩy những sự thật này đi quá xa; trong một số trường hợp, những phong cách lãnh đạo khiêm tốn cũng có thể có hiệu quả tương tự, thậm chí cao hơn. Khi rời khỏi Trường Đại Học Kinh Tế Harvard, tôi có dừng lại trước một triển lãm những bức tranh hoạt họa đã từng được đăng trên tờ báo “Wall Street Journal”, được tổ chức tại sảnh Thư Viện Baker. Một bức trong số đó vẽ một ông giám đốc với vẻ mặt hốc hác, mệt mỏi đang nhìn một biểu đồ mức lợi nhuận xuống thấp dần.

“Tất cả chỉ tại Fradkin”, viên giám đốc nói với một người đồng nghiệp. “Hắn ta khả năng kinh doanh thì vô cùng tệ hại, nhưng lại có kỹ năng lãnh đạo tuyệt vời, và tất cả mọi người cứ cùng theo hắn lao đầu xuống vực thẳm hết”.