Bảng 8.1. Cách thức phối hợp giữa chiến lược, cơ cấu tổ chức và chính sách nhân sự

181 
chức. Thậm chí, việc chuyển đổi chiến lược gần đây cho thấy nhiều công ty có xu hướng 
chuyển sang chiến lược toàn cầu và xuyên quốc gia với cơ cấu tổ chức ma trận và chính 
sách nhân sự địa tâm nhằm tăng sức cạnh tranh quốc tế. Ngày càng nhiều công ty thực sự 
là công ty toàn cầu hay gọi là “Global”. 
Trong khi các chính sách nhân sự được giới thiệu ở đây đều được biết đến và được 
áp dụng rộng rãi bởi các nhà quản trị và học giả trong ngành kinh doanh quốc tế thì một số 
nhà phê bình cho rằng việc phân loại như vậy là quá đơn giản và nó không cho thấy rõ 
được sự khác biệt bên trong của các tập quán quản lý trong các doanh nghiệp quốc tế. Các 
nhà phê bình cho rằng trong một số doanh nghiệp quốc tế, chính sách nhân sự thay đổi từ 
chi nhánh tại quốc gia này sang chi nhánh tại quốc gia khác; trong khi một số chi nhánh 
được quản lý dựa trên cơ sở vị chủng, một số khác lại theo hướng đa tâm hoặc địa tâm. 
“Các nhà phê bình khác nhận thấy chính sách nhân sự được doanh nghiệp áp dụng bị ảnh 
hưởng chủ yếu bởi phạm vi địa lý, trái với định hướng chiến lược của nó. Các doanh nghiệp 
có phạm vi địa lý trải rộng có khả năng đi theo hướng đa tâm nhất.” 
 
Hộp 8.5: Phụ nữ trong các nhiệm vụ quốc tế 
Bạn có sẵn lòng điều động một nữ chuyên gia quản lý tới Saudi Arabia, Kuwait, 
Nhật hay Hàn quốc? Các nữ chuyên gia quản lý phương Tây làm việc như thế nào tại 
các nền văn hóa vốn có truyền thống giới hạn vai trò của người phụ nữ trong xã hội? 
Các nữ chuyên gia nước ngoài được gửi tới các quốc gia này đã đạt được thành công rực 
rỡ. Thách thức chủ yếu của họ là có cơ hội để nhận được nhiệm vụ! Một khi đã được đặt 
vào vị trí, các nữ chuyên gia này đều thành công. Một phần, về mặt văn hóa, các nữ 
chuyên gia này được nhìn nhận như các nhà quản lý đến từ nước ngoài, người vốn không 
mang vai trò như phụ nữ bản địa. Ngoài ra, các nữ chuyên gia được chú ý hơn trong một 
môi trường như vậy, và điều này được coi là một lợi thế kinh doanh vượt trội. Các nhà 
kinh doanh bản địa thường tự hào khi tạo dựng mối quan hệ trong kinh doanh với các 
nữ chuyên gia nước ngoài, vi khi làm vậy, họ có thể ngầm nói rằng, quan niệm nền văn 
hóa của họ có định kiến với người nước ngoài chỉ là bề nổi và không chính xác 
 
8.4.2.2. Quản lý và đào tạo 
a) Quản lý việc làm ở nước ngoài
Các chuyên gia làm việc ở nước ngoài là những công dân của một nước nhưng làm 
việc ở một nước khác. Đôi khi, khái niệm ‘chuyên gia nhập cư’ (inpatriate) được dùng để 
chỉ một tập hợp các chuyên gia làm việc ở nước ngoài là công dân nước ngoài làm việc tại 
chính quốc của công ty đa quốc gia. Ví dụ, một công dân Nhật làm việc cho Microsoft tại 
Mỹ sẽ được coi như một chuyên gia quản lý nhập cư (Microsoft có nhiều chuyên gia nhập 
cư làm việc tại trụ sở chính của họ gần Seattle). Một vấn đề nổi bật trong các tài liệu về 
tuyển dụng nhân sự quốc tế là thất bại điều động – các chuyên gia ra nước ngoài quay trở 
về nước nhà trước thời hạn. 

182 
Thất bại điều động là thể hiện cho sự thất bại trong chính sách của doanh nghiệp khi 
chọn các cá nhân không thể phát triển được ở nước ngoài. Hậu quả bao gồm: sự trở về 
trước thời hạn từ một vị trí bổ nhiệm ở nước ngoài và tỷ lệ từ chức cao, với tỷ lệ chuyên 
gia nước ngoài rời bỏ doanh nghiệp gần gấp đôi tỷ lệ của các nhà quản lý nội địa. Chi phí 
cho thất bại điều động là rất cao. Theo ước tính, chi phí trung bình cho mỗi thất bại điều 
động của doanh nghiệp mẹ cao gấp 3 lẩn mức lương hàng năm trong nội địa cộng với chi 
phí để tái định cư cho chuyên gia ra nước ngoài (bị tác động bởi tỷ giá hối đoái và địa điểm 
nhận nhiệm vụ). Những lý do để giải thích cho việc thất bại này có thể là do: người bạn 
đời không thể thích nghi; bản thân các chuyên gia quản lý không thể thích nghi; các vấn 
đề cá nhân hay trạng thái cảm xúc của các chuyên gia quản lý; không thể đảm nhiệm các 
nhiệm vụ lớn ở nước ngoài.
b) Lựa chọn chuyên gia làm việc ở nước ngoài
Một cách để giảm tỷ lệ thất bại điều động đó là cải tiến thủ tục lựa chọn để loại ra các 
ứng viên không phù hợp. Bốn phương diện có thể dự báo thành công ở khi nhận nhiệm vụ 
ở nước ngoài: tự định hướng, định hướng tới bên ngoài, khả năng nhận thức và tính bến 
vững văn hóa. 
- Tự định hướng: những thuộc tính của phương diện này củng cố lòng tự trọng, tự tin 
và niềm hạnh phúc về mặt tinh thẩn. Các chuyên gia nước ngoài với lòng tự tôn cao, tự tin 
và niềm hạnh phúc về mặt tinh thần có khả năng thành công ở các vị trí ở nước ngoài. 
- Định hướng tới bên ngoài: Những thuộc tính về phương diện này nâng cao khả năng 
của chuyên gia nước ngoài để giao tiếp hiệu quả với người dân ở nước sở tại. Chuyên gia 
quản lý này càng giao tiếp hiệu quả với người dân ở nước sở tại, khả năng thành công của 
anh ta/cô ta càng cao. Hai yếu tố đặc biệt quan trọng ở đây là: phát triển quan hệ và sự sẵn 
sàng trong giao tiếp. 
- Khả năng nhận thức: Đây là khả năng hiểu lý do của hành động của người ở các 
nước khác, đó là khả năng đồng cảm. Phương diện này có vẻ rất cần thiết với việc quản lý 
người dân ở nước sở tại. Các chuyên gia nước ngoài thiếu khả năng này hay đối xử với 
những người dân ở nước sở tại như thể họ cũng là người đến từ chính quốc. Vì thế, họ có 
thể gặp phải các vấn để về quản lý khá nghiêm trọng và gây thất vọng tràn trề. 
- Tính bền vững văn hóa: Phương diện này liên quan tới mối quan hệ giữa quốc gia 
nơi nhận nhiệm vụ và việc một chuyên gia nước ngoài thích nghi với vị trí được bổ nhiệm 
tốt tới mức nào. Nhiều quốc gia là nơi nhận nhiệm vụ gian khổ hơn các quốc gia khác vì 
văn hóa của họ xa lạ và bất tiện. Ví dụ, nhiều người Mỹ coi Anh Quốc là nơi công tác 
tương đối thuận lợi nhưng vi lý do hai nền văn hóa có khá nhiều điểm chung. Nhưng nhiều 
người Mỹ nghĩ những nơi nhận nhiệm vụ ở các nước không thuộc văn hóa phương Tây 
như Ấn Độ, Đông Nam Á và Trung Đông khó khăn hơn nhiều. Có rất nhiều lý do, bao gốm 
y tế lạc hậu và chuẩn mực nhà ở thấp, khí hậu khắc nghiệt, thiếu các hình thức giải trí theo 
kiểu phương Tây và khó khăn ngôn ngữ. 
8.4.2.3. Đào tạo cho các chuyên gia làm việc ở nước ngoài
• 
Đào tạo về văn hóa

183 
Đào tạo về văn hóa nhằm mục đích tăng cường sự hiểu biết về văn hóa của nước chủ 
nhà. Việc hiểu biết về văn hóa nước chủ nhà giúp cho các nhà quản lý thông cảm hơn với 
nền văn hóa, giúp tăng cường hiệu quả trong việc xử lý công việc với nhân viên nước sở 
tại. Để làm quen về văn hóa, các nhà quản trị có thể tham quan nước chủ nhà trước khi 
cuộc điều động chính thức diễn ra, có thể đi cùng gia đình để họ thích nghi sớm với những 
thay đổi về văn hóa, tránh những vấn đề về việc không thể thích nghi văn hóa của người 
bạn đời hoặc gia đình.
• 
Đào tạo về ngôn ngữ 
Tiếng Anh là ngôn ngữ chính dùng trong kinh doanh trên thế giới; có thể điều hành 
công việc trên thế giới với vốn tiếng Anh. Mặc dù sự phổ biến của tiếng Anh ở khắp nơi, 
nhưng nếu chi dựa vào ngôn ngữ này, một chuyên gia nước ngoài sẽ khó có thể giao tiếp 
với người dân ở nước sở tại. Như đã được đề cập phía trên, sự sản sàng giao tiếp bằng ngôn 
ngữ của nước chủ nhà, ngay cả khi chuyên gia nước ngoài này không thuần thục thứ tiếng 
ấy, cũng giúp xây dựng mối quan hệ với nhân viên bản xứ và cải tiến hiệu quả quản lý. 
• 
Đào tạo các vấn đề thực tiễn
Đào tạo thực tiễn nhắm tới việc giúp các chuyên gia nước ngoài và gia đình họ làm 
quen với thực tế cuộc sống hàng ngày tại nước chủ nhà. Nếu tập quán sinh hoạt hàng ngày 
được thiết lập càng sớm thì sự thích nghi của các chuyên gia quản lý này cùng gia đình của 
họ càng thành công hơn. Một yếu tố cần thiết là một mạng lưới bạn bè cho các chuyên gia 
nước ngoài này. ở nơi có sự tồn tại của một cộng đồng các chuyên gia này, các doanh 
nghiệp thường nỗ lực gia nhập vào cộng đồng này. Cộng đồng các chuyên gia nước ngoài 
có thể là một nguồn trợ giúp và thông tin quý giá trong việc giúp gia đình mới thích nghi 
được với nền văn hóa nước ngoài. 
8.4.2.4. Việc hồi hương của chuyên gia làm việc ở nước ngoài
Một vấn để quan trọng nhưng thường hay bị bỏ qua trong đào tạo và phát triển quản 
lý cho các chuyên gia nước ngoài là việc chuẩn bị cho họ trong việc quay trở lại tổ chức ở 
nước nhà. Việc hồi hương nên được xem như mắt xích cuối cùng trong một quy trình phối 
hợp, luân chuyển mà quy trình này kết nối việc tuyển chọn tốt và đào tạo đa văn hóa cho 
các chuyên gia làm việc ở nước ngoài, cùng với sự hoàn thành trách nhiệm của họ tại nước 
ngoài và sự tái hòa nhập của họ vào doanh nghiệp ở nước nhà. 
Thông thường sau khi trở về từ một nhiệm sở nước ngoài, nơi họ có toàn quyền quyết 
định, được trả thu nhập cao và được xem như là một nhân vật quan trọng tại một nhiệm sở 
nhỏ, họ phải đối mặt với một tổ chức không biết họ đã làm gì trong những năm qua, không 
biết sử dụng kiến thức của họ như thế nào và cả không quan tầm cụ thể. Trong những 
trường hợp tồi tệ nhát, những nhân sự hồi hương này phải ‘mượn tạm’ việc làm, hoặc 
doanh nghiệp sẽ tạo ra các vị trí tượng trưng cho họ, mà các vị trí này không sử dụng các 
kỹ năng và năng lực, cũng như không tận dụng những gì mà công ty đã đầu tư cho cá nhân 
này. 
Mấu chốt đế giải quyết ván để này là việc lên kế hoạch về nguồn nhân sự cẩn phải 
được thực hiện tốt. Cũng như việc chức năng quản trị nguồn nhân lực cần phát triển các 
chương trình lựa chọn và đào tạo tốt cho các chuyên gia ra nước ngoài, nó cũng cần phát 

184 
triển các chương trình cho việc tái hòa nhập cho các nhân viên hồi hương trong việc trở lại 
với công việc trong tổ chức tại nước nhà, chuẩn bị cho họ trước những thay đổi về vật chất 
và nghề nghiệp, và sử dụng kiến thức họ có được ở nước ngoài. 
8.4.2.5. Đánh giá năng lực
a) Các vấn đề của đánh giá năng lực
Sự thiên vị thường khiến cho việc đánh giá năng lực của chuyên gia nước ngoài gặp 
khó khăn. Trong nhiều trường hợp, hai nhóm đánh giá năng lực của họ bao gồm các quản 
lý ở nước sở tại và các quản lý tại hội sở. Các nhà quản lý ở nước sở tại thiên về hệ quy 
chiếu văn hóa và kỳ vọng riêng. Ví dụ, Mendenhall và Oddou báo cáo trường hợp của một 
nhà quản lý người Mỹ trong khi công tác chi nhánh ở Ấn Độ. Người quản lý này nhận đánh 
giá không tốt từ các quản lý nước sở tại ở Ấn Độ vì tại quốc gia này có sự phân biệt giai 
cấp khá lớn. Tại đây, họ cho rằng các nhà lãnh đạo được coi như các chuyên gia, và không 
nên nhờ cấp dưới giúp đỡ. Nhân viên địa phương cho rằng “việc quản lý có sự tham gia 
của cấp dưới” của nhà quản lý người Mỹ là biểu hiện cho thấy anh ta không đủ năng lực 
và không hiểu công việc của mình.
Bên cạnh đó, đánh giá của các nhà quản lý tại hội sở thiên về khoảng cách và sự thiếu 
kinh nghiệm làm việc ở nước ngoài của chính họ. Họ thường dựa vào dữ liệu cứng trong 
việc đánh giá năng lực của chuyên gia nước ngoài, chẳng hạn như năng suất của các đơn 
vị, lợi nhuận hay thị phần. Những tiêu chí đó có thể phản ánh các yếu tố nằm ngoài sự kiểm 
soát của chuyên gia nước ngoài (ví dụ, thay đổi bất lợi trong tỷ giá hối đoái, kinh tế suy 
thoái). Ngoài ra, dữ liệu cứng không kể tới các biến số ít rõ ràng hơn tuy cũng quan trọng 
không kém, như năng lực phát triển nhận thức đa văn hóa của chuyên gia nước ngoài và 
khả năng làm việc hiệu quả với các nhà quản lý địa phương. Do sự thiên vị đó, nhiều nhà 
quản lý được điều động tin rằng các nhà quản lý tại hội sở đánh giá họ không công bằng 
và không trọn vẹn về giá trị của kỹ năng và kinh nghiệm của họ. Đây có thể là lý do nhiều 
chuyên gia nước ngoài cho rằng nhận nhiệm vụ tại nước ngoài không giúp ích cho sự 
nghiệp của họ. 
b) Những hướng dẫn cho việc đánh giá năng lực
Đầu tiên, hầu hết chuyên gia nước ngoài tin rằng sự đánh giá của các nhà quản lý tại 
nơi họ công tác nên được xem trọng hơn đánh giá của các nhà quản lý từ nơi khác. Do sự 
gần gũi, nhà quản lý tại chỗ thường đánh giá các biến số mềm là các khía cạnh quan trọng 
trong năng lực của các nhà quản lý được điều động. Việc đánh giá có thể rất có giá trị nếu 
các nhà quản lý tại chỗ mang cùng quốc tịch với các chuyên gia nước ngoài, khi sự thiên 
vị về văn hóa nên được giảm đi.
Trong thực tế, các nhà quản lý tại trụ sở thường viết bản đánh giá năng lực sau khi 
nhận thông tin đầu vào từ các nhà quản lý tại chỗ. Trong trường hợp này, hầu hết chuyên 
gia gợi ý việc các cựu chuyên gia nước ngoài từng làm tại cùng một nơi nên tham gia vào 
việc đánh giá để giúp giảm bớt sự thiên vị.
Cuối cùng, khi chính sách quy định là các nhà quản lý tại chỗ sẽ viết đánh giá năng 
lực, các nhà quản lý tại trụ sở nên được tư vấn trước khi các nhà quản lý tại chỗ hoàn thiện 

185 
đánh giá phần kết chính thức. Việc này cung cấp cho các nhà quản lý tại trụ sở một cơ hội 
để cân bằng lại sự đánh giá bất lợi bắt nguồn từ mâu thuẫn về văn hóa. 
8.4.2.6. Thu nhập và các chế độ đãi ngộ
a) Sự khác biệt quốc gia về thu nhập
Sự khác biệt giữa các quốc gia về thu nhập làm dấy lên câu hỏi hóc búa đối với một 
doanh nghiệp quốc tế: Doanh nghiệp có nên trả cho ban lãnh đạo ở các nước khác nhau 
theo tiêu chuẩn phổ biến ở mỗi nước hay nên cân bằng mức lương trên toàn cầu? Vấn để 
này không xuất hiện ở các doanh nghiệp theo chính sách nhân sự vị chủng hay đa tâm. ở 
các doanh nghiệp theo chính sách vị chủng, vấn đề chi xoay quanh việc trả cho các chuyên 
gia nước ngoài từ chính quốc như thế nào. Đối với doanh nghiệp đa tâm, việc thiếu sự điều 
động các nhà quản lý giữa các chi nhánh tại các quốc gia đồng nghĩa với việc lương có thể 
và nên mang đặc trưng của từng quốc gia. Hơn 10 năm qua, nhiều doanh nghiệp đã hướng 
tới cấu trúc thu nhập dựa trên tiêu chuần toàn cầu thống nhất, với những nhân viên được 
đánh giá dựa trên cùng một hệ thống xếp hạng và tiếp cận với cùng một hệ thống phúc lợi 
và trả thưởng bất chấp nơi họ đang làm việc. Một cuộc khảo sát khác cho tháy 2/3 số tập 
đoàn đa quốc gia thực hiện việc kiểm soát tập trung đối với kế hoạch phúc lợi ở các nước 
khác nhau. Tuy nhiên, trừ một số nhỏ các nhà quản lý quốc tế thường được điều động, 
lương cơ bản ở nhiều doanh nghiệp phụ thuộc vào điếu kiện thị trường địa phương.
b) Lương của chuyên gia ở nước ngoài
Các thành phần của gói lương điển hình dành cho chuyên gia nước ngoài là lương cơ 
bản, tiền bảo hiểm cho việc nhận nhiệm vụ tại nước ngoài, trợ cấp dưới nhiều dạng, chênh 
lệch thuế và phúc lợi. Toàn bộ thu nhập của mỗi chuyên gia nước ngoài có thể cao gấp 3 
lẩn số mà người đó kiếm được khi làm ở trong nước. Vì chi phí cho chuyên gia nước ngoài 
quá cao nên nhiều doanh nghiệp đã giảm mức sử dụng họ trong vài năm gần đây. Tuy 
nhiên, khả năng giảm mức sử dụng chuyên gia nước ngoài của doanh nghiệp có thể bị giới 
hạn, nhất là khi theo chính sách nhân sự vị chủng hay địa tâm. 
Lương cơ bản của chuyên gia nước ngoài thường tương đương mức của vị trí tương 
tự tại quê nhà. Lương cơ bản thường được trả bằng đồng tiền của chính quốc hoặc của 
nước sở tại. 
Tiền thưởng khi thực hiện nhiệm vụ ờ nước ngoài: Tiền thưởng cho việc thực hiện 
nhiệm vụ ở nước ngoài là khoản phụ cấp mà chuyên gia nước ngoài nhận được nhờ nhận 
công tác ở nước ngoài. Nó được xem như một khoản phụ cấp để nhân viên chấp nhận đi 
nhận nhiệm vụ tại nước ngoài. Nó dùng để đền bù cho chuyên gia nước ngoài vì phải sống 
ở một đất nước xa lạ, tách khỏi gia đình và bạn bè, đối mặt với nền văn hóa và ngôn ngữ 
mới, và phải thích nghi với thói quen và nguyên tắc mới trong công việc. Nhiều doanh 
nghiệp trả tiền thưởng cho việc phục vụ tại nước ngoài như một phần nhỏ của lương cơ 
bản, từ 10-30% sau thuế, với 16% là mức tiền thưởng bình quân. 
Các khoản trợ cấp: Bốn loại trợ cấp trong gói thu nhập của một chuyên gia nước 
ngoài là: Trợ cấp khó khăn, trợ cấp nhà ở, trợ cấp chi phí sinh hoạt và trợ cấp giáo dục. 
Trợ cấp khó khăn được trả khi chuyên gia nước ngoài đi nhận nhiệm vụ ở một nơi khó 
khăn, thường được mô tả là nơi thiếu những tiện nghi cơ bản như y tế, trường học và cửa 

186 
hàng bán lẻ theo tiêu chuẩn tại quê nhà của chuyên gia nước ngoài. Trợ cấp nhà ở nhằm 
mục đích đảm bảo chuyên gia nước ngoài có thể chi trả cho chất lượng nhà ở tại nước 
ngoài giống như ở quê nhà. ở những nơi nhà ở đắt đỏ (ví dụ như Luân Đôn, Tokyo), khoản 
trợ cấp này là rất đáng kể - từ 10-30% tổng gói lương của chuyên gia nước ngoài. Trợ cấp 
chi phí sinh hoạt đảm bảo chuyên gia nước ngoài được hưởng mức sống tại nước sở tại 
như ở quê nhà. Trợ cấp giáo dục đảm bảo con cái của chuyên gia nước ngoài nhận được 
sự giáo dục phù hợp (theo tiêu chuẩn của quê nhà). Các trường công của nước sở tại đôi 
khi không thích hợp với con cái của các chuyên gia nước ngoài, trong trường hợp đó, chúng 
phải theo học trường tư. 
Thuế :Trừ khi nước sở tại có ký hiệp ước tương trợ thuế với đất nước quê nhà của 
chuyên gia nước ngoài, chuyên gia này phải trả thuế thu nhập cho chính quyền của cả hai 
nước. Nếu hiệp ước thuế đó chưa có hiệu lực, doanh nghiệp trả thuế thu nhập của chuyên 
gia nước ngoài ở nước sở tại. Ngoài ra, doanh nghiệp thường bồi hoàn mức chênh lệch khi 
mức thuế thu nhập cao ở nước sở tại làm giảm đi thu nhập sau thuế của chuyên gia nước 
ngoài. 
Phúc lợi: Nhiều doanh nghiệp cũng đảm bảo các chuyên gia nước ngoài của họ nhận 
được cùng mức phúc lợi về y tế và hưu trí như mức ở quê nhà. Khoản này có thể khá tốn 
kém với công ty, vì những khoản phúc lợi được khấu trừ thuế ở quê nhà sẽ có thế không 
được khấu trừ thuế ở quốc gia sở tại. 

tải về 2.25 Mb.

Chia sẻ với bạn bè của bạn: