Al ries người dịch: Thái Hùng Tâm LỜi nóI ĐẦU

Fiat, công ty sản xuất xe lớn nhất nước Ý là một ví dụ nữa về sự mất định hướng tập trung của các công ty châu Âu. Tập đoàn sản xuất xe trị giá 40 tỷ USD cũng có đủ các loại xe hơi tương tự như công ty 155 tỷ USD General Motors của Mỹ nhưng… gia đình Agnelli, chủ nhân ông thực sự của Fiat còn quan tâm đến nhiều dòng sản phẩm động cơ khác nữa từ xe gắn máy cho đến nông cụ và cả xe tải. Ngoài ra họ còn dính tay đến cả các ngành nghề hoàn toàn khác biệt như hóa chât, bảo hiểm, thực phẩm, xuất bản, thể thao, đường sắt và cả lãnh vực quốc phòng nữa. (toàn bộ các công ty của tập đoàn Agnelli chiếm đến 25% tổng giá trị cổ phần được niêm yết trên thị trường chứng khoán Milan.)

Fiat/Agnelli có một dòng sản phẩm rộng lớn hơn nhiều lần General Motors nhưng mãi lực lại nhỏ hơn. Cùng với việc ý thức toàn cầu hóa đang tác động khiến các công ty càng lúc càng trở thành chuyên biệt hơn, cuộc phối hợp này của Fiat / Agnelli đang phải chịu những áp lực nặng nề.
Năm 1993, chỉ riêng với thương hiệu Fiat thôi đã khiến cho tập đoàn này phải chịu lỗ đến 1,1 tỷ USD. Năm 1994, họ phải cám ơn việc đồng Lia bị mất giá đến 25% (việc mất giá này đã thực sự hỗ trợ cho Fiat ở các thị trường nước ngoài trong lúc lại làm giá các loại xe ngoại nhập tăng lên trên thị trường trong nước), Fiat công bố lợi nhuận 612 triệu USD. Dù sao với hệ thống bảo hộ mang tính phong kiến được dựng lên bởi các ngân hàng trong nước và các đảng phái chính trị, tương lai của Fiat không có vẻ gì là rồi sẽ tươi sáng.

Công ty Olivetti cũng đang tuột xuống trên cùng một con dốc. Nhà sản xuất máy tính lớn thứ hai châu Âu này (sau Siemens Nixdorf) không thể nào thông báo lợi nhuận từ năm 1990 đến nay (1996), trong bốn năm (1992 – 1996) công ty này đã phải chịu lỗ trên 1,5 tỷ USD và giám đốc điều hành của Olivetti, Corrado Passera, đã phải đồng ý là “Olivetti quả thật đã sản xuất quá nhiều thứ.”

Thay vì phải giới hạn định hướng tập trung của mình lại, Olivetti lại tìm cách để mở rộng thương hiệu sang các lãnh vực kinh doanh khác nữa và họ đã gia nhập thêm vào ba ngành: dịch vụ, viễn thông và truyền thông đa phương tiện. Khi công ty này càng lúc càng phát triển trở thành một thương hiệu có tính toàn cầu hơn, Olivetti nên tìm ra các phương cách để giảm bớt thay vì mở rộng hơn nữa các dòng sản phẩm của mình.
Olivetti cũng phải gánh chịu những tổn hại không khác gì Fiat. Công ty này thuộc quyền sở hữu của Carlo De Benedetti, một phiên bản trẻ hơn của Gianni Agnelli. Công ty mẹ De Beneditti cũng quan tâm đến đủ các ngành nghề khác nữa từ điện tử cho đến bán lẻ và còn nhiều nữa. Họ thật khó có thể cạnh tranh được với IBM, Apple hay Compaq của Mỹ khi phải chia sức ra cho quá nhiều ngành nghề với những sản phẩm hoàn toàn khác biệt với nhau.

Cho đến thời điểm 1996 này, Olivetti đang có trong tay 4% thị phần của thị trường máy tính cá nhân ở châu Âu so với 14% của Compaq. Công ty Compaq đầy lợi nhuận này của Mỹ có tầm cỡ lớn gấp đôi Olivetti nhưng họ không hề mở rộng sang các lãnh vực như viễn thông hay truyền thông đa phương tiện. Dù sao thì Compaq cũng không cần phải mở rộng một cách không cần thiết như vậy.

Đương nhiên, thị trường châu Âu rõ ràng là rộng lớn hơn thị trường Mỹ nhưng đó thực sự không phải là một thị trường thuần nhất đúng nghĩa như Mỹ. Thị trường chung châu Âu cần phải mất nhiều thời gian nữa mới có thể thực sự được xem là thuần nhất ở cùng một mức độ như thị trường Mỹ. Có thể phải đến vài chục năm.

Công cuộc toàn cầu hóa cũng vậy, nó cũng phải cần đến vài chục năm để có thể biến thế giới này thành một thị trường thuần nhất thực sự cho dù chính phủ các nước có đồng lòng cùng nhau nỗ lực thúc đẩy công cuộc hượp nhất này để thiết lập nên một thị trường như thế. Cho dù việc chung sức này có xẩy ra thì vẫn có nhiều quốc gia sẽ chỉ muốn đứng ở bên lề chỉ để có thể bảo vệ cho các công ty trong nước và nền kinh tế riêng của họ.

Cùng một nguyên tắc này cũng được thể hiện ở phía bên kia của trái đất. Nền kinh tế Nhật đã bắt đầu suy giảm sức mạnh trong nhiều năm qua. Và lý do cũng chỉ vì các công ty Nhật cũng đang sở hữu những dòng sản phẩm quá rộng.

Điều này xẩy ra không chỉ vì lý do thị trường Nhật là nhỏ bé hơn thị trường Mỹ, một trong những lý do thúc đẩy các công ty mở rộng dòng sản phẩm của họ, mà còn vì ý thức bảo hộ của chính phủ Nhật đã khuyến khích xu hướng phát triển này. Việc theo dõi các công ty sản xuất các dòng sản phẩm rộng lớn ở Nhật là dễ dàng hơn so với nước Mỹ, nơi có vô số các công ty thu hẹp định hướng phát triển của họ lại để cạnh tranh vì những phần chia mỏng mảnh của thị trường.

Trong mười công ty hàng đầu của Mỹ chỉ có General Electric là một tập đoàn thực sự đúng nghĩa theo truyền thống. Nhưng trong mười công ty hàng đầu ở Nhật đã có đến tám tập đoàn như vậy và chỉ có hai là không phải (Toyota và Nippon Telegraph & Telephone.)

Sáu trên mười công ty hàng đầu này ở Nhật là các sogo sohsha, các công ty thương mãi. Cùng nhau, các công ty này có tổng doanh số đến ba ngàn tỷ USD hay một phần tư tổng sản phẩm quốc dân Nhật nhưng tất cả đều có một mức lợi nhuận rất mỏng. Lợi nhuận thực sự của họ chỉ đạt tỷ lệ có 1/1000 trên tổng doanh số.

Sáu ông khổng lồ này của Nhật đã mất định hướng tập trungnhư chúng ta có thể dễ dàng tưởng tượng ra. Tất cả cùng có các đại lý ăn theo huê hồng, nhà buôn, nhà tài chính, những người đầu tư vốn và các chủ đầu tư của các công ty con của tập đoàn. Cùng lúc, hiện nay sáu tập đoàn này cũng mở rộng thêm vùng hoạt động của họ sang với các lãnh vực các nhà máy sản xuất xăng dầu và khí đốt, các nhà máy phát điện, các tổ hợp vệ tinh truyền thông và các hệ thống truyền hình cáp.

Phần lớn các công ty con của các tập đoàn này đều đang lỗ lã. Ví dụ như Mitsubishi Electric, công ty trị giá 29 tỷ USD sản xuất đủ mọi thứ từ các con bán dẫn điện tử cho đến hàng điện tử tiêu dùng, từ thiết bị không gian cho đến các hệ thống vận chuyển. Mãi lực và lợi nhuận của họ đang suy giảm từ đầu thập niên 90.

Càng ngày tên tuổi của một thương hiệu càng trở nên quan trọng và những công ty tương tự như Mitsubishi càng lúc càng phải chịu tổn thất nhiều hơn. Cái tên Mitsubishi ngày nay là đại diện cho quá nhiều thứ khác nhau như Mitsubishi Motors, Mitsubishi Bank, Mitsubishi Heavy Industries, Mitsubishi Chemical, Mitsubishi Materials và kết quả là nó hầu như chẳng còn là đại diện cho một thứ gì.

Việc thực hành mở rộng dòng sản phẩm ở các công ty Nhật có phần chịu ảnh hưởng từ tác động của nhưng lời bình luận đầy tâng bốc của các các cây bút kinh tế, những người chỉ nhìn thấy sự hào nhoáng của tài chính bỏ ra mà không hề quan tâm đến những câu chuyện thực tế. Một trong những lý do viện dẫn tốt nhất của họ là thương hiệu Yamaha. “Một nhà sản xuất xe gắn máy đã thành công ra sao trong việc bán đàn piano,” đó là câu viện dẫn thường được dùng trong các câu chuyện của những người viết về kinh tế hào nhoáng này.

Trước hết, Yamaha Motors là một công ty độc lập, chỉ có một phần ba cổ phần là thuộc về công ty sản xuất đàn piano Yamaha Corporation. Thứ hai, Yamaha Corporation không hề thực sự thành công về tài chính. Một tập đoan theo phong cách Nhật thông thường, Yamaha Corporation sản xuất đủ thứ chứ không chỉ là nhạc cụ.

Trên thực tế, Yamaha là nhà sản xuất nhạc cụ lớn nhất thế giới. Trong mười năm vừa qua Yamaha đã bán ra hơn 46 tỷ USD sản phẩm và tỷ lệ lợi nhuận thực sự của họ là chưa đầy 1%. Kinh doanh với tỷ lệ lợi nhuận thấp dường như là phong cách kinh doanh của người Nhật và họ luôn kiên định với triết lý mở rộng dòng sản phẩm và một ý thức marketing tập trung vào giá thấp.

Nhật là đất nước của hàng ngàn công ty tương tự như Yamaha, sản xuất ra đủ mọi thứ có thể dưới cùng một thương hiệu và nỗ lực cạnh tranh bằng giá. Hitachi (76 tỷ USD), Toshiba (48 tỷ), Sony (40 tỷ), NEC (38 tỷ), Canon (19 tỷ), Sanyo (16 tỷ), Sharp (15 tỷ) và Ricoh (10 tỷ), cùng nhau tám tập đoàn này có tổng mãi lực là 261 tỷ USD với lợi nhuận bằng không! Công ty lỗ nặng nhất là Sony với 2,9 tỷ và công ty tốt nhất là Sharp có lợi nhuận là 295 triệu USD, tỷ lệ lợi nhuận là hơn 2% chút ít. (Caterpillar, một công ty Mỹ có một doanh số tương tự đạt được tỷ lệ lợi nhuận trung bình là hơn 7%).

Về lâu về dài, các tập đoàn Nhật nói trên sẽ không thể nào thích ứng được với việc thu hẹp định hướng tập trung đối với những thương hiệu mạnh mẽ và có tỷ lệ lợi nhuận cao. Thị trường chứng khoán thế giới ngày nay cũng đang phản ánh sự yếu kém này của các công ty Nhật, từ năm 1990 đến nay (1996) thị trường Nhật đã suy giảm 50% giá trị trong lúc thị trường Mỹ tăng lên 75%.

Bài 9

Diễn biến của tình trạng này còn tạo thành những tác động tệ hại hơn ở các nước mà chính phủ sở tại gần như nắm toàn quyền kiểm soát nền kinh tế như Hàn Quốc. Từ thực tế này, nền kinh tế Hàn Quốc cũng gần như bị chi phối hoàn toàn chỉ bởi bốn tập đoàn sản xuất hàng đầu của đất nước này: Samsung (63 tỷ USD), Hyundai (63 tỷ), LG (48 tỷ) và Daewoo (40 tỷ).

“Từ chip điện tử cho đến tàu biển,” như trong một quảng cáo của Hyundai đã công bố. Trên thực tế, công ty này gần như sản xuất đủ mọi loại sản phẩm ngoại trừ các loại bồn rửa nhà bếp. Như tuyên bố của Hyundai, công ty này có hoạt động trong các ngành công nghiệp sau: “xe hơi, điện tử, vận tải biển, cầu đường và xây dựng, máy móc và thiết bị, hóa dầu, thương mại và vận chuyển.”

Hãy nhìn thử qua các giòng sản phẩm của Samsung: điện tử tiêu dùng, đóng tàu, chip điện tử và màn hình, khoa học không gian, hóa dầu, cầu đường và xây dựng, bảo hiểm nhân thọ. Vậy mà gần đây Samsung còn chi ra thêm 378 triệu USD để mua cổ phần của AST Research, một nhà sản xuất máy tính cá nhân đang lỗ lã của Mỹ.

Còn đáng ngạc nhiên hơn là quyết định liên doanh với Nissan để đặt thêm chân vào ngành công nghiệp sản xuất xe hơi của Samsung. Với chế độ chuyên quyền ở Hàn Quốc lúc đó, quyết định này cần phải được chính phủ cho phép và Chủ tịch Lee Kun Hee, con trai của người sáng lập ra Samsung đã phải nỗ lực vận động hết mình mới có được sự cho phép từ chính phủ.

Điều gì sẽ xẩy ra nếu General Electric cũng quyết định sẽ sản xuất xe hơi? Thị trường chứng khoán sẽ tự động điều chỉnh, chính xác là như vậy. Vai trò của thị trường chứng khoán không chỉ là cung cấp vốn và khả năng chi trả cho các tổ chức cũng như những nhà đầu tư mà còn cùng lúc kiểm soát và kềm chế các hành động vung tay quá trán của các tổ chức kinh doanh.

Tập đoàn LG còn ở trong một tình trạng đáng lo ngại hơn nữa. Không chỉ vì họ đã bỏ đi cái tên Lucky Goldstar và thay bằng những chữ cái vô nghĩa mà còn vì tập đoàn này đang cùng lúc mở rộng ra nhiều hướng kinh doanh hoàn toàn khác nhau. Ở vùng Đông Nam Á và Ấn Độ, tập đoàn này đang nhúng tay vào các ngành công nghiệp hóa dầu, lọc dầu và phát triển địa ốc cùng lúc với các ngành nghề truyền thống của họ về điện và điện tử với các loại máy thu hình, sản phẩm nghe nhìn, điện gia dụng, máy tính và thiết bị văn phòng tự động, bán dẫn và màn hình tinh thể lỏng.

Gần đây Công ty này đã bỏ ra 351 triệu USD để mua lại 58% cổ phần của công ty sản xuất máy truyền hình Zenith Electronics. Không có gì đáng ngạc nhiên khi từ năm 1984 đến nay (1996), Zenith chưa hề có được một năm có lời. Trên thị trường được bảo hộ ở quê hương, LG vẫn là thương hiệu số một về máy truyền hình, tủ lạnh và máy giặt nhưng trên thị trường quốc tế các giòng sản phẩm mở rộng của họ đang nằm trong tình trạng bất lợi nặng nề.

Daewoo cũng đang đi theo từng bước chân của ba tập đoàn sản xuất cùng quê hương của mình. Công ty đang nợ ngập đầu này mới đầu tư 1,1 tỷ USD để có được 60% cổ phần của nhà máy sản xuất xe hơi quốc doanh của Ba Lan sau khi đã đầu tư 340 triệu USD vào một nhà máy xe hơi khác cũng của Ba Lan.

Công ty này cũng đã bỏ ra 156 triệu USD để thành lập một liên doanh sản xuất giòng xe Cielo của họ ở Rumani. Daewoo cũng đã xây dựng cho thương hiệu xe Cielo này ở Ấn Độ và dự định sẽ đàu tư 5 tỷ USD vào ngành công nghiệp xe hơi Ấn trong năm năm sắp tới (1996 – 2001). Daewoo cũng đã đầu tư 2 tỷ USD vào một nhà máy sản xuất xe hơi liên doanh ở Trung Quốc và hai năm trước công ty này cũng đã xây dựng một nhà máy sản xuất xe hơi trị giá 500 triệu USD ở Uzbekistan.

Bạn có thể tưởng không, Daewoo không chỉ là một công ty xe hơi. Daewoo còn là một công ty thương mại, điện tử tiêu dùng, xây dựng, vận tải biển, máy tính, điện thoại và dịch vụ tài chính nữa.

Hơn nữa, Daewoo cũng hoàn toàn không phải là một công ty sản xuất xe hơi đang có lợi nhuận. Bất kể đến hệ thống bảo hộ kinh tế của chính phủ trong nước, trong bốn năm vừa qua (1992 – 1996) công ty này mất trắng 450 triệu USD. Vậy mà họ vẫn đang sẵn sàng để thâm nhập vào thị trường xe hơi có tính cạnh tranh cao nhất thế giới, thị trường Mỹ, vào đầu năm 1997. Thôi đành, chỉ còn biết chúc họ… may mắn!

Hệ thống tập đoàn chaebol ở Hàn Quốc và keiretsu ở Nhật hỗ trợ cho các công ty trong nước tránh khỏi áp lực cạnh tranh trên thị trường trong nước nhưng không thể làm được gì để hỗ trợ cho sức cạnh tranh của các công ty này trên thị trường quốc tế ngoài việc hỗ trợ tài chính cho những mất mát đã có ở nước ngoài. (Dùng lợi nhuận trong nước để hỗ trợ cho mãi lực trên thị trường quốc tế là “bán phá giá”, một việc làm bất hợp pháp theo luật thương mại quốc tế.)

Việc khuyến khích việc mở rộng các giòng sản phẩm của hệ thống tập đoàn chaebol và keiretsu thực sự đã tàn hại sức mạnh của các công ty Nhật và Hàn Quốc trên thị trường quốc tế.

Trung Quốc cũng dường như đang đi theo lối mòn này. Chủ tịch của Sinochem, công ty lớn nhất Trung Quốc, ông Zheng Dunxun nghĩ rằng công ty trị giá 15 tỷ USD của mình vẫn còn là quá nhỏ - “Chúng tôi cần phải mở rộng ra với mọi lãnh vực thật nhanh chóng để cạnh tranh.” Vì vậy ông này đã chuyển Sinochem sang hình thức của một công ty tài chính, công nghiệp và thương mại đa quốc gia theo phong cách Nhật mà giới truyền thông Trung Quốc xưng tụng như một “máy bay vận tải nặng.” Khẩu ngữ “Vĩ đại là tuyệt vời” dường như được xem như một từ đố chữ của hệ thống quản lý mà các nhà quản lý Trung Quốc nhắm đến.

Vĩ đại chỉ có thể là tuyệt vời đối với những công ty có định hướng tập trung cao.

Ngành công nghiệp xe hơi Trung Quốc là hết sức manh mún. Chẳng có mấy người Trung Quốc có thể kể ra tên của một trong 130 nhà sản xuất xe và xe tải ở trung Quốc. Điều này đã từng xẩy ra ở Mỹ khi General Motors vửa mới được thành lập.

Các vấn đề mang tính chến lược lâu dài sẽ càng lúc càng trở nên phức tạp hơn đối với các nước Nhật, Hàn Quốc và Trung Quốc sẽ là việc đồng tiền được xem xét dưới ý thức toàn cầu hóa. Trong tương lai, các công ty không còn có thể dựa vào các đồng tiền có tỷ giá thấp nữa. Việc chuyển sang đầu tư vào các cùng lãnh thổ mang về tỷ lệ lợi nhuận cao hơn sẽ là quá dễ dàng đối với các nhà đầu tư.

Cũng không khác gì các loại sản phẩm hay dịch vụ, vốn đầu tư trong tương lai sẽ đổ về những quốc gia mang lại tỷ lệ lợi nhuận cao nhất. Nếu các keiretsu và chaebol không tìm ra được phương cách để nâng cao lợi nhuận của họ, họ rồi sẽ đi đến tình trạng thiếu vốn hoạt động. Không có lợi nhuận, một tập đoàn không thể nào thỏa mãn được các yêu cầu về vốn trong tương lai.

Rất nhiều công ty hoạt động trên thị trường Mỹ đã tạo thành những keiretsu và chaebol của riêng họ bằng cách liên kết hay hợp tác. Theo công bố của công ty tư vấn và quản trị Booz, Allen & Hamilton, con số các liên minh nhẩy vọt từ 750 trong những năm 1970 lên thành 20.000 trong khoảng thời gian năm năm từ 1987 đến 1992. Nhưng cho đến này chúng ta khó có thể gọi tên ra một liên minh kinh doanh nào đó đã thực sự tạo thành những thành công đáng kể. Trên thực tế, hầu hết các liên minh trên đều được tạo thành vì khát vốn, thiếu tài nguyên. Các liên minh làm cho một tổ chức mất đi định hướng tập trung vốn có của mình.

Hãy lấy ví dụ như liên minh Apple và IBM. Keiretsu máy tính này đã tạo thành hai liên doanh trên lãnh vực phần mềm, Taligent và Kaleida, nhưng cho đến thời điểm này (1996) cả hai công ty liên kết này đều chưa thực sự sản xuất ra một sản phẩm nào có thể mang lại lợi nhuận thực sự cho cả Apple lẫn IBM. Và trong tương lai cũng vậy, hai công ty liên kết này cũng chẳng có vẻ gì là rồi sẽ tạo thành lợi nhuận.

Những con số thực tế sẽ củng cố cho kết luận trên. Vào ngày việc liên kết này được thông báo rộng rãi trên toàn thế giới như một sự kiện đặc biệt của thành phố San Fransisco, ngày 2 – 10 – 1991, Apple và IBM là hai công ty số một và số hai trên thị trường máy tính cá nhân ở Mỹ với 35% thị phần nắm giữ. Bốn năm sau, hai nhân vật chính này tụt xuống số hai và số bốn với chỉ 21% tổng thị phần còn nắm giữ được và hai hai nhà điều hành đã thỏa thuận việc liên mình này, John Sculey của Apple và James Cannavino của IBM, đều đã phải khăn gói ra đi.

Tầm cỡ không thể là thước đo thể hiện sức mạnh của một tổ chức mà tầm cỡ sẽ là một tử huyệt một khi tổ chức đó không thể định hướng tập trung.

Nhận định này là một hình ảnh tốt mà các công ty ở các nước nhỏ nên ghi nhớ. Các công ty này vẫn luôn phàn nàn về sự khó khăn khi xuất khẩu sang các thị trường lớn và phát triển hơn. Các công ty này vẫn thường e ngại phải đối đầu với các công ty phát triển hơn và lớn hơn.

Vẫn đề không phải nằm ở tầm cỡ của một đất nước mà chính là ở mức độ định hướng tập trung của các công ty. Ở một nước nhỏ, một công ty thường không thể đa dạng hóa hoạt động rộng bằng một công ty ở một nước lớn. Các công ty nhỏ chỉ phải trả giá trên các thị trường lớn hơn vì họ đã không chuyên nghiệp hóa và định hướng tập trung đủ ngay trong các thị trường địa phương của mình.

Để có thể cạnh tranh hiệu quả trên các thị trường quốc tế, một công ty cần phải thu hẹp giòng sản phẩm lại và tập trung vào việc thiết lập tên tuổi và sự có mặt trên thị trường của mình. Hãy chỉ là cà chua hay gậy bóng chầy, máy thu thanh hay áo lông thú, những công ty thành công một cách toàn cầu nhất là các công ty có định hướng tập trung bén nhọn và một lòng quyết tâm để bán trên một chốn thị trường toàn cầu.
Bài 10

Cùng đến với sự định hướng tập trung và chuyên biệt hóa mang tính toàn cầu là sự thay đổi cơ cấu của các nền kinh tế và công nghiệp. Các công ty và cả các quốc gia nữa, không còn có thể cạnh tranh cùng lúc trên nhiều phân đoạn thị trường một cách hiệu quả được nữa. Thay đổi là quy luật của ngày hôm nay.

Việc những ngành công nghiệp như ngành sản xuất máy truyền hình Mỹ chuyển hoạt động của họ ra nước ngoài không có nghĩa là nước Mỹ quá tệ. Trên thực tế lại là vì nước Mỹ là quá tốt. Chuyên nghiệp hóa đòi hỏi sự hy sinh. Vốn và nhân công ở Mỹ được sử dụng tốt hơn trong các ngành công nghiệp hàng không, điện ảnh và vi tính, những ngành nghề mà sự định hướng tập trung cao đem lại cho các công ty này ở Mỹ khả năng chi phối các thị trường quốc tế.

Ý thức toàn cầu hóa các công cuộc kinh doanh đang tác động khiến cho các công ty cũng như các quốc gia buộc phải trở thành chuyên nghiệp hóa hơn nữa, một xu hướng thực sự lành mạnh và công bằng. Một quốc gia tập trung toàn bộ năng lực, nhân lực và vật lực của họ vào một số ngành công nghiệp nhất định là một đất nước sẽ trở thành chuyên nghiệp.

Và đó sẽ là một quốc gia chắc chắn giàu mạnh.

2- SỰ PHÂN CHIA VÀ LỰC CHI PHỐI

Cũng không khác gì các amip tự phân chia trong các đĩa nghiệm, các công ty cũng tương tự như một biển các dòng sản phẩm không ngừng phân chia như thế.

Một dòng sản phẩm thường bắt đầu từ một thực thể độc nhất hình thành và phát triển dưới tác động chi phối của một công ty nào đó. Như IBM đã từng chi phối hoàn toàn dòng sản phẩm máy tính với các máy tính trung tâm (máy tính lớn của những năm 1950 và 1960).

Cùng với thời gian, dòng sản phẩm này tự phân chia thành hai hay nhiều dòng sản phẩm khác nữa. Máy tính trung tâm, máy tính nhỏ, siêu máy tính, máy tính tự điều chỉnh, máy tính cá nhân, máy tính trạm, máy tính xách tay, máy tính sổ tay (notebook)… và còn nhiều nữa sẽ tiếp tục xuất hiện.

Bia trước đây chỉ đơn giản là bia. Và rồi dòng sản phẩm được phân chia ra và kết quả là ngày nay chúng ta có bia nội địa và bia nhập khẩu. Bia thường và bia nhẹ. Bia tươi và bia khô (nguyên liệu bia để người mua tự làm). Bia đắt tiền và bia rẻ tiền. Bia đỏ và bia trong. Thậm chí cả đến bia không nồng độ cồn. Và sẽ còn nhiều nữa…

Ford đã từng chi phối cả thị trường xe hơi thế giới với loại xe Model T của họ, một loại xe được sản xuất chỉ nhằm một mục đích duy nhất là giúp cho con người di chuyển. Và rồi dòng sản phẩm cũng phân chia ra. ngày hôm nay chúng ta có xe hạng sang, xe trung bình và xe bình dân. Xe nhập khẩu, xe nội địa. Xe thể thao và xe bán thể thao. Và còn nhiều nữa rồi sẽ đến…

Hãng dược phẩm Bayer đã từng chi phối thị trường thuốc giảm đau với aspirin. Và rồi dòng sản phẩm cũng phân chia ra thành nhiều loại hóa phẩm giảm đau khác nhau như acetaminophen, ibuprofen, naproxen sodium và còn nhiều nữa sẽ đến trong tương lai.

Mỗi một phân đoạn là một thực thể độc lập và khác biệt. Mỗi một phân đoạn có những lý do của riêng mình để hiện hữu và mỗi một phân đoạn này có sản phẩm lãnh đạo của riêng nó. Bayer dẫn đầu trong phân đoạn aspirin. Tylenol dẫn đầu trong phân đoạn acetaminophen. Advil là lãnh đạo của phân đoạn ibuprofen và Aleve là lãnh đạo của phân đoạn naproxen sodium.

Sự phân chia này là thực tế của cuộc sống và là lực tác động của môi trường kinh doanh. Sự phân chia này đang diễn ra trong mọi dòng sản phẩm đang hiện hữu từ máy tính cho đến truyền thông, từ sản phẩm điện tử tiêu dùng cho đến truyền hình cáp.

Nếu vậy tại sao các cấp điều hành kinh doanh lại tin vào điều ngược lại? Tại sao những người này lại tin rằng các dòng sản phẩm sẽ cùng phát triển với nhau và không thể bị phân chia? Và tại sao những niềm tin này lại khiến cho những người này làm cho công ty của họ mất đi định hướng tập trung một cách nhanh chóng?

Sức mạnh của khái niệm ý tưởng nào đã khóa kín trí tưởng tượng và làm cho họ chỉ nhìn thấy những điều không thể xẩy ra?

Chính khái niệm ý tưởng về sự hội tụ đã bưng kín sự thật, khái niệm lớn nhất và sau cùng nhất cho đến lúc này (1996) của các khái niệm quản trị mang tính xu hướng và nhất thời.

Mỗi một thập niên đã qua đều có những xu hướng phát triển nhất thời được hình thành mà rồi thời gian đã chứng tỏ là sai lầm. Trong thập niên 1960 là xu hướng tập đoàn hóa hình thành từ niềm tin, một nhà quản lý chuyên nghiệp có thể quản lý được mọi thứ. Textron, AM International, ITT, LTV, Litton và còn cả một danh sách dài nữa các tập đoàn đã hình thành trong thời gian này, tất cả đều đã có được những lúc rực rõ dưới ánh sáng mặt trời trước khi tàn lụi.

Sau này, Wall Street Journal đã có nhận định, “lý thuyết tập đoàn hóa ghi nhận là các công ty hoạt động trong nhiều lãnh vực kinh doanh khác nhau sẽ khó bị tổn thương hơn khi một phân đoạn thị trường nào đó đi vào thời kỳ suy thoái và có thể nhận được lợi ích của việc quản lý tập trung. Nhưng xu hướng này sẽ gánh chịu tổn hại một khi cổ phần của tập đoàn suy sụp cùng với sự sụp đổ của thị trường chứng khoán trong những năm 70. Quả thế, xu hướng tiếp quản các công ty trong thập niên 80 đến từ sự tan vỡ của các công ty đa ngành nghề.”

Trong thập niên 1970 là xu hướng đa dạng hóa hình thành từ niềm tin, các công ty cần phải có một hoạt động kinh doanh bên lề để cân đối lại các hoạt động kinh doanh căn bản của họ. Xerox, Westinghouse và hàng đống các công ty khác đã bước chân vào kinh lãnh vực dịch vụ tài chính với định ý là để cân đối lại các hoạt động sản xuất căn bản của mình. Và thiệt hại được ghi nhận là càng lúc càng cao.

Ví dụ gần đây nhất là ở Seagram với một công ty nước giải khát và một công ty dịch vụ giải trí. Có đôi lúc bạn đạt được thành công nhưng trên quan điểm chiến lược tập thể thì, đa dạng hóa không đem lại sự cân đối này như các công ty tin tưởng.

Michael Porter, sau thời gian nghiên cứu hoạt động của ba mươi ba công ty lớn của Mỹ trong khoảng thời gian từ 1950 đến 1986 đã đi đến kết luận là đa dạng hóa hoạt động làm tàn hại giá trị cổ đông nhiều hơn là tạo thành giá trị cần có. Hầu hết các cộng ty này đã loại bỏ nhiều hoạt động mà họ đã tiếp nhận hơn là giữ được.

Ý thức đa dạng hóa được hình thành trên căn bản ý tưởng, kết hợp hai thực thể kinh doanh hoàn toàn khác biệt để bổ trợ lẫn cho nhau. Khi hoạt động này đi xuống thì hoạt động kia có thể sẽ phát triển và ngược lại. Đó là lý do khiến cho một công ty sản phẩm điện như General Electric lại đi mua một công ty khai thác mỏ như Utah International. Xu hướng phát triển của thập niên kế đó lại được hình thành trên căn bản một ý tưởng đối nghịch. Mua một công ty có hoạt động tương tự như mình.

Trong thập niên 1980 là xu hướng cộng lực hình thành từ niềm tin, một công ty có thể lợi dụng các tính tương đồng của sản phẩm như trong trường hợp tạp chí và phim ảnh với Time Warner, nước cola và rượu với việc tiếp nhận và rồi loại bỏ Taylor Wine Co. của Coca-Cola, hay hàng điện tử tiêu dùng và phim ảnh với việc Sony tiếp nhận hãng phim Columbia. Mọi việc vẫn còn đang tiếp diễn nhưng những kết quả đầu tiên là không sáng sủa một chút nào.

Ý thức cộng lực và người anh em thân thiết của nó, liên minh kinh doanh, vẫn còn đó và luôn hiện hữu như những câu đố chữ trong các buổi họp của ban quản trị các công ty Mỹ. AT&T đã mua lại NCR nhưng thất bại trong việc tìm ra sự cộng lực giữa truyền thông và máy tính. (Gần đây AT&T đã từ bỏ ý thức cộng lực và phân thành ba phần độc lập, một ví dụ về lực tác động của sự phân chia.)

Xu hướng phát triển của thập niên 1990 là ý thức hội tụ hình thành từ niềm tin, các kỹ thuật công nghệ số hóa đang cùng đến. Vì niềm tin này mà các công ty cần phải sát nhập hay hình thành các liên minh để có thể nhận lấy lợi thế từ xu hướng phát triển đầy sức mạnh này. Sự bốc nổ truyền thông dựa vào xu hướng hội tụ này là hết sức rộng rãi. Mọi ấn phẩm kinh doanh quản lý đều xâu vào ăn theo ý thức tập trung của xu hướng phát triển này.

Tờ Fortune viết, “Hội tụ sẽ là câu đố chữ chính trong thời gian còn lại của thập niên này. Hội tụ không phải chỉ là truyền hình cáp và điện thoại cùng với nhau không thôi. Mà còn là các nền văn hóa và các tổ chức của các ngành công nghiệp chính – truyền thông, máy tính, giải trí, điện tử tiêu dùng, xuất bản và ngay cả bán lẻ – tất cả sẽ hội tụ cùng nhau trong một ngành công nghiệp vĩ mô cung cấp thông tin, giải trí, sản phẩm và dịch vụ cùng lúc đến tận nhà và văn phòng làm việc của bạn.”

Wall Street Journal, “Sốc là cảm nhận bình thường trong những ngày này đối với các lãnh đạo của năm ngành công nghiệp lớn nhất thế giới: máy tính, truyền thông, điện tử tiêu dùng, giải trí và xuất bản. Dưới sự hội tụ của công nghệ – khả năng chuyển đi cùng lúc các đoạn phim, âm thanh, hình ảnh và văn bản dưới hình thức số hóa- mà họ có thể cùng nhau tạo thành.”

New York Times, “không có gì là mầu nhiệm cả khi điện thoại và truyền hình cáp lại cùng theo đuổi lẫn nhau. Những khác biệt cộng nghệ đã phân cách điện thoại và truyền hình sẽ nhanh chóng được san bằng đẻ chỉ một công ty thôi cũng có thể cung cấp cùng lúc tất cả.”