TaiLieuDaiHoc com
tải về 21.92 Kb.
|
- Điều hướng trang này:
- TaiLieuDaiHoc.com
TaiLieuDaiHoc.comMỤC LỤC MỤC LỤC HÌNH 3 MỤC LỤC BẢNG 3 MỞ ĐẦU 5 CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 8 Hình 1.1 Mức độ quản trị chiến lược (Levels of strategic management) 9 Hình 1.2 Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược 11 Hình 1.3 Mô hình PEST (trái) và mô hình 5 lực lượng (phải) 13 Hình 1.4 Các ma trận sử dụng để phân tích 14 CHƯƠNG II. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL 16 Hình 2.1 Doanh thu, Lợi nhuận Viettel từ 2005 đến 2010 (tỷ đồng) 19 Bảng 2.1 Một số dữ liệu về kinh tế Việt Nam trong 10 năm gần đây (TCTK) 21 Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Viettel (EFE) 30 Bảng 2.3 Ma trận CPM so sánh cạnh tranh với một số công ty 31 Bảng 2.4 Một số thông tin tài chính của Viettel từ 2005-2010 32 Hình 2.2 Nhân lực Viettel từ năm 2000 đến 2010 (người) 35 Bảng 2.5 Số lượng thuê bao di động tại Việt Nam (12/2010) 37 Hình 2.3 Thị phần thuê bao di động tại Việt Nam (12/2010) 38 Bảng 2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Viettel (IFE) 41 Điểm mạnh 41 Mạng lưới và diện phủ sóng, khả năng đáp ứng trên phạm vị 100% các xã và vùng biển đảo trên toàn quốc 41 Thị phần viễn thông di động chiếm 36,4% 41 Tài chính mạnh có tiềm lực lớn 41 Công nghệ hiện đại, được đầu tư tốt, có khả năng nghiên cứu phát triển và cải tiến sáng tạo 41 Uy tín, thương hiệu được khẳng định trên thị trường trong và ngoài nước 41 Chính sách giá, sản phẩm dịch vụ phù hợp, cạnh tranh 41 Điểm yếu 41 Cơ cấu tổ chức quản lý còn phụ thuộc nhiều vào hoạt động quốc phòng, mang Bảng 2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Viettel (IFE) 41 Điểm mạnh 41 Mạng lưới và diện phủ sóng, khả năng đáp ứng trên phạm vị 100% các xã và vùng biển đảo trên toàn quốc 41 Thị phần viễn thông di động chiếm 36,4% 41 Tài chính mạnh có tiềm lực lớn 41 Công nghệ hiện đại, được đầu tư tốt, có khả năng nghiên cứu phát triển và cải tiến sáng tạo 41 Uy tín, thương hiệu được khẳng định trên thị trường trong và ngoài nước 41 Chính sách giá, sản phẩm dịch vụ phù hợp, cạnh tranh 41 Điểm yếu 41 Cơ cấu tổ chức quản lý còn phụ thuộc nhiều vào hoạt động quốc phòng, mang nhiều tính hành chính 41 Chất lượng dịch vụ chưa đồng đều và chưa cao 41 Khách hàng trung thành (thuê bao trả sau) thấp so với Mobiphone, Vinaphone. 41 Nguồn nhân lực đông, phát triển nóng chưa đáp ứng được yêu cầu công việc 41 Tổng cộng 41 Bảng 3.1 Bảng phân tích ma trận SWOT 47 3 Bảng 3.2 Ma trận QSPM cho Viettel 53 4 MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết Ở Việt Nam, sau khi chuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang cơ chế thị trường, các doanh nghiệp nước ta đã gặp nhiều khó khăn trong công tác hoạch định chiến lược. Các doanh nghiệp cần thiết phải nghiên cứu, triển khai một công cụ kế hoạch hoá mới có đủ tính linh hoạt để ứng phó với những thay đổi của thị trường. Một chiến lược kinh doanh phải được xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có được những Phạm vi nghiên cứu dựa vào những số liệu thống kê cụ thể về môi trường vĩ mô, môi trường ngành và về tình hình kinh doanh của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel từ năm 2005 đến 2010 và định hướng phát triển đến năm 2015. 4. Phương pháp tiếp cận. Đề tài nghiên cứu dựa vào phương pháp luận duy vật biện chứng kết hợp với những kiến thức từ môn học quản trị chiến lược và các môn học khác trong chương trình đào tạo Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh Quốc tế để đánh giá toàn bộ quá trình hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel. Ngoài ra, đề tài còn sử dụng các phương pháp như: thống kê, phân tích, mô hình hóa để phân tích đánh giá và đưa ra các chiến 6 lược kinh doanh mở rộng thị phần viễn thông di động trong nước của Tập đoàn. 5. Bố cục trình bày Các nội dung nghiên cứu chính trong phân tích và hoạch định chiến lược mở rộng thị phần viễn thông di động trong nước của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel giai đoạn 2011 đến 2015 được chia thành 03 chương chính như sau: - Chương I. Cơ sở lý thuyết quản trị chiến lược - Chương II. Phân tích các hoạt động kinh doanh của Tập đoàn Viễn Thông Quân đội Viettel. - Chương III. Lựa chọn chiến lược. Giải pháp thực hiện. 7 CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược 1.1.1. Khái niệm. Trong giai đoạn đầu của quá trình hình thành và phát triển lý thuyết quản trị chiến lược, người ta đã từng xem chiến lược là kế hoạch dài hạn, là bộ phận hợp thành trong hệ thống kế hoạch của tổ chức và vì vậy chỉ nhấn mạnh vậy mức độ thành công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lực triển khai, thực hiện, kiểm soát của hệ thống bên trong và được xem như là nghệ thuật trong quản trị kinh doanh. 1.1.3. Phân loại chiến lược Hình 1.1 Mức độ quản trị chiến lược (Levels of strategic management) Operational Strategy Corporate Strategy Functional Strategy 9 Chiến lược được chia thành 3 loại chính: (i) Chiến lược tập đoàn là chiến lược của cả tập đoàn hay công ty; (ii) Chiến lược kinh doanh là chiến lược nhằm thực hiện một lĩnh vực kinh doanh, hoạt động kinh doanh cụ thể; (iii) Chiến lược chức năng là chiến lược thực hiện các chức năng hoạt động của công ty như chiến lược nhân sự, chiến lược marketing… (hình 1.1). 1.2. Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược Trong quá trình quản trị chiến lược kinh doanh, người quản trị phải thực hiện một loạt các hoạt động theo trình tự từ hoạch định chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược (hình 1.2). 1.2.1. Giai đoạn hoạch định chiến lược Hoạch định chiến lược là quá trình xác định nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh nhằm phát hiện những điểm mạnh - yếu bên trong, cơ hội - thách thức từ bên ngoài để lựa chọn một chiến lược tối ưu thay thế. Xây dựng chiến lược bao gồm việc thiết kế và lựa chọn những chiến lược phù hợp cho tổ chức. Để thực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiều cấp tổ chức khác nhau và đề ra các kiểu chiến lược. 1.2.1.1. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chủ yếu Bước đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược là xác định sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức. Sứ mệnh và mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp một bối cảnh để xây dựng các chiến lược. Internation. Strategy Corporative Strategies Strategy Formulation Corporate Governance Strategic Leadership Structure & Control Entrepre. & Innovation Strategic Competitiveness Above Average Returns Input 11 Feedback những nguy cơ cũng từ môi trường đem lại, có thể gây ra những thách thức cho công ty mà nó cần phải tránh. 1.2.1.3. Phân tích môi trường bên trong Phân tích bên trong là nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức. Các tổ chức nỗ lực theo đuổi những chiến lược tận dụng những điểm mạnh bên trong và cải thiện những điểm yếu. 1.2.1.4. Lựa chọn chiến lược tối ưu Đây là giai đoạn xác định ra các phương án chiến lược ứng với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức đã xác định của công ty. Sự so sánh các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức thường được gọi là phân tích SWOT. Mục đích của phân tích SWOT là nhận diện các chiến lược mà nó định hướng, tạo sự phù hợp hay tương xứng giữa các nguồn lực và khả năng 1.3.2. Các ma trận (Matrixes). Hình 1.4 Các ma trận sử dụng để phân tích • EFE (External Factor Evaluation): Cho phép chúng ta tóm lược và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, chính trị, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh thông qua việc tính điểm các nhân tố bên ngoài. • IFE (Internal Factor Evaluation): Ma trận IFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp. Ma trận cho thấy, những điểm mạnh mà doanh nghiệp cần phát huy và những điểm yếu doanh nghiệp cần phải cải thiện, để nâng cao thành tích và vị thế cạnh tranh của mình. • CPM (Competitive Profile Matrix): Dùng để so sánh doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành. Ma trận hình ảnh cạnh tranh STAGE 1: THE INPUT STAGE External Factor Evaluation (EFE) Matrix Competitive Profile Matrix (CPM) Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix STAGE 2: THE MATCHING STAGE Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats (SWOT) Matrix STAGE 3: THE DECISION STAGE Quatitative Strategic Planning Matrix (QSPM) 14 giúp các nhà quản trị chiến lược nhận diện được những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng các ưu, nhược điểm chính của họ, đồng thời cũng thấy rõ được lợi thế cạnh tranh của mình và các điểm yếu kém cần khắc phục. doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn nhà nước, có tư cách pháp nhân, có con dấu, biểu tượng và điều lệ tổ chức riêng. • Trụ sở giao dịch: Số 1, Giang Văn Minh, Ba Đình, Hà Nội. • Điện thoại: 04. 62556789, Fax: 04. 62996789 • Email: gopy@viettel.com.vn, Website: www.viettel.com.vn Lĩnh vực hoạt động kinh doanh chính của tập đoàn Viettel bao gồm: Cung cấp dịch vụ viễn thông; Viễn thông; Truyễn dẫn; Bưu chính; Phân phối thiết bị đầu cuối; Đầu tư Tài chính; Truyền thông; Đầu tư Bất động sản; Xuất nhập khẩu; và Đầu tư nước ngoài… Các đơn vị thành viên trong tập đoàn bao gồm: • Công ty Thương mại & Xuất Nhập khẩu Viettel • Công ty Viễn thông Viettel • Công ty Cổ phần Công trình Viettel • Công ty Mạng lưới Viettel • Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel • Công ty Đầu tư & Kinh doanh bất động sản Viettel • Công ty Tư vấn Thiết kế Viettel 16 • Công ty Bưu chính Viettel • Công ty Phát triển dịch vụ mới Viettel • Công ty Công nghệ Viettel • Công ty IDC • Câu lạc bộ Bóng đá Viettel • Nhà máy Thông tin M1 • Nhà máy Thông tin M3 • Các Chi nhánh Viettel tại 64 Tỉnh/Thành trong nước. 2.2. Tình hình kinh doanh từ năm 2005 đến 2010. Từ sau khi đổi tên thành Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel đến nay, Viettel không ngừng phát triển và mở rộng cả về quy mô và chất lượng dịch vụ. Mặc dù mạng điện thoại Viettel phát triển sau các mạng Vinaphone, Bên cạnh hạ tầng viễn thông trên, Viettel đã tiến hành nghiên cứu chế tạo, sản xuất thành công một số thiết bị viễn thông mang thương hiệu Viettel. Tập đoàn đã nghiên cứu, chế tạo và sản xuất thành công máy điện thoại cố định không dây Homephone HP-6800 với sản lượng 250.000 máy đưa ra thị trường. Tiếp tục với thành công này, Viettel chế tạo và thử nghiệm tiếp các sản phẩm khác như điện thoại chuyên dụng dành cho ngư dân đánh bắt cá xa bờ SeaPhone 6810, thiết bị USB Dcom 3G, HomeGateway 3G - modem kết nối cho ngành giáo dục,… Đối với thiết bị quân sự, bước đầu Viettel đã thành công với một số máy thông tin quân sự phục vụ trong lĩnh vực an ninh quốc phòng. 18 Hình 2.1 Doanh thu, Lợi nhuận Viettel từ 2005 đến 2010 (tỷ đồng) Dịch vụ thông tin 3G trong năm 2010 đã được Viettel triển khai và phủ sóng tại 3 nước Đông Dương. Toàn bộ 17/17 tỉnh thành trên đất nước Lào, mạng di động Unitel đã khai trương dịch vụ 3G đưa Viettel trở thành doanh nghiệp viễn thông đầu tiên phủ sóng 3G ở cả 3 nước Đông Dương. Tính đến thời điểm hiện nay, Viettel đã có trên 18.000 trạm 3G tại 3 nước Đông Dương. Lợi thế hạ tầng của một nhà mạng đầu tư đa quốc gia nên Viettel dành cho khách hàng nhiều ưu đãi khi thực hiện chuyển vùng tại những quốc gia mà Viettel đầu tư. Ngoài các nước trong khu vực Đông Dương, hiện nay Viettel đang xúc tiến đẩy mạnh hoạt động đầu tư sang thị trường mới xa hơn và khó khăn hơn ở 19 Châu Mỹ và Châu Phi. Cũng như thị trường trong nước, tuy tham gia muộn nhưng Viettel đã đứng thứ nhất về hạ tầng và thuê bao tại Campuchia, tại Lào đứng đầu về hạ tầng mạng lưới. Doanh thu năm 2010 tại thị trường Campuchia đạt 161 triệu USD, tăng 2.8 lần so với năm 2009. Tại thị trường Lào đạt gần 61 triệu USD, tăng 4.5 lần. Thương hiệu Metfone đã được trao Giải thưởng Nhà cung cấp dịch vụ triển vọng nhất của năm do Frost & Sullivan bình chọn và trao giải. quản lý để giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm, sự chăm sóc khách hàng, sự canh tranh gay gắt trên thị trường Tuy nhiên, với về bức tranh dài hạn thì Việt Nam vẫn được đánh giá là một trong những thị trường dịch vụ viễn thông đầy tiềm năng, có khả năng phát triển mạnh trong tương lai. Bảng 2.1 Một số dữ liệu về kinh tế Việt Nam trong 10 năm gần đây (TCTK) Năm 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Tổng sản phẩm quốc nội GDP danh nghĩa (tỷ USD) 31 32 35 39 45 52 60 70 89 91 101 GDP-PPP/đầu người (USD) 402 416 441 492 561 642 730 843 1052 1064 1168 Tỉ lệ tăng trưởng GDP thực (thay đổi % so với năm trước) 6,8 6,9 7,1 7,3 7,8 8,4 8,2 8,5 6,2 5,3 6,7 Xuất khẩu (tỷ USD) 14 15 16 20 26 32 39 48 62 57 71 21 Nhập khẩu (tỷ USD) 15 16 19 25 31 36 44 62 80 69 84 Đầu tư trực tiếp nước ngoài FDI-đăng ký (tỷ USD) 2.8 3.1 2.9 3.1 4.5 6.8 12.0 21.3 71.7 23.1 18.6 Đầu tư trực tiếp nước ngoài FDI-thực hiện (tỷ USD) 2.4 2.4 2.5 2.6 2.8 3.3 4.1 8.0 11.5 10 11 Kiều hối (tỷ USD) 1.7 1.8 2.1 2.7 3.2 3.8 4.7 5.5 7.2 6.2 8.1 Tổng mức bán lẻ và các công nghệ đã có trên thế giới. Do đó có điều kiện lựa chọn được công nghệ mới mà không mất thời gian, chi phí nghiên cứu phát triển. Đây là thế mạnh của các nước đi sau. Tuy nhiên lại bị phụ thuộc vào nhà cung cấp công nghệ, khả năng mở rộng phát triển bị hạn chế. Công nghệ di động hiện tại có hai chuẩn chính là CDMA và GSM thực tế tại Việt Nam công nghệ CDMA không phát triển được. Cả 3 hãng lớn tại VN đều dùng công nghệ GSM và đã ứng dụng thành công thế hệ 3G đang từng bước thử nghiệm 4G là thế hệ mới nhất. Công nghệ sản xuất thiết bị đầu cuối của Việt Nam cũng gần như không có, hầu hết thiết bị nhập khẩu hoặc có sản xuất thì cũng mua công nghệ và linh kiện của nước ngoài. • Văn hóa - Xã hội (S): Trong công tác quản trị chiến lược kinh doanh thì các yếu tố văn hóa - xã hội là nhạy cảm, hay thay đổi nhất. Lối sống của dân cư tự thay đổi nhanh chóng theo xu hướng du nhập những lối sống mới dẫn đến thái độ tiêu dùng thay đổi. Khi trình độ dân trí cao hơn thì nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của người tiêu dùng về chất lượng, phong phú về chủng loại sản phẩm sẽ cao hơn. 23 Ngày nay, hầu hết mỗi người từ các nhà doanh nghiệp, công nhân, nông dân, sinh viên, công chức cho đến học sinh đều có nhu cầu về thông tin liên lạc và có những nhu cầu dịch vụ giải trí khác… Như vậy, việc này sẽ kích cầu sử dụng dịch vụ viễn thông của Viettel. Cùng với sự phát triển của xã hội trong những năm gần đây, trình độ dân trí của người Việt Nam ngày một được nâng cao, điều này sẽ góp phần tạo điều kiện cho công ty có nguồn lao động có trình độ quản lý, kỹ thuật, có đội ngũ nhân viên lành nghề có trình độ cao Nhân khẩu học: Với thị trường hơn 87 triệu dân, tỷ lệ dân số trẻ dưới 27 tuổi chiếm trên 50% đang có nhu cầu dịch vụ liên lạc, đã và đang tạo ra một thị trường rộng lớn, là cơ hội cho Viettel mở rộng hoạt động và tiếp tục chiếm lĩnh thị trường giàu tiềm năng này. 2.3.1.2. Môi trường ngành (Sectorial/Industrial environment) viên, Vinaphone tung ra chương trình tặng thẻ học tiếng Anh trực tuyến BEA Card; miễn phí 1 tháng cước thuê bao dịch vụ Ringtunes và 1 tháng cước thuê bao dịch vụ thông báo cuộc gọi nhỡ khi kích hoạt gói cước học sinh, sinh viên. Không chịu kém cạnh, Mobifone cũng vừa ký kết hợp tác chiến lược với Trung ương Đoàn Thanh niên Cộng sản Hồ Chí Minh để hợp tác tổ chức các chương trình đồng hành cùng thanh niên Việt Nam giai đoạn 2011-2014. Nhân dịp này, Mobifone đưa ra gói cước Q263 dành cho cán bộ đoàn các cấp với chính sách ưu đãi miễn phí hòa mạng và cước thuê bao hàng tháng cùng nhiều ưu đãi khác… 25 Trích đoạn CHƯƠNG III. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC. GIẢI PHÁP THỰC HIỆN Bảng 3.1 Bảng phân tích ma trận SWOT Bảng 3.2 Ma trận QSPM cho Viettel Hình 3.1 Tháp đối thủ cạnh tranh (Hierarchy of competition) Hình 3.2 Mức độ cạnh tranh của các hãng trên thị trường TaiLieuDaiHoc.comtải về 21.92 Kb. Chia sẻ với bạn bè của bạn:
|