MỤc lục mục tiêu về tài chính và đầu tư 15 CÁc phụ LỤc kèm theo



tải về 250.91 Kb.
Chuyển đổi dữ liệu10.08.2016
Kích250.91 Kb.
MỤC LỤC

3. Mục tiêu về tài chính và đầu tư 15

CÁC PHỤ LỤC KÈM THEO
  • Phụ lục 1: Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay đến năm 2015
  • Phụ lục 2: Kế hoạch sản xuất kinh doanh, tài chính giai đoạn 2013-2020
  • Phụ lục 3: Kế hoạch đầu tư phát triển giai đoạn 2013-2020
  • Phụ lục 4: Kế hoạch huy động nguồn vốn đầu tư giai đoạn 2013-2020

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

STT

Chữ viết tắt

Giải thích

1

TCT

Tổng công ty

2

HĐTV

Hội đồng thành viên

3

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

4

ATTECH

Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay

5

P.NCPT

Phòng Nghiên cứu - phát triển

6

X.SXTBHK

Xưởng Sản xuất thiết bị Hàng không

7

X.DVKT

Xưởng Dịch vụ kỹ thuật

8

X.TVTK

Xưởng Tư vấn thiết kế

9

TP.HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

10

BHC

Bay hiệu chuẩn

11

CNHK

Công nghiệp hàng không

12

SXKD

Sản xuất kinh doanh

13

CNS

Thông tin, dẫn đường, giám sát hàng không

14

HK

Hàng không

15

PT KH&CN

Phát triển khoa học và công nghệ

16

RSC

Trung tâm dịch vụ kỹ thuật dẫn đường khu vực

17

NTS

Trung tâm giám sát và đảm bảo kỹ thuật dẫn đường

CHƯƠNG I: SỰ CẦN THIẾT THỰC HIỆN TÁI CƠ CẤU CÔNG TY

I. Căn cứ pháp lý
  • Căn cứ Quyết định số 1598/QĐ-HĐQT ngày 22/7/2010 của Hội đồng quản trị Tổng công ty Bảo đảm hoạt động bay Việt Nam về việc thành lập Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay;
  • Căn cứ Quyết định số 191/QĐ-HĐTV ngày 25/04/2013 của Hội đồng thành viên Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam về việc phê duyệt Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay;
  • Căn cứ Quyết định số 21/QĐ-TTg ngày 08/01/2009 của Thủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt Quy hoạch phát triển giao thông vận tải hàng không giai đoạn đến năm 2020 và định hướng đến năm 2030;
  • Căn cứ Quyết định số 2339/QĐ-BGTVT ngày 19/10/2011 của Bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải về việc phê duyệt kế hoạch tổng thể phát triển hệ thống thông tin, dẫn đường, giám sát và quản lý không lưu (CNS/ATM) hàng không dân dụng Việt Nam đến năm 2020 và định hướng đến năm 2030;
  • Căn cứ Quyết định số 2022/QĐ-BGTVT ngày 24/8/2012 của Bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải phê duyệt Đề án tái cơ cấu Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam;
  • Căn cứ Chỉ thị số 15/CT-BGTVT ngày 13/8/2013 của Bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải về việc “Tăng cường triển khai thực hiện Đề án tổng thể tái cơ cấu kinh tế gắn với chuyển đổi mô hình tăng trưởng theo hướng nâng cao chất lượng, hiệu quả và năng lực cạnh tranh giai đoạn 2013-2020 (Ban hành kèm theo Quyết định số 339/QĐ-TTg ngày 19/2/2013 của Thủ trướng Chính phủ)”;
  • Căn cứ Công văn số 346/HĐTV-BCĐ ngày 19/8/2013 của Chủ tịch HĐTV/Trưởng ban chỉ đạo triển khai TH đề án TCC về việc triển khai thực hiện Chỉ thị 15/CT-BGTVT ngày 13/8/2013.

II. Đánh giá thực trạng doanh nghiệp

1.Thông tin chung về doanh nghiệp
  • Hình thức doanh nghiệp: Công ty TNHH một thành viên
  • Chủ sở hữu: Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam - Công ty mẹ
  • Vốn điều lệ: 230.000.000.000 đồng (Bằng chữ: Hai trăm ba mươi tỷ đồng)
  • Ngành, nghề kinh doanh:
  • Ngành nghề kinh doanh chính: Cung ứng các dịch vụ thông tin, dẫn đường, giám sát hàng không; Cung ứng dịch vụ bay kiểm tra, hiệu chuẩn các thiết bị phụ trợ dẫn đường, giám sát hàng không; Sản xuất, cung ứng các sản phẩm công nghiệp hàng không trong lĩnh vực bảo đảm hoạt động bay;
  • Ngành, nghề kinh doanh khác:
  • Tư vấn thiết kế, thi công, giám sát, sửa chữa, bảo trì, lắp đặt các công trình bảo đảm hoạt động bay và các công trình công nghiệp, dân dụng khác;
  • Lập dự án đầu tư xây dựng công trình; Tư vấn quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình; Quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình; Dịch vụ tư vấn lập hồ sơ mời thầu và đánh giá hồ sơ dự thầu; Tư vấn quản lý chi phí;
  • Sản xuất các linh kiện, phụ tùng, vật tư và các trang thiết bị kỹ thuật công nghiệp hàng không và các trang thiết bị, linh kiện khác;
  • Nghiên cứu, ứng dụng và chuyển giao công nghệ trong lĩnh vực bảo đảm hoạt động bay;
  • Kinh doanh mua bán vật tư, thiết bị, phương tiện chuyên ngành hàng không và các chuyên ngành khác;
  • Huấn luyện, đào tạo nghiệp vụ chuyên ngành bảo đảm hoạt động bay cho các đơn vị trong nước và nước ngoài;
  • Cung ứng các dịch vụ: kỹ thuật, thương mại tổng hợp, bán vé máy bay; du lịch, khách sạn; siêu thị; nhà hàng; dịch vụ văn hóa, thể thao, giải trí…
  • Các cơ sở làm việc của Công ty
  • Trụ sở chính của Công ty: Tầng 3&4 số 5/200 đường Nguyễn Sơn, Phường Bồ Đề, Quận Long Biên, Hà Nội.
  • Các cơ sở cung ứng dịch vụ thông tin, dẫn đường, giám sát hàng không (CNS) gồm :
  • 21 đài DVOR/DME và 02 Đài NDB được bố trí trên 22 tỉnh thành, địa phương từ Điện Biên đến Phú Quốc;
  • 03 Trạm giám sát ADS-B được bố trí tại Côn Sơn – Tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu, Trường Sa và Song Tử Tây thuộc huyện đảo Trường Sa - tỉnh Khánh Hòa;
  • 01 Trạm VHF/VSAT tại huyện đảo Côn Sơn, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu cung cấp dịch vụ ADS-B/VHF cho Cục hàng không Singapore.
  • Cơ sở sản xuất và cung cấp dịch vụ tại Tổ 15 Phường Phúc Đồng, quận Long Biên, Hà Nội. Diện tích 9.875 m2 đã được đầu tư xây dựng hoàn chỉnh là nơi làm việc của Xưởng sản xuất thiết bị hàng không (X.SXTBHK), Xưởng dịch vụ kỹ thuật (X.DVKT), Trung tâm Huấn luyện CNS.
  • Chi nhánh Công ty tại thành phố Hồ Chí Minh (TP.HCM): 58 Trường Sơn, Phường 2, Quận Tân Bình, TP.HCM, hiện đã được Tổng công ty giao cho 1.264m2 đất để đầu tư xây dựng cở sở làm việc theo quy hoạch.

2. Phân tích kết quả sản xuất kinh doanh 3 năm 2011-2013

2.1. Phân tích kết quả sản xuất kinh doanh 2011-2013
  • Doanh nghiệp đã hoàn thành vượt các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh (SXKD) được chủ sở hữu giao, năm sau cao hơn năm trước.
  • Đạt các chỉ tiêu nộp ngân sách Nhà nước đúng qui định, năm 2012 đã có lợi nhuận thu nộp cho chủ sở hữu.
  • Doanh nghiệp đã sử dụng hiệu quả, đúng mục đích và bảo toàn nguồn vốn được chủ sở hữu giao.
  • Thu nhập của người lao động được bảo đảm, các chế độ chính sách về bảo hiểm, nghỉ ngơi, chăm sóc y tế được thực hiện tốt.
  • Bảng phân tích kết quả SXKD:



TT

Nội dung các chỉ tiêu

Năm 2011

Năm 2012

Năm 2013

(đến 30/6)

Giá trị

% so với 2011

Giá trị

% so với 2012

1

Tổng doanh thu

(tỷ đồng)



152,363

166,616

109%

89,081

53%

2

Tổng chi phí (tỷ đồng)

132,867

141,534

107%

74,826

53%

3

Lợi nhuận trước thuế (tỷ đồng)

19,495

25,082

129%

14,255

57%

4

Trích quỹ PTKH & CN (tỷ đồng)




1,000




0,500

50%

5

Lợi nhuận sau thuế

(tỷ đồng)



14,621

18,812

129%

10,691

57%

6

Tỉ suất lợi nhuận trước thuế/vốn chủ sở hữu

8.476%

10.905%

12.9%

6%

57%

7

Thu nhập bình quân của người lao động (triệu đồng)

15,018

15,901

106%

11,94

75%

8

Nộp ngân sách nhà nước (tỷ đồng)

22,997

18,337

80%

8,445

46%

9

Nộp lợi nhuận cho chủ sở hữu (tỷ đồng)




1,592











2.2. Phân tích phân bố nguồn lực sản xuất kinh doanh
  • Bảng phân tích kết quả sản xuất kinh doanh trong năm 2011, 2012 và 6 tháng đầu năm 2013 và phân bố các nguồn lực chính trong từng lĩnh vực kinh doanh đã phản ánh được cơ cấu phân bố các nguồn lực của Công ty và xu hướng phát triển doanh thu của từng lĩnh vực.



Các chỉ tiêu

phân tích

Dịch vụ thông tin dẫn đường giám sát

hàng không

Dịch vụ Bay Hiệu chuẩn

Sản xuất, cung ứng các sản phẩm công nghiệp Hàng không

Tổng



Giá trị

Tỷ lệ (%)

Giá trị

Tỷ lệ (%)

Giá trị

Tỷ lệ (%)

Doanh thu 2011 (tỷ đồng)

101,494

67%

13,911

9%

3,346

2%

152,363

Doanh thu 2012 (tỷ đồng)

107,259

64%

20,569

12%

10,056

6%

166,616

Doanh thu 6 tháng đầu năm 2013 (tỷ đồng)

56,510

63%

8,990

10%

13,536

15%

89,081

Chi phí vốn

kinh doanh năm 2011 (tỷ đồng)



98,235

76%

12,902

10%

2,514


2%

129,563

Chi phí vốn

kinh doanh năm 2012(tỷ đồng)



87,653


63%

17,879

12%

9,791


6%

140,722

Chi phí vốn

kinh doanh 6 tháng năm 2013

(tỷ đồng)


43,449


63%

8,316


12%

10,585


15%

67,024


Phân bổ tài sản kinh doanh

(tỷ đồng)



55,922

50,8%

33,402

30,3%

16,314

14,8%

110,095

Phân bổ nguồn nhân lực

(lao động)



273

75,2%

12

3,3%

60

16,5 %

363
  • Về xu thế thay đổi tỷ trọng doanh thu: Từ 2011-2012 và 6 tháng đầu năm 2013, tỉ trọng doanh thu dịch vụ dẫn đường DVOR/DME/NDB có xu hướng giảm dần, doanh thu về dịch vụ bay kiểm tra hiệu chuẩn, cung cấp các sản phẩm công nghiệp hàng không (CNHK) đã dần tăng lên trên tổng doanh thu toàn Công ty. Tỉ trọng doanh thu của 03 lĩnh vực chính/Tổng doanh thu trong 03 năm gần đây có xu hướng tăng: năm 2011 là 78%, năm 2012 là 83%, 6 tháng đầu năm 2013 là 89%.
  • Về phân bố nguồn lực tài chính:
  • Về tài sản : Tỉ trọng tài sản của 03 lĩnh vực chính/Tổng tài sản đến thời điểm 30/6/2013 là 96%. Qua số liệu trên cho thấy tỷ trọng giá trị tài sản với tỷ trọng doanh thu của các lĩnh vực như sau:
  • Đối với lĩnh vực dịch vụ thông tin, dẫn đường, giám sát hàng không (CNS): Tỷ trọng tài sản chiếm 50,8% trên tổng tài sản toàn Công ty, nhưng tỷ trọng doanh thu chiếm khoảng 63% tổng doanh thu toàn Công ty. Như vậy, việc khai thác các tài sản trong lĩnh vực dẫn đường là đạt hiệu quả cao. Tuy nhiên, một số tài sản của dịch vụ dẫn đường đã đầu tư từ lâu, hiện đã hết khấu hao hoặc gần hết khấu hao, trong các năm tới cần phải tập trung tái đầu tư để dần thay thế các thiết bị đã hết thời gian khấu hao.
  • Đối với lĩnh vực dịch vụ bay hiệu chuẩn (BHC): Tỷ trọng tài sản chiếm 30,3% trên tổng tài sản toàn Công ty nhưng tỷ trọng doanh thu chỉ chiếm khoảng 10% tổng doanh thu toàn Công ty, do tài sản mới được đầu tư đưa vào hoạt động năm 2010. Tuy nhiên, dịch vụ này vẫn đem lại hiệu quả, mặt khác việc làm chủ công nghệ BHC là một bước phát triển của Công ty cũng như của ngành Hàng không Việt Nam.
  • Đối với lĩnh vực sản xuất CNHK: Tỷ trọng tài sản chiếm 14,8% trên tổng tài sản toàn Công ty, tỷ trọng doanh thu chiếm khoảng 15% tổng doanh thu toàn Công ty, trong thời điểm hiện tại, việc phân bố tài sản của lĩnh vực này là tương đối phù hợp với quy mô SXKD của Công ty.
  • Phân bố vốn kinh doanh: về chi phí vốn kinh doanh cho các lĩnh vực kinh doanh tương đối hợp lý, hiệu quả tương xứng với doanh thu.
  • Một số chỉ tiêu đánh giá tài chính :

Tại thời điểm hiện tại, tình hình tài chính của Công ty hoàn toàn lành mạnh, thể hiện ở một số chỉ tiêu sau:
  • Hệ số thanh toán nhanh = Tổng số tiền & giá trị Tài sản tương đương tiền/Tổng số nợ ngắn hạn: năm 2012 là 2,39%, 6 tháng đầu năm 2013 là 2,96%.
  • Tỉ số nợ/Vốn chủ sở hữu = Nợ phải trả/Nguồn vốn chủ sở hữu: năm 2012 là 0,23%, 6 tháng đầu năm 2013 là 0,13%.
  • Tỷ suất lợi nhuận/ Doanh thu: Năm 2012 là 15%, 6 tháng đầu năm 2013 là 22%
  • Về phân bố nguồn nhân lực
  • Nguồn nhân lực sử dụng cho lĩnh vực sản xuất, kinh doanh chính chiếm 95% trên tổng số lao động trong đó lĩnh vực CNS chiếm 75,2%. Về năng suất lao động (tính theo doanh thu/ lao động) cao nhất thuộc về dịch vụ BHC (hơn 1 tỷ đồng/lao động), dịch vụ CNS và sản xuất CNHK là gần tương đương (hơn 400 triệu đồng/1 lao động).
  • Việc phân phối nguồn nhân lực hiện tại là tương đối phù hợp và cân đối so với yêu cầu SXKD. Tuy nhiên trong thời gian tới việc đầu tư mạnh mẽ cung cấp dịch vụ thông tin và giám sát công nghệ mới (dịch vụ giám sát ADS-B, VHF A/G) sẽ tạo ra sự cần thiết chuyển dịch phân bố nguồn nhân lực để đáp ứng yêu cầu.

3. Thực trạng tổ chức bộ máy và quản trị doanh nghiệp

3.1. Tổ chức bộ máy

Công ty hiện có bộ máy tổ chức tương đối gọn nhẹ với:


  • 04 bộ phận quản lý, quản trị chức năng (Phòng Tài chính - Kế toán , Phòng Kế hoạch - Kinh doanh, Phòng Hành chính - Nhân sự, Phòng Kỹ thuật - Chất lượng).
  • 02 bộ phận sự nghiệp (Phòng Nghiên cứu - phát triển (P. NC-PT), Trung tâm Huấn luyện CNS) cung cấp các dịch vụ nghiên cứu phát triển sản phẩm và giải pháp, huấn luyện đào tạo nguồn nhân lực chuyên ngành, hỗ trợ sản xuất kinh doanh, đầu tư phát triển cho Công ty và thực hiện các nhiệm vụ kinh doanh do Công ty giao.
  • 05 bộ phận sản xuất, cung cấp dịch vụ trực tiếp (X.DVKT, X.SXTBHK, đội bay kiểm tra hiệu chuẩn, Xưởng Tư vấn thiết kế (X.TVTK), Chi nhánh tại TP.HCM).
Với tổ chức bộ máy như hiện tại, Công ty đã tổ chức thực hiện tốt các nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh, đầu tư phát triển và xây dựng đơn vị trong giai đoạn 2010-2013.

3.2. Về quản trị doanh nghiệp

Công ty đã thiết lập một hệ thống văn bản quản lý nội bộ hiện đại, phù hợp với qui định pháp luật, đồng bộ, hiệu lực và hiệu quả. Hệ thống văn bản quản lý của Công ty bao gồm điều lệ, nội qui, thỏa ước lao động, các qui chế, qui định, quy trình quản lý, qui trình hoạt động, hướng dẫn công việc được thiết lập đồng bộ dựa trên các hệ thống văn bản pháp luật về doanh nghiệp, hệ thống quản trị nhân lực hiện đại và hệ thống quản trị chất lượng tiên tiến nhất đã tạo ra một hệ thống pháp luật đồng bộ, hiệu lực và hiệu quả trong Công ty làm cơ sở để triển khai các hoạt động quản lý và quản trị trong Công ty.



III. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi và các mục tiêu chiến lược

1. Tầm nhìn

Xây dựng ATTECH trở thành thương hiệu mạnh trong khu vực ASEAN trên các lĩnh vực cung cấp dịch vụ thông tin, dẫn đường, giám sát hàng không; bay kiểm tra hiệu chuẩn; sản xuất và cung cấp các sản phẩm CNHK chuyên ngành bảo đảm hoạt động bay.



2. Sứ mệnh

Nỗ lực đáp ứng nhu cầu khắt khe của khách hàng với chất lượng quốc tế và giá cả cạnh tranh. Chủ động phát triển thị trường và năng lực kinh doanh, đem lại sự thịnh vượng cho chủ sở hữu và người lao động. Chung sức phát triển ngành Hàng không.



3. Giá trị cốt lõi : Sáng tạo và thích nghi
  • Sáng tạo: tạo ra sự phát triển. Thích nghi: đảm bảo sự tồn tại bền vững. Phát triển và tồn tại bền vững tạo ra sự trường tồn của doanh nghiệp.
  • Sáng tạo và thích nghi là giá trị cốt lõi, phương châm hành động của mỗi thành viên ATTECH trong quá trình tạo dựng thương hiệu và phát triển doanh nghiệp theo mục tiêu và tầm nhìn đã được xác lập. Nó là nền tảng của tư duy của mỗi thành viên ATTECH tạo nên lợi thế cạnh tranh khác biệt, nổi trội và là yếu tố cốt lõi xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

4. Các mục tiêu chiến lược
  • Mục tiêu số 1: Phấn đấu hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh, đầu tư phát triển giai đoạn 2011- 2015 và tầm nhìn đến 2020 về doanh thu, chi phí, lợi nhuận, thu nhập của người lao động, tiến độ hoàn thành các dự án đầu tư, kế hoạch lao động đã được Hội đồng thành viên (HĐTV) phê duyệt tại quyết định số 315/QĐ-HĐTV ngày 24/07/2013 về việc phê duyệt kế hoạch sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011-2015 định hướng đến năm 2020 của Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay.
  • Mục tiêu số 2: Phấn đấu đạt giá trị vốn hóa doanh nghiệp đến năm 2020 là 500 tỷ đồng với các nguồn lực chính:
  • Hệ thống cung cấp dịch vụ thông tin, dẫn đường, giám sát Hàng không (HK) hiện đại, hoàn chỉnh, an toàn, hiệu quả và đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng trong nước và quốc tế.
  • Hệ thống Bay kiểm tra hiệu chuẩn hoàn chỉnh, đồng bộ, đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng trong nước và quốc tế.
  • Hệ thống sản xuất CNHK đồng bộ, hiện đại, có năng lực sản xuất các sản phẩm chuyên ngành bảo đảm hoạt động bay theo tiêu chuẩn quốc tế.
  • Mục tiêu số 3: Trở thành doanh nghiệp đa sở hữu sau năm 2020.

IV. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức đối với sự phát triển tiếp theo của Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay

1. Điểm mạnh
  • Công ty đã có một hệ thống quản trị kinh doanh phù hợp, hình thành được một hệ thống tư duy kinh doanh theo cơ chế thị trường, hướng vào thị trường sản phẩm và dịch vụ kĩ thuật hàng không với hệ thống quản lí chất lượng và quản trị nhân lực hiện đại và phù hợp.
  • Nguồn nhân lực có cơ cấu phù hợp về độ tuổi, về trình độ đào tạo, có kĩ năng và tính chuyên nghiệp trong thực thi công việc.
  • Cơ sở vật chất, trang bị kĩ thuật được đầu tư phù hợp và hiệu quả đáp ứng yêu cầu thực hiện nhiệm vụ SXKD, đặc biệt là lĩnh vực kinh doanh chính là cung cấp dịch vụ CNS, Bay kiểm tra hiệu chuẩn và cung cấp các sản phẩm CNHK trong lĩnh vực bảo đảm hoạt động bay.
  • Công ty đã xây dựng được khả năng làm chủ kỹ thuật công nghệ trên 3 lĩnh vực kinh doanh chính theo các mức độ khác nhau từ lắp đặt, khai thác, bảo trì, sửa chữa đến sản xuất chế tạo và tổ chức cung cấp.
  • Nguồn lực tài chính: với số vốn điều lệ được chủ sở hữu cấp đủ và khả năng kinh doanh thu hồi vốn tốt, hiện tại Công ty hoàn toàn có đủ tiềm lực tài chính đảm bảo hoạt động SXKD và thực hiện đầu tư phát triển SXKD theo mục tiêu đến năm 2015.

2. Điểm yếu
  • Tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh chưa hợp lí, chưa tạo điều kiện để thực thi đầy đủ tính chuyên nghiệp và hiệu quả trong quản lý, xây dựng và sử dụng các nguồn lực, chưa phát huy được tính chủ động tích cực của các bộ phận và cá nhân trong hoạt động quản lý và quản trị trong Công ty.
  • Thiếu nguồn nhân lực chất lượng cao trong các lĩnh vực thiết kế chế tạo, công nghệ thông tin, dịch vụ kĩ thuật CNS và kinh doanh. Tư duy và năng lực kinh doanh còn hạn chế.
  • Cơ sở vật chất, trang bị kĩ thuật một số lĩnh vực chưa đáp ứng yêu cầu phát triển sản xuất kinh doanh như: các trang thiết bị thông tin, giám sát HK công nghệ mới ; Thiết bị và tàu bay bay kiểm tra hiệu chuẩn PBN; Cơ sở và thiết bị sản xuất cơ khí chính xác; Cơ sở kiểm tra thử nghiệm tiêu chuẩn sản phẩm; Các hệ thống mô phỏng nghiên cứu phát triển…
  • Văn hóa doanh nghiệp tuy đã hình thành nhưng chưa bền vững và đúng tầm.

3. Cơ hội
  • Sự phát triển khoa học công nghệ HK, đặc biệt là sự thay đổi công nghệ CNS mới mở ra cơ hội tham gia vào thị trường sản phẩm và dịch vụ kĩ thuật HK của Công ty.
  • Chính sách tái cấu trúc nền kinh tế theo hướng thị trường của Nhà nước, đặc biệt là các chính sách quản lí vĩ mô nhằm phát triển năng lực sản xuất trong nước tạo cho Công ty cơ hội cung cấp các sản phẩm CNHK ra thị trường.
  • Với sự phát triển vị thế hội nhập của Việt Nam trong nền kinh tế thế giới đặc biệt là với các nền kinh tế như Mỹ, Nhật, ASEAN … mở ra nhiều cơ hội hợp tác và hội nhập trong chuỗi cung ứng toàn cầu của Công ty.

4. Thách thức
  • Về môi trường sản xuất kinh doanh :
  • Thiếu một kế hoạch rõ ràng trong việc triển khai ứng dụng công nghệ CNS/ATM mới của ngành HK Việt Nam nói chung và ngành Quản lý bay nói riêng tạo ra thách thức trong việc xác định các mục tiêu cụ thể và chiến lược thực hiện đầu tư cung cấp dịch vụ CNS và Bay kiểm tra hiệu chuẩn.
  • Thị trường nội địa nhỏ và yếu cùng với chính sách thiếu nhất quán trong phát triển CNHK, đặc biệt là thiếu giải pháp tạo dựng một thị trường sản phẩm và dịch vụ CNHK làm cơ sở đầu tư phát triển CNHK là một thách thức không nhỏ đối với sự phát triển của Công ty.
  • Năng lực sản xuất công nghiệp phụ trợ, khả năng kiểm định tiêu chuẩn của quốc gia yếu và thiếu.
  • Khả năng liên kết, liên doanh giữa các doanh nghiệp nội địa yếu và rủi ro lớn.
  • Xu thế phát triển nền kinh tế Việt Nam trở thành nền kinh tế thị trường đầy đủ là xu thế tất yếu và nó sẽ phải đến trước năm 2020 nếu Việt Nam muốn trở thành nước công nghiệp thực sự. Trong một môi trường kinh tế thị trường năng động với nhiều cơ hội và rủi ro, hình thức doanh nghiệp hiệu quả nhất đó chính là doanh nghiệp đa sở hữu và đặc biệt là loại hình doanh nghiệp đại chúng (doanh nghiệp cổ phần huy động vốn trên thị trường chứng khoán). Đây chính là một thách thức đối với hình thức tổ chức doanh nghiệp hiện tại của Công ty là TNHH một thành viên đặc biệt là đối với việc phát triển kinh doanh các lĩnh vực có các yếu tố cạnh tranh mạnh mẽ như bay kiểm tra hiệu chuẩn, sản xuất CNHK và kinh doanh dịch vụ thương mại.


  • Về năng lực khoa học, công nghệ quốc gia: chưa có năng lực nghiên cứu khoa học công nghệ các lĩnh vực chuyên ngành HK.
  • Về chất lượng nguồn nhân lực quốc gia: chỉ đáp ứng yêu cầu sản xuất gia công giá rẻ. Nguồn nhân lực có chất lượng thấp về tư duy, trình độ chuyên môn sâu, kỹ năng lao động và ý thức xã hội trong sản xuất.

5. Phân tích tổng quát, xác định các chiến lược

5.1. Phân tích tổng quát
  • Về ngoại lực: cơ hội về thị trường, về kĩ thuật công nghệ chuyên ngành bảo đảm hoạt động bay, về chính sách vĩ mô của Nhà nước là những yếu tố thuận lợi cho sự phát triển của Công ty. Những thách thức chủ yếu như các yếu tố cạnh tranh, mặt trái tiêu cực của cơ chế thị trường, các yếu tố yếu kém chung của nền kinh tế quốc gia như tính hiệu lực thực thi chính sách vĩ mô, yếu kém về công nghiệp phụ trợ, nguy cơ tụt hậu về kỹ thuật, công nghệ, chất lượng nguồn nhân lực thấp ... là những cản trở từ bên ngoài mà doanh nghiệp cần có chiến lược thích nghi để phát triển.
  • Về nội lực: Công ty đã bước đầu có một cơ chế tổ chức hoạt động phù hợp, xây dựng và áp dụng một hệ thống quản trị doanh nghiệp hiệu quả, các nguồn lực sản xuất kinh doanh như tài chính, cơ sở vật chất, trang bị kỹ thuật và nguồn nhân lực đã được đầu tư, quản lý và sử dụng hợp lý, hiệu quả trong quá trình sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên để đáp ứng yêu cầu phát triển doanh nghiệp theo mục tiêu chiến lược, những yếu tố chưa phù hợp về tổ chức bộ máy, đầu tư phát triển các nguồn lực, quản trị sản xuất kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp cần phải được xem xét và có những chiến lược phù hợp khắc phục, tạo ra một doanh nghiệp có năng lực sáng tạo và thích nghi trong điều kiện thị trường cạnh tranh quốc tế.

5.2. Xác định các chiến lược
Từ mục tiêu chiến lược đã được xác định, đánh giá các yếu tố bên ngoài (cơ hội và thách thức), nhận thức các yếu tố bên trong doanh nghiệp (điểm mạnh, yếu), các chiến lược thực thi của Công ty được xác định như sau:
  • Chiến lược 1: Tập trung xây dựng hệ thống quản trị doanh nghiệp hiện đại và hiệu quả; Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ngang tầm khu vực ASEAN; Tối ưu hóa sử dụng các nguồn lực tài chính để thực hiện đầu tư phát triển các nguồn lực phục vụ mục tiêu phát triển năng lực sản xuất, kinh doanh. Chiến lược này được thực thi cụ thể bằng một kế hoạch tái cơ cấu về tổ chức, nhân lực, tài chính và đầu tư.
  • Chiến lược 2: Tăng cường hội nhập chuỗi cung ứng toàn cầu, xây dựng Công ty trở thành địa chỉ cung ứng tin cậy, hiệu quả và tiện lợi trên phạm vi quốc tế.
  • Chiến lược 3: Phát triển thị trường nội địa trên cơ sở phát huy lợi thế chuyên ngành, xử lý hài hòa lợi ích giữa Nhà nước, chủ sở hữu, khách hàng và doanh nghiệp.
  • Chiến lược 4: Huy động các nguồn vốn đầu tư cho nghiên cứu khoa học công nghệ chuyên ngành bảo đảm hoạt động bay, xây dựng khoa học công nghệ thông tin, dẫn đường, giám sát HK làm công nghệ nền tảng phát triển sản xuất, kinh doanh và xây dựng thương hiệu.
  • Chiến lược 5: Tập trung nguồn lực đầu tư cung cấp dịch vụ CNS công nghệ mới, kiên trì thực hiện mục tiêu nhất thể hóa về tổ chức hệ thống cung cấp dịch vụ, chuyên nghiệp hóa về kỹ thuật công nghệ.

6. Kết luận về sự cần thiết thực hiện tái cơ cấu

Thực hiện tái cơ cấu 3 lĩnh vực tổ chức bộ máy, nguồn nhân lực, tài chính và đầu tư là cần thiết, là yếu tố tiền đề để xây dựng một doanh nghiệp năng động, hiệu quả, hoàn thành các mục tiêu chiến lược đã được xác định.



CHƯƠNG II : NỘI DUNG ĐỀ ÁN TÁI CƠ CẤU

I. Mục tiêu

Phát triển Công ty trở thành doanh nghiệp có hình thức tổ chức, phương thức quản trị và cơ cấu các nguồn lực đáp ứng yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh theo cơ chế thị trường đầy đủ với các mục tiêu cụ thể như sau :



1. Mục tiêu quản trị doanh nghiệp
  • Đến năm 2015:
  • Hình thành các đơn vị hạch toán phụ thuộc trên 3 lĩnh vực kinh doanh không thuộc lĩnh vực dịch vụ công ích, có tính cạnh tranh thị trường gồm: dịch vụ bay kiểm tra, hiệu chuẩn; Sản xuất công nghiệp hàng không; Kinh doanh dịch vụ kỹ thuật và thương mại nhằm nâng cao năng lực hạch toán kinh doanh theo cơ chế thị trường, nâng cao hiệu quả hoạt động, năng lực quản lý, chuẩn bị cho bước chuyển đổi thành các đơn vị hạch toán độc lập.
  • Xây dựng hoàn chỉnh hệ thống định mức kinh tế kỹ thuật cho các sản phẩm và dịch vụ chính của Công ty.
  • Rà soát, sửa đổi, hoàn chỉnh hệ thống quản trị nhân lực hiện đại và hiệu quả.
  • Đến trước năm 2020 :
  • Hình thành các công ty con đa sở hữu trong lĩnh vực Bay kiểm tra hiệu chuẩn, sản xuất công nghiệp Hàng không và kinh doanh khác nhằm thực hiện hạch toán kinh doanh đầy đủ, hội nhập hoàn toàn cơ chế thị trường, chuẩn bị thị trường hóa nguồn vốn để thực hiện bước phát triển kế tiếp.
  • Chuẩn bị sẵn sàng chuyển Công ty sang hình thức đa sở hữu theo chiến lược phát triển của Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam từ năm 2020 hoặc có thể sớm hơn từ sau năm 2018. Các hình thức đa sở hữu có thể được áp dụng là hình thức công ty TNHH hai thành viên trở lên hoặc hình thức công ty cổ phần đại chúng.

2. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực

Đến năm 2015 hoàn thành việc tái cơ cấu nguồn nhân lực theo mô hình tổ chức được xác định ở mục 1. Hoàn thành xây dựng và triển khai áp dụng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty phù hợp với mục tiêu chiến lược. Đến năm 2020 hoàn thành việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của 3 lĩnh vực kinh doanh chính đạt chuẩn mực quốc tế khu vực.


3. Mục tiêu về tài chính và đầu tư


Đến năm 2015 đảm bảo nguồn lực tài chính để duy trì năng lực sản xuất kinh doanh hiện có và thực hiện đầu tư hoàn chỉnh năng lực cung cấp các dịch vụ thông tin VHF tầm xa trên biển đông, dịch vụ AMHS, dịch vụ giám sát phụ thuộc ADS-B theo yêu cầu, dịch vụ bay kiểm tra hiệu chuẩn các phương thức dẫn đường PBN. Thực hiện các chương trình nghiên cứu phát triển khoa học công nghệ theo mục tiêu. Đến năm 2020 đảm bảo các nguồn lực tài chính để thực hiện nâng cấp hệ thống các đài DVOR/DME hiện có, cấu trúc lại và đầu tư mới các đài DME để đảm bảo cung cấp dịch vụ dẫn đường PBN - DME/DME. Đầu tư hoàn chỉnh hệ thống trang thiết bị cung cấp dữ liệu ADS-B trên hai vùng thông báo bay Hồ Chí Minh và Hà Nội, sẵn sàng chia sẻ dữ liệu với các quốc gia lân cận. Đầu tư mua sắm máy bay bay hiệu chuẩn. Đầu tư năng lực sản xuất các sản phẩm CNHK theo mục tiêu.

II. Nhiệm vụ

  1. Tổ chức lại bộ máy hoạt động theo hướng chuyên nghiệp, hiệu quả

Trên cơ sở sắp xếp lại cơ cấu tổ chức và tận dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có để nâng cao hiệu quả hoạt động, đáp ứng yêu cầu phát triển trong tương lai, cần thực hiện các nội dung sau:
  • Thành lập văn phòng Công ty và Phòng Nhân sự trên cơ sở tách Phòng Hành chính - Nhân sự theo các chức năng văn phòng và quản trị nguồn nhân lực.
  • Tổ chức Phòng Kế hoạch - Kinh doanh theo 4 nhóm chức năng chuyên môn: kinh doanh, cung ứng (dịch vụ logistic), quản lý sản xuất, quản lý đầu tư. Cải tiến các quy trình quản lý phù hợp với phương án tổ chức mới.
  • Cấu trúc lại X.TVTK chỉ thực hiện chức năng tư vấn đầu tư, thiết kế công trình và tư vấn quản lý chi phí (hệ thống định mức đơn giá, dự toán công trình). Tách chức năng và nguồn lực thiết kế sản phẩm CNHK chuyển về P. NCPT, bổ sung chức năng và nguồn lực thiết kế sản phẩm cho P.NCPT.
  • Hình thành bộ phận thiết kế sản xuất của X.SXTBHK với chức năng thiết kế triển khai sản xuất.
  • Đến năm 2015 hình thành 03 đơn vị hạch toán phụ thuộc gồm :
  • Xí nghiệp sản xuất thiết bị hàng không trên cơ sở chuyển đổi X.SXTBHK thành đơn vị hạch toán phụ thuộc. Bước chuyển đổi này nhằm từng bước xây dựng năng lực hạch toán SXKD trong lĩnh vực sản xuất chế tạo thiết bị HK, tạo dựng thị trường, mối quan hệ, định hướng sản phẩm để thực hiện hạch toán kinh doanh đầy đủ đối với lĩnh vực sản xuất CNHK. Cơ sở để hình thành Xí nghiệp sản xuất thiết bị hàng không hạch toán phụ thuộc dựa trên các yếu tố:

++ Về con người: Hiện nay X.SXTBHK có 48 lao động trong đó 22 lao động có trình độ đại học, cao đẳng được bố trí thành tổ Hành chính - tổng hợp và các phân xưởng sản xuất. Tổ hành chính - tổng hợp có đủ nhân lực trong các lĩnh vực kế hoạch, cung ứng, kỹ thuật, tài chính đủ năng lực để thực hiện hạch toán phụ thuộc.

++ Về cơ sở vật chất: X.SXTBHK hiện đang quản lý và sử dụng một phần Khu sản xuất Đầu Đông sân bay Gia Lâm tương đối riêng biệt, với các phương tiện máy móc tương đối hiện đại đủ điều kiện phát triển SXKD.

++ Về thị trường: Thị trường CNHK nói chung bao gồm: Thiết kế, chế tạo, sản xuất, bảo dưỡng tàu bay, trang thiết bị tàu bay, thiết bị, dụng cụ chuyên dụng của ngành hàng không dân dụng. Công ty hiện nay đang và tiếp tục tập trung vào thị trường cung cấp thiết bị phụ tùng đảm bảo hoạt động bay và là doanh nghiệp trong nước đầu tiên và duy nhất được Cục KHVN cấp chứng chỉ cho các sản phẩm phục vụ đảm bảo hoạt động bay. Hiện nay Công ty vẫn duy trì đặt hàng sản xuất các thiết bị hàng không để X.SXTBHK triển khai với tốc độ tăng doanh thu giai đoạn 2011-2-15 bình quân khoảng 20%, ngoài ra Xưởng SXTBHK cũng chủ động phát triển các nguồn hàng dân dụng trên thị trường để tăng doanh thu SXKD.

  • Chi nhánh ATTECH tại TP.HCM được tổ chức lại theo hướng là đơn vị hạch toán phụ thuộc đầy đủ có chức năng cung cấp dịch vụ kỹ thuật chuyên ngành bảo đảm hoạt động bay và kinh doanh khác (sửa đổi điều lệ tổ chức hoạt động, các quy chế quản lý theo hướng tăng cường tự chủ, tự chịu trách nhiệm trong hoạt động SXKD của Chi nhánh). Hiện tại Chi nhánh của Công ty tại TP Hồ Chí Minh được qui định là đơn vị hạch toán phụ thuộc nhưng do điều kiện khó khăn về cơ sở làm việc, môi trường kinh doanh, các nguồn lực nên hiện tại vẫn hoạt động theo hình thức hạch toán báo sổ mặc dù đã có giấy phép kinh doanh, con dấu và tài khoản. Công ty sẽ tiến hành tái cơ cấu Chi nhánh thành đơn vị hạch toán phụ thuộc đầy đủ với chức năng, nhiệm vụ và quy chế quản lý đầy đủ để Chi nhánh có thể chủ động phát triển SXKD tại vị trí cửa ngõ sân bay quốc tế Tân Sơn Nhất, TP.HCM. Từng bước thực hiện mục tiêu chuyển đổi Chi nhánh tại TP HCM thành đơn vị hạch toán kinh doanh độc lập trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ đảm bảo kỹ thuật chuyên ngành bảo đảm hoạt động bay và kinh doanh khác.Cơ sở để Chi nhánh Công ty tại TP Hồ Chí Minh thực hiện hạch toán phụ thuộc đầy đủ là:

++ Về con người: Hiện nay Chi nhánh có 21 lao động, trong đó có 11 lao động có trình độ Đại học, cao đẳng được bố trí thành Văn phòng và các phân xưởng sản xuất. Văn phòng có đủ nhân lực trong các lĩnh vực kế hoạch, cung ứng, kỹ thuật, tài chính đủ năng lực để thực hiện hạch toán phụ thuộc

++ Về cơ sở vật chất: Trong thời gian tới Công ty đã được Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam đồng ý giao đất để xây dựng cơ sở SXKD của Chi nhánh, dự kiến tới năm 2015 sẽ hoàn thành là tiền đề để Chi nhánh ổn định và phát triển SXKD theo định hướng.

++ Về thị trường: Với vị trí địa lý tại cửa ngõ sân bay quốc tế Tân Sơn Nhất, TP. HCM và là đại diện của Công ty hoạt động tại khu vực phía Nam, Chi nhánh có đủ tiềm năng thị trường để phát triển kinh doanh thương mại trong lĩnh vực kỹ thuật hàng không và SXKD khác.

  • Đội bay kiểm tra, hiệu chuẩn thành đơn vị hạch toán phụ thuộc trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ bay kiểm tra hiệu chuẩn trên cơ sở tổ chức đội bay kiểm tra hiệu chuẩn hiện có nhằm nâng cao năng lực hạch toán kinh doanh, tạo thuận lợi cho việc triển khai các chương trình hợp tác kinh doanh, phát triển thị trường. Từng bước thực hiện mục tiêu thành lập công ty con hạch toán độc lập trong lĩnh vực bay kiểm tra, hiệu chuẩn nhằm sẵn sàng cho phương án đa sở hữu để huy động nguồn vốn cho bước phát triển kế tiếp và chia sẻ rủi ro. Cơ sở để hình thành Đội bay KTHC hạch toán phụ thuộc là:

++ Về con người: Hiện nay Đội bay kiểm tra, hiệu chuẩn có 07 người đều có trình độ đại học trở lên, với đặc thù hoạt động SXKD Đội bay kiểm tra hiệu chuẩn hiện có 02 nhân viên Kế hoạch, kinh doanh chỉ cần bổ sung 01 nhân viên trong lĩnh vực Tài chính- Kế toán là có thể đủ năng lực triển khai hạch toán phụ thuộc.

++ Về cơ sở vật chất: Hiện Đội bay đang quản lý và khai thác hệ thống thiết bị bay kiểm tra hiệu chuẩn theo phương thức truyền thống, trong thời gian tới, dự kiến năm 2015 khi dự án Cung cấp dịch vụ bay kiểm tra hiệu chuẩn theo phương thức PBN hoàn thành đi vào hoạt động với giá trị xấp xỉ 100 tỷ thì Đội bay kiểm tra hiệu chuẩn sẽ quản lý khai thác một hệ thống tài sản lớn, đồng bộ và hiện đại.



++ Về thị trường: Thị trường bay kiểm tra hiệu chuẩn theo phương thức truyền thống trong nước tương đối ổn định với tăng trưởng doanh thu bình quân 10-15%, ngoài ra với việc hợp tác với nước ngoài để Cung cấp dịch vụ bay theo phương thức PBN, Đội bay kiểm tra hiệu chuẩn sẽ có điều kiện để mở rộng thị trường trong nước và sang các nước trong khu vực.
  • Thực hiện tiến trình đa sở hữu Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay từ năm 2020 hoặc sớm hơn với các công ty con tồn tại theo hình thức đa sở hữu:
  • Công ty sản xuất thiết bị hàng không hạch toán kinh doanh trên lĩnh vực sản xuất, chế tạo các thiết bị công nghiệp hàng không và lưỡng dụng, hình thành trên cơ sở chuyển đổi Xí nghiệp sản xuất thiết bị hàng không.
  • Công ty bay kiểm tra, hiệu chuẩn hạch toán kinh doanh trên lĩnh vực bay kiểm tra hiệu chuẩn trang thiết bị dẫn đường, thông tin, giám sát hàng không và phương thức bay trên phạm vi quốc tế, hình thành trên cơ sở chuyển đổi đội bay kiểm tra, hiệu chuẩn.
  • Công ty dịch vụ và thương mại hạch toán kinh doanh trên lĩnh vực cung cấp các dịch vụ kĩ thuật thông tin, điện tử chuyên ngành hàng không và kinh doanh thương mại các sản phẩm điện, điện tử, tự động hóa và công nghệ thông tin, hình thành trên cơ sở chuyển đổi Chi nhánh tại TP.HCM.
  • Trong năm 2013-2014, xây dựng lại cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ của X.DVKT, bổ sung nguồn lực để cung cấp dịch vụ CNS đồng bộ và chuyên nghiệp từ quản lý, khai thác, đảm bảo kỹ thuật. Triển khai phương án tổ chức để đảm bảo khai thác an toàn, hiệu quả các trạm thông tin, giám sát trên biển Đông.

2. Tái cấu trúc về nguồn nhân lực
  • Xem xét rà soát, sửa đổi hệ thống quản trị nhân lực bao gồm hệ thống chức danh, mô tả công việc của các vị trí chức danh, tiêu chuẩn vị trí chức danh, đánh giá lại hệ thống giá trị công việc, sắp xếp thang bảng lương phù hợp với sự thay đổi của tổ chức bộ máy và hệ thống quản trị nhân lực.
  • Đánh giá lại toàn bộ nhân sự Công ty theo tiêu chuẩn chức danh mới.
  • Căn cứ kết quả đánh giá lập kế hoạch sắp xếp lại nhân sự, kế hoạch huấn luyện đào tạo và tuyển dụng để phát triển nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu.

3. Tái cấu trúc về tài chính và đầu tư
  • Điều chỉnh lại kế hoạch và cơ cấu nguồn vốn giai đoạn đến 2015 với mục tiêu đầu tư các trạm VHF A/G và nâng cấp tiêu chuẩn khai thác cấp 1 các trạm ADS-B trên các đảo Trường Sa và Song Tử Tây nhằm đảm bảo cung cấp dịch vụ thông tin VHF A/G và dịch vụ giám sát ADS-B cho các đường bay trên biển Đông thuộc vùng trách nhiệm FIR Hồ Chí Minh; Hoàn thành đầu tư và cung cấp dịch vụ giám sát ADS-B cho vùng thông báo bay FIR Hà Nội; Hoàn thành đầu tư cung cấp dịch vụ bay kiểm tra các phương thức dẫn đường PBN; Duy trì và phát triển năng lực sản xuất và thị trường cung ứng các sản phẩm CNHK hiện có; Trong thời gian tới tiếp tục triển khai và duy trì cung ứng các sản phẩm truyền thống như:
+ Các loại đèn đường CHC, đường lăn
+ Biển báo có chiếu sáng và không chiếu sang
+ Cáp sơ cấp 5KV
+ Đèn pha 1 hướng
+ Đèn pha xoay
+ Hệ thong điều khiển đèn hiệu sân bay
+ Cột gió
+ Điều dòng
+ Sàn phản xạ VOR/DME
+ Shelter
+ Xe để thiết bị
+ Bàn console
+ Tủ rack kỹ thuật tiêu chuẩn
+ Đèn tín hiệu ánh sang
+ Đèn cao không
+ AMSS
+ Đồng hồ thời gian chuẩn
+ Ghi âm hàng không…
và mở rộng, phát triển các sản phẩm mới như:
+ Hệ thống AMHS
+ Máy điều dòng thông minh
+ Hệ thống đèn chớp tuần tự
+ Trung tâm xử lý dữ liệu dịch vụ giám sát HK
+ Máy ghi âm thoại và dữ liệu đồng bộ …
  • Xây dựng kế hoạch đầu tư và tài chính giai đoạn 2015-2020 với mục tiêu đầu tư hoàn chỉnh hệ thống cung cấp dữ liệu giám sát ADS-B/Radar trên cả hai vùng thông báo bay trên cơ sở đầu tư và chia sẻ dữ liệu với các quốc gia lân cận đảm bảo vững chắc cả về tầm phủ, mực bay và năng lực dự phòng; Cung cấp ổn định, vững chắc, đáp ứng mọi yêu cầu cải tiến và phát triển công nghệ dịch vụ AMHS; Mua sắm máy bay, đầu tư hoàn chỉnh đội bay đủ năng lực cung cấp mọi loại hình dịch vụ bay kiểm tra, hiệu chuẩn trên phạm vi khu vực và quốc tế; Hoàn thành nghiên cứu chế tạo và cung cấp sản phẩm thương mại trung tâm xử lý tự động không lưu, các trung tâm quản lý dữ liệu chuyên ngành, các thiết bị công nghệ ADS-B và công nghệ giám sát đa điểm MLAT, thiết bị hệ thống giám sát an toàn đường CHC …
  • Về nguồn vốn tài chính: tiến hành điều chỉnh kế hoạch sử dụng vốn trên cơ sở các nguồn vốn sản xuất kinh doanh điều lệ hiện có, vốn đầu tư bổ sung của công ty mẹ từ nguồn lợi nhuận của công ty con (đầu tư phát triển dịch vụ CNS), huy động quĩ nghiên cứu khoa học công nghệ của công ty mẹ (đầu tư phát triển CNHK), vốn vay và nguồn vốn từ cổ phần hóa (đầu tư phát triển dịch vụ bay kiểm tra hiệu chuẩn và kinh doanh khác) …

III. Kế hoạch thực hiện:


STT

Nội dung công việc

Thời gian thực hiện

Đơn vị thực hiện

Phương án thực hiện

I

Tái cấu trúc về tổ chức

1

Thành lập văn phòng Công ty và phòng nhân sự

Quý 2/2014

Công ty

Trên cơ sở các nguồn lực của Phòng Hành chính - Nhân sự hiện tại, thực hiện phân tách và thành lập mới 2 bộ phận trực thuộc Công ty là Văn phòng công ty và Phòng Nhân sự

2

Cấu trúc lại tổ chức, nhân lực, chức năng nhiệm vụ của 3 bộ phận chức năng X.TVTK, P.NCPT và X.SXTBHK

Quý 2/2014

Công ty

Tách nguồn lực và chức năng thiết kế sản phẩm từ X.TVTK bổ sung cho P.NCPT và X.SXTBHK, hình thành cơ chế kết nối trực tiếp giữa P.NCPT và X.SXTBHK để thực hiện quá trình nghiên cứu chế tạo sản phẩm mới.

3

Tổ chức lại Phòng Kế hoạch - Kinh doanh

Quý

2/2014


Công ty

Hình thành 4 bộ phận chức năng trực thuộc Phòng trên cơ sở tổ chức lại các nguồn lực hiện có thực hiện 4 nghiệp vụ chuyên môn chính là kinh doanh, cung ứng, quản lý sản xuất, quản lý đầu tư.

4

Chuyển đổi cơ chế hoạt động chi nhánh tại TP.HCM










Hoàn thiện cơ chế hạch toán phụ thuộc

Quý 4/2013

Công ty

Sửa đổi điều lệ tổ chức hoạt động, quy định quản lý tài chính của Chi nhánh theo hướng tăng cường tính tự chủ, tự chịu trách nhiệm trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Tăng cường năng lực tổ chức quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh theo hướng hiệu lực và hiệu quả.




Chuyển đổi sang cơ chế đa sở hữu

Sau 2015

Xây dựng phương án trình phê duyệt-Công ty

Cấp quyết định- TCT



Được thực hiện trên cơ sở chuyển đổi cơ chế hoạt động của chi nhánh từ đơn vị hạch toán phụ thuộc sang Công ty đa sở hữu với các điều kiện hạch toán kinh doanh được thiết lập đầy đủ.

5

Chuyển đổi cơ chế tổ chức, hoạt động của Đội bay kiểm tra hiệu chuẩn










Cơ chế hạch toán phụ thuộc

Quý 3/2015

Công ty

Ban hành Điều lệ tổ chức hoạt động và quy định quản lý tài chính theo cơ chế hạch toán phụ thuộc công ty, tổ chức lại nguồn lực hiện có của Đội bay kiểm tra hiệu chuẩn và bổ sung nguồn lực đảm bảo hoạt động hiệu quả theo mô hình hạch toán phụ thuộc.




Cơ chế đa sở hữu

Sau 2018

Xây dựng phương án trình phê duyệt- Công ty

Cấp quyết định -TCT



Được thực hiện trên cơ sở chuyển đổi cơ chế hoạt động của Đội bay kiểm tra hiệu chuẩn từ đơn vị hạch toán phụ thuộc sang Công ty đa sở hữu với các điều kiện hạch toán kinh doanh được thiết lập đầy đủ.

6

Chuyển đổi cơ chế tổ chức hoạt động của X.SXTBHK










Cơ chế hạch toán phụ thuộc

Quý 1/2015

Công ty

Ban hành Điều lệ tổ chức hoạt động và quy định quản lý tài chính theo cơ chế hạch toán phụ thuộc công ty, tổ chức lại nguồn lực hiện có của X.SXTBHK và bổ sung nguồn lực đảm bảo hoạt động hiệu quả theo mô hình hạch toán phụ thuộc.

Cơ chế đa sở hữu

Sau 2018

Xây dựng phương án trình phê duyệt- Công ty

Cấp quyết định-TCT



Được thực hiện trên cơ sở chuyển đổi cơ chế hoạt động của X. SXTBHK từ đơn vị phụ thuộc sang Công ty đa sở hữu với các điều kiện hạch toán kinh doanh được thiết lập đầy đủ.

7

Tổ chức lại X.DVKT để đảm bảo cung cấp đồng bộ, hiệu quả dịch vụ thông tin, dẫn đường, giám sát HK đặc biệt là việc cung cấp các dịch vụ thông tin, giám sát hàng không trên biển Đông.

2013

- 2014


Công ty

- Bổ sung chức năng và nguồn lực cho Trung tâm RSC, NTS đảm nhận chức năng cung cấp các dịch vụ kỹ thuật CNS (RSC), quản lý và đảm bảo kỹ thuật khai thác cung cấp dịch vụ các đài trạm CNS (NTS).

- Thành lập bộ phận chuyên trách đảm bảo khai thác các đài trạm trên biển Đông (Trường Sa và Song Tử Tây) với các qui chế đặc thù.

- Thành lập trạm Thông tin, dẫn đường, giám sát Côn Sơn.


II

Tái cấu trúc về nhân lực

1

Sửa đổi hệ thống quản trị nhân lực

Quý 2/2014

Công ty

Rà soát lại hệ thống chức danh, xem xét sửa đổi mô tả công việc các vị trí chức danh phù hợp với yêu cầu SXKD của Công ty. Thực hiện đánh giá giá trị công việc, sắp xếp thang bảng lương, xây dựng lại hệ thống tiêu chuẩn chức danh và từ điển năng lực theo hướng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tiếp cận tiêu chuẩn quốc tế khu vực.

2

Đánh giá lại nguồn nhân lực theo hệ thống quản trị nhân lực

Quý 3/2014

Công ty

Căn cứ vào tiêu chuẩn chức danh và từ điển năng lực được xác định và năng lực thực tế của người lao động đã được xác định trong quá trình làm việc tiến hành đánh giá lại năng lực của người lao động làm cơ sở cho việc sắp xếp tiền lương, xây dựng và triển khai kế hoạch huấn luyện đào tạo, kế hoạch tuyển dụng bổ sung nguồn nhân lực.

3

Xây dựng hoàn chỉnh chiến lược phát triển nguồn nhân lực trên các lĩnh vực sử dụng, tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, triển khai áp dụng ngay sau khi phê chuẩn.

Quý 3/2014

Công ty

Phòng Nhân sự xây dựng dự thảo đề án chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty đáp ứng yêu cầu phát triển Công ty đến năm 2030 trên cơ sở tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi và các mục tiêu chiến lược đã được xác lập.

III

Tái cấu trúc về đầu tư và tài chính

1

Điều chỉnh lại kế hoạch đầu tư giai đoạn đến 2015 và xây dựng kế hoạch đầu tư 2015-2020

Báo cáo điều chỉnh được gửi kèm đề án, công tác phê duyệt dự kiến thực hiện vào Quý 4/2013

Thực hiện - Công ty

Cấp phê duyệt - HĐTV TCT



Phòng Kế hoạch - Kinh doanh chủ trì phối hợp với Phòng Tài chính - Kế toán điều chỉnh lại kế hoạch đầu tư giai đoạn đến 2015 và xây dựng kế hoạch đầu tư 2015-2020 đáp ứng yêu cầu phát triển công ty đến năm 2020 trên cơ sở các mục tiêu chiến lược đã được xác lập.

2

Điều chỉnh lại kế hoạch tài chính giai đoạn 2015 và xây dựng kế hoạch tài chính 2015-2020

Báo cáo điều chỉnh được gửi kèm đề án, công tác phê duyệt dự kiến thực hiện vào Quý 4/2013

Thực hiện - Công ty

Cấp phê duyệt - HĐTV TCT



Trên cơ sở kế hoạch đầu tư, định hướng phát triển SXKD, Phòng Tài chính - Kế toán thực hiện điều chỉnh kế hoạch thu chi tài chính, kế hoạch đảm bảo nguồn vốn cho đầu tư và kinh doanh phục vụ cho các mục tiêu chiến lược đã xác lập.

3

Thực hiện các kế hoạch điều chỉnh ngay sau khi được cấp thẩm quyền phê chuẩn.




Công ty

Công ty sẽ tiến hành thẩm định các kế hoạch đầu tư và tài chính đã được phê duyệt, trình HĐTV phê chuẩn và triển khai thực hiện.

4

Xây dựng, hoàn chỉnh hệ thống định mức kinh tế kỹ thuật cho các lĩnh vực kinh doanh chính













Xây dựng định mức kinh tế kỹ thuật dịch vụ giám sát phụ thuộc (ADS-B)

Quý 4/2013

Thực hiện - Công ty

Cấp phê duyệt - HĐTV TCT



Tổ xây dựng định mức - đơn giá kinh tế kỹ thuật dịch vụ giám sát ADS-B thực hiện




Xây dựng định mức kinh tế kỹ thuật các sản phẩm CNHK

Quý 2/2014

Công ty

X.TVTK và nhóm chuyên gia thực hiện.


V. Kết luận

Đề án tái cơ cấu Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay trên các lĩnh vực tổ chức hoạt động, nguồn nhân lực, đầu tư và tài chính là cần thiết và khả thi, tạo động lực mạnh mẽ để thực hiện thành công các mục tiêu chiến lược giai đoạn kế tiếp của Công ty. Kính đề nghị Hội đồng thành viên phê chuẩn.



VI. Kiến nghị:

Sau khi đề án Tái cơ cấu Công ty được phê duyệt, Công ty sẽ lập các đề án riêng để trình và kính đề nghị Hội đồng thành viên phê duyệt các nội dung sau:

+ Lộ trình tăng vốn điều lệ để sử dụng nguồn vốn từ Quỹ đầu tư phát triển của Công ty.

+ Điều chỉnh, bổ sung điều lệ Công ty hiện tại để làm cơ sở thực hiện tái cơ cấu Công ty.









Cơ sở dữ liệu được bảo vệ bởi bản quyền ©hocday.com 2019
được sử dụng cho việc quản lý

    Quê hương