Các kỹ sư hệ thống thiết kế các hệ thống tự điều chỉnh tạo ra phản hồi

GỬI  PHẢN  HỒI
98  
l  
Quản  lý  hiệu  suất
Các  kỹ  sư  hệ  thống  thiết  kế  các  hệ  thống  tự  điều  chỉnh  tạo  ra  phản  hồi  
của  riêng  họ  và  phản  hồi  thông  tin  này  theo  ý  họ.  Nguyên  tắc  tương  tự  cũng  
có  thể  được  áp  dụng  trong  quản  lý  hiệu  suất  -  các  cá  nhân  có  thể  được  
khuyến  khích  hiểu  các  biện  pháp  thực  hiện  có  sẵn  để  họ  sử  dụng  để  đưa  ra  
phản  hồi  của  riêng  họ  và  xây  dựng  kế  hoạch  cải  tiến  và  phát  triển  hiệu  suất  
của  riêng  họ.
Tự  đánh  giá  hướng  đến  động  lực  và  sự  phát  triển  trong  tương  lai  của  nhân  
viên  và  không  nên  được  sử  dụng  đơn  giản  làm  cơ  sở  để  giải  quyết  các  vấn  đề  
trong  quá  khứ,  mặc  dù  cần  nhận  thức  rằng  việc  phân  tích  bất  kỳ  vấn  đề  nào  
như  vậy  sẽ  cung  cấp  hướng  dẫn  cho  con  đường  phía  trước.
Trong  kỹ  thuật  hệ  thống,  phản  hồi  truyền  thông  tin  về  hiệu  suất  từ  một  phần  
của  hệ  thống  đến  phần  trước  đó  của  hệ  thống  để  tạo  ra  hành  động  sửa  chữa  
hoặc  để  bắt  đầu  hành  động  mới.  Về  mặt  này,  ít  nhất,  quản  lý  hiệu  suất  có  
một  số  đặc  điểm  của  hệ  thống  trong  đó  nó  cung  cấp  thông  tin  được  trình  bày  
(phản  hồi)  cho  mọi  người  về  hiệu  suất  của  họ,  giúp  họ  hiểu  họ  đã  làm  tốt  
như  thế  nào  và  hành  vi  của  họ  hiệu  quả  như  thế  nào.  đã  được.  Mục  đích  là  để  
phản  hồi  nhằm  thúc  đẩy  sự  hiểu  biết  này  để  có  thể  thực  hiện  hành  động  thích  
hợp.  Đây  có  thể  là  hành  động  tích  cực  được  thực  hiện  để  tận  dụng  tốt  nhất  
các  cơ  hội  mà  phản  hồi  đã  tiết  lộ  hoặc  hành  động  sửa  chữa  khi  phản  hồi  cho  
thấy  có  điều  gì  đó  không  ổn.
thực  hiện  đánh  giá  dựa  trên  tự  đánh  giá,  đặc  biệt  là  về  phương  pháp  giải  
quyết  vấn  đề  chung.
Phản  hồi  trong  quản  lý  hiệu  suất  luôn  dựa  trên  bằng  chứng.  Nó  đề  cập  đến  
các  kết  quả,  sự  kiện,  sự  cố  quan  trọng  và  các  hành  vi  quan  trọng  đã  ảnh  
hưởng  đến  hiệu  suất  theo  những  cách  cụ  thể.  Các  phản  hồi  phải  được  dựa  trên
Phản  hồi  trong  quản  lý  hiệu  suất  là  tích  cực  theo  nghĩa  là  mục  đích  của  
nó  là  chỉ  ra  con  đường  để  phát  triển  và  cải  tiến  hơn  nữa,  không  chỉ  đơn  
giản  là  để  cho  mọi  người  biết  họ  đã  sai  ở  đâu  (phản  hồi  tiêu  cực).  Nhưng  
phản  hồi  phải  báo  cáo  về  thất  bại  cũng  như  thành  công,  mặc  dù  không  nên  coi  
thất  bại  là  vấn  đề  đáng  trách.  Thay  vào  đó,  chúng  nên  được  coi  là  những  cơ  
hội  để  học  tập  để  chúng  ít  bị  lặp  lại  trong  tương  lai.
ra  quyết  định  trả  lương,  thăng  chức  hoặc  kỷ  luật.
Phản  hồi  tự  tạo  như  vậy  là  một  tính  năng  rất  đáng  mong  đợi  của  một  quy  
trình  quản  lý  hiệu  suất  đầy  đủ  nhưng  sẽ  luôn  cần  các  nhà  quản  lý,  đồng  
nghiệp  và  đôi  khi  là  các  cố  vấn  nội  bộ  hoặc  bên  ngoài  cung  cấp  phản  hồi  dựa  
trên  sự  quan  sát  và  hiểu  biết  của  chính  họ.
Rõ  ràng,  không  nên  xem  xét  trực  tiếp  việc  tự  đánh  giá  khi
Machine Translated by Google

Nguyên  tắc  cung  cấp  phản  hồi
Đánh  giá  hiệu  suất  
l  
99
Ví  dụ,  bạn  nên  nói:  'Chúng  tôi  đã  nhận  được  khiếu  nại  từ  một  khách  hàng  rằng  bạn  
đã  cư  xử  thô  lỗ.  Bạn  có  muốn  nhận  xét  về  điều  này  không?  ',  Thay  vì:'  Bạn  có  xu  
hướng  hung  hăng.  '
trên  thực  tế,  không  phải  quan  điểm,  và  phải  được  trình  bày  theo  cách  cho  phép  người  
dân  nhận  ra  và  chấp  nhận  bản  chất  thực  tế  của  nó.  Tất  nhiên  thường  sẽ  có  chỗ  cho  một  
số  diễn  giải  về  sự  kiện,  nhưng  những  diễn  giải  như  vậy  nên  bắt  đầu  từ  tình  hình  thực  
tế  như  được  báo  cáo  trong  phản  hồi,  chứ  không  phải  từ  quan  điểm  chủ  quan  của  người  
cung  cấp  phản  hồi.
l  
Mô  tả,  không  phán  xét.  Phản  hồi  nên  được  trình  bày  dưới  dạng  mô  tả  về  những  gì  đã  
xảy  ra.  Nó  không  nên  đi  kèm  với  một  bản  án.  Nếu  bạn  bắt  đầu  bằng  cách  nói:  'Tôi  
đã  được  thông  báo  rằng  bạn  đã  cư  xử  thô  lỗ  với  một  trong  những  khách  hàng  của  
chúng  tôi;  chúng  ta  không  thể  dung  thứ  cho  kiểu  hành  vi  đó  ',  bạn  sẽ  ngay  lập  tức  
tạo  ra  sự  phản  kháng  và  định  kiến  một  cơ  hội  để  khuyến  khích  sự  cải  thiện.
l  
Đề  cập  đến  các  hành  vi  cụ  thể.  Liên  hệ  tất  cả  phản  hồi  của  bạn  với  các  mục  cụ  thể  
của  hành  vi.  Đừng  thích  truyền  tải  những  cảm  xúc  hoặc  ấn  tượng  chung  chung.  
l  
Đặt  
câu  hỏi.  Đặt  câu  hỏi  thay  vì  đưa  ra  tuyên  bố  -  'Tại  sao  bạn  nghĩ  điều  này  xảy  ra?'  
'Theo  suy  nghĩ,  có  cách  nào  khác  mà  bạn  nghĩ  rằng  bạn  có  thể  xử  lý  tình  huống  này  
không?'  'Bạn  nghĩ  mình  nên  giải  quyết  tình  huống  này  như  thế  nào  trong  tương  lai?'
l  
Xây  dựng  phản  hồi  vào  công  việc.  Để  có  hiệu  quả,  phản  hồi  nên  được  tích  hợp  vào  
công  việc  hoặc  cung  cấp  trong  vòng  48  giờ  kể  từ  khi  hoạt  động  diễn  ra.
l  
Chọn  các  vấn  đề  chính.  Chọn  các  vấn  đề  chính  và  hạn  chế  bản  thân  đối  với  chúng.  
Mọi  người  có  thể  nhận  những  lời  chỉ  trích  đều  có  giới  hạn.  Nếu  bạn  lạm  dụng  nó,  
cửa  chớp  sẽ  hoạt  động  và  bạn  sẽ  chẳng  đi  đến  đâu.
l  
Cung  cấp  phản  hồi  về  các  sự  kiện  thực  tế.  Phản  hồi  cần  được  cung  cấp  về  kết  quả  
thực  tế  hoặc  hành  vi  quan  sát  được.  Nó  phải  được  sao  lưu  bằng  bằng  chứng.  Nó  
không  nên  dựa  trên  giả  định  về  lý  do  của  hành  vi.
l  
Tập  trung.  Tập  trung  vào  các  khía  cạnh  của  hiệu  suất  mà  cá  nhân  có  thể  cải  thiện.  
Thật  lãng  phí  thời  gian  để  tập  trung  vào  những  lĩnh  vực  mà  cá  nhân  đó  có  thể  làm  
ít  hoặc  không  làm  được  gì.  
l  
Cung  cấp  phản  hồi  tích  cực.  Cung  cấp  phản  hồi  về  
những  điều  mà  người  phụ  nữ  đã  làm  tốt  ngoài  các  lĩnh  vực  cần  cải  thiện.  Mọi  người  có  
nhiều  khả  năng  làm  việc  tích  cực  hơn  trong  việc  cải  thiện  hiệu  suất  và  phát  triển  
kỹ  năng  của  họ  nếu  họ  cảm  thấy  được  trao  quyền  bởi  quá  trình  này.
Machine Translated by Google

2  Maier,  N  (1958)  Cuộc  phỏng  vấn  thẩm  định,  Wiley,  New  York
1  McGregor,  D  (1957)  Một  cái  nhìn  khó  chịu  khi  đánh  giá  hiệu  suất,  Harvard  Business
Tạp  chí  Kinh  doanh  Harvard,  Tháng  7  –  Tháng  8,  trang  59–66
Xem  lại,  tháng  5  –  tháng  6,  trang  89–94
3  Beer,  M  và  Ruh,  RA  (1976)  Tăng  trưởng  nhân  viên  thông  qua  quản  lý  hiệu  suất,
100  
l  
Quản  lý  hiệu  suất
NGƯỜI  GIỚI  THIỆU
Machine Translated by Google

Đánh  giá  hiệu  suất
7
CÁCH  TIẾP  CẬN  ĐỂ  ĐÁNH  GIÁ
101
Trong  bài  báo  nổi  tiếng  của  mình  'Một  cái  nhìn  khó  chịu  khi  đánh  giá  hiệu  
suất',  Douglas  McGregor  (1)  cho  rằng  nên  chuyển  trọng  tâm  từ  đánh  giá  sang  
phân  tích.  Bài  báo  đã  được  viết  cách  đây  khá  lâu  nhưng  thông  điệp  của  nó  vẫn  
còn  phù  hợp  cho  đến  ngày  nay,  và  sự  tồn  tại  của  khái  niệm  thẩm  định  phán  xét  
từ  trên  xuống  trong  nhiều  tổ  chức  cho  thấy  rằng  vẫn  còn  nhiều  điều  phải  học  từ  
McGregor  trong  lĩnh  vực  này,  như  trong  một  rất  nhiều  người  khác.  Ông  viết  
rằng:  'Điều  này  [chuyển  sang  phân  tích]  ngụ  ý  một  cách  tiếp  cận  tích  cực  hơn.  
Bề  trên  không  còn  bị  cấp  trên  kiểm  tra  những  điểm  yếu  của  anh  ta  để  xác  định  
những  điểm  yếu  của  anh  ta  nữa;  đúng  hơn  anh  ta  đang  tự  kiểm  tra  bản  thân  để  xác  định  không  chỉ
Quản  lý  hiệu  suất  là  mong  đợi.  Nó  tập  trung  vào  việc  lập  kế  hoạch  cho  tương  
lai  hơn  là  tập  trung  vào  quá  khứ.  Nhưng  nó  nhất  thiết  phải  bao  gồm  một  số  hình  
thức  đánh  giá  về  những  gì  đã  đạt  được  để  cung  cấp  cơ  sở  cho  các  thỏa  thuận  
thực  hiện  và  kế  hoạch  phát  triển,  dự  báo  về  tiềm  năng  và  kế  hoạch  nghề  nghiệp.  
Ngoài  ra,  quy  trình  quản  lý  hiệu  suất  thường,  nhưng  không  tránh  khỏi,  kết  hợp  
đánh  giá  hoặc  các  phương  tiện  tổng  hợp  hiệu  suất  khác  để  tổng  hợp  các  quan  
điểm  về  mức  độ  hiệu  suất  đã  đạt  được  và  nếu  được  yêu  cầu,  thông  báo  các  quyết  
định  trả  lương  liên  quan  đến  hiệu  suất  hoặc  đóng  góp.
Machine Translated by Google

CÁC  YẾU  TỐ  ẢNH  HƯỞNG  ĐẾN  ĐÁNH  GIÁ
102  
l  
Quản  lý  hiệu  suất
điểm  yếu  mà  còn  là  điểm  mạnh  và  tiềm  năng  của  anh  ấy…  Anh  ấy  trở  thành  một  tác  
nhân  tích  cực  chứ  không  phải  một  “đối  tượng”  thụ  động.  '  McGregor  cũng  là  nhà  
bình  luận  đầu  tiên  nhấn  mạnh  rằng  trọng  tâm  nên  tập  trung  vào  tương  lai  hơn  là  
quá  khứ  để  thiết  lập  các  mục  tiêu  thực  tế  và  tìm  kiếm  các  phương  tiện  thực  tế  
nhất  để  đạt  được  chúng.
Hầu  hết  các  nhà  quản  lý  đều  nghĩ  rằng  họ  là  những  người  đánh  giá  tốt  mọi  
người.  Bạn  hiếm  khi  gặp  ai  thừa  nhận  là  người  đánh  giá  kém,  cũng  như  bạn  hiếm  
khi  gặp  ai  thừa  nhận  là  người  lái  xe  tồi,  mặc  dù  tỷ  lệ  tai  nạn  cho  thấy  người  
lái  xe  tồi  vẫn  tồn  tại  và  những  sai  lầm  trong  việc  lựa  chọn,  bố  trí  và  thăng  chức  
cho  thấy  một  số  nhà  quản  lý  đang  kém  hơn  những  người  khác  trong  việc  đánh  giá  
con  người.  Các  nhà  quản  lý  khác  nhau  sẽ  đánh  giá  những  người  giống  nhau  rất  khác  
nhau  trừ  khi  gặp  khó  khăn,  một  nỗ  lực  thành  công  để  kiểm  duyệt  quan  điểm  của  họ  được  thực  hiện.
Các  vấn  đề  khác  bao  gồm  nhận  thức  kém  (không  nhận  thấy  sự  vật  hoặc  sự  kiện  
đúng  với  bản  chất  của  chúng),  tính  chọn  lọc  (dựa  vào  dữ  liệu  một  phần  và  chỉ  nhận  
thấy  những  thứ  mà  người  ta  muốn  xem)  và  khả  năng  diễn  giải  kém  (đặt  thông  tin  
của  chính  mình,  có  thể  thiên  vị,  nghiêng  về  phía  trước).  Điều  này  có  thể  dẫn  đến  
những  gì  Michael  O'Malley  (2)  gọi  là  lỗi  Loại  I  và  Loại  II.  Lỗi  Loại  I  xảy  ra  
khi  kết  luận  là  không  có  sự  khác  biệt  về  hiệu  suất  của  nhân  viên  khi  có.  Ngược  
lại,  lỗi  Loại  II  kết  luận  rằng  có  sự  khác  biệt  trong  khi  thực  tế  là  không  có.
Việc  ghi  đè  tất  cả  những  vấn  đề  này  là  khả  năng  các  nhà  quản  lý  và  nhân  viên  
không  chắc  chắn  về  hiệu  suất  tốt  hay  kém  và  không  thể  nhận  ra  khi  họ  gặp  chúng.  
Khái  niệm  về  hiệu  suất  là  một  khái  niệm  mơ  hồ.  Nó  chỉ  đơn  giản  là  những  gì  mọi  
người  sản  xuất  -  đầu  ra  của  họ?  Hay  là  cách  họ  sản  xuất  ra  nó  -  hành  vi  của  họ?  
Hay  là  cả  hai?  Trên  thực  tế,  đó  là  cả  hai,  nhưng  không  phải  ai  cũng  nhận  ra  điều  
đó,  và  điều  này  dẫn  đến  những  đánh  giá  đáng  ngờ.
Đánh  giá  đòi  hỏi  khả  năng  đánh  giá  kết  quả  hoạt  động,  và  đánh  giá  tốt  là  vấn  đề  
sử  dụng  các  tiêu  chuẩn  rõ  ràng,  chỉ  xem  xét  các  bằng  chứng  liên  quan,  kết  hợp  
các  xác  suất  theo  đúng  trọng  lượng  của  chúng  và  tránh  phóng  chiếu  (quy  kết  lỗi  
của  người  khác).
Điều  này  là  do  các  nhà  quản  lý  đánh  giá  những  người  giống  nhau  sẽ  có  xu  hướng  
đánh  giá  họ  theo  các  tiêu  chuẩn  khác  nhau.  Các  nhà  quản  lý  có  thể  đi  đến  kết  luận  
hoặc  đưa  ra  đánh  giá  nhanh  nếu  họ  chỉ  được  yêu  cầu  đánh  giá  và  xếp  hạng  mọi  người  
hơn  là  thực  hiện  một  phân  tích  hiệu  quả  thích  hợp.  Hiệu  ứng  "hào  quang"  hoặc  
"sừng  sững"  có  thể  áp  dụng  khi  người  quản  lý  nhận  thức  được  một  số  ví  dụ  nổi  bật  
hoặc  gần  đây  về  hiệu  suất  tốt  hoặc  kém  và  từ  đó  giả  định  rằng  tất  cả  các  khía  
cạnh  hoạt  động  của  cá  nhân  là  tốt  hoặc  xấu.
Machine Translated by Google

PHƯƠNG  PHÁP  ĐÁNH  GIÁ
PHÂN  TÍCH  TỔNG  THỂ  VỀ  HIỆU  SUẤT
Đánh  giá  hiệu  suất  
l  
103
Đôi  khi  người  ta  cho  rằng  cách  duy  nhất  để  đánh  giá  hiệu  suất  là  bằng  hệ  thống  đánh  
giá.  Nhưng  các  tổ  chức  đang  ngày  càng  có  cái  nhìn  khác.
Những  điều  này  sẽ  lần  lượt  được  thảo  luận  trong  chương  này.
Có  bảy  cách  để  đánh  giá  hiệu  suất:
7.  đánh  giá  trực  quan.
Tôi  
cung  cấp  cho  các  nhà  quản  lý  thực  hành  trong  việc  thực  hiện  các  phán  đoán  để  
họ  có  thể  tự  tìm  ra  điểm  yếu  của  mình  và  do  đó  cải  thiện  kỹ  thuật  của  họ.
l  
khuyến  khích  và  huấn  luyện  mọi  người  tránh  đi  đến  kết  luận  quá  nhanh  bằng  cách  
tạm  dừng  phán  xét  một  cách  có  ý  thức  cho  đến  khi  tất  cả  các  dữ  liệu  liên  quan  
sẵn  có  đã  được  kiểm  tra;
6.  hệ  thống  hạn  ngạch;
l  
khuyến  khích  các  nhà  quản  lý  xác  định  và  thống  nhất  các  tiêu  chuẩn  và  thước  đo  
hiệu  quả  trước  với  những  người  có  liên  quan;
5.  buộc  xếp  hạng;
Tôi  
đảm  bảo  rằng  khái  niệm  về  hiệu  suất  và  những  gì  tạo  nên  hiệu  suất  tốt  và  không  
quá  tốt  được  hiểu  bởi  tất  cả  những  người  có  liên  quan,  các  nhà  quản  lý  và  nhân  
viên  như  nhau;
4.  phân  phối  cưỡng  bức;
Để  khắc  phục  những  vấn  đề  này,  cần  phải:
3.  đánh  giá;
2.  đánh  giá  bằng  văn  bản  (tường  thuật)  về  hiệu  suất;
Chỉ  59%  số  người  trả  lời  khảo  sát  CIPD  năm  2004  (3)  sử  dụng  xếp  hạng  tổng  thể.  Con  
số  này  ít  hơn  đáng  kể  so  với  năm  1992,  khi  tỷ  lệ  nội  tạng  có  xếp  hạng  là  78%  Những  
người  không  tin  vào  xếp  hạng
1.  phân  tích  tổng  thể  về  hiệu  suất;
Machine Translated by Google

ĐÁNH  GIÁ  NARRATIVE
104  
l  
Quản  lý  hiệu  suất
cho  rằng  quản  lý  hiệu  suất  về  cơ  bản  là  phân  tích  hơn  là  đánh  giá  hiệu  suất.  Mục  
đích  là  để  đạt  được  thỏa  thuận  về  hành  động  trong  tương  lai  hơn  là  đưa  ra  một  bản  
án  tóm  tắt  và  có  khả  năng  hời  hợt.  Trong  thực  tế,  phân  tích  tổng  thể  là  một  hình  
thức  đánh  giá,  vì  nó  sẽ  tiết  lộ  điểm  mạnh  và,  có  thể,  điểm  yếu,  cho  biết  nơi  mà  lựa  
chọn  phát  triển  có  thể  diễn  ra  một  cách  hữu  ích.  Một  số  tổ  chức  như  BP  Amoco  mong  
muốn  các  nhà  quản  lý  đạt  được  sự  hiểu  biết  với  nhân  viên  của  họ  qua  kết  quả  phân  
tích,  điều  này  sẽ  đảm  bảo  rằng  những  người  quản  lý  sẽ  đánh  giá  mức  độ  tốt  hay  không  
tốt  của  họ.
Các  doanh  nghiệp  có  chế  độ  trả  lương  liên  quan  đến  hiệu  suất  hoặc  đóng  góp  có  
thể  không  đồng  ý  với  cách  tiếp  cận  tổng  thể  này  với  lý  do  rằng  xếp  hạng  là  cần  
thiết  để  cung  cấp  các  quyết  định  trả  lương.  Phần  lớn  (73%)  số  người  phản  đối  cuộc  
khảo  sát  trả  lương  ngẫu  nhiên  năm  2004  về  phần  thưởng  điện  tử  (4)  phụ  thuộc  vào  xếp  
hạng  hiệu  suất  để  chỉ  ra  quy  mô  của  sự  gia  tăng  hoặc  liệu  có
Đánh  giá  tường  thuật  chỉ  đơn  giản  là  một  bản  tóm  tắt  bằng  văn  bản  các  quan  điểm  về  
mức  độ  hoạt  động  đã  đạt  được.  Điều  này  ít  nhất  cũng  đảm  bảo  rằng  các  nhà  quản  lý  
phải  thu  thập  những  suy  nghĩ  của  họ  lại  với  nhau  và  ghi  chúng  ra  giấy.  Nhưng  những  
người  khác  nhau  sẽ  xem  xét  các  khía  cạnh  khác  nhau  của  hiệu  suất  và  sẽ  không  có  sự  
nhất  quán  trong  các  tiêu  chí  được  sử  dụng  để  đánh  giá.
Theo  truyền  thống,  đây  là  một  quy  trình  từ  trên  xuống  -  thực  tế  là  các  nhà  quản  
lý  nói  với  nhân  viên  của  họ  những  gì  họ  nghĩ  về  họ  hoặc  tệ  hơn  nữa,  ghi  lại  những  
ý  kiến  đánh  giá  của  họ  mà  không  thông  báo  cho  nhân  viên  của  họ.  Cách  tiếp  cận  
chuyên  quyền  này  có  thể  được  sửa  đổi  bằng  cách  cho  các  cá  nhân  cơ  hội  nhận  xét  về  
các  đánh  giá  của  người  quản  lý  của  họ.  Hoặc,  tốt  hơn  hết,  bản  tóm  tắt  có  thể  được  
cùng  chuẩn  bị  và  thống  nhất.
là  một  sự  gia  tăng  ở  tất  cả.
Điều  nguy  hiểm  là  các  nhà  quản  lý  sẽ  có  xu  hướng  đưa  ra  các  đánh  giá  nhạt  nhẽo,  
khái  quát  và  vô  nghĩa,  cung  cấp  ít  hoặc  không  có  hướng  dẫn  về  bất  kỳ  hành  động  nào  
được  yêu  cầu.  Một  nghiên  cứu  của  Kay  Rowe  (5)  về  sáu  phương  án  sử  dụng  câu  chuyện  
đánh  giá  ý  kiến  cho  thấy  rằng:  'Một  số  người  đề  nghị  suy  nghĩ  cẩn  thận  và  nỗ  lực  
tận  tâm  để  nói  điều  gì  đó  có  ý  nghĩa,  nhưng  đại  đa  số  đều  đáng  chú  ý  vì  tính  trung  
lập  của  họ.  Có  rất  nhiều  câu  nói  mơ  hồ,  khái  quát,  bí  ẩn.
Ngay  cả  những  người  không  có  kế  hoạch  trả  tiền  như  vậy  cũng  thích  đi  theo  con  
đường  truyền  thống  là  tóm  tắt  hiệu  suất  theo  xếp  hạng  'cho  hồ  sơ'  mặc  dù  họ  không  
phải  lúc  nào  cũng  rõ  ràng  về  những  gì  cần  làm  với  hồ  sơ.
Điển  hình  cho  những  câu  nói  như  vậy  là  “một  nhân  viên  trung  thành,  tận  tâm  và  làm  
việc  chăm  chỉ”.  Một  tuyên  bố  như  vậy  có  thể  đúng  nhưng  nó  không  quá  tiết  lộ.  '
Machine Translated by Google

Hai  cách  đã  được  sử  dụng  để  giảm  bớt  vấn  đề  này.  Phương  pháp  truyền  thống  
đầu  tiên  là  ban  hành  các  hướng  dẫn  đưa  ra  các  điểm  cần  đề  cập.  Những  người  này  
yêu  cầu  các  nhà  quản  lý  nhận  xét  về  một  số  đặc  điểm  đã  xác  định,  ví  dụ  ngành  
và  ứng  dụng,  lòng  trung  thành  và  tính  chính  trực,  sự  hợp  tác,  độ  chính  xác  và  
độ  tin  cậy,  kiến  thức  về  công  việc  và  sử  dụng  sáng  kiến ..  Khi  đánh  giá  một  
đặc  điểm  như  ngành  và  ứng  dụng,  các  nhà  quản  lý  có  thể  được  yêu  cầu:  'Xem  xét  
ứng  dụng  của  cá  nhân  để  làm  việc  và  sự  nhiệt  tình  với  nhiệm  vụ  đã  được  thực  
hiện.'  Tuy  nhiên,  trên  thực  tế,  các  hướng  dẫn  kiểu  này  rất  mơ  hồ  đến  mức  các  
nhận  xét  không  mang  tính  thông  tin,  vì  về  cơ  bản,  chúng  là  về  các  đặc  điểm  khái  
quát.  Do  đó,  cách  tiếp  cận  này  hiện  nay  phần  lớn  bị  mất  uy  tín  mặc  dù  nó  vẫn  
tồn  tại  trong  một  số  kế  hoạch  đã  được  thiết  lập  cũ.
Phương  pháp  thứ  hai  là  yêu  cầu  nhận  xét  về  mức  độ  đạt  được  các  mục  tiêu  đã  
thống  nhất,  có  thể  bổ  sung  nhận  xét  về  hành  vi  chống  lại  các  tiêu  đề  của  khung  
năng  lực.  Ít  nhất  thì  điều  này  liên  quan  đến  các  tiêu  chuẩn  mà  các  phán  quyết  
được  đưa  ra  nhưng  hiệu  quả  của  việc  thực  hiện  nó  là  một  vấn  đề.  Lý  do  duy  nhất  
để  đưa  vào  đánh  giá  tường  thuật  là  chỉ  ra  con  đường  dẫn  đến  hành  động  trong  
tương  lai,  và  điều  này  sẽ  không  đạt  được  bằng  cách  chỉ  ghi  một  vài  nhận  xét  ra  
giấy.  Tốt  hơn  là  cung  cấp  các  kế  hoạch  hành  động  xuất  hiện  từ  việc  phân  tích  
hiệu  quả  một  cách  có  hệ  thống  về  mặt  kết  quả  và  hành  vi  sẽ  diễn  ra  trong  quá  
trình  họp  đánh  giá.
Như  đã  lưu  ý  trước  đó,  hầu  hết  các  chương  trình  quản  lý  hiệu  suất  đều  bao  gồm  
một  số  hình  thức  xếp  hạng.  Điều  này  cho  biết  chất  lượng  của  hiệu  suất  hoặc  
năng  lực  mà  một  nhân  viên  đạt  được  hoặc  thể  hiện  bằng  cách  chọn  cấp  độ  trên  
thang  điểm  tương  ứng  chặt  chẽ  nhất  với  quan  điểm  của  người  đánh  giá  về  mức  độ  
hoạt  động  của  người  đó.  Thang  điểm  đánh  giá  được  cho  là  sẽ  hỗ  trợ  việc  đưa  ra  
ý  kiến  của  thẩm  phán  và  nó  cho  phép  các  đánh  giá  đó  được  phân  loại  để  thông  
báo  về  hiệu  suất  hoặc  quyết  định  trả  tiền  đóng  góp  hoặc  chỉ  đơn  giản  là  tạo  ra  
một  bản  tóm  tắt  tức  thì  cho  hồ  sơ  về  mức  độ  tốt  hay  không  tốt  của  một  người  nào  đó.
Các  loại  thang  đánh  giá  
Các  thang  đánh  giá  có  thể  được  xác  định  theo  thứ  tự  bảng  chữ  cái  (a,  b,  c,  
v.v.)  hoặc  số  (1,2,3,  v.v.).  Các  chữ  cái  đầu  (ví  dụ:  xuất  sắc,  v.v.)  đôi  khi  
được  sử  dụng  nhằm  mục  đích  che  giấu  bản  chất  thứ  bậc  của  thang  đo.  Thang  điểm  
theo  thứ  tự  chữ  cái  hoặc  số  có  thể  được  mô  tả  một  cách  tính  từ,  ví  dụ  a  =  xuất  
sắc,  b  =  tốt,  c  =  đạt  yêu  cầu  và  d  =  không  đạt  yêu  cầu.
XẾP  HẠNG
Đánh  giá  hoạt  động  
l  
105
Machine Translated by Google

Theo  truyền  thống,  các  định  nghĩa  đã  giảm  dần  từ  mô  tả  tích  cực  cao,  
ví  dụ:  'đặc  biệt',  thành  định  nghĩa  tiêu  cực,  ví  dụ:  'không  đạt  yêu  
cầu',  như  trong  ví  dụ  điển  hình  sau:
D  Hiệu  suất  không  hoàn  toàn  đáp  ứng  yêu  cầu.  Xóa  điểm  yếu  yêu  cầu
Một  cách  tiếp  cận  thay  thế  và  ngày  càng  phổ  biến  là  có  một  thang  đánh  
giá  cung  cấp  sự  củng  cố  tích  cực  hoặc  ít  nhất  là  nhấn  mạnh  sự  cần  thiết  
phải  cải  thiện  ở  các  cấp  độ  thấp  hơn.  Điều  này  phù  hợp  với  văn  hóa  cải  
tiến  liên  tục.  Ví  dụ  dưới  đây  nhấn  mạnh  bản  chất  tích  cực  và  khả  biến  
của  hiệu  suất  cá  nhân:
Một  hiệu  suất  vượt  trội  về  mọi  mặt.
cải  tiến  đã  được  xác  định.
B  Hiệu  suất  cao  hơn  đáng  kể  so  với  yêu  cầu  công  việc  bình  thường.
E  Không  thể  chấp  nhận  được;  Cần  có  sự  hướng  dẫn  liên  tục  và  hiệu  suất  của  nhiều  khía  
cạnh  của  công  việc  thấp  hơn  nhiều  so  với  tiêu  chuẩn  hợp  lý.
Ngoài  ra,  các  mức  thang  đo  có  thể  được  mô  tả  bằng  lời  như  trong  ví  
dụ  sau:
C  Hiệu  suất  toàn  diện  tốt  đáp  ứng  các  yêu  cầu  bình  thường  của
công  việc.
Định  nghĩa  tích  cực
Định  nghĩa  tích  cực-tiêu  cực
l  
Hiệu  suất  vượt  trội:  vượt  quá  mong  đợi  và  liên  tục  có  đóng  góp  xuất  sắc  
giúp  mở  rộng  đáng  kể  tác  động  và  ảnh  hưởng  của  vai  trò.
l  
Hoạt  động  hiệu  quả  thấp:  không  đáp  ứng  tất  cả  các  mục  tiêu  hoặc  vai  
trò  yêu  cầu  ments  của  vai  trò;  cải  tiến  hiệu  suất  đáng  kể  là  cần  thiết.
l  
Hiệu  suất  không  được  chấp  nhận:  không  đáp  ứng  được  hầu  hết  các  mục  tiêu  
hoặc  yêu  cầu  của  vai  trò;  cho  thấy  sự  thiếu  cam  kết  cải  tiến  hiệu  suất  
hoặc  thiếu  khả  năng  đã  được  thảo  luận  trước  khi  đánh  giá  hiệu  suất.
l  
Hiệu  suất  cân  bằng:  đáp  ứng  các  mục  tiêu  và  yêu  cầu  của  vai  trò;  thực  
hiện  một  cách  thành  thạo  một  cách  nhất  quán.
106  
l  
Quản  lý  hiệu  suất
Machine Translated by Google

Số  lượng  cấp  độ  đánh  giá
Đánh  giá  hoạt  động  
l  
107
Một  đóng  góp  cho  thấy  rằng  có  nhiều  khả  năng  để  cải  thiện  trong  một  số  lĩnh  vực  có  
thể  xác  định  được.
Thang  điểm  này  cố  tình  tránh  bao  gồm  xếp  hạng  'không  thể  chấp  nhận  được'  hoặc  xếp  hạng  tương  đương  
với  lý  do  rằng  nếu  hiệu  suất  của  ai  đó  hoàn  toàn  không  thể  hiểu  được  và  không  thể  sửa  đổi  được  thì  điều  
này  nên  được  xác  định  trong  quá  trình  liên  tục  quản  lý  hiệu  suất  và  hành  động  khắc  phục  được  bắt  đầu  
vào  thời  điểm  đó.  Đây  không  phải  là  một  hành  động  có  thể  bị  trì  hoãn  trong  vài  tháng  cho  đến  khi  đánh  
giá  tiếp  theo  khi  một  đánh  giá  chính  thức  tiêu  cực  được  đưa  ra,  điều  này  có  thể  là  quá  khích  hoặc  quá  
muộn.  Nếu  hành  động  tại  thời  điểm  không  khắc  phục  được  vấn  đề,  nhân  viên  có  thể  bị  xử  lý  theo  thủ  tục  
năng  lực  và  việc  đánh  giá  hiệu  suất  bình  thường  bị  đình  chỉ  trừ  khi  và  cho  đến  khi  vấn  đề  được  khắc  
phục.  Tuy  nhiên,  thủ  tục  năng  lực  vẫn  cần  cung  cấp  cho  các  đánh  giá  về  hiệu  suất  để  đánh  giá  mức  độ  đáp  
ứng  các  yêu  cầu  đặt  ra  trong  các  cảnh  báo  không  chính  thức  hoặc  chính  thức.
Phát  triển  Sự  đóng  góp  mạnh  mẽ  hơn  trong  một  số  khía  cạnh  của  công  việc  so  với  những  khía  cạnh  khác,  ở  
đó  hầu  hết  các  mục  tiêu  đều  được  đáp  ứng  nhưng  vẫn  cần  cải  thiện  hiệu  suất.
Một  số  tổ  chức  sử  dụng  thuật  ngữ  'ứng  biến'  cho  danh  mục  'cơ  bản'  trong  danh  sách  này.  Những  người  
khác  đã  bao  gồm  các  danh  mục  "người  học /  thành  thạo"  hoặc  "chưa  được  chứng  minh /  quá  sớm  để  nói"  cho  
những  người  mới  tham  gia  vào  một  lớp  mà  còn  quá  sớm  để  đưa  ra  đánh  giá  thực  tế.
Có  hiệu  lực
Có  sự  lựa  chọn  về  số  lượng  cấp  độ  -  có  thể  có  ba,  bốn,  năm  hoặc  thậm  chí  sáu  cấp  độ  như  mô  tả  bên  dưới.
Các  định  nghĩa  tích  cực  nhằm  mục  đích  tránh  việc  sử  dụng  các  thuật  ngữ  dành  cho  những  người  biểu  diễn  xếp  
hạng  trung  bình  nhưng  hoàn  toàn  có  thể  chấp  nhận  được,  chẳng  hạn  như  'đạt  yêu  cầu'  hoặc  'có  năng  lực'  
dường  như  khiến  mọi  người  khó  chịu  bằng  những  lời  khen  ngợi  mờ  nhạt.
Đạt  được  các  mục  tiêu  và  tiêu  chuẩn  yêu  cầu  về  hiệu  suất  và  đáp  ứng  các  kỳ  vọng  
bình  thường  của  vai  trò.
Nền  tảng
Rất  hiệu  quả  Đáp  ứng  tất  cả  các  mục  tiêu  của  công  việc.  Vượt  quá  các  tiêu  chuẩn  được  yêu  cầu  và  luôn  
thực  hiện  một  cách  thành  thạo  triệt  để  ngoài  mong  đợi  thông  thường.
Cũng  lưu  ý  rằng  để  loại  bỏ  bất  kỳ  mối  liên  hệ  đáng  tiếc  nào  với  các  hệ  thống  khác,  chẳng  hạn  như  báo  
cáo  của  trường  học,  thang  điểm  'tích  cực'  này  không  bao  gồm  xếp  hạng  theo  hệ  số  alpha  hoặc  số.
Machine Translated by Google

Thang  đo  ba  cấp
l  
đạt  được  các  mục  tiêu  -  "vượt  quá",  "đạt",  "không  đạt";  
l  
khả  năng /  năng  
lực  -  'có  khả  năng  cao /  có  năng  lực',  'hoàn  toàn  có  khả  năng /  đủ  năng  lực',  'kém  hơn  hoàn  
toàn  khả  năng /  năng  lực';
l  
đạt  được  các  kết  quả  kinh  doanh  và  tài  chính  chính.
Tôi  
đã  làm  việc  với  những  người  khác  và  phát  triển  
bản  thân;  
Tôi  
đã  theo  dõi  các  quy  trình  và  thực  hiện  các  cải  tiến;
l  
lây  lan  khả  năng  -  "trên  trung  bình",  "trung  bình",  "dưới  trung  bình" (không  phải  là  một  
cách  tiếp  cận  mong  muốn  vì  nó  "dán  nhãn"  cho  mọi  người).
l  
thành  tích  tổng  thể  -  "đặc  biệt",  "chấp  nhận  được",  "không  hoàn  toàn  chấp  nhận  được";
l  
đáp  ứng  nhu  cầu  của  khách  hàng  nội  bộ /  bên  ngoài;
Thang  đo  ba  cấp  có  thể  được  xây  dựng  bằng  cách  tham  chiếu  đến  các  thuật  ngữ  như:
Những  người  ủng  hộ  ba  cấp  độ  cho  rằng  mọi  người  không  có  khả  năng  phân  biệt  rõ  ràng  hơn  
giữa  các  cấp  độ  hiệu  suất.  Họ  biết  những  người  biểu  diễn  thực  sự  tốt  và  kém  khi  họ  nhìn  
thấy  họ  và  không  gặp  khó  khăn  gì  trong  việc  xếp  số  đông  vào  nơi  họ  thuộc  về,  tức  là  vào  
hạng  trung  bình.  Sau  đây  là  một  ví  dụ  về  sơ  đồ  ba  loại  được  sử  dụng  bởi  một  công  ty  dịch  
vụ  tài  chính  lớn,  trong  đó  định  nghĩa  của  các  cấp  độ  toàn  diện  hơn  bình  thường:
Phần  lớn  nhân  viên  đạt  được  những  gì  chúng  tôi  mong  đợi  ở  họ  và  hiện  được  đánh  giá  ở  cấp  
độ  này  -  chúng  tôi  kỳ  vọng  điều  này  sẽ  tiếp  tục  diễn  ra  trong  tương  lai.
Những  người  vượt  quá  sự  mong  đợi  đã  đồng  ý  cho  vai  trò  của  họ  sẽ  là  đặc  
biệt  vì  hai  lý  do:
Đáp  ứng  kỳ  vọng
108  
l  
Quản  lý  hiệu  suất
Những  kỳ  vọng  đang  kéo  dài  và  đòi  hỏi  nhiều  khó  khăn  và  nếu  bạn  đạt  được  
chúng,  bạn  sẽ  hoàn  thành  tốt  và  đóng  góp  đầy  đủ  và  cân  đối  để  đáp  ứng  các  
yêu  cầu  của  doanh  nghiệp.
Vượt  quá  mong  đợi
Để  hoàn  thành  những  kỳ  vọng  đã  thống  nhất  cho  vai  trò  của  bạn,  bạn  và  người  quản  lý  
của  bạn  sẽ  đồng  ý  khi  xem  xét  lại  cách  bạn  có:
Machine Translated by Google

Tôi  
mong  đợi  của  tất  cả  chúng  ta  thường  kéo  dài  và  tăng  lên  theo  thời  gian,  vì  vậy  
vượt  quá  chúng  biểu  thị  một  cách  tiếp  cận  có  giá  trị  gia  tăng  vượt  ra  ngoài  những  
tiêu  chuẩn  cao  thông  thường  này;
Hiệu  suất  của  
tôi  
không  chỉ  được  đánh  giá  trong  công  việc  mà  còn  được  đánh  giá  so  
với  các  đồng  nghiệp  làm  những  công  việc  tương  tự,  vì  vậy  sẽ  có  sự  đóng  góp  khác  
biệt  rõ  ràng.
Không  hoàn  thành  kỳ  vọng
Đánh  giá  hoạt  động  
l  
109
Do  đó,  những  người  vượt  quá  mong  đợi  có  thể  mong  đợi  được  trả  lương  cao  hơn  và  tăng  
lương  nhanh  hơn.
Mong  rằng  sẽ  không  có  nhiều  người  không  phụ  lòng  mong  đợi.
Những  người  như  vậy  sẽ  được  tư  vấn  và  hỗ  trợ  để  cải  thiện  hiệu  quả  công  việc  nhưng  
cuối  cùng,  đóng  góp  của  họ  vẫn  chưa  đáp  ứng  được  yêu  cầu  của  doanh  nghiệp,  họ  có  thể  
mong  đợi  được  tăng  lương  ít  hơn  hoặc  hoàn  toàn  không  được  tăng  lương.
ments  như  sau:
3.  Khu  vực  nâng  cao  (hơn  110%  tỷ  lệ  mục  tiêu):  các  cá  nhân  liên  tục  mang  lại  hiệu  
suất  vượt  trội  dựa  trên  việc  sử  dụng  năng  lực  hành  vi  và  kiến  thức  kỹ  thuật  tiên  
tiến  của  họ.
Một  biến  thể  của  phương  pháp  đánh  giá  ba  cấp  độ  được  AEGON  UK  sử  dụng  trong  đó  
mỗi  cấp  độ  trong  cấu  trúc  trả  lương  của  họ  có  ba  khu  vực,  xác  định  yêu  cầu
Những  người  muốn  nhiều  hơn  ba  hạng  có  quan  điểm  hoàn  toàn  trái  ngược  nhưng  có  lẽ  
không  kém  phần  chủ  quan  rằng  những  người  đánh  giá  muốn  phân  biệt  rõ  ràng  hơn  và  cảm  
thấy  không  thoải  mái  khi  phân  chia  mọi  người  thành  cừu  cao  cấp  (trung  bình  hoặc  trên  
trung  bình)  và  dê  kém  hơn  (dưới  trung  bình).  Họ  thích  danh  mục  trung  gian  giữa  các  
danh  mục  trong  thang  năm  điểm  như  được  mô  tả  bên  dưới  hoặc  phạm  vi  lựa  chọn  rộng  hơn  
trong  thang  điểm  bốn  hoặc  sáu  điểm.
1.  Khu  vực  học  tập  (75–90%  tỷ  lệ  mục  tiêu):  các  cá  nhân  vẫn  đang  tiến  bộ  và  chưa  thể  
hiện  một  cách  nhất  quán  việc  sử  dụng  đầy  đủ  các  năng  lực  hành  vi  và  kỹ  thuật  cần  
thiết  cho  vai  trò.
2.  Vùng  năng  lực  (90–110%  tỷ  lệ  mục  tiêu):  các  cá  nhân  luôn  thể  hiện  việc  sử  dụng  
đầy  đủ  các  năng  lực  hành  vi  và  kỹ  thuật.
Những  người  ủng  hộ  số  lượng  điểm  lớn  hơn  trên  thang  điểm  cũng  cho  rằng  điều  này  
giúp  tạo  ra  sự  khác  biệt  rõ  ràng  hơn  cần  thiết  trong  hệ  thống  trả  lương  liên  quan  
đến  hiệu  suất.  Nhưng  lập  luận  này  chỉ  bền  vững  nếu  chắc  chắn  một  cách  hợp  lý  rằng  
các  nhà  quản  lý  có  khả  năng  phân  biệt  tốt  như  vậy  (và  không  có  bằng  chứng  nào  cho  
thấy  họ  có  thể  làm  được)  và,  nếu  có  liên  quan,  những  điều  này  có  thể  được  phản  ánh  
một  cách  công  bằng  trong  các  khoản  chênh  lệch  tăng  lương  có  ý  nghĩa.
Machine Translated by Google

Thang  đo  bốn  cấp  đôi  khi  được  sử  dụng,  thường  với  các  định  nghĩa  tích  cực  như  
trong  ví  dụ  được  đưa  ra  ở  trên.  Chúng  cung  cấp  sự  khác  biệt  rõ  ràng  hơn  so  với  
thang  điểm  ba  cấp  đồng  thời  giúp  tránh  vấn  đề  cố  hữu  trong  thang  điểm  đánh  giá  năm  
cấp  độ  (không  muốn  sử  dụng  các  danh  mục  trung  bình  hoặc  thấp  hơn).
Thang  năm  cấp  là  cách  sắp  xếp  phổ  biến  nhất.  Thông  thường,  chúng  cung  cấp  hai  mức  
hiệu  suất  vượt  trội,  một  mức  hoàn  toàn  đạt  yêu  cầu  và  hai  mức  hiệu  suất  kém  hơn  
khả  năng.  Cơ  sở  lý  luận  là  những  người  đánh  giá  thích  mức  độ  mịn  này  trong  định  
nghĩa  hiệu  suất  và  có  thể  dễ  dàng  nhận  ra  loại  trung  bình  và  phân  biệt  những  người  
thuộc  nhóm  phục  vụ  cao  hơn  hoặc  thấp  hơn.  Nó  cũng  phù  hợp  với  cách  điển  hình  trong  
đó  đường  cong  phân  phối  chuẩn  được  thể  hiện  trong  đó  loại  trung  bình  bao  gồm  60%  
dân  số,  các  loại  cao  hơn  hoặc  thấp  hơn  tiếp  theo  mỗi  loại  bao  gồm  15%  dân  số  và  
10%  còn  lại  được  phân  bổ  đều  giữa  danh  mục  cao  nhất  và  thấp  nhất.  Đường  cong  chuẩn  
này  ban  đầu  được  áp  dụng  để  phân  bố  trí  thông  minh  dưới  dạng  chỉ  số  thông  minh  
(IQ).  Người  ta  tin  rằng  khả  năng  chung  cũng  được  phân  bổ  theo  cùng  một  kiểu.  Tuy  
nhiên,  đây  là  một  giả  định  rất  đáng  nghi  ngờ,  chưa  được  nghiên  cứu  chứng  minh.
Điều  này  chỉ  có  thể  tránh  được  bằng  cách  diễn  đạt  cẩn  thận  các  mô  tả  cấp  độ  để  đảm  
bảo  rằng  loại  cấp  độ  giữa  được  sử  dụng  một  cách  thích  hợp  và  đào  tạo  các  nhà  quản  
lý  về  phương  pháp  đánh  giá  xếp  hạng.
XC  Hiệu  suất  vượt  trội:  đáp  ứng  tất  cả  các  mục  tiêu  và  yêu  cầu  và  đóng  góp  những  
thành  tích  xuất  sắc  giúp  mở  rộng  đáng  kể  tác  động  và  ảnh  hưởng  của  tổng  công  
việc.
EX  Hoạt  động  xuất  sắc:  đáp  ứng  tất  cả  các  mục  tiêu  và  yêu  cầu  và  đóng  góp  một  số  
thành  tích  đáng  chú  ý  ngoài  mong  đợi  thông  thường  cho  công  việc.
Khi  đối  mặt  với  thang  điểm  năm  cấp,  những  người  xếp  hạng  có  thể  bị  cám  dỗ  tập  
trung  quá  mức  vào  xếp  hạng  trung  bình  và  tránh  phân  biệt  đối  xử  giữa  những  người  
biểu  diễn  cấp  trên  và  kém  hơn.  Ngoài  ra,  thang  năm  cấp  có  thể  dẫn  đến  'trôi  dạt  
xếp  hạng'  -  một  xu  hướng  đẩy  xếp  hạng  vào  các  danh  mục  cao  hơn.
Thang  đo  sáu  cấp  đôi  khi  được  sử  dụng,  như  trong  ví  dụ  dưới  đây:
110  
l  
Quản  lý  hiệu  suất
Thang  đo  bốn  cấp
Thang  năm  cấp
Thang  đo  sáu  cấp
Machine Translated by Google

Hiệu  suất  không  được  chấp  nhận:  không  đáp  ứng  được  hầu  hết  các  mục  tiêu  hoặc  
yêu  cầu  không  đáng  kể  của  công  việc  và  thể  hiện  sự  thiếu  cam  kết  cải  
tiến  hiệu  suất  hoặc  thiếu  khả  năng  đã  được  thảo  luận  trước  khi  đánh  giá  
hiệu  suất.
Định  dạng  sử  dụng  là  một  vấn  đề  của  sự  lựa  chọn  và  đánh  giá.  Cuộc  khảo  sát  
năm  2004  của  CIPD  cho  thấy  rằng  phần  lớn  các  tổ  chức  có  năm  cấp  độ.  Một  số  
vấn  đề  cơ  quan  đang  giải  quyết  ở  ba  cấp  độ  nhưng  không  có  bằng  chứng  cho  thấy  
bất  kỳ  cách  tiếp  cận  đơn  lẻ  nào  rõ  ràng  là  vượt  trội  hơn  nhiều  so  với  cách  
tiếp  cận  khác,  mặc  dù  số  lượng  cấp  độ  càng  nhiều  thì  các  nhà  quản  lý  càng  bị  
yêu  cầu  dưới  hình  thức  đánh  giá  phân  biệt  đối  xử.  Tuy  nhiên,  nó  dường  như  được  
ưu  tiên  hơn  đối  với  các  định  nghĩa  mức  độ  là  tích  cực  hơn  là  tiêu  cực  và  để  
chúng  cung  cấp  càng  nhiều  hướng  dẫn  càng  tốt  về  việc  lựa  chọn  xếp  hạng.  Điều  
quan  trọng  không  kém  là  đảm  bảo  rằng  các  định  nghĩa  cấp  tương  thích  với  văn  
hóa  của  vùng  sinh  vật  và  chú  ý  chặt  chẽ  để  đảm  bảo  rằng  các  nhà  quản  lý  sử  
dụng  chúng  một  cách  nhất  quán  nhất  có  thể.
ĐƯỢC  Hiệu  suất  vừa  phải:  đáp  ứng  được  ít  mục  tiêu  hoặc  yêu  cầu  của  công  việc  
-  cần  có  những  cải  tiến  hiệu  suất  đáng  kể.
Một  lợi  ích  nhận  thấy  khác  của  việc  có  sáu  cấp  độ  là  cốt  lõi  của  những  người  
thực  hiện  có  năng  lực  được  đánh  giá  cấp  độ  thứ  ba  (W  trong  ví  dụ  này)  nhận  
thức  được  rằng  có  ba  cấp  độ  thấp  hơn  họ.  Điều  này  được  cho  là  có  giá  trị  động  
lực  lớn  hơn  so  với  việc  được  xếp  vào  thứ  ba  trong  năm  hạng  chỉ  với  hai  hạng  
thấp  hơn.  Nhưng  số  lượng  cấp  độ  này  cho  rằng  các  nhà  quản  lý  có  khả  năng  nhất  
quán  đưa  ra  những  phân  biệt  rõ  ràng  là  cần  thiết,  và  không  có  bằng  chứng  nào  
cho  thấy  trường  hợp  này  xảy  ra.
R  Hiệu  suất  hợp  lý:  sự  đóng  góp  mạnh  mẽ  hơn  ở  một  số  khía  cạnh  của  công  việc  
so  với  những  khía  cạnh  khác  và  đạt  được  hầu  hết  các  mục  tiêu,  nhưng  với  
các  mức  độ  hiệu  quả  khác  nhau.
Hiệu  suất  cân  bằng  tốt  WA:  đáp  ứng  các  mục  tiêu  và  yêu  cầu  của  công  việc,  
luôn  thực  hiện  một  cách  thành  thạo  một  cách  nhất  quán.
Có  bốn  đối  số  để  xếp  hạng:
Cơ  sở  lý  luận  cho  sáu  cấp  độ  là  nó  cung  cấp  phạm  vi  rộng  hơn  và  giống  như  
thang  đo  bốn  cấp,  loại  bỏ  xu  hướng  trong  thang  năm  cấp  hoặc  chủ  yếu  chọn  xếp  
hạng  trung  tâm  hoặc  chấp  nhận  sự  cám  dỗ  để  trôi  lên  từ  nó.
Cơ  sở  lý  luận  cho  việc  xếp  hạng
Kết  luận  về  số  cấp  độ
Đánh  giá  hoạt  động  
l  
111
Machine Translated by Google

Các  vấn  đề  với  xếp  hạng  
Xếp  hạng  phần  lớn  là  chủ  quan  và  khó  đạt  được  sự  nhất  quán  giữa  các  xếp  hạng  
do  các  nhà  quản  lý  khác  nhau  đưa  ra  (các  cách  để  đạt  được  các  đánh  giá  nhất  
quán  được  thảo  luận  dưới  đây).  Bởi  vì  khái  niệm  về  'hiệu  suất'  thường  không  
rõ  ràng,  nên  tính  chủ  quan  có  thể  tăng  lên.  Ngay  cả  khi  đạt  được  tính  khách  
quan,  việc  tổng  hợp  tổng  hiệu  suất  của  một  người  với  một  xếp  hạng  duy  nhất  
là  đơn  giản  hóa  quá  mức  về  những  gì  có  thể  là  một  tập  hợp  phức  tạp  các  yếu  
tố  ảnh  hưởng  đến  hiệu  suất  đó  -  để  thực  hiện  điều  này  sau  khi  thảo  luận  chi  
tiết  về  điểm  mạnh  và  điểm  yếu  cho  thấy  rằng  đánh  giá  sẽ  là  một  phán  xét  hời  
hợt  và  độc  đoán.  Để  gắn  nhãn  mọi  người  là  "trung  bình"  hoặc  "dưới  trung  
bình",  hoặc  bất  kỳ  thuật  ngữ  tương  đương  nào  được  sử  dụng,  vừa  hạ  giá  vừa  hạ  cấp.
Đạt  được  sự  nhất  quán  trong  xếp  hạng
112  
l  
Quản  lý  hiệu  suất
Do  đó,  các  nhà  quản  lý  có  thể  phải  chịu  trách  nhiệm  về  các  xếp  hạng  mà  họ  đưa  ra  và  
được  yêu  cầu  để  biện  minh  cho  họ.
1.  Nó  thừa  nhận  một  thực  tế  là  tất  cả  chúng  ta  đều  hình  thành  một  cái  nhìn  tổng  thể  về  hiệu  
suất  của  những  người  làm  việc  cho  chúng  ta  và  việc  thể  hiện  quan  điểm  đó  một  cách  rõ  
ràng  dựa  trên  một  khuôn  khổ  tham  chiếu  là  hợp  lý  hơn  là  che  giấu  nó.
3.  Không  thể  có  kết  quả  hoạt  động  hoặc  đóng  góp  được  trả  mà  không  có  xếp  hạng  -  cần  phải  có  
một  phương  pháp  liên  hệ  quy  mô  của  giải  thưởng  với  mức  độ  thành  tích  của  cá  nhân.  Tuy  
nhiên,  thực  tế  không  phải  như  vậy.  Nhiều  tổ  chức  có  đóng  góp  hoặc  trả  lương  cho  hiệu  
suất  không  bao  gồm  xếp  hạng  như  một  phần  của  quá  trình  quản  lý  hiệu  suất  -  23%  số  người  
trả  lời  khảo  sát  về  phần  thưởng  điện  tử  năm  2005  (6).
Toàn  bộ  cuộc  họp  đánh  giá  hiệu  suất  có  thể  bị  chi  phối  bởi  thực  tế  là  nó  sẽ  kết  thúc  bằng  
một  đánh  giá,  do  đó  hạn  chế  nghiêm  trọng  sự  tập  trung  phát  triển  và  hướng  tới  tương  lai  của  
cuộc  họp,  điều  quan  trọng  nhất  là  đây  là  trường  hợp  cụ  thể  nếu  đánh  giá  chi  phối  hiệu  suất  
hoặc  tiền  đóng  góp  tăng  lên.
2.  Sẽ  rất  hữu  ích  khi  tổng  hợp  các  đánh  giá  về  mọi  người  -  chỉ  ra  ai  là  người  hoạt  động  xuất  
sắc  hoặc  hoạt  động  kém  và  ai  là  người  thực  hiện  cốt  lõi  đáng  tin  cậy  để  có  thể  thực  
hiện  hành  động  (phát  triển  hoặc  một  số  hình  thức  khen  thưởng).
4.  Nó  truyền  tải  một  thông  điệp  rõ  ràng  đến  mọi  người  về  cách  họ  đang  làm  và  có  thể  thúc  
đẩy  họ  cải  thiện  hiệu  suất  nếu  họ  tìm  kiếm  câu  trả  lời  cho  câu  hỏi:  'Tôi  phải  làm  gì  
để  được  xếp  hạng  cao  hơn  vào  lần  sau?'
Vấn  đề  với  các  thang  đánh  giá  là  rất  khó,  nếu  không  muốn  nói  là  không  thể  nếu  không  có  sự  
quản  lý  rất  cẩn  thận,  để  đảm  bảo  rằng  một  cách  tiếp  cận  nhất  quán  là
Machine Translated by Google

Tất  nhiên,  xếp  hạng  có  thể  được  giám  sát  và  thách  thức  nếu  việc  phân  phối  của  chúng  
nằm  ngoài  luồng  đáng  kể  và  các  hệ  thống  dựa  trên  máy  tính  đã  được  sử  dụng  cho  mục  đích  
này  trong  một  số  tổ  chức.  Nhưng  nhiều  nhà  quản  lý  muốn  làm  những  điều  tốt  nhất  cho  nhân  
viên  của  họ,  bởi  vì  họ  thực  sự  tin  rằng  họ  tốt  hơn  hoặc  vì  họ  đang  cố  gắng  thu  hút  sự  
ưu  ái.  Trong  những  trường  hợp  này,  có  thể  rất  khó  để  thử  thách  họ.
được  thông  qua  bởi  các  nhà  quản  lý  chịu  trách  nhiệm  xếp  hạng,  và  điều  này  có  nghĩa  là  
các  quyết  định  về  hiệu  suất  hoặc  đóng  góp  sẽ  bị  nghi  ngờ.  Hầu  như  không  thể  tránh  khỏi  
việc  một  số  người  sẽ  hào  phóng  hơn  những  người  khác,  trong  khi  những  người  khác  sẽ  khó  
tính  hơn  với  nhân  viên  của  họ.  Một  số  nhà  quản  lý  có  thể  không  nhất  quán  trong  việc  
phân  bổ  xếp  hạng  cho  nhân  viên  của  họ  vì  họ  quá  thiên  vị  hoặc  thành  kiến.
Các  nhóm  nhà  quản  lý  gặp  nhau  để  xem  xét  mô  hình  xếp  hạng  của  nhau  và  thách  thức  các  
quyết  định  hoặc  phân  phối  bất  thường.  Quá  trình  kiểm  duyệt  hoặc  hiệu  chuẩn  này  tốn  nhiều  
thời  gian  nhưng  có  thể  là  cách  tốt  nhất  để  đạt  được  mức  độ  nhất  quán  hợp  lý,  đặc  biệt  
là  khi  các  thành  viên  trong  nhóm  chia  sẻ  một  số  kiến  thức  về  hiệu  suất  của  nhân  viên  
lẫn  nhau  trong  nội  bộ.
khách  hàng.
Các  phương  pháp  có  sẵn  để  tăng  tính  nhất  quán  được  mô  tả  dưới  đây.
Sự  nhất  quán  ở  một  mức  giá  cũng  có  thể  đạt  được  bằng  cách  phân  phối  hoặc  xếp  hạng  
cưỡng  bức  như  được  mô  tả  ở  phần  sau  của  chương  này.
Kết  luận  về  xếp  hạng  
Nhiều  tổ  chức  giữ  lại  xếp  hạng  bởi  vì  họ  nhận  thấy  rằng  lợi  
ích  mang  lại  nhiều  hơn  những  bất  lợi.  Nhưng  những  doanh  nghiệp  muốn
Đánh  giá  ngang  hàng
Đào  tạo  Việc  
đào  tạo  có  thể  diễn  ra  dưới  hình  thức  hội  thảo  'nhất  quán'  cho  các  nhà  quản  lý  thảo  luận  về  cách  thức  xếp  hạng  
có  thể  được  chứng  minh  một  cách  khách  quan  và  kiểm  tra  các  dấu  hiệu  xếp  hạng  dựa  trên  dữ  liệu  đánh  giá  hiệu  
suất  mô  phỏng.  Điều  này  có  thể  xây  dựng  mức  độ  hiểu  biết  chung  về  các  mức  xếp  hạng.
Giám  sát  Việc  
phân  phối  xếp  hạng  được  giám  sát  bởi  một  bộ  phận  trung  tâm,  thường  là  bộ  phận  Nhân  sự,  bộ  phận  này  thách  thức  
bất  kỳ  mô  hình  bất  thường  nào  và  xác  định  và  đặt  câu  hỏi  về  những  khác  biệt  không  đáng  có  giữa  các  xếp  hạng  
của  các  bộ  phận.
Đánh  giá  hiệu  suất  
l  
113
Machine Translated by Google

R
ANK
I
N
G
 
 
F
O
R
C
E
D
 
 
R
A
NKING
PHÂN  
PHỐI  
CẦN  
THIẾT
114  
l  
Quản  lý  hiệu  suất
Phân  phối  cưỡng  bức  đạt  được  sự  nhất  quán  của  một  loại  nhưng  các  nhà  quản  lý  và  
nhân  viên  thực  sự  bực  bội  khi  bị  ép  vào  loại  áo  bó  hẹp  này.  Chỉ  8%  số  người  trả  
lời  khảo  sát  CIPD  2004  sử  dụng  phân  phối  cưỡng  bức.
nhấn  mạnh  khía  cạnh  phát  triển  của  quản  lý  hiệu  suất  và  giảm  thiểu,  thậm  chí  loại  
bỏ,  yếu  tố  chi  trả  hiệu  suất  sẽ  bị  thuyết  phục  bởi  những  phản  đối  đối  với  xếp  hạng  
và  sẽ  phân  bổ  hoàn  toàn  với  chúng,  thay  vào  đó  dựa  vào  phân  tích  và  đánh  giá  tổng  
thể.
Xếp  hạng  cưỡng  bức  là  một  sự  phát  triển  của  phân  phối  cưỡng  bức.  Nó  phổ  biến  hơn  
ở  Hoa  Kỳ  hơn  là  ở  Anh.  Các  nhà  quản  lý  được  yêu  cầu  sắp  xếp  đội  ngũ  nhân  viên  của  
mình  theo  thứ  tự  từ  tốt  nhất  đến  kém  nhất.  Xếp  hạng  có  thể  được  tạo  ra  trực  tiếp  
từ  việc  phân  công  nhân  viên  vào  các  loại  (ví  dụ  A,  B  và  C)  hoặc  gián  tiếp  thông  
qua  việc  chuyển  đổi  xếp  hạng  hiệu  suất  thành  các  nhóm  nhân  viên.  Vấn  đề  với  xếp  
hạng  bắt  buộc,  cũng  như  phân  phối  cưỡng  bức  và  các  hệ  thống  xếp  hạng  tổng  thể  
khác,  là  khái  niệm  về  hiệu  suất  là  mơ  hồ.
Do  đó,  trong  trường  hợp  xếp  hạng,  không  rõ  thứ  tự  kết  quả  của  nhân  viên  thực  sự  
đại  diện  cho  điều  gì.  Nếu  được  sử  dụng,  thứ  hạng  phải  được  đi  kèm  với  dữ  liệu  hiệu  
suất  có  ý  nghĩa.
Phân  phối  cưỡng  bức  có  nghĩa  là  các  nhà  quản  lý  phải  tuân  theo  một  phân  phối  xếp  
hạng  được  sắp  xếp  cụ  thể  giữa  các  cấp  khác  nhau.  Mô  hình  phân  phối  có  thể  tương  
ứng  với  đường  cong  phân  phối  chuẩn  đã  được  quan  sát  để  áp  dụng  cho  điểm  IQ,  mặc  dù  
không  có  bằng  chứng  cho  thấy  hiệu  suất  trong  một  tổ  chức  được  phân  bổ  bình  thường  
-  có  rất  nhiều  yếu  tố  khác  trong  công  việc,  chẳng  hạn  như  tuyển  dụng  và  phát  triển  
thực  hành.  Phân  phối  chuẩn  thông  thường  của  xếp  hạng  là:  A  =  5  phần  trăm,  B  =  15  
phần  trăm,  C  =  60  phần  trăm,  D  =  15  phần  trăm  và  E  =  5  phần  trăm.
Michael  O'Malley  (2),  trong  một  bài  báo  về  xếp  hạng  bắt  buộc,  đã  mô  tả  nó  như  một  
'phương  pháp  tổng  hợp  để  phân  loại  nhân  viên  vào  một  vài  nhóm  đánh  giá'.
Tại  Hoa  Kỳ,  một  số  tổ  chức  đã  đi  xa  hơn  khi  áp  dụng  thực  hành  hà  khắc  là  chấm  
dứt  hàng  năm  việc  làm  của  5%  đến  10%  những  người  có  hiệu  suất  thấp  nhất  liên  tục.  
Người  ta  khẳng  định  rằng  phương  pháp  này  'nâng  tầm',  tức  là  người  ta  nói  rằng  nó  
cải  thiện  mức  độ  hoạt  động  tổng  thể  trong  doanh  nghiệp.  Bằng  chứng  rằng  đây  là  
trường  hợp  không  có  sẵn.
Machine Translated by Google

HỆ  THỐNG  QUOTA
CÁC  PHƯƠNG  PHÁP  ĐÁNH  GIÁ  VISUAL
Không  đáp  ứng  yêu  cầu
Sản  lượng  cao,  phương  pháp  
tiếp  cận  cần  cải  thiện
Hiệu  suất  cao
đo
Phương  pháp  tiếp  cận  tích  
cực,  kết  quả  đầu  ra  đạt  được  thấp
Hành  vi,  thái  độ,  cách  tiếp  cận  tổng  thể  đối  với  công  việc
Đầu  ra
Một  cách  tiếp  cận  thay  thế  để  đánh  giá  là  sử  dụng  phương  pháp  đánh  giá  trực  quan.
Điều  này  có  dạng  một  thỏa  thuận  giữa  người  quản  lý  và  cá  nhân  về  vị  trí  đặt  sau  
này  trên  ma  trận  hoặc  lưới,  như  được  minh  họa  trong  Hình  7.1,  được  phát  triển  
bởi  Ann  Cummins  của  Humanus  Consultancy  cho  một  khách  hàng  trong  các  dịch  vụ  tài  
chính  lĩnh  vực.  Do  đó,  một  'ảnh  chụp  nhanh'  được  cung  cấp  về  đóng  góp  tổng  thể  
của  cá  nhân,  được  trình  bày
Hệ  thống  hạn  ngạch  xác  định  mức  phân  bổ  xếp  hạng  và  điều  chỉnh  xếp  hạng  của  
người  quản  lý  sau  sự  kiện  để  đảm  bảo  rằng  hạn  ngạch  ở  mỗi  cấp  được  đáp  ứng.  
Chúng  thường  được  áp  dụng  hồi  tố  để  đảm  bảo  rằng,  nếu  có  lương  liên  quan  đến  
hiệu  suất  và  các  khoản  tăng  được  thúc  đẩy  bởi  một  công  thức  xếp  hạng,  thì  chi  
phí  tăng  sẽ  nằm  trong  ngân  sách.  Trên  thực  tế,  điều  này  có  nghĩa  là  các  đánh  giá  
của  các  nhà  quản  lý  đã  bị  bác  bỏ,  điều  này  khó  có  thể  khiến  họ  cảm  thấy  hài  lòng  
về  quy  trình  này.  Nhân  viên  cũng  biết  rằng  bất  cứ  điều  gì  đưa  ra  từ  cuộc  họp  
đánh  giá  có  thể  bị  thay  đổi  ít  nhiều  tùy  tiện  bởi  cơ  quan  cấp  trên.  Điều  này  sẽ  
hủy  hoại  mọi  niềm  tin  của  họ  trong  quản  lý  hiệu  suất  hoặc  tính  công  bằng  của  các  
quyết  định  trả  lương  theo  hiệu  suất.  Hệ  thống  hạn  ngạch  có  thể  tắt  hoàn  toàn  tất  
cả  những  người  có  liên  quan  ngoại  trừ  những  người  quản  lý  sai  lầm  đã  tạo  ra  họ.
Đánh  giá  hiệu  suất  
l  
115
Hình  7.1  Ma  trận  hiệu  suất
Machine Translated by Google

Bằng  chứng  được  ghi  lại  trong  đánh  giá  hiệu  suất  sẽ  được  sử  dụng  để  hỗ  trợ  nơi  người  
quản  lý  của  bạn  đánh  dấu  trên  lưới.
Lưu  ý  rằng  một  người  nào  đó  mới  đảm  nhận  vai  trò  này  có  thể  được  xếp  vào  một  trong  các  
góc  phần  tư  thấp  hơn  nhưng  điều  này  không  nên  được  coi  là  một  dấu  hiệu  của  nhu  cầu  
phát  triển  và  không  phải  là  sự  phản  ánh  về  hiệu  suất  của  cá  nhân.
Đánh  giá  của  họ  theo  trục  tung  sẽ  dựa  trên  đánh  giá  về  hiệu  suất  của  bạn  so  với  mục  
tiêu,  tiêu  chuẩn  hiệu  suất  được  mô  tả  trong  hồ  sơ  vai  trò  của  bạn  và  bất  kỳ  thành  tích  
công  việc  nào  khác  được  ghi  lại  trong  đánh  giá.
Cùng  nhau,  chúng  đại  diện  cho  'đầu  ra'.
Bạn  và  người  quản  lý  của  bạn  cần  phải  thống  nhất  một  đánh  giá  tổng  thể.  Điều  này  sẽ  
được  ghi  lại  trong  trang  tóm  tắt  ở  đầu  tài  liệu  đánh  giá.  Mục  đích  là  để  có  được  đánh  
giá  cân  bằng  về  đóng  góp  của  bạn  trong  năm.  Đánh  giá  sẽ  xem  xét  cách  bạn  đã  thực  hiện  
chống  lại  các  khả  năng  đáp  ứng  của  vai  trò  của  bạn  như  được  mô  tả  trong  Hồ  sơ  vai  trò;  
mục  tiêu  đạt  được  và  phát  triển  năng  lực  trong  suốt  năm.  Việc  đánh  giá  sẽ  trở  nên  phù  
hợp  với  việc  tăng  lương  trong  tương  lai.
Đánh  giá  theo  trục  hoành  sẽ  dựa  trên  đánh  giá  tổng  thể  về  hiệu  suất  của  bạn  so  với  các  
định  nghĩa  về  cấp  độ  năng  lực  cho  vai  trò.
Lưới  trên  bản  tóm  tắt  đánh  giá  hiệu  suất  hàng  năm  nhằm  cung  cấp  ảnh  chụp  nhanh  trực  
quan  về  đóng  góp  tổng  thể  của  bạn.  Điều  này  thay  thế  cách  tiếp  cận  thang  điểm  đánh  giá  
thông  thường  hơn.  Nó  phản  ánh  thực  tế  rằng  đóng  góp  của  bạn  không  chỉ  được  xác  định  
bởi  kết  quả  mà  còn  bởi  cách  tiếp  cận  tổng  thể  của  bạn  đối  với  công  việc  và  cách  bạn  cư  
xử  với  đồng  nghiệp  và  khách  hàng.
116  
l  
Quản  lý  hiệu  suất
Một  phương  pháp  tiếp  cận  'ma  trận'  tương  tự  đã  được  Halifax  BOS  áp  dụng.  Nó  được  
sử  dụng  để  đánh  giá  quản  lý  để  minh  họa  hiệu  suất  của  họ  so  với  các  đồng  nghiệp.  
Nó  không  phải  là  'đánh  giá  đánh  giá'  -  mục  đích  của  ma  trận  là  giúp  các  cá  nhân  
tập  trung  vào  những  gì  họ  làm  tốt  và  bất  kỳ  lĩnh  vực  nào  cần  cải  thiện.
trực  quan  và  như  vậy  cung  cấp  cơ  sở  tốt  hơn  để  phân  tích  và  thảo  luận  hơn  là  đánh  
giá  cơ  học.  Đánh  giá  đóng  góp  đề  cập  đến  cả  kết  quả  đầu  ra,  và  hành  vi,  thái  độ  
và  cách  tiếp  cận  tổng  thể.
Các  hướng  dẫn  xem  xét  kèm  theo  ma  trận  này  như  sau:
Hai  khía  cạnh  -  hiệu  quả  kinh  doanh  và  hành  vi  (phong  cách  quản  lý)  -  được  xem  
xét  trên  ma  trận,  như  được  minh  họa  trong  Hình  7.2,  để  đảm  bảo  cuộc  thảo  luận  
tổng  thể  hơn  về  đóng  góp  đối  với  các  nhu  cầu  về  vai  trò  đầy  đủ  thay  vì  tập  trung  
ngắn  hạn  vào  kết  quả  hiện  tại.
Machine Translated by Google

Cao
Sự  quản  lý
Thấp
Hiệu  quả  kinh  doanh
Phong  cách
Thấp
Cao
PHẦN  KẾT  LUẬN
Đánh  giá  là  một  hoạt  động  quản  lý  hiệu  suất  cần  thiết  và  không  thể  tránh  khỏi  nhưng  
nó  là  một  trong  những  hoạt  động  khó  khăn  nhất  để  thực  hiện  đúng.  Nỗ  lực  sử  dụng  các  
phương  pháp  luận  máy  móc  liên  quan  đến  xếp  hạng  hoặc  xếp  hạng  thường  chứng  minh  giá  
trị  đáng  ngờ.  Có  nhiều  điều  để  nói  đối  với  cách  tiếp  cận  phân  tích  tổng  thể,  có  thể  
được  bổ  sung  bằng  cách  đánh  giá  trực  quan  như  được  mô  tả  trong  phần  cuối  của  chương  
này.  Các  phương  pháp  tiếp  cận  để  thực  hiện  hiệu  suất  hoặc  đóng  góp  chỉ  số  tiền  
lương  mà  không  có  xếp  hạng  được  mô  tả  trong  Chương  11.
Điều  này  đạt  được  bằng  phương  tiện  trực  quan  -  cá  thể  được  đặt  ở  vị  trí  thích  hợp  
trong  ma  trận  bằng  cách  tham  chiếu  đến  hai  chiều.  Ví  dụ:  một  người  quản  lý  con  
người  mạnh  mẽ,  người  ít  về  việc  phân  phối  sẽ  được  đặt  ở  đâu  đó  trong  góc  phần  tư  
trên  cùng  bên  trái  nhưng  mục  tiêu  sẽ  là  di  chuyển  đến  một  vị  trí  ở  góc  phần  tư  trên  
cùng  bên  phải.
Đánh  giá  hoạt  động  
l  
117
Hình  7.2  Ma  trận  hiệu  suất,  Halifax  BOS
Machine Translated by Google

1  McGregor,  D  (1957)  Một  cái  nhìn  khó  chịu  khi  đánh  giá  hiệu  suất,  Harvard  Business
5  Rowe,  KH  (1964)  Thẩm  định  các  thẩm  định,  Tạp  chí  Nghiên  cứu  Quản  lý,  1  (1),
Xem  lại,  tháng  5  –  tháng  6,  trang  89–94
Tháng  3,  trang  1–25
2  O'Malley,  M  (2003)  Xếp  hạng  cưỡng  bức,  Tạp  chí  WorldatWork,  Quý  I,  trang  31–39
6  Phần  thưởng  điện  tử  (2005)  Khảo  sát  về  Thực  hành  Quản  lý  Hiệu  suất,  Phần  thưởng  điện  tử,  Stockport
3  Armstrong,  M  và  Baron,  A  (2004)  Quản  lý  Hiệu  suất:  Quản  lý  Hiệu  suất  trong
4  phần  thưởng  điện  tử  (2004)  Báo  cáo  về  thanh  toán  dự  phòng,  phần  thưởng  điện  tử,  Stockport
hành  động,  CIPD,  London
118  
l  
Quản  lý  hiệu  suất
NGƯỜI  GIỚI  THIỆU
Machine Translated by Google

Việc  cải  thiện  hiệu  suất  là  một  phần  cơ  bản  của  quá  trình  liên  tục  quản  
lý  hiệu  suất.  Mục  đích  phải  là  mục  tiêu  tích  cực  của  việc  tối  đa  hóa  hiệu  
suất  cao,  mặc  dù  điều  này  liên  quan  đến  việc  thực  hiện  các  bước  để  đối  
phó  với  hoạt  động  kém  hiệu  quả.  Chương  này  lần  lượt  đề  cập  đến  việc  cải  
thiện  hiệu  suất  của  tổ  chức,  nhóm  và  cá  nhân.
Các  nhà  quản  lý  thường  nói  rằng  hiệu  suất  kém  luôn  là  lỗi  của  người  khác,  
không  bao  giờ  là  lỗi  của  họ.  Nhưng  hiệu  suất  kém  có  thể  là  kết  quả  của  
việc  lãnh  đạo  không  đầy  đủ,  quản  lý  tồi  hoặc  hệ  thống  làm  việc  bị  lỗi.  
Đó  không  hẳn  là  lỗi  của  nhân  viên.  Sự  thất  bại  có  thể  nằm  ở  cấp  cao  nhất  
của  tổ  chức  bởi  vì  những  kỳ  vọng  được  xác  định  rõ  ràng  và  rõ  ràng  về  hiệu  
suất  vượt  trội  đã  không  được  thiết  lập  và  tuân  thủ  xuyên  suốt.  Và  các  
quy  trình  quản  lý  hiệu  quả  có  thể  cung  cấp  một  phương  tiện  hữu  ích  để  
truyền  đạt  những  kỳ  vọng  này.
số  8
Cải  thiện  hiệu  suất
NÂNG  CAO  HIỆU  SUẤT  TẠI
CẤP  TỔ  CHỨC
119
Machine Translated by Google

GIẢI  QUYẾT  VẤN  ĐỀ  -  CHIẾN  LƯỢC  TỔNG  THỂ
CÁC  VẤN  ĐỀ  Ở  CẤP  QUẢN  LÝ
Phụ  thuộc  vào  các  thủ  tục  
Người  quản  lý  có  thể  dựa  vào  nhiều  thủ  tục,  chương  trình  và  hệ  thống  khác  nhau  để  tạo  
ra  kết  quả  tốt  hơn.  Trên  thực  tế,  các  nhà  quản  lý  hàng  đầu  nói  rằng  'Hãy  để  trả  tiền  
liên  quan  đến  hiệu  suất,  hoặc  quản  lý  hiệu  suất  hoặc  bất  cứ  điều  gì'  và  ngồi  lại  để  
chờ  những  liều  thuốc  chữa  bách  bệnh  này  thực  hiện  thủ  thuật  -  tất  nhiên,  họ  sẽ  không  
trừ  khi  họ  là  một  phần  của  nỗ  lực  bền  vững  được  dẫn  dắt  từ  cấp  trên  và  dựa  trên  tầm  
nhìn  về  những  gì  cần  phải  làm  để  cải  thiện  hiệu  suất.
Các  cuộc  tấn  công  nhằm  vào  mục  tiêu  
Người  quản  lý  có  thể  đặt  ra  các  mục  tiêu  khó  khăn  và  khăng  khăng  rằng  chúng  đã  đạt  
được,  nhưng  vẫn  không  tạo  ra  được  tinh  thần  trách  nhiệm  ở  nhân  viên  hoặc  cung  cấp  sự  
hỗ  trợ  cần  thiết  để  đạt  được  mục  tiêu.
Lảng  tránh  thông  qua  hợp  lý  hóa  Các  nhà  
quản  lý  có  thể  thoát  khỏi  việc  phải  yêu  cầu  hiệu  suất  tốt  hơn  bằng  cách  thuyết  phục  
bản  thân  rằng  họ  đã  làm  tất  cả  những  gì  có  thể  để  thiết  lập  kỳ  vọng.  Họ  bỏ  qua  khả  
năng  thu  được  sản  lượng  lớn  hơn  từ  các  nguồn  sẵn  có.
Chiến  lược  hành  động  sau  đây  được  Schaffer  đề  xuất  để  giải  quyết  những  vấn  đề  này  và  
đạt  được  kết  quả  tốt  hơn:
Khi  họ  yêu  cầu  nhiều  hơn,  họ  đã  quá  sẵn  sàng  để  tin  tưởng  vào  nhân  viên  của  mình  khi  
họ  cho  rằng  họ  đã  quá  tải  và  họ  có  thể  tự  đảm  nhận  công  việc  thêm  một  cách  yếu  ớt.  
Hoặc  họ  có  thể  đi  đến  thái  cực  ngược  lại  và  đe  dọa  người  lao  động  bằng  những  yêu  cầu  
độc  đoán,  không  được  sự  đồng  ý  của  các  thông  số  kỹ  thuật  về  yêu  cầu  và  thời  hạn  trả  
kết  quả.
Các  nhà  quản  lý,  như  Schaffer  (1)  đã  chỉ  ra,  đôi  khi  sử  dụng  nhiều  cơ  chế  logic  tâm  
lý  như  được  mô  tả  dưới  đây  để  tránh  sự  thật  khó  chịu  rằng  tồn  tại  những  khoảng  cách  
hiệu  suất.
l  
Chọn  mục  tiêu.  Bắt  đầu  với  một  vấn  đề  cấp  bách:  chi  phí  trong  một  bộ  phận  quá  cao;  
ngân  sách  bị  bội  chi  nghiêm  trọng;  một  thông  số  kỹ  thuật  chất  lượng  bị  bỏ  lỡ;  
thiếu  sót  trong  việc  đáp  ứng  mục  tiêu  bán  hàng.  Tạo  cảm  giác  rằng  việc  đạt  được  
mục  tiêu  là  bắt  buộc,  không  chỉ  đơn  thuần  là  mong  muốn.
120  
l  
Quản  lý  hiệu  suất
Machine Translated by Google

GIẢI  QUYẾT  VẤN  ĐỀ  -
CẢI  TIẾN  NGUỒN  NHÂN  LỰC
Cải  thiện  hiệu  suất  
l  
121
l  
Truyền  đạt  kỳ  vọng  một  cách  rõ  ràng.  Chia  sẻ  với  tất  cả  những  người  có  liên  quan,  bằng  
lời  nói  và  bằng  văn  bản,  bản  chất  của  mục  tiêu,  sự  phân  bổ  trách  nhiệm  để  đạt  được  mục  
tiêu,  thời  gian  biểu  và  những  ràng  buộc.  
l  
Phân  bổ  trách  nhiệm.  Giao  trách  nhiệm  đạt  
được  từng  mục  tiêu  cho  một  người  mặc  dù  sự  đóng  góp  của  nhóm  người  đó  có  thể  là  yếu  tố  cần  
thiết  cho  sự  thành  công.  Đảm  bảo  rằng  người  quản  lý  chịu  trách  nhiệm  về  từng  mục  tiêu  
lập  một  kế  hoạch  làm  việc  bằng  văn  bản  cho  các  bước  cần  thực  hiện  để  đạt  được  mục  tiêu  
đó.  Kế  hoạch  cần  nêu  rõ  tiến  độ  sẽ  được  đo  lường  và  báo  cáo  như  thế  nào.  Sau  đó,  giám  
sát  dự  án.
khoảng  cách  hiệu  suất.
l  
Xác  định  một  vấn  đề  của  tổ  chức.  
l  
Trình  bày  
mối  quan  hệ  giữa  vấn  đề  và  hiệu  suất  của  con  người.  
l  
Xác  định  khoảng  cách  hiệu  suất  có  thể  
định  lượng  được  giữa  mức  mong  muốn  của
l  
Thực  hiện  một  loạt  các  giải  pháp  để  giải  quyết  các  nguyên  nhân  gốc  rễ.
l  
Mở  rộng  và  kéo  dài  quá  trình.  Khi  đã  đạt  được  thành  công  trên  một  loạt  yêu  cầu  đầu  tiên,  
thì  có  thể  lặp  lại  quá  trình  này  dựa  trên  các  mục  tiêu  mới  hoặc  mở  rộng  mục  tiêu  đầu  
tiên.
hiệu  suất  và  mức  độ  thực  tế  của  hiệu  suất.
l  
Chỉ  định  các  kỳ  vọng  tối  thiểu  về  kết  quả.  Các  mục  tiêu  rộng  lớn,  sâu  rộng  hoặc  tình  yêu  
nên  được  thu  hẹp  thành  một  hoặc  hai  mục  tiêu  cụ  thể,  có  thể  đo  lường  được.
Tập  trung  năng  lượng  vào  một  hoặc  hai  mục  tiêu  được  xác  định  rõ  ràng.
l  
Tiến  hành  phân  tích  nguyên  nhân  gốc  rễ  để  tiết  lộ  lý  do
Cải  thiện  nguồn  nhân  lực  (HRI)  được  Hiệp  hội  Đào  tạo  và  Phát  triển  Hoa  Kỳ  (Rothwell,  2)  định  
nghĩa  là  'quá  trình  có  hệ  thống  nhằm  nối  kết  các  mục  tiêu  của  tổ  chức,  liên  hệ  các  mục  tiêu  
đó  với  hiệu  suất  của  con  người,  tìm  ra  lý  do  của  khoảng  cách  hiệu  suất,  thực  hiện  các  giải  
pháp ,  quản  lý  sự  thay  đổi  và  đánh  giá  các  kết  quả  trực  tiếp  và  gián  tiếp  '.  HRI  dựa  trên  
kết  quả,  được  thúc  đẩy  bởi  nhu  cầu  kinh  doanh  và  hiệu  suất.  Nó  hoạt  động  theo  trình  tự  sau:
Machine Translated by Google

NHỮNG  NGƯỜI  LÃNH  ĐẠO  QUẢN  LÝ  HÀNG  ĐẦU  CHO
CẢI  THIỆN  HIỆU  SUẤT
Ban  
lãnh  đạo  xác  định  những  gì  nó  yêu  cầu  trong  hình  thức  cải  tiến  hiệu  suất,  đặt  ra  
các  mục  tiêu  để  thành  công  và  giám  sát  hiệu  suất  để  đảm  bảo  rằng  các  mục  tiêu  đã  
đạt  được;  
l  
lãnh  đạo  từ  cấp  cao  nhất  tạo  ra  niềm  tin  chung  về  tầm  quan  trọng  của  
cải  tiến  liên  tục;
Tôi  
tập  trung  vào  việc  thúc  đẩy  thái  độ  tích  cực  tạo  ra  lực  lượng  lao  động  tận  tâm,  
có  động  lực  và  gắn  bó.
-  
Có  
một  tầm  nhìn  rõ  ràng  giữa  các  mục  tiêu  chiến  lược  của  tổ  chức  với  các  mục  tiêu  
của  các  bộ  phận  và  đội  ngũ  nhân  viên  của  nó  ở  tất  cả  các  cấp;
Theo  Purcell,  các  giá  trị  mạnh  mẽ  cung  cấp  cơ  sở  cho  cả  việc  quản  lý  hiệu  
suất  và  quản  lý  sự  thay  đổi.  Các  giá  trị  này  phải  được  'nhúng,  kết  nối,  bền  
vững,  tập  thể  và  được  đo  lường  và  quản  lý'.  Các  quy  trình  quản  lý  hiệu  suất  phù  
hợp  với  các  mục  tiêu  tổng  hợp  của  tổ  chức  và  đảm  bảo  rằng  mọi  người  tham  gia  
vào  việc  đạt  được  các  mục  tiêu  và  tiêu  chuẩn  đã  thống  nhất  về  hiệu  suất  và  hành  
vi  là  một  phương  tiện  quan  trọng  để  biến  tất  cả  những  điều  này  thành  hiện  thực.
Động  lực  để  tạo  ra  một  nền  văn  hóa  hiệu  suất  cao  phải  được  cung  cấp  bởi  ban  
lãnh  đạo  cao  nhất.  Họ  chịu  trách  nhiệm  phát  triển  cái  mà  John  Purcell  và  các  
đồng  nghiệp  của  ông  (3)  gọi  là  'ý  tưởng  lớn'.  Đây  là  'ý  thức  rõ  ràng  về  sứ  mệnh  
được  củng  cố  bởi  các  giá  trị  và  văn  hóa  thể  hiện  công  ty  là  gì  cũng  như  mối  
quan  hệ  của  công  ty  với  khách  hàng  và  nhân  viên'.
Do  đó,  lãnh  đạo  cao  nhất  phải  trình  bày  rõ  ràng  và  truyền  đạt  sứ  mệnh,  mục  
tiêu  và  giá  trị  cốt  lõi  của  tổ  chức.  Họ  dẫn  đầu  bằng  cách  làm  gương  -  sống  theo  
các  giá  trị  của  bản  thân  cũng  như  đảm  bảo  rằng  các  giá  trị  được  tán  thành  sẽ  
trở  thành  giá  trị  được  sử  dụng  trong  toàn  tổ  chức.  Lãnh  đạo  cao  nhất  xác  định  
và  phát  triển  bối  cảnh  để  đạt  được  hiệu  suất  cao,  chẳng  hạn  như  bằng  cách  tích  
cực  theo  đuổi  các  chính  sách  để  cải  tiến  liên  tục  và  bằng  cách  cung  cấp  danh  
sách  công  nghệ,  hệ  thống  và  nguồn  lực  cần  thiết  để  đáp  ứng  kỳ  vọng  về  hiệu  suất.
Để  cải  thiện  hiệu  suất  của  tổ  chức,  lãnh  đạo  cao  nhất  cần  tập  trung  vào  việc  
phát  triển  văn  hóa  hiệu  suất  cao.  Các  đặc  điểm  của  một  nền  văn  hóa  như  vậy  là:
Ngoài  ra,  các  nhà  quản  lý  hàng  đầu  cần  cung  cấp  cho  mọi  người  cơ  hội  học  hỏi  
và  sử  dụng  đầy  đủ  các  kỹ  năng  và  khả  năng  của  họ.  Họ  phải  liên  lạc  với  nhân  
viên  thường  xuyên  để  thông  báo  cho  họ  về  kết  quả,  để  công  khai  những  câu  chuyện  
thành  công  và  nhận  ra  tầm  quan  trọng  của  sự  đóng  góp  của  mọi  người  ở  mọi  cấp  độ.
122  
l  
Quản  lý  hiệu  suất
Machine Translated by Google

Tỷ  suất  sinh  lợi  của  tài  sản
Giá  trị  hàng  
hóa
Phục  vụ  
sự  giúp  đỡ
Khuyến  nghị  
của  khách  hàng
Một  nơi  hấp  dẫn  để  đầu  
tư
Giữ  chân  
nhân  viên
Một  nơi  hấp  dẫn  để  mua  
sắm
Thái  độ  về  công  
ty
Thái  độ  đối  với  
công  việc
Hành  vi  của  
nhân  viên
Một  nơi  hấp  dẫn  để  làm  
việc
Ấn  tượng  
của  khách  hàng
Tăng  trưởng  doanh  thu
Biên  lợi  nhuận  hoạt  động
Duy  trì  
khách  hàng
QUẢN  LÝ  HIỆU  SUẤT  TẠI
CẤP  TỔ  CHỨC
Mô  hình  hoạt  động  của  Sears  Các  
phương  tiện  mà  doanh  nghiệp  đạt  được  hiệu  suất  cao  được  Sears,  công  ty  
bán  lẻ  của  Hoa  Kỳ,  mô  hình  hóa  như  trong  Hình  8.1.  Mô  hình  này  nhấn  mạnh  
tầm  quan  trọng  của  thái  độ  và  hành  vi  của  nhân  viên  trong  việc  biến  công  
ty  thành  'một  nơi  hấp  dẫn  để  mua  sắm'  và  cuối  cùng  là  'một  nơi  hấp  dẫn  
để  đầu  tư'.
Quá  trình  quản  lý  hiệu  suất  ở  cấp  độ  tổ  chức  được  mô  hình  hóa  trong  Hình  
8.2.
Cải  thiện  hiệu  suất  
l  
123
Hình  8.1  Mô  hình  Sears:  nhân  viên  -  khách  hàng  -  chuỗi  lợi  nhuận
Hình  8.2  Quản  lý  hiệu  suất  ở  cấp  độ  tổ  chức
thẩm  
định  nội  bộ
đo
lãnh  đạo  
có  tầm  nhìn  xa
hoạt  động
thẩm  
định  bên  ngoài
chiến  lược
các  yếu  tố  thành  công  
quan  trọng
màn  biểu  diễn
giá  trị
mục  tiêu
xem  lại
Sứ  mệnh
đo  lường  hiệu  
suất
các  kế  hoạch
Machine Translated by Google

Báo  cáo  nhiệm  vụ
Tuyên  bố  giá  trị
l  
dẫn  đến  việc  phát  triển  các  tuyên  bố  rõ  ràng  xác  định  các  giá  trị  cốt  lõi  của  tổ  chức;
tôi  
tập  trung  sự  chú  ý  vào  mục  đích  -  tổ  chức  tồn  tại  để  làm  gì;  
l  
chuyển  tải  tầm  
nhìn  của  lãnh  đạo  cao  nhất  về  tổ  chức;  
Tôi  
cung  cấp  một  nền  tảng  mà  dựa  trên  đó  các  
yếu  tố  thành  công  quan  trọng  có  thể  được  xác  định
l  
Con  người  Con  người  là  nguồn  sức  mạnh  của  chúng  ta.  Họ  cung  cấp  sự  đổi  mới  và  trí  
thông  minh  và  xác  định  danh  tiếng  và  sức  sống  của  chúng  tôi.  Sự  tham  gia  và  làm  việc  
theo  nhóm  là  giá  trị  nhân  văn  cốt  lõi  của  chúng  tôi.
l  
đóng  vai  trò  là  đòn  bẩy  cho  sự  thay  đổi  -  chỉ  ra  điểm  khởi  đầu  cho  các  chương  trình  phát  
triển,  đổi  mới  và  cải  tiến  hiệu  suất.
l  
Sản  phẩm  Sản  phẩm  của  chúng  tôi  là  kết  quả  cuối  cùng  của  những  nỗ  lực  của  chúng  tôi  và  chúng  phải  là  sản  phẩm  
tốt  nhất  để  phục  vụ  khách  hàng  của  chúng  tôi.  Khi  sản  phẩm  của  chúng  tôi  được  xem,  chúng  tôi  cũng  được  xem.
Tuy  nhiên,  điều  đáng  chú  ý  là  đối  với  một  tổ  chức  thì  ý  thức  về  sứ  mệnh  quan  
trọng  hơn  là  một  tuyên  bố  sứ  mệnh.  Đó  là  hành  động,  không  phải  lời  nói,  là  
giá  trị.
Khởi  đầu  của  quá  trình  quản  lý  hiệu  suất  là  việc  xây  dựng  một  tuyên  bố  sứ  
mệnh.  Đây  là  một  định  nghĩa  ngắn  gọn  về  mục  đích  chung  của  tổ  chức,  đặt  ra  
rõ  ràng  những  gì  tổ  chức  đó  phải  làm  và  đạt  được.  Ví  dụ:  một  công  ty  phần  
mềm  có  thể  mô  tả  sứ  mệnh  của  mình  như  sau:  'Chúng  tôi  là  một  công  ty  chuyên  
phát  triển  và  ứng  dụng  công  nghệ  thông  tin  để  cung  cấp  các  giải  pháp  khách  
hàng  có  giá  trị  cao  nhằm  đạt  được  hiệu  quả  quản  lý  và  quản  lý'.
Các  tuyên  bố  về  giá  trị  nêu  ra  cách  tổ  chức  dự  định  đạt  được
sứ  mệnh  như  trong  tuyên  bố  sau  về  các  giá  trị  cho  một  công  ty  phần  mềm:
các  kế  hoạch  chiến  lược  và  được  khai  thác  có  thể  được  xây  dựng;
Báo  cáo  nhiệm  vụ:
Mục  đích  của  tuyên  bố  giá  trị  là  giúp  phát  triển  một  tổ  chức  định  hướng  giá  
trị  và  cam  kết  tiến  hành  hoạt  động  kinh  doanh  thành  công  bằng  cách  tham  
chiếu  đến  niềm  tin  chung  và  sự  hiểu  biết  về  những  gì  tốt  nhất  cho  doanh  nghiệp.
124  
l  
Quản  lý  hiệu  suất
Cách  chúng  ta  hoàn  thành  sứ  mệnh  của  mình  cũng  quan  trọng  như  chính  sứ  mệnh  đó.
Cơ  bản  để  thành  công  cho  công  ty  là  những  giá  trị  cơ  bản  sau:
Machine Translated by Google

Các  yếu  tố  thành  công  quan  trọng
l  
Lợi  nhuận  Lợi  nhuận  là  thước  đo  cuối  cùng  đánh  giá  mức  độ  hiệu  quả  mà  chúng  tôi  cung  cấp  cho  
khách  hàng  các  sản  phẩm  chất  lượng  cao  cho  nhu  cầu  của  họ.  Lợi  nhuận  là  bắt  buộc  để  tồn  
tại  và  phát  triển.
l  
phát  triển  thị  trường  -  năng  lực  tạo  thị  trường  và  gia  tăng  thị  trường
đăng  lại;
nhu  cầu  của  họ  và  thỏa  mãn  họ.
l  
Khách  hàng  Chúng  tôi  phụ  thuộc  tuyệt  đối  vào  khách  hàng  của  chúng  tôi.  Chúng  ta  phải  xác  định
l  
phát  triển  sản  phẩm  -  khả  năng  phát  triển  các  sản  phẩm  sáng  tạo  để  đáp  ứng  nhu  cầu  hiện  tại  
hoặc  dự  đoán;
cải  thiện  các  tiêu  chuẩn  về  dịch  vụ  khách  hàng;
l  
dịch  vụ  khách  hàng  -  khả  năng  đáp  ứng  nhu  cầu  của  khách  hàng  và  cung  cấp
Cải  thiện  hiệu  suất  
l  
125
l  
sử  dụng  tài  sản  -  tối  ưu  hóa  vốn  lưu  động,  bao  gồm  cả  hàng  tồn  kho,
và  việc  sử  dụng  có  lãi  các  tài  sản  vốn.
đổi  mới  
quy  
trình  -  khả  năng  phát  triển  các  quy  trình  và  hệ  thống  sản  xuất  mới  sẽ  cải  thiện  
năng  suất,  chất  lượng  và  giảm  chi  phí  vận  hành;
năng  lực  đặc  biệt,  những  người  sẽ  mang  lại  giá  trị  gia  tăng;
l  
nguồn  nhân  lực  -  khả  năng  có  được  và  giữ  chân  những  người  chất  lượng  cao  với
Họ  mô  tả  các  vấn  đề  chính  cần  phải  chú  ý  nếu  phân  vùng  sinh  vật  phát  triển  và  
phát  triển.  Chúng  có  thể  được  mô  tả  như  những  trình  điều  khiển  của  hiệu  suất  
hữu  cơ  nizational.
Tuy  nhiên,  các  tuyên  bố  về  giá  trị  là  vô  nghĩa  nếu  ban  quản  lý  không  thực  hành  
những  gì  họ  rao  giảng  và  không  thực  hiện  các  bước,  thông  qua  việc  phát  triển  
các  chính  sách  hỗ  trợ,  để  đảm  bảo  rằng  chúng  được  thực  thi.
Các  yếu  tố  thành  công  quan  trọng  chỉ  ra  những  lĩnh  vực  hoạt  động  của  công  ty  có  
vai  trò  quan  trọng  đối  với  việc  hoàn  thành  thành  công  sứ  mệnh  của  tổ  chức.
Cũng  cần  đảm  bảo  rằng  các  giá  trị  được  hiểu,  chấp  nhận  và  tuân  theo  trong  
toàn  bộ  tổ  chức  bằng  cách  xác  định  các  tiêu  chuẩn  hành  vi  và  nhấn  mạnh  rằng  
chúng  được  tuân  thủ.  Các  quy  trình  quản  lý  hiệu  suất  ở  cấp  độ  cá  nhân  có  thể  
đóng  góp  lớn  vào  việc  thực  hiện  điều  này.
Tất  nhiên,  các  yếu  tố  thành  công  quan  trọng  sẽ  thay  đổi  đáng  kể  từ  khu  vực  
tổ  chức  đến  tổ  chức.  Sau  đây  là  một  ví  dụ  về  các  yếu  tố  thành  công  quan  trọng  
được  đúc  kết  cho  một  công  ty  dược  phẩm  nhỏ  nhưng  đang  phát  triển:
Machine Translated by Google

Chiến  
lược  Chiến  lược  là  tuyên  bố  về  ý  định.  Họ  xác  định  phương  hướng  
mà  tổ  chức  đang  đi  để  đạt  được  sứ  mệnh  của  nó.  Ở  cấp  độ  công  ty,  
chúng  là  phương  tiện  thể  hiện  tầm  nhìn  của  lãnh  đạo  cao  nhất  về  
vị  trí  họ  muốn  trong  dài  hạn  và  rộng  hơn  là  cách  họ  muốn  đến  đó.  
Tóm  lại,  chiến  lược  là  về  tầm  nhìn  và  hướng  đi.
Mục  tiêu
l  
hoạt  động  -  các  nguồn  lực  và  hệ  thống  vận  hành  trong  tương  lai  cần  
thiết  dưới  dạng  công  nghệ  mới  và  các  hệ  thống  khác  để  lập  kế  hoạch  và  
kiểm  soát  sản  xuất  hoặc  cung  cấp  dịch  vụ;
l  
chiến  lược  của  công  ty  để  tăng  trưởng  dài  hạn,  tăng  lợi  nhuận,  phát  
triển  thị  trường  sản  phẩm,  đa  dạng  hóa,  mua  lại,  đầu  tư  và  loại  bỏ  
tài  sản;
l  
tài  chính  -  việc  mua  lại  và  sử  dụng  các  nguồn  lực  theo  yêu  cầu  của  
công  ty  để  có  lợi  thế  nhất;  
l  
CNTT  -  các  yêu  cầu  công  nghệ  thông  tin  
của  công  ty  cần  thiết  để  hỗ  trợ  tăng  trưởng  và  nâng  cao  hiệu  quả  của  tổ  
chức.
l  
nghiên  cứu  và  phát  triển  -  lực  đẩy  của  các  hoạt  động  nghiên  cứu  và  
phát  triển  dựa  trên  nhu  cầu  và  cơ  hội  thị  trường  đã  được  đánh  giá;  
l  
nguồn  nhân  lực  -  việc  thu  nhận,  tạo  động  lực  và  phát  triển  nguồn  nhân  
lực  theo  yêu  cầu  của  tổ  chức  và  các  bước  cần  thiết  để  tạo  ra  cam  kết  
và  các  mối  quan  hệ  mang  tính  xây  dựng  và  hợp  tác  với  nhân  viên;
l  
tiếp  thị  -  thị  trường  mục  tiêu,  định  vị  thị  trường  và  các  phương  thức  
tiếp  thị  phù  hợp  sẽ  tạo  ra  phản  ứng  phù  hợp  trên  thị  trường  mục  tiêu  
về  sản  phẩm  mới,  giá  cả,  khuyến  mãi  và  phát  triển  các  hoạt  động  bán  
hàng  và  phân  phối;
Có  các  quy  trình  quản  lý  hiệu  suất  để  hỗ  trợ  việc  đạt  được  các  chiến  lược  bằng  cách  
đảm  bảo  rằng  các  mục  tiêu  thực  tế  nhưng  kéo  dài  được  thiết  lập  và  các  kế  hoạch  hành  
động  được  chuẩn  bị  để  thực  hiện  chúng.
Các  chiến  lược  có  thể  được  đặt  ra  dưới  các  tiêu  đề  như:
Các  mục  tiêu  có  thể  được  đặt  ra  dưới  các  tiêu  đề  sau:  
l  
tài  
chính  -  mục  tiêu  về  lợi  nhuận,  giá  trị  gia  tăng,  doanh  thu  bán  hàng,  tỷ  lệ  chi  phí  
chung,  lợi  nhuận  trên  vốn  sử  dụng,  giá  trị  kinh  tế  gia  tăng,  thu  nhập  trên  mỗi  cổ  
phiếu,  v.v.;
126  
l  
Quản  lý  hiệu  suất
Machine Translated by Google

l  
tăng  trưởng  -  mua  lại,  sáp  nhập,  liên  doanh,  v.v.;  
l  
con  
người  -  các  chiến  lược  để  biến  tổ  chức  trở  thành  một  nơi  hấp  dẫn
l  
Hiệu  suất  hoạt  động  -  những  thước  đo  này  sẽ  liên  quan  đến  các  yếu  tố  thành  công  quan  
trọng.  Ví  dụ,  trong  một  cửa  hàng  bán  lẻ,  những  điều  này  có  thể  bao  gồm  mức  độ  dịch  vụ  
đối  với  khách  hàng  và  sự  hài  lòng  của  khách  hàng,  tình  trạng  còn  hàng  và  tình  trạng  
lãng  phí  hàng  trong  kho.  Một  công  ty  sản  xuất  có  thể  sử  dụng  các  thước  đo  về  chất  
lượng,  sản  lượng,  kiểm  soát  hàng  tồn  kho  và  giao  hàng.
l  
Hiệu  quả  tài  chính  -  ví  dụ  doanh  số  bán  hàng,  lợi  nhuận,  lợi  tức  trên  vốn  sử  dụng,  giá  
trị  kinh  tế  gia  tăng,  thu  nhập  trên  mỗi  cổ  phiếu,  giá  cả /  thu  nhập
l  
Hiệu  suất  của  con  người  -  ví  dụ:  lợi  nhuận,  doanh  số  bán  hàng  hoặc  giá  trị  gia  tăng  trên  
mỗi  nhân  viên,  chi  phí  trả  lương  theo  tỷ  lệ  phần  trăm  doanh  thu,  sản  lượng  trên  mỗi  
nhân  viên  (năng  suất),  tỷ  lệ  duy  trì,  mức  độ  hài  lòng  của  nhân  viên.
Các  biện  pháp  thực  hiện  của  tổ  chức  
Cần  phải  đo  lường  các  thành  tựu  và  tiến  độ  so  với  các  mục  tiêu,  
và  do  đó  tổ  chức  phải  quyết  định  những  biện  pháp  nào  nên  được  sử  dụng.
Thẻ  điểm  cân  bằng
lần  lượt  vv;
l  
phát  triển  sản  phẩm /  thị  trường  -  các  dự  án  cho  các  sản  phẩm  mới  hoặc  cải  tiến  hoặc
dịch  vụ  hoặc  thị  trường  mới;
Các  biện  pháp  chính  có  thể  bao  gồm  những  biện  pháp  liên  quan  đến:
công  việc.
l  
phát  triển  hoạt  động  -  các  dự  án  phát  triển  các  hệ  thống  và  quy  trình  mới;
tỉ  lệ.
Thẻ  điểm  cân  bằng  được  phát  triển  ban  đầu  bởi  Kaplan  và  Norton  (4)  thường  được  sử  
dụng  làm  cơ  sở  để  đo  lường.  Họ  có  quan  điểm  rằng  'những  gì  bạn  đo  lường  là  những  gì  
bạn  nhận  được'  và  họ  nhấn  mạnh  rằng  'không  có  thước  đo  duy  nhất
cải  tiến  hiệu  suất  
l  
-  mục  tiêu  về  năng  suất,  giảm  chi  phí,  tồn  kho
Một  vài  biện  pháp  chính  do  nhiều  hơn  một  chức  năng  sở  hữu  sẽ  hiệu  quả  hơn  nhiều  biện  
pháp  -  điều  này  tránh  được  vấn  đề  mà  nhiều  tổ  chức  phải  đối  mặt  là  'chết  chìm  trong  
dữ  liệu'.  Jack  Welch,  khi  là  Giám  đốc  điều  hành  của  General  Electric  Company,  đã  tuân  
theo  giới  luật  này.  Ông  từng  nói  rằng  ba  điều  quan  trọng  nhất  bạn  cần  đo  lường  trong  
một  doanh  nghiệp  là  mức  độ  hài  lòng  của  khách  hàng,  sự  hài  lòng  của  nhân  viên  và  dòng  
tiền.
Cải  thiện  hiệu  suất  
l  
127
Machine Translated by Google

128  
l  
Quản  lý  hiệu  suất
Nhiều  người  nghĩ  đo  lường  như  một  công  cụ  để  kiểm  soát  hành  vi  và  đánh  giá  kết  
quả  hoạt  động  trong  quá  khứ.  Tuy  nhiên,  các  thước  đo  trên  Thẻ  điểm  cân  bằng  nên  
được  sử  dụng  làm  nền  tảng  của  hệ  thống  quản  lý  có  chức  năng  truyền  đạt  chiến  
lược,  điều  chỉnh  các  cá  nhân  và  nhóm  phù  hợp  với  chiến  lược,  thiết  lập  các  mục  
tiêu  chiến  lược  dài  hạn,  điều  chỉnh  các  sáng  kiến,  phân  bổ  các  nguồn  lực  dài  hạn  
và  ngắn  hạn  và ,  cuối  cùng,  cung  cấp  phản  hồi  và  tìm  hiểu  về  chiến  lược.
2.  Chúng  ta  phải  xuất  sắc  ở  điểm  nào?  (Quan  điểm  nội  bộ.)
Kaplan  và  Norton  nhấn  mạnh  rằng  cách  tiếp  cận  thẻ  điểm  cân  bằng  'đặt  chiến  lược  và  
tầm  nhìn,  chứ  không  phải  kiểm  soát  ở  trung  tâm'.  Họ  gợi  ý  rằng,  trong  khi  nó  xác  định  
mục  tiêu,  nó  giả  định  rằng  mọi  người  sẽ  áp  dụng  bất  kỳ  hành  vi  nào  và  thực  hiện  bất  
kỳ  hành  động  nào  được  yêu  cầu  để  đạt  được  những  mục  tiêu  đó:  'Các  nhà  quản  lý  cấp  cao  
có  thể  biết  kết  quả  cuối  cùng  phải  như  thế  nào,  nhưng  họ  không  thể  nói  cho  nhân  viên  
biết  chính  xác  cách  đạt  được  điều  đó  kết  quả,  nếu  chỉ  vì  các  điều  kiện  mà  nhân  viên  
hoạt  động  liên  tục  thay  đổi.  '  Kaplan  và  Norton  gợi  ý  rằng  việc  xây  dựng  một  thẻ  điểm  
cho  phép  một  công  ty  liên  kết  ngân  sách  tài  chính  với  các  mục  tiêu  chiến  lược  của  
mình.  Họ  nhấn  mạnh  rằng  thẻ  điểm  cân  bằng  có  thể  giúp  điều  chỉnh  hiệu  suất  cá  nhân  
của  nhân  viên  với  chiến  lược  tổng  thể:  'Người  dùng  thẻ  điểm  thường  tham  gia  vào  ba  
hành  động:  giao  tiếp  và  giáo  dục,  đặt  mục  tiêu  và  liên  kết  phần  thưởng  với  các  thước  
đo  hiệu  suất.'  Họ  nhận  xét  rằng:
4.  Chúng  ta  nhìn  nhận  cổ  đông  như  thế  nào?  (Quan  điểm  về  tài  chính.)
1.  Làm  thế  nào  để  khách  hàng  nhìn  thấy  chúng  tôi?  (Quan  điểm  của  khách  hàng.)
có  thể  đưa  ra  mục  tiêu  hoạt  động  rõ  ràng  hoặc  tập  trung  sự  chú  ý  vào  các  lĩnh  vực  
quan  trọng  của  doanh  nghiệp.  Các  nhà  quản  lý  muốn  có  một  bản  trình  bày  cân  bằng  về  
cả  các  biện  pháp  tài  chính  và  hoạt  động.  '  Khái  niệm  ban  đầu  của  họ  về  thẻ  điểm  yêu  
cầu  các  nhà  quản  lý  trả  lời  bốn  câu  hỏi  cơ  bản,  có  nghĩa  là  xem  xét  doanh  nghiệp  từ  
bốn  khía  cạnh  liên  quan:
Do  đó,  thẻ  điểm  cho  phép  tổ  chức  tập  trung  vào  một  số  lượng  nhỏ  các  biện  pháp  quan  
trọng  tạo  ra  giá  trị  cho  tổ  chức.
viễn  cảnh.)
Các  phương  pháp  sử  dụng  thẻ  điểm  cân  bằng  khác  nhau  giữa  các  tổ  chức  tùy  thuộc  vào  
nhu  cầu  của  họ.  Tại  Lloyds  TSB,  thẻ  điểm  cân  bằng  kết  hợp  sự  kết  hợp  giữa  các  chỉ  số  
tài  chính  và  các  chỉ  số  phi  tài  chính  để  cung  cấp  một  thước  đo  hiệu  suất  tổng  hợp  
duy  nhất  tập  trung  vào  các  chỉ  số  chính,  từ  đó  có  thể  phản  ánh  trung  thực  hiệu  quả  
hoạt  động  của  tổ  chức.
3.  Chúng  ta  có  thể  tiếp  tục  cải  thiện  và  tạo  ra  giá  trị  không?  (Đổi  mới  và  học  hỏi
Machine Translated by Google

Có  thể  sử  dụng  phương  pháp  quản  lý  hiệu  suất  để  làm  việc  theo  nhóm  để  cải  thiện  
hiệu  suất  của  nhóm  như  được  mô  tả  bên  dưới.
Bảo  hiểm  Norwich  Union  mô  tả  thẻ  điểm  cân  bằng  của  mình  như  một  'chủ  nghĩa  
phù  hợp  để  thực  hiện  chiến  lược  của  chúng  tôi  và  đo  lường  hiệu  suất  theo  mục  tiêu  
của  chúng  tôi  và  các  yếu  tố  thành  công  quan  trọng  để  đạt  được  chiến  lược'.  Thẻ  
điểm  được  xếp  thành  tầng  trong  toàn  bộ  tổ  chức  để  đo  lường  các  hoạt  động  theo  cấp  
bậc  opera  đang  đóng  góp  vào  chiến  lược  tổng  thể  của  công  ty.  Thẻ  điểm  cân  bằng  
thay  đổi  theo  từng  năm.  Gần  đây  nhất,  nó  đặt  ra  để  đạt  được  ba  mục  tiêu:  lợi  ích  
tích  cực,  tác  động  của  nhân  viên,  hiệu  suất  tài  chính  -  nói  ngắn  gọn  là  dịch  vụ,  
tinh  thần  và  lợi  nhuận.  Trước  đây,  chủ  yếu  tập  trung  vào  lợi  nhuận,  để  thực  hiện  
những  lời  hứa  đã  hứa  với  Thành  phố  và  cổ  đông,  nhưng  công  ty  cảm  thấy  rằng  hiện  
nay  cần  tập  trung  nhiều  hơn  vào  dịch  vụ  và  tinh  thần.
các  mục  tiêu  cụ  thể  sẽ  hỗ  trợ  việc  hoàn  thành  sứ  mệnh  đó.
Nhóm  nên  thống  nhất  về  sứ  mệnh  hoặc  mục  đích  tổng  thể  của  mình  và  sau  đó  về
Mục  tiêu  công  việc  
Mục  tiêu  công  việc  cho  nhóm  được  xây  dựng  giống  như  các  mục  tiêu  cá  nhân.  Chúng  
có  thể  liên  quan  đến  sứ  mệnh  và  mục  tiêu  tổng  thể  của  tổ  chức  và  chức  năng,  đơn  
vị  hoặc  bộ  phận  mà  nhóm  hoạt  động.  Hoặc  họ  có  thể  quan  tâm  đến  một  dự  án  hoặc  
lĩnh  vực  hoạt  động  cụ  thể  không  được  phục  vụ  riêng  trong  các  mục  tiêu  của  bất  kỳ  
bộ  phận  nào  nhưng  sẽ  hỗ  trợ  việc  đạt  được  mục  tiêu  bao  quát  của  khu  vực  tổ  chức,  
đơn  vị  hoặc  chức  năng.
NÂNG  CAO  HIỆU  SUẤT  CỦA  NHÓM
Đặt  mục  tiêu  Mục  
tiêu  của  nhóm  có  thể  liên  quan  đến  việc  đạt  được  các  mục  tiêu  và  tiêu  
chuẩn  công  việc  hoặc  cách  thức  hoạt  động  của  nhóm.
Lập  kế  hoạch,  hành  động,  đo  lường  và  xem  
xét  Quản  lý  hiệu  suất  là  vấn  đề  phát  triển  các  kế  hoạch  để  đạt  được  
các  mục  tiêu,  đưa  chúng  vào  thực  hiện,  đo  lường  và  thu  thập  phản  hồi  
về  kết  quả  và  xem  xét  thành  tích  để  sửa  đổi  kế  hoạch  hoặc  thực  hiện  
hành  động  khắc  phục  khi  cần  thiết.
Cải  thiện  hiệu  suất  
l  
129
Machine Translated by Google

Có  nhiều  điều  để  nói  đối  với  một  nhóm  cùng  nhau  thảo  luận  và  thống  nhất  các  mục  tiêu  của  
mình  trước  khi  các  mục  tiêu  của  các  thành  viên  trong  nhóm  được  thống  nhất.
Trong  một  số  trường  hợp,  các  mục  tiêu  của  nhóm  sẽ  được  tích  hợp  hoàn  toàn  với  các  mục  
tiêu  của  tổ  chức  hoặc  chức  năng /  phòng  ban,  tùy  thuộc  vào  bản  chất  của  nhóm.  Trong  những  
trường  hợp  này,  nhóm  có  thể  đóng  góp  lớn  vào  việc  xây  dựng  các  mục  tiêu  tổng  thể  và  do  đó  
sẽ  đóng  một  phần  tích  cực  và  tích  cực  trong  quá  trình  thiết  lập  mục  tiêu  có  định  hướng  từ  
trên  xuống.
Các  mục  tiêu  của  nhóm  có  thể  được  đặt  ra  như  các  mục  tiêu  hoặc  tiêu  chuẩn  thực  hiện  cần  
đạt  được  hoặc  các  dự  án  phải  hoàn  thành  vào  một  thời  điểm  nhất  định  và  theo  một  tiêu  chuẩn  
đã  thống  nhất.
Việc  thảo  luận  về  các  mục  tiêu  của  nhóm  có  thể  làm  rõ  những  đóng  góp  mà  các  thành  viên  
trong  nhóm  riêng  biệt  dự  kiến  sẽ  thực  hiện  và  việc  thống  nhất  các  mục  tiêu  tổng  hợp  cho  mục  
tiêu  sau  được  tạo  điều  kiện  thuận  lợi  vì  họ  đã  có  ý  kiến  cụ  thể  trong  các  cuộc  thảo  luận  
nhóm.
Điều  quan  trọng  là  các  nhóm  phải  cùng  nhau  lập  kế  hoạch  để  đạt  được  các  mục  tiêu  đã  thống  
nhất.  Kế  hoạch  làm  việc  sẽ  nêu  rõ  các  chương  trình  (được  tổ  chức  khi  cần  thiết),  các  ưu  
tiên,  trách  nhiệm,  thời  gian  biểu,  ngân  sách  và  sắp  xếp  thời  gian  để  theo  dõi  hiệu  suất,  
phản  hồi  và  tổ  chức  các  cuộc  họp  về  tiến  độ.  Nó  cũng  có  thể  hữu  ích  cho  nhóm  khi  thảo  luận  
về  các  yếu  tố  thành  công  quan  trọng  -  phải  làm  gì  và  phải  làm  như  thế  nào  nếu  đạt  được  sứ  
mệnh  và  mục  tiêu  của  nhóm.  Các  nhóm  liên  quan  chặt  chẽ  đến  việc  thiết  lập  các  mục  tiêu,  giám  
sát  hiệu  suất  của  chính  họ  so  với  các  mục  tiêu  đó  và  thực  hiện  hành  động  để  giải  quyết  các  
vấn  đề  mà  không  cần  tham  khảo  ý  kiến  của  cơ  quan  cấp  cao  hơn  có  thể  được  coi  là  các  nhóm  tự  
quản.  Và  đối  với  loại  nhóm  này,  các  quy  trình  quản  lý  hiệu  suất  là  thích  hợp  nhất.
Chương  trình  cho  một  cuộc  họp  như  sau:
Kế  hoạch  làm  việc
Đánh  giá  kết  quả  hoạt  động  của  nhóm  Các  
cuộc  họp  đánh  giá  hiệu  suất  của  nhóm  phân  tích  và  đánh  giá  phản  hồi  và  kiểm  soát  thông  tin  về  thành  
tích  chung  của  họ  so  với  các  mục  tiêu  và  kế  hoạch  làm  việc.
Mục  tiêu  làm  việc  nhóm  Các  
mục  tiêu  làm  việc  nhóm  có  thể  được  thống  nhất  về  các  vấn  đề  như  làm  việc  cùng  
nhau,  đóng  góp  của  các  thành  viên  trong  nhóm,  ra  quyết  định  và  bắt  tay  vào  
hành  động.
130  
l  
Quản  lý  hiệu  suất
Machine Translated by Google

2.  Đánh  giá  công  việc  -  kết  quả  mà  nhóm  thu  được  và  mức  độ  hiệu  quả  của  nó
1.  Đánh  giá  chung  về  sự  tiến  bộ  của  toàn  đội.
3.  Giải  quyết  vấn  đề  theo  nhóm  -  phân  tích  lý  do  của  bất  kỳ  vấn  đề  lớn  nào  
và  thống  nhất  các  bước  cần  thực  hiện  để  giải  quyết  chúng  hoặc  để  tránh  
tái  phát  trong  tương  lai.
đã  làm  việc  cùng  nhau.
4.  Cập  nhật  các  mục  tiêu  và  kế  hoạch  làm  việc  -  xem  xét  các  yêu  cầu  mới,  và  
sửa  đổi  và  cập  nhật  các  mục  tiêu  và  kế  hoạch  làm  việc.
Mô  hình  Hiệu  suất  và  Con  người  của  Đại  học  Bath  (Purcell  và  cộng  sự,  3)  
tuyên  bố  rằng  hiệu  suất  là  một  hàm  của  khả  năng  +  động  lực  +  cơ  hội.  Do  đó,  
để  cải  thiện  hiệu  suất,  cần  phải  chú  ý  đến:
John  Purcell  và  các  đồng  nghiệp  tại  Đại  học  Bath  của  ông  (3)  lưu  ý  rằng  
thái  độ  chống  đối  để  thực  hiện  hành  vi  tùy  ý  là  rất  quan  trọng  nếu  nhân  viên  
làm  việc  tốt.  Hành  vi  tùy  nghi  diễn  ra  khi  nhân  viên  thực  hiện  sự  lựa  chọn  
về  phạm  vi  nhiệm  vụ  phải  thực  hiện  và  cách  họ  thực  hiện  công  việc,  bao  gồm  
các  khía  cạnh  như  nỗ  lực,  tốc  độ,  sự  quan  tâm,  chú  ý  đến  chất  lượng,  dịch  vụ  
khách  hàng,  đổi  mới  và  phong  cách  giao  việc.  Những  người  thực  hiện  hành  vi  
tùy  ý  có  nhiều  khả  năng  tham  gia  vào  việc  hoàn  thành  công  việc  của  họ  lớn  
hơn  bằng  cách  đảm  nhận  nhiều  trách  nhiệm  hơn  và  làm  nhiều  việc  hơn.  Nhà  
tuyển  dụng  có  thể  xác  định  loại  hành  vi  hàng  ngày  mà  họ  muốn  nhưng  phải  dựa  
vào  nhân  viên  của  họ  để  thực  hiện.  Nhóm  Bath  chỉ  ra  rằng:  'Quản  lý  hiệu  suất  
thông  qua  con  người  có  nghĩa  là  tìm  cách  thúc  đẩy  nhân  viên  làm  việc  tốt  hơn  
hoặc  hiệu  quả  hơn  bằng  cách  kích  hoạt  hành  vi  tùy  ý  được  yêu  cầu ...  Điều  
này  xảy  ra  khi  mọi  người  thấy  công  việc  của  họ  hài  lòng,  họ  cảm  thấy  có  động  
lực  và  cam  kết  thực  hiện  chủ  của  họ  với  ý  nghĩa  muốn  tiếp  tục  làm  việc  cho  
tổ  chức  trong  tương  lai  gần.  '
Tăng  
khả  năng  bằng  cách  tuyển  dụng  (mọi  người  sẽ  muốn  tham  gia  vào  tổ  
chức),  lựa  chọn  (chọn  người  phù  hợp)  và  học  tập  và  phát  triển  (mọi  
người  sẽ  muốn  nâng  cao  kiến  thức  và  kỹ  năng  của  họ);
l  
tăng  động  lực  bằng  cách  cung  cấp  các  phần  thưởng  bên  ngoài  và  bên  trong;
tăng  
cơ  hội  bằng  cách  cung  cấp  cho  mọi  người  cơ  hội  sử  dụng,  thực  hành  và  
phát  triển  các  kỹ  năng  của  họ.
NÂNG  CAO  HIỆU  SUẤT  CÁ  NHÂN
Cải  thiện  hiệu  suất  
l  
131
Machine Translated by Google

QUẢN  LÝ  NGƯỜI  DÙNG
132  
l  
Quản  lý  hiệu  suất
2.  Xác  định  kỳ  vọng  -  mục  tiêu  và  tiêu  chuẩn.
6.  Theo  dõi  -  xem  xét  tiến  độ  và  phân  tích  phản  hồi  để  đảm  bảo  đạt  được  mục  tiêu  hoặc  tiêu  
chuẩn.
1.  Chọn  mục  tiêu  -  thiết  lập  các  lĩnh  vực  ưu  tiên  cho  hành  động.
5.  Hành  động  -  thực  hiện  chương  trình  cải  tiến.
Các  nhà  quản  lý  tuyến  đóng  một  vai  trò  quan  trọng  trong  việc  này  bằng  cách  khuyến  khích  
việc  học  hỏi  tùy  ý  và  hỗ  trợ  nó  thông  qua  huấn  luyện  và  cố  vấn.  Quản  lý  hiệu  suất  cung  cấp  
một  nền  tảng  có  giá  trị  để  thực  hiện  điều  này.  Về  cơ  bản,  cách  tiếp  cận  bao  gồm  bảy  bước:
Màn  trình  diễn  của  mọi  người  đều  có  thể  thay  đổi  và  các  bước  nêu  trên  áp  dụng  nhiều  cho  
những  người  có  thành  tích  cao  cũng  như  cho  bất  kỳ  ai  khác.  Nhưng  hành  động  đặc  biệt  có  thể  
được  yêu  cầu  để  đối  phó  với  những  người  không  đáp  ứng  được  kỳ  vọng.  Khi  quản  lý  những  người  
hoạt  động  kém  hiệu  quả,  lời  khuyên  của  Charles  Handy  (7)  rằng  điều  này  nên  xoay  quanh  việc  
'hoan  nghênh  thành  công  và  tha  thứ  cho  thất  bại'  cần  phải
4.  Lập  kế  hoạch  chương  trình  cải  tiến.
Ở  cấp  độ  cá  nhân,  việc  cải  thiện  hiệu  suất  cũng  có  thể  đạt  được  thông  qua  các  chính  sách  
và  thực  hành  được  thiết  kế  để  tăng  cường  học  tập  bằng  cách  huấn  luyện,  cố  vấn  và  học  tập  tự  
quản.  Martyn  Sloman  (6)  tin  rằng  mục  đích  phải  là  tăng  cường  'học  tập  theo  ý  muốn',  điều  
này  xảy  ra  khi  các  cá  nhân  chủ  động  tìm  cách  thu  nhận  kiến  thức  và  kỹ  năng  cần  thiết  để  đạt  
được  các  mục  tiêu  của  tổ  chức.
3.  Xác  định  các  biện  pháp  thực  hiện  -  cơ  sở  để  theo  dõi  tiến  trình  đạt  được  mục  tiêu.
Phần  lớn  những  gì  cần  phải  làm  để  cải  thiện  hiệu  suất  cá  nhân  xảy  ra  ở  cấp  độ  tổ  chức.  
Đó  là  về  việc  phát  triển  văn  hóa  hiệu  suất,  cung  cấp  khả  năng  lãnh  đạo,  tạo  ra  môi  trường  
làm  việc  phù  hợp  và  nói  chung  là  áp  dụng  'ý  tưởng  lớn'  như  đã  giải  thích  trước  đó  trong  
chương  này.  Cần  phải  tạo  ra  cái  mà  Jake  Reynolds  (5)  gọi  là  'phương  tiện  tăng  trưởng'  bằng  
cách  phát  triển  các  phương  thức  tổ  chức  nhằm  nâng  cao  cam  kết  giữa  các  nhân  viên  và  'mang  
lại  cho  nhân  viên  ý  thức  về  mục  đích  tại  nơi  làm  việc,  cấp  cho  nhân  viên  cơ  hội  thực  hiện  
theo  cam  kết  của  họ  và  cung  cấp  hỗ  trợ  học  tập  '.
7.  Kéo  dài  quy  trình  -  tiếp  tục  chương  trình  phát  triển  theo  yêu  cầu.
Machine Translated by Google

Năm  bước  cơ  bản
Cải  thiện  hiệu  suất  
l  
133
Trên  thực  tế,  người  ta  có  thể  lập  luận  rằng  nó  khó  có  thể  xuất  hiện  nếu  mọi  người  được  quản  
lý  hiệu  quả.  '  Đây  là  một  cách  nói  khác  của  quân  đội  xưa:  'Không  có  binh  lính  xấu,  chỉ  có  
sĩ  quan  tồi'.
1.  Xác  định  và  thống  nhất  vấn  đề.  Phân  tích  phản  hồi  và  càng  có  thể,  đạt  được  sự  đồng  ý  từ  
cá  nhân  về  mức  độ  thiếu  hụt  đã  xảy  ra.  Phản  hồi  có  thể  được  cung  cấp  bởi  các  nhà  quản  
lý  nhưng  theo  một  nghĩa  nào  đó,  nó  có  thể  được  tích  hợp  vào  công  việc.  Điều  này  diễn  
ra  khi  các  cá  nhân  nhận  thức  được  các  mục  tiêu  và  tiêu  chuẩn  của  họ,  biết  những  biện  
pháp  hiệu  suất  nào  sẽ  được  sử  dụng  và  nhận  thông  tin  phản  hồi /  kiểm  soát  tự  động  hoặc  
có  thể  dễ  dàng  truy  cập  vào  nó.  Sau  đó,  họ  sẽ  ở  trong  một  vị  trí  để  đo  lường  và  đánh  
giá  hiệu  suất  của  chính  họ  và,  nếu  họ  được  thúc  đẩy  tốt  và  được  đào  tạo  tốt,  hãy  tự  
mình  thực  hiện  các  hành  động  sửa  chữa.  Nói  cách  khác,  tồn  tại  một  cơ  chế  phản  hồi  tự  
phục  hồi.  Đây  là  một  tình  huống  mà  các  nhà  quản  lý  nên  cố  gắng  tạo  ra  với  lý  do  phòng  
bệnh  hơn  chữa  bệnh.
Năm  bước  cơ  bản  cần  thiết  để  quản  lý  những  người  hoạt  động  kém  hiệu  quả  là:
Khi  đối  phó  với  những  người  hoạt  động  kém  hiệu  quả,  cần  lưu  ý  những  nhận  xét  sau  của  
Howard  Risher  (8):  'Hiệu  suất  kém  tốt  nhất  được  xem  là  một  vấn  đề  mà  cả  người  sử  dụng  lao  
động  và  cấp  quản  lý  đều  phải  chịu  trách  nhiệm.
được  nhớ  đến.  Anh  ấy  gợi  ý  rằng  những  sai  lầm  nên  được  sử  dụng  như  một  sự  tôn  trọng  đối  
với  việc  học  tập  -  'điều  gì  đó  chỉ  có  thể  thực  hiện  được  nếu  sai  lầm  thực  sự  được  tha  thứ  
bởi  vì  nếu  không,  bài  học  được  nghe  như  một  lời  khiển  trách  chứ  không  phải  là  một  lời  đề  
nghị  giúp  đỡ'.
Trước  tiên,  cần  phải  xác  định  bất  kỳ  nguyên  nhân  nào  bên  ngoài  công  việc  và  nằm  ngoài  
tầm  kiểm  soát  của  người  quản  lý  hoặc  cá  nhân.  Bất  kỳ  yếu  tố  nào  nằm  trong  tầm  kiểm  
soát  của  cá  nhân  và /  hoặc  người  quản  lý  có  thể
Mục  đích  là  để  người  quản  lý  và  cá  nhân  cùng  xác  định  các  sự  kiện  đã  góp  phần  vào  vấn  
đề.  Trên  cơ  sở  phân  tích  thực  tế  này,  cá  nhân,  người  quản  lý  hoặc  hai  người  cùng  làm  
việc  có  thể  đưa  ra  các  quyết  định  phải  làm  gì  đối  với  vấn  đề  đó.
Do  đó,  quản  lý  những  người  hoạt  động  kém  hiệu  quả  là  một  quá  trình  tích  cực,  dựa  trên  
phản  hồi  trong  suốt  cả  năm  và  mong  muốn  các  cá  nhân  có  thể  làm  gì  để  khắc  phục  các  vấn  đề  
về  hiệu  suất  và  quan  trọng  là  cách  người  quản  lý  có  thể  hỗ  trợ  và  giúp  đỡ.
2.  Xác  định  (các)  lý  do  cho  sự  thiếu  hụt.  Khi  tìm  kiếm  lý  do  cho  bất  kỳ  sự  thiếu  sót  nào,  
người  quản  lý  không  nên  cố  gắng  đổ  lỗi  một  cách  thô  thiển.
Machine Translated by Google

134  
l  
Quản  lý  hiệu  suất
4.  Nguồn  lực  cho  hành  động.  Cung  cấp  huấn  luyện,  đào  tạo,  hướng  dẫn,  kinh  nghiệm  hoặc  các  
phương  tiện  cần  thiết  để  cho  phép  các  hành  động  đã  thỏa  thuận  xảy  ra.
3.  Quyết  định  và  đồng  ý  về  hành  động  được  yêu  cầu.  Hành  động  có  thể  được  thực  hiện  bởi  cá  
nhân,  người  quản  lý  hoặc  cả  hai  bên.  Điều  này  có  thể  bao  gồm:  -  cá  nhân  thực  hiện  các  
bước  để  cải  thiện  kỹ  năng  hoặc  thay  đổi  hành  vi;  -  cá  nhân  thay  đổi  thái  độ  -  thách  
thức  là  mọi  người  sẽ  không  thay  đổi  thái  độ  của  họ  chỉ  đơn  giản  là  vì  họ  được  yêu  cầu  
làm  như  vậy;  họ  chỉ  có  thể  được  giúp  để  hiểu  rằng  những  thay  đổi  nhất  định  đối  với  
hành  vi  của  họ  có  thể  không  chỉ  có  lợi  cho  tổ  chức  mà  còn  cho  chính  họ;
Bất  cứ  hành  động  nào  được  thỏa  thuận,  cả  hai  bên  phải  hiểu  làm  thế  nào  họ  sẽ  biết  rằng  
nó  đã  thành  công.  Việc  sắp  xếp  phản  hồi  có  thể  được  thực  hiện  nhưng  nên  khuyến  khích  
các  cá  nhân  giám  sát  hoạt  động  của  chính  họ  và  thực  hiện  các  hành  động  khác  theo  yêu  
cầu.
sau  đó  được  xem  xét.  Điều  cần  được  xác  định  là  mức  độ  mà  lý  do  của  vấn  đề  là  do  cá  
nhân:  -  không  nhận  được  sự  hỗ  trợ  hoặc  hướng  dẫn  đầy  đủ  từ  người  quản  lý  của  mình;  -  
không  hoàn  toàn  hiểu  những  gì  anh /  cô  ấy  dự  kiến  sẽ  làm;  -  không  thể  làm  được  -  khả  
năng;  -  không  biết  làm  thế  nào  để  làm  điều  đó  -  kỹ  năng;  -  sẽ  không  làm  điều  đó  -  thái  
độ.
-  người  quản  lý  và  cá  nhân  làm  việc  cùng  nhau  để  phát  triển  khả  năng  và  kỹ  năng  -  đây  
là  mối  quan  hệ  hợp  tác  theo  nghĩa  là  các  cá  nhân  sẽ  được  mong  đợi  thực  hiện  các  
bước  để  phát  triển  bản  thân  nhưng  người  quản  lý  sẽ  cung  cấp  sự  trợ  giúp  theo  yêu  
cầu  dưới  hình  thức  huấn  luyện,  đào  tạo  và  cung  cấp  thêm  kinh  nghiệm .
hàng  tấn;
5.  Giám  sát  và  cung  cấp  thông  tin  phản  hồi.  Cả  người  quản  lý  và  cá  nhân  đều  giám  sát  hiệu  
suất,  đảm  bảo  rằng  phản  hồi  được  cung  cấp  hoặc  thu  thập  và  phân  tích,  và  đồng  ý  về  bất  
kỳ  hành  động  nào  có  thể  cần  thiết.
-  người  quản  lý  cung  cấp  thêm  hỗ  trợ  hoặc  hướng  dẫn;  -  người  
quản  lý  và  cá  nhân  làm  việc  cùng  nhau  để  làm  rõ  mong  đợi
Machine Translated by Google

Tháng  3  –  tháng  4,  trang  142–49
4  Kaplan,  RS  và  Norton,  DP  (1992)  Thẻ  điểm  cân  bằng  -  đo  lường  thúc  đẩy
3  Purcell,  J  và  cộng  sự  (2003)  Hiểu  con  người  và  liên  kết  hiệu  suất:  Mở  khóa  hộp  đen,  CIPD,  London
1  Schaffer,  RH  (1991)  Yêu  cầu  kết  quả  tốt  hơn  và  đạt  được  chúng,  Harvard  Business  Review,
6  Sloman,  M  (2003)  Đào  tạo  trong  Thời  đại  Người  học,  CIPD,  London
7  Handy,  C  (1989)  The  Age  of  Unreason,  Business  Books,  London
Hiệp  hội  Đào  tạo  và  Phát  triển,  Alexandria,  VA
8  Risher,  H  (2003)  Tập  trung  lại  quản  lý  hiệu  suất  để  có  hiệu  suất  cao,
5  Reynolds,  J  (2004)  Giúp  mọi  người  học  hỏi,  CIPD,  London
2  Rothwell,  W  (2002)  Các  mô  hình  cải  thiện  nguồn  nhân  lực,  xuất  bản  lần  thứ  2,  Mỹ
Đánh  giá  về  Bồi  thường  và  Quyền  lợi,  Tháng  10,  trang  20–30
hiệu  suất,  Tạp  chí  Kinh  doanh  Harvard,  Tháng  Giêng  –  Tháng  Hai,  trang  71–79
Cải  thiện  hiệu  suất  
l  
135
NGƯỜI  GIỚI  THIỆU
Machine Translated by Google

Người  ta  thường  nói  trong  cuốn  sách  này  -  nhưng  nó  có  sự  lặp  lại  -  rằng  chính  
các  quy  trình  quản  lý  hiệu  suất  như  được  thực  hành  bởi  các  nhà  quản  lý  tuyến  mới  
là  quan  trọng,  chứ  không  phải  nội  dung  của  hệ  thống  và  cách  nó  được  quản  lý  -  và  
nội  dung  thường  bao  gồm  phần  lớn  các  hình  thức.  Sự  sang  trọng  mà  các  hình  thức  
được  hoàn  thành  không  quan  trọng.  Mục  đích  của  họ  không  ngoài  mục  đích  ghi  lại  
các  quan  điểm  và  quyết  định;  chúng  không  phải  là  kết  thúc  trong  chính  chúng.
Tương  tự,  các  thủ  tục  hành  chính  không  nên  đè  nặng  lên  việc  quản  lý  hiệu  suất.  
Điều  quan  trọng  là  phải  thiết  lập  các  nguyên  tắc  quản  lý  hiệu  suất  và  thu  hút  
mọi  người  tham  gia  vào  các  nguyên  tắc  đó,  nhưng  các  thủ  tục  quản  lý  và  kiểm  soát  
nên  được  thực  hiện  một  cách  nhẹ  nhàng.  Cần  có  phạm  vi  để  các  nhà  quản  lý  quyết  
định  các  phương  pháp  tiếp  cận  chi  tiết  của  riêng  họ  kết  hợp  với  nhân  viên  của  họ  
miễn  là  họ  tuân  thủ  các  nguyên  tắc  hướng  dẫn.  Việc  thực  hành  quản  lý  hiệu  quả  
thực  sự  cần  được  giám  sát  thông  qua  các  phương  pháp  đánh  giá  được  mô  tả  trong  
Chương  16.  Điều  này  có  thể  cho  thấy  sự  cần  thiết  của  các  nhà  quản  lý  cá  nhân  để  
được  hướng  dẫn  hoặc  đào  tạo  thêm.  Nhưng  sự  kiểm  soát  mang  tính  áp  chế  sẽ  chỉ  gây  
thành  kiến  cho  các  nhà  quản  lý  chống  lại  quá  trình  mà  họ  cho  rằng  đã  được  áp  đặt  
cho  họ.  Điều  này  trái  ngược  với  toàn  bộ  lực  đẩy  của  quản  lý  hiệu  suất,  đó  là  làm  
cho  các  nhà  quản  lý  và  nhân  viên  của  họ  nhận  ra  rằng  đây  là  một  quá  trình  quản  
lý  hiệu  quả  mà  từ  đó  tất  cả  đều  có  lợi.
137
Quản  trị  quản  lý  hiệu  
suất
9
Machine Translated by Google

MỤC  ĐÍCH
138  
l  
Quản  lý  hiệu  suất
Nhưng  còn  nhiều  điều  phải  nói  về  việc  có  một  định  dạng  có  thể  giúp  ích  trong  việc  sắp  xếp  
và  trình  bày  các  kế  hoạch,  nhận  xét  và  hoạt  động  như  một  bản  ghi  nhớ  phụ  để  tham  khảo  trong  
năm.  Và  sự  tồn  tại  đơn  thuần  của  một  biểu  mẫu  hoặc  một  tập  hợp  các  biểu  mẫu  chứng  tỏ  rằng  
đây  là  một  quá  trình  mà  các  nhà  quản  lý  và  nhân  viên  của  họ  phải  thực  hiện  một  cách  nghiêm  
túc.  Chương  này  xem  xét  các  phương  pháp  tài  liệu  truyền  thống  và  ở  phần  cuối  cũng  đề  cập  đến  
quản  lý  hiệu  suất  hỗ  trợ  web.
2.  Bộ  phận  nhân  sự  cần  thông  tin  gì  về  kết  quả  của
Họ  có  thể  được  khuyến  khích  ghi  lại  thỏa  thuận  của  mình  và  kết  luận  đánh  giá  của  họ  vào  tờ  
giấy  trắng  để  sử  dụng  làm  tài  liệu  làm  việc  trong  quá  trình  tiếp  tục  quản  lý  kết  quả  hoạt  
động  trong  cả  năm.
4.  Làm  thế  nào  để  nhân  viên  có  thể  yên  tâm  rằng  họ  sẽ  không  trở  thành  nạn  nhân  của  các  báo  
cáo  thành  kiến  hoặc  thiên  vị?
1.  Các  tài  liệu  làm  việc  này  được  các  nhà  quản  lý  sử  dụng  ở  mức  độ  nào  và
Một  trường  hợp  có  thể  được  thực  hiện  vì  không  có  biểu  mẫu  nào  để  người  quản  lý  hoàn  thành.
3.  Chất  lượng  của  các  bài  đánh  giá  hiệu  suất  như  thế  nào  để  được  đảm  bảo?
Trước  khi  thiết  kế  các  biểu  mẫu  quản  lý  hiệu  suất,  cần  phải  hiểu  khá  rõ  ràng  về  mục  đích  của  
chúng.  Các  câu  hỏi  sau  cần  được  trả  lời:
đánh  giá  hiệu  suất?
Các  nhà  quản  lý  có  xu  hướng  hoài  nghi  về  các  hoạt  động  xếp  hạng  và  đánh  dấu  hộp  của  họ  và  
thường  tạo  ra  các  báo  cáo  nhạt  nhẽo  và  không  công  khai  có  thể  được  chuẩn  bị  mà  không  cần  quá  
nhiều  nỗ  lực.  Họ  càng  hoài  nghi  hơn  nếu  họ  có  bất  kỳ  lý  do  gì  để  tin  rằng  các  biểu  mẫu  đã  
hoàn  thành  đang  thu  thập  bụi  trong  hồ  sơ  cá  nhân,  không  được  sử  dụng  và  không  được  chú  ý.  
Và,  đáng  buồn  thay,  đây  thường  là  những  gì  đã  xảy  ra.
Quản  lý  hiệu  suất  không  phải  là  một  bài  tập  điền  vào  biểu  mẫu,  như  nhiều  kế  hoạch  đánh  
giá  thành  tích  hoặc  đánh  giá  hiệu  suất  theo  từng  cấp  độ  nghề  đã  xuất  hiện.  Các  nhà  quản  lý  
nhân  sự  đã  dành  thời  gian  theo  đuổi  các  giám  đốc  tuyến  miễn  cưỡng  để  hoàn  thành  các  biểu  mẫu  
thẩm  định  của  họ  và  gửi  lại  cho  bộ  phận  nhân  sự  thường  đã  vô  tình  đánh  bại  toàn  bộ  mục  đích  
của  bài  tập.
nhân  viên  của  họ?
Machine Translated by Google

CÁC  HÌNH  THỨC  QUẢN  LÝ  HIỆU  QUẢ  NHƯ  CÔNG  VIỆC
CÁC  TÀI  LIỆU
THÔNG  TIN  CHO  PHÒNG  NHÂN  SỰ
Tôi  
là  những  người  đang  hoạt  động  tồi  tệ  -  để  xem  xét  với  dòng
l  
khuyến  nghị  về  đào  tạo  để  đánh  giá  bất  kỳ  nhu  cầu  đào  tạo  chung  nào  và
l  
xếp  hạng  hiệu  suất  cho  các  quyết  định  trả  lương  liên  quan  đến  hiệu  suất;
tôi  
là  ai  -  để  phát  triển  và  lập  kế  hoạch  nghề  nghiệp;
tôi  
về  thành  tích  của  bất  kỳ  cá  nhân  nào  có  thể  được  xem  xét
thăng  chức,  thuyên  chuyển  hoặc  xử  lý  kỷ  luật.
Không  còn  nghi  ngờ  gì  nữa,  mục  đích  chính  của  bất  kỳ  biểu  mẫu  quản  lý  hiệu  suất  nào  
là  dùng  làm  tài  liệu  làm  việc.  Chúng  phải  được  các  nhà  quản  lý  và  cá  nhân  liên  tục  sử  
dụng  làm  tài  liệu  tham  khảo  về  các  mục  tiêu  và  kế  hoạch  khi  xem  xét  tiến  độ.  Chúng  
ghi  lại  các  thỏa  thuận  về  thành  tích  đạt  được  và  các  hành  động  cần  thực  hiện  để  cải  
thiện  hiệu  suất  hoặc  phát  triển  năng  lực  và  kỹ  năng  cạnh  tranh.  Chúng  nên  được  coi  là  
tai  chó  nếu  không  được  sử  dụng  nhiều  -  chúng  không  nên  bị  kết  án  là  bỏ  đi  trong  hồ  sơ.
Bộ  phận  nhân  sự  có  thể  cần  biết:
Vì  lý  do  này,  các  biểu  mẫu  nên  được  sở  hữu  bởi  người  quản  lý  và  người  phụ  trách  
(cả  hai  bên  phải  có  một  bản  sao).  Bất  kỳ  thông  tin  nào  mà  bộ  phận  nhân  sự  cần  trong  
xếp  hạng  (cho  mục  đích  trả  lương  hoặc  lập  kế  hoạch  nghề  nghiệp  liên  quan  đến  hiệu  
suất)  hoặc  yêu  cầu  đào  tạo  nên  được  đưa  vào  một  biểu  mẫu  riêng  để  họ  sử  dụng.
Nhân  viên  vẫn  có  thể  được  bảo  vệ  trước  những  đánh  giá  và  xếp  hạng  không  công  bằng  
bằng  cách  cung  cấp  cho  người  quản  lý  của  người  quản  lý  ('ông  bà')  xem  và  nhận  xét  về  
báo  cáo  đã  hoàn  thành.  Những  nhận  xét  này  có  thể  được  hiển  thị  cho  cá  nhân  đáng  lẽ  
có  quyền  khiếu  nại  thông  qua  thủ  tục  khiếu  nại  nếu  người  đó  vẫn  không  hài  lòng  về  báo  
cáo.
để  bắt  đầu  hành  động  đào  tạo;
Tuy  nhiên,  có  một  trường  hợp  tốt  cho  bộ  phận  nhân  sự  khi  nhìn  thấy  các  biểu  mẫu  
xem  xét  đã  hoàn  thành  cho  mục  đích  đảm  bảo  chất  lượng,  đặc  biệt  là  trong  những  ngày  
đầu  của  quá  trình  quản  lý  hiệu  suất  hoạt  động.
người  quản  lý  cần  thực  hiện  hành  động  nào;
Quản  trị  quản  lý  hiệu  suất  
l  
139
Machine Translated by Google

Cách  tiếp  cận  được  hầu  hết  các  tổ  chức  áp  dụng  là  yêu  cầu  ít  nhất  một  bản  sao  của  biểu  
mẫu  đánh  giá  được  lưu  trữ  tập  trung  cùng  với  một  bản  sao  của  thỏa  thuận  thực  hiện  nếu  điều  
này  có  các  kiến  nghị  về  đào  tạo  và  phát  triển.  Tuy  nhiên,  các  nhà  quản  lý  và  cá  nhân  sẽ  được  
khuyến  khích  giữ  lại  các  bản  sao  của  chính  họ  làm  tài  liệu  làm  việc.
bao  gồm  không  gian  cho:
Có  nhiều  loại  biểu  mẫu  quản  lý  hiệu  suất  được  các  tổ  chức  khác  nhau  sử  dụng  -  một  số  biểu  
mẫu  phức  tạp  hơn,  chẳng  hạn  như  biểu  mẫu  'người  lập  kế  hoạch  hiệu  suất'  đặc  biệt  và  một  số  
biểu  mẫu  đơn  giản  hơn.
Cần  nhớ  các  quy  định  của  Đạo  luật  Bảo  vệ  Dữ  liệu,  quy  định  này  cho  phép  nhân  viên  có  
quyền  kiểm  tra  bất  kỳ  tài  liệu  hoặc  hồ  sơ  nào  có  chứa  dữ  liệu  cá  nhân.
Tuy  nhiên,  chúng  đều  có  các  chủ  đề  cơ  bản  giống  nhau  và  theo  một  cách  nào  đó
Một  yếu  tố  khác  giúp  thuyết  phục  nhiều  tổ  chức  giữ  bản  sao  của  các  biểu  mẫu  đánh  giá  một  
cách  tập  trung  là  quyết  định  trong  một  trường  hợp  sa  thải  không  công  bằng  có  thể  phụ  thuộc  
vào  chất  lượng  lưu  trữ  hồ  sơ  cũng  như  tính  trung  thực  của  quá  trình  đánh  giá  kết  quả  hoạt  
động  -  có  thể  yêu  cầu  các  biểu  mẫu  đánh  giá  kết  quả  hoạt  động.  để  làm  bằng  chứng.  Điều  này  
có  thể  tạo  ra  một  vấn  đề  nếu  một  người  quản  lý  đã  đưa  ra  các  báo  cáo  nhạt  nhẽo,  hời  hợt  
nhưng  nhìn  chung  có  lợi  về  một  nhân  viên  sau  đó  được  phép  thực  hiện  các  biện  pháp  kỷ  luật  do  
không  đủ  năng  lực.  Hội  đồng  việc  làm  không  có  thiện  cảm  với  kiểu  mâu  thuẫn  này.  Bộ  phận  nhân  
sự  luôn  cần  thiết  phải  so  sánh  các  báo  cáo  đánh  giá  với  bức  tranh  do  các  nhà  quản  lý  vẽ  ra  
khi  người  quản  lý  yêu  cầu  hành  động  kỷ  luật  và  đặt  câu  hỏi  về  bất  kỳ
sự  mâu  thuẫn.
Khi  thiết  kế  các  biểu  mẫu  quản  lý  hiệu  suất,  mục  đích  phải  là  giữ  cho  chúng  đơn  giản  và  ngắn  
gọn  nhất  có  thể  trong  khi  vẫn  cho  phép  có  nhiều  "khoảng  trắng"  cho  các  nhận  xét.  Giống  như  
tất  cả  các  dạng  bài  hay,  chúng  nên  tự  giải  thích,  nhưng  chúng  có  thể  được  bổ  sung  bằng  ghi  
chú  để  hướng  dẫn.
Mặc  dù  tài  liệu  cần  được  giữ  ở  mức  tối  thiểu,  nhưng  các  tài  liệu  được  sử  dụng  phải  được  
thiết  kế  và  trình  bày  tốt.  Một  dạng  điển  hình  được  đánh  dấu  trong  Hình  9.1.
l  
các  mục  tiêu  đã  thống  nhất;
l  
kế  hoạch  thực  hiện  và  phát  triển  cá  nhân  đã  thống  nhất;  
l  
xem  xét  việc  thực  
hiện  so  với  các  mục  tiêu;  
l  
xem  xét  các  thành  tích  so  với  kế  hoạch  phát  triển.
THIẾT  KẾ  MẪU
140  
l  
Quản  lý  hiệu  suất
Machine Translated by Google

Quản  trị  quản  lý  hiệu  suất  
l  
141
Hình  9.1  Biểu  mẫu  quản  lý  hiệu  suất
Hành  động
Thành  tựu
HIỆU  SUẤT  VÀ  PHÁT  TRIỂN:  TÓM  TẮT  THỎA  THUẬN  VÀ  ĐÁNH  GIÁ
Các  thước  đo  hiệu  suất
Nhận  xét  của  người  nhận  xét:
Đã  ký:
HỢP  ĐỒNG  HIỆU  SUẤT  VÀ  PHÁT  TRIỂN
ĐÁNH  GIÁ  HIỆU  SUẤT  VÀ  PHÁT  TRIỂN
Nhận  xét  của  người  đánh  giá:
Tên  người  đánh  giá:
Nhu  cầu  phát  triển
Chức  vụ:
KẾ  HOẠCH  PHÁT  TRIỂN  CÁ  NHÂN
Những  yêu  cầu  phát  triển
Tên  họ:
Ngày  tháng:
Năng  lực
Năng  lực
Ngày  tháng:
Mục  tiêu
Mục  tiêu
Hành  động  của  ai  Ngày  hoàn  thành  mục  tiêu
Đã  ký:
Chức  vụ:
Làm  thế  nào  nó  được  đáp  ứng
Phòng  ban:
Hành  động
Tên:
Các  hành  động  nhất  trí
Machine Translated by Google

QUẢN  LÝ  HIỆU  SUẤT  ĐƯỢC  BẬT  MÍ  CỦA  WEB
142  
l  
Quản  lý  hiệu  suất
Phần  mềm  dựa  trên  web  có  thể  giúp  người  quản  lý  và  nhân  viên  dễ  dàng  ghi  lại  hồ  sơ  
vai  trò  và  các  thỏa  thuận  về  hiệu  suất  bao  gồm  cải  tiến  hiệu  suất  và  các  kế  hoạch  
và  mục  tiêu  phát  triển  cá  nhân,  theo  dõi  tiến  độ  so  với  kế  hoạch,  truy  cập  tài  liệu  
hiệu  suất  trực  tuyến  và  thu  thập  nhiều  nguồn  (đánh  giá  360  độ )  bình  luận.  Tất  cả  
những  dữ  liệu  này  có  thể  được  sử  dụng  để  hỗ  trợ  đánh  giá  hiệu  suất  và  ghi  lại  các  
thỏa  thuận  khác  nảy  sinh  từ  các  đánh  giá.  Mục  đích  là  để  giảm  bớt  thủ  tục  giấy  tờ  
và  đơn  giản  hóa  quy  trình.
Các  biểu  mẫu  trong  các  tổ  chức  có  trả  lương  liên  quan  đến  hiệu  suất  (PRP)  thường  
sẽ  có  phần  đánh  giá  tổng  thể.  Những  người  không  có  PRP  vẫn  có  thể  giữ  lại  xếp  hạng  
như  một  phương  tiện  để  tổng  kết  hiệu  suất.
Hệ  thống  hỗ  trợ  web  Raytheon  được  sử  dụng  làm  cơ  sở  cho  kế  hoạch  phát  triển  hiệu  
suất  của  họ  được  mô  tả  trong  Chương  2.  Nó  kết  hợp  'màn  hình  hiệu  suất'  và  'tóm  tắt  
hiệu  suất  và  phát  triển'  cũng  như  các  công  cụ  đánh  giá  360  độ  và  chi  tiết  về  cách  
thức  hoạt  động  của  Raytheon  hệ  thống  bù  đắp  hoạt  động.  Nó  cho  phép  các  mục  tiêu  
được  chuyển  xuống  thông  qua  tổ  chức,  mặc  dù  nhân  viên  có  thể  bắt  đầu  quá  trình  
thiết  lập  mục  tiêu  bằng  cách  sử  dụng  màn  hình  hiệu  suất  như  một  công  cụ.  Sau  đó,  
nhân  viên  có  thể  ghi  lại  thành  tích  của  họ  so  với  mục  tiêu  của  họ  trên  màn  hình  
hiệu  suất  của  họ.
Nếu  khung  năng  lực  tồn  tại,  biểu  mẫu  có  thể  bao  gồm  một  phần  liệt  kê  các  năng  lực  
với  không  gian  cho  nhận  xét.
Machine Translated by Google

Xuyên  suốt  cuốn  sách  này,  người  ta  đã  nhấn  mạnh  rằng  mục  đích  chính  của  
quản  lý  hiệu  suất  là  cải  thiện  hiệu  suất  bằng  cách  phát  triển  năng  lực  
làm  việc  hiệu  quả.  Đây  là  điều  quan  trọng  nhất  trong  việc  học  hỏi  và  
phát  triển  khía  cạnh  tinh  thần  của  quản  lý  hiệu  suất.  Nó  diễn  ra  ở  mọi  
thời  điểm  trong  chu  kỳ:  lập  kế  hoạch,  quản  lý  hiệu  suất  trong  suốt  cả  
năm  và  kiểm  tra  tổng  thể  và  đánh  giá  kết  quả.  Do  đó,  nó  có  thể  được  coi  
là  một  quá  trình  tự  nhiên  nhưng  khả  năng  xảy  ra  sẽ  tăng  lên  nếu  có  một  
khuôn  khổ  cho  sự  phát  triển  cá  nhân,  được  cung  cấp  bởi  các  kế  hoạch  phát  
triển  cá  nhân  như  một  phần  của  các  hoạt  động  lập  kế  hoạch  và  thực  hiện  tổng  thể.
Chương  này  bắt  đầu  với  cuộc  thảo  luận  về  cách  mọi  người  học  thông  qua  
quản  lý  hiệu  suất  và  điều  này  dẫn  đến  phân  tích  các  cơ  hội  học  tập.  Nó  
kết  thúc  với  mô  tả  về  hai  hoạt  động  học  tập  chính:  lập  kế  hoạch  phát  
triển  cá  nhân  và  huấn  luyện.
143
Quản  lý  hiệu  suất  và  
học  tập
10
Machine Translated by Google

CƠ  HỘI  HỌC  HÀNH
QUẢN  LÝ  HIỆU  SUẤT
GIÚP  MỌI  NGƯỜI  HỌC  QUA
Thỏa  thuận  thực  hiện  như  một  khuôn  khổ  cho  việc  học  tập  Các  
cơ  hội  học  tập  do  quản  lý  hiệu  suất  cung  cấp  dựa  trên  các  hoạt  động  
ban  đầu  trong  thỏa  thuận  thực  hiện  và  phần  lập  kế  hoạch  của  chu  trình.  
Điều  này  bao  gồm  một  phân  tích  chung  về  vai  trò  của  cá  nhân  để  có  thể  
tạo  ra  một  hồ  sơ  vai  trò  mới  hoặc  cập  nhật,  trong  đó  đặt  ra  những  kết  
quả  cần  đạt  được  và  những  năng  lực  cần  thiết  để  mang  lại  những  kết  quả  đó.
Jake  Reynolds  (1)  đưa  ra  quan  điểm  quan  trọng  rằng:  'Sự  cải  thiện  và  học  hỏi  
có  quan  hệ  nhân  quả  với  nhau;  có  ý  chí  cầu  tiến  và  quá  trình  học  tập  sẽ  theo  
đó.  '  Anh  ấy  cũng  tin  rằng  'Kinh  nghiệm  làm  việc  sẽ  luôn  cung  cấp  một  phòng  
thí  nghiệm  học  tập  phong  phú  nhất.'  Đây  là  nơi  mà  quản  lý  hiệu  suất  có  một  
vai  trò  quan  trọng:  đầu  tiên  bằng  cách  đặc  biệt  giúp  mọi  người  đánh  giá  cao  
nhu  cầu  cải  tiến  và  nó  nên  diễn  ra  ở  đâu  và  như  thế  nào,  và  thứ  hai  bằng  
cách  đảm  bảo  rằng  họ  học  hỏi  được  từ  kinh  nghiệm.  Quản  lý  hiệu  suất  cũng  có  
thể  giúp  xác  định  các  nhu  cầu  đào  tạo  cụ  thể  có  thể  được  đáp  ứng  bằng  các  
khóa  học  chính  thức  trong  hoặc  ngoài  công  việc.  Nhưng  điều  quan  trọng  nhất  
của  quản  lý  hiệu  suất  là  sự  trợ  giúp  mà  nó  cung  cấp  cho  sự  phát  triển  của  
môi  trường  học  tập  ('văn  hóa  tăng  trưởng'  của  Reynolds).  Điều  này  cung  cấp  
phạm  vi  hướng  dẫn  mọi  người  vượt  qua  những  thách  thức  trong  công  việc,  đảm  
bảo  rằng  họ  có  thời  gian  và  nguồn  lực  cần  thiết  để  học  hỏi  và  quan  trọng  là  
cung  cấp  cho  họ  phản  hồi  và  hỗ  trợ  mà  họ  cần  để  học  hỏi.
Quản  lý  hiệu  suất  cung  cấp  cơ  hội  học  tập  trong  ba  giai  đoạn  chính:  thỏa  
thuận  và  lập  kế  hoạch  hiệu  suất,  quản  lý  hiệu  suất  trong  suốt  năm  và  đánh  
giá  hiệu  suất.
Các  cuộc  thảo  luận  diễn  ra  về  cách  thức  mà  vai  trò  của  cá  nhân  có  thể  được  
phát  triển  để  trở  nên  thách  thức  hơn  trên  quan  điểm  không  chỉ  về  những  nhiệm  
vụ  mới  cần  hoàn  thành  mà  còn  về  nhu  cầu  thu  nhận  hoặc  mở  rộng  kiến  thức  và  
kỹ  năng  để  thực  hiện  những  nhiệm  vụ  đó.  Mục  đích  là  để  cung  cấp  cái  mà  
Reynolds  gọi  là  'quyền  tự  chủ  được  hỗ  trợ':  tự  do  cho  nhân  viên  quản  lý  công  
việc  của  họ  trong  các  ranh  giới  nhất  định  (các  chính  sách  và  thời  gian  hoạt  
động  dự  kiến)  nhưng  với  sự  hỗ  trợ  sẵn  có  theo  yêu  cầu.  Các  cơ  hội  nghề  nghiệp  
và  việc  học  cần  thiết  để  hiện  thực  hóa  chúng  cũng  được  thảo  luận.  Các  khu  
vực  mà  hiệu  suất  cần  được  cải  thiện  được  xác  định  và  yêu  cầu  học  tập
144  
l  
Quản  lý  hiệu  suất
Machine Translated by Google

Học  tập  suốt  năm  Học  tập  không  
thể  tách  rời  hoạt  động,  và  giống  như  quản  lý  hiệu  suất,  nó  là  một  quá  
trình  liên  tục.  Mỗi  nhiệm  vụ  do  ai  đó  thực  hiện  đều  mang  đến  một  cơ  hội  
học  tập  và  nhiệm  vụ  của  các  nhà  quản  lý  là  giúp  mọi  người  nhận  thức  được  
điều  này  và  hỗ  trợ  quá  trình  học  tập  hàng  ngày  diễn  ra.  Họ  sẽ  giúp  mọi  
người  hiểu  cách  họ  nên  giải  quyết  một  nhiệm  vụ  mới  và  những  kiến  thức  
hoặc  kỹ  năng  bổ  sung  mà  họ  sẽ  cần.  Hướng  dẫn  có  thể  được  cung  cấp  bằng  
cách  đặt  câu  hỏi  về  những  gì  cá  nhân  cần  biết  và  có  thể  làm  để  thực  hiện  
một  nhiệm  vụ,  để  họ  tự  suy  nghĩ  và  giúp  đỡ  họ  khi  cần  thiết.
Đánh  giá  kết  quả  hoạt  động  như  các  sự  kiện  
học  tập  Đánh  giá  hiệu  suất,  dù  được  tiến  hành  chính  thức  hay  không  chính  
thức,  đều  có  thể  được  coi  là  các  sự  kiện  học  tập.  Các  cơ  hội  học  tập  được  
cung  cấp  trước,  trong  và  sau  các  cuộc  họp  chính  thức.  Trước  khi  đánh  giá,  
các  cá  nhân  có  thể  được  khuyến  khích  suy  nghĩ  về  những  gì  họ  cảm  thấy  
muốn  học,  những  kỹ  năng  mới  mà  họ  muốn  có  được  và  hướng  mà  họ  muốn  phát  triển.
Quản  lý  hiệu  suất  và  học  tập  
l  
145
để  đạt  được  những  cải  tiến  này  được  đồng  ý.  Kết  quả  là  một  kế  hoạch  lựa  chọn  phát  
triển  cá  nhân  như  được  mô  tả  ở  phần  sau  của  chương  này.
Phản  hồi  trong  suốt  cả  năm  chứ  không  phải  trong  quá  trình  đánh  giá  thành  tích  hàng  
năm  cũng  là  một  phương  tiện  quan  trọng  để  giúp  mọi  người  học  hỏi.  Họ  có  thể  được  yêu  
cầu  phân  tích  hiệu  suất  của  họ  và,  nơi  có  thể  cải  thiện,  đưa  ra  ý  tưởng  về  bất  kỳ  
huấn  luyện,  đào  tạo  hoặc  kinh  nghiệm  bổ  sung  nào  mà  họ  cần.
Trong  quá  trình  đánh  giá,  các  cá  nhân  có  thể  trình  bày  với  người  đánh  giá  quan  điểm  
của  họ  về  những  gì  họ  đã  học  được  và  những  gì  họ  cần  học.  Một  cuộc  đối  thoại  có  thể  
diễn  ra  trong  đó  có  thể  phân  tích  nhu  cầu  học  tập  và  thống  nhất  chẩn  đoán  về  các  lĩnh  
vực  ưu  tiên.  Các  cá  nhân  cần  được  khuyến  khích  chịu  trách  nhiệm  về  việc  học  của  mình  
và  về  việc  thực  hiện  các  kết  quả  của  quá  trình  học  tập.  Kết  quả  của  việc  xem  xét  có  
thể  là  một  kế  hoạch  phát  triển  cá  nhân  như  được  mô  tả  dưới  đây.  Sau  khi  đánh  giá,  
người  học  và  người  quản  lý  của  họ  có  thể  theo  dõi  tiến  độ  so  với  các  mục  tiêu  đã  
thống  nhất.
Machine Translated by Google

HOẠCH  ĐỊNH  PHÁT  TRIỂN  CÁ  NHÂN
Lập  kế  hoạch  phát  triển  cá  nhân  nhằm  mục  đích  thúc  đẩy  học  tập  và  cung  cấp  cho  
mọi  người  kiến  thức  và  danh  mục  các  kỹ  năng  có  thể  chuyển  giao  sẽ  giúp  phát  
triển  sự  nghiệp  của  họ.  Kế  hoạch  phát  triển  cá  nhân  đưa  ra  những  điều  mọi  người  
cần  học  để  phát  triển  năng  lực,  cải  thiện  hiệu  suất  và  tiến  xa  hơn  trong  sự  
nghiệp  của  họ.  Nó  cung  cấp  một  khung  học  tập  tự  tổ  chức,  chỉ  ra  các  hành  động  
được  yêu  cầu  bởi  các  cá  nhân,  người  quản  lý  của  họ  và  khu  vực  tổ  chức.  Nó  dùng  
như  một  điểm  tham  chiếu  để  theo  dõi  và  xem  xét  việc  thực  hiện  kế  hoạch.  Lập  kế  
hoạch  phát  triển  cá  nhân  được  thực  hiện  bởi  các  cá  nhân  với  sự  hướng  dẫn,  
khuyến  khích  và  giúp  đỡ  từ  người  quản  lý  của  họ  khi  cần  thiết.  Các  cá  nhân  chịu  
trách  nhiệm  xây  dựng  và  thực  hiện  kế  hoạch  nhưng  họ  nhận  được  sự  hỗ  trợ  theo  
yêu  cầu  của  cơ  quan  và  người  quản  lý  của  họ  trong  việc  thực  hiện.
Các  kế  hoạch  luôn  liên  quan  đến  công  việc  và  khả  năng  thực  hiện  nó  một  cách  
hiệu  quả.  Họ  không  chỉ  là  xác  định  nhu  cầu  đào  tạo  và  các  khóa  học  phù  hợp  để  
đáp  ứng  họ.  Các  khóa  đào  tạo  có  thể  là  một  phần  của  kế  hoạch  phát  triển,  nhưng  
là  một  phần  nhỏ;  các  hoạt  động  học  tập  khác  như  những  hoạt  động  được  liệt  kê  
dưới  đây  quan  trọng  hơn:
l  
huấn  luyện;
Tôi  
tham  gia  vào  các  lĩnh  vực  công  việc  khác;
l  
áp  dụng  một  hình  mẫu  (người  cố  vấn);  
l  
quan  sát  và  phân  tích  những  gì  người  khác  làm  (thực  hành  tốt);  
l  
mở  rộng  
vai  trò  (làm  giàu  công  việc);  
l  
dự  án  công  việc  -  nhiệm  vụ  đặc  biệt;
Xác  định
Quá  trình  lập  kế  hoạch  
Các  kế  hoạch  phát  triển  cá  nhân  dựa  trên  sự  hiểu  biết  về  những  gì  mọi  
người  làm,  những  gì  họ  đã  đạt  được,  những  kiến  thức  và  kỹ  năng  họ  có  cũng  
như  những  kiến  thức  và  kỹ  năng  mà  họ  cần.  Mục  tiêu  của  quá  trình  lập  kế  
hoạch  là  phải  cụ  thể  về  những  gì  cần  đạt  được  và  cách  thức  đạt  được,  để  
đảm  bảo  rằng  các  nhu  cầu  và  hành  động  học  tập  là  phù  hợp,  chỉ  ra  thời  
gian  biểu,  xác  định  trách  nhiệm  và,  trong  phạm  vi  lý  do,  để  đảm  bảo  rằng  
các  hoạt  động  học  tập  sẽ  kéo  dài  những  người  có  liên  quan.
146  
l  
Quản  lý  hiệu  suất
Machine Translated by Google

l  &  agrave ;  
m  học  điện  tử;
tôi  
tham  gia  vào  các  cộng  đồng  thực  hành  (học  hỏi  từ  những  người  khác  mang
l  
đọc  có  hướng  dẫn.
l  
hành  động  học  tập;
l  &  agrave ;  
nh  nhu  cầu  học  tập;
l  
kết  quả  mong  đợi  (mục  tiêu  học  tập);  
l  
à  
hoạt  động  học  tập  để  đáp  ứng  nhu  cầu;  
tôi  
chịu  trách  nhiệm  về  việc  học  tập  -  những  gì  các  cá  nhân  sẽ  làm  và  những  gì  họ  
sẽ  yêu  cầu  hỗ  trợ  từ  người  quản  lý  của  họ,  bộ  phận  nhân  sự  hoặc  những  người  
khác;  
l  
thời  gian  -  khi  hoạt  động  học  tập  dự  kiến  bắt  đầu  và  hoàn  thành.
Lập  kế  hoạch  hành  động
Giới  thiệu  kế  hoạch  phát  triển  cá  nhân  Không  nên  coi  nhẹ  
việc  đưa  ra  kế  hoạch  phát  triển  cá  nhân.  Nó  không  chỉ  là  vấn  đề  thiết  kế  một  trang  sau  
mới  cho  biểu  mẫu  đánh  giá  hiệu  suất  và  yêu  cầu  mọi  người  điền  vào  nó.  Không  cần  thiết  chỉ  
đưa  ra  các  ghi  chú  hướng  dẫn  và  mong  đợi  mọi  người  tiếp  tục  với  nó.
ra  công  việc  tương  tự);
Các  kế  hoạch  phải  được  ghi  lại  trên  các  biểu  mẫu  đơn  giản  với  bốn  cột  bao  gồm:  1)  mục  tiêu  
phát  triển  và  kết  quả  mong  đợi,  2)  hành  động  được  thực  hiện  và  khi  nào,  3)  hỗ  trợ  cần  thiết,  
và  4)  bằng  chứng  cần  thiết  để  chứng  minh  rằng  hoạt  động  học  tập  theo  kế  hoạch  đã  được  thực  
hiện  thành  công.
Các  nhà  quản  lý,  trưởng  nhóm  và  các  cá  nhân  đều  cần  học  về  lập  kế  hoạch  phát  triển  cá  nhân.  
Họ  nên  tham  gia  vào  việc  quyết  định  quá  trình  lập  kế  hoạch  sẽ  hoạt  động  như  thế  nào  và  vai  trò  
của  họ  sẽ  như  thế  nào.  Những  lợi  ích  đối  với  họ  nên  được  hiểu  và  chấp  nhận.  Cần  phải  thừa  nhận  
rằng  mọi  người  sẽ  cần  thời  gian  và  sự  hỗ  trợ  để  thích  nghi  với  một  nền  văn  hóa  mà  họ  phải  chịu  
trách  nhiệm  nhiều  hơn  về  việc  học  của  mình.  Điều  quan  trọng  là,  tất  cả  những  người  liên  quan  
cần  được  hướng  dẫn  về  cách  xác  định  nhu  cầu  học  tập,  về  phương  tiện  đáp  ứng  những  nhu  cầu  đó  
và  về  cách  họ  nên  sử  dụng  các  phương  tiện  và  cơ  hội  có  thể  dành  cho  họ.
Kế  hoạch  hành  động  đề  ra  những  việc  cần  phải  làm  và  cách  thức  thực  hiện  theo  các  tiêu  đề  như:
Quản  lý  hiệu  suất  và  học  tập  
l  
147
Machine Translated by Google

COACHING
Quá  trình  huấn  luyện
l  
Khuyến  khích  mọi  người  nhìn  vào  các  vấn  đề  cấp  cao  hơn  và  cách  họ  giải  
quyết  chúng.
l  
Làm  cho  mọi  người  biết  họ  đang  hoạt  động  tốt  như  thế  nào,  chẳng  hạn  
như  hỏi  họ  những  câu  hỏi  để  xác  định  mức  độ  mà  họ  đã  suy  nghĩ  về  những  
gì  họ  đang  làm.
l  
Sử  dụng  bất  kỳ  tình  huống  nào  có  thể  phát  sinh  làm  cơ  hội  để  thăng  chức
l  
Ủy  quyền  có  kiểm  soát  -  đảm  bảo  rằng  các  cá  nhân  không  chỉ  biết  những  
gì  họ  mong  đợi  mà  còn  hiểu  những  gì  họ  cần  biết  và  có  thể  làm  để  hoàn  
thành  nhiệm  vụ  một  cách  thỏa  đáng.  Điều  này  tạo  cơ  hội  cho  các  nhà  
quản  lý  cung  cấp  hướng  dẫn  ngay  từ  đầu  -  hướng  dẫn  ở  giai  đoạn  sau  có  
thể  được  coi  là  sự  can  thiệp.
học  tập.
Huấn  luyện  như  một  phần  của  quy  trình  quản  lý  thông  thường  bao  gồm:
Kỹ  năng  huấn  
luyện  Huấn  luyện  sẽ  hiệu  quả  nhất  khi  huấn  luyện  viên  hiểu  rằng  vai  trò  của  họ  
là  giúp  mọi  người  học  hỏi  và  các  cá  nhân  có  động  lực  để  học  hỏi.  Họ  nên  biết  
rằng  trình  độ  kiến  thức  hoặc  kỹ  năng  hiện  tại  của  họ  hoặc  hành  vi  của  họ  cần  
được  cải  thiện  nếu  họ  muốn  thực  hiện  công  việc  của  mình  cho  chính  mình  và  cho  
sự  hài  lòng  của  người  khác.  Các  cá  nhân  nên  được  hướng  dẫn  về  những  gì  họ  nên  
học  và  phản  hồi  về  cách  họ  đang  làm  và,  bởi  vì  học  tập  là  một  quá  trình  chủ  
động  chứ  không  phải  thụ  động,  họ  nên  tham  gia  tích  cực  với  huấn  luyện  viên  của  
họ,  người  sẽ  mang  tính  xây  dựng,  dựa  trên  điểm  mạnh  và  kinh  nghiệm.
Huấn  luyện  là  một  phương  pháp  tiếp  cận  cá  nhân  (thường  là  một  đối  một)  trong  
công  việc  để  giúp  mọi  người  phát  triển  các  kỹ  năng  và  mức  độ  năng  lực  của  họ.  
Nhu  cầu  huấn  luyện  có  thể  nảy  sinh  từ  các  đánh  giá  hiệu  suất  chính  thức  hoặc  
không  chính  thức  nhưng  cơ  hội  huấn  luyện  sẽ  xuất  hiện  trong  các  hoạt  động  bình  
thường  hàng  ngày.  Mỗi  khi  người  quản  lý  ủy  quyền  một  nhiệm  vụ  mới  cho  ai  đó,  
cơ  hội  huấn  luyện  sẽ  được  tạo  ra  để  giúp  người  đó  học  bất  kỳ  kỹ  năng  hoặc  kỹ  
thuật  mới  nào  cần  thiết  để  hoàn  thành  công  việc.  Mỗi  khi  người  quản  lý  cung  
cấp  phản  hồi  cho  một  cá  nhân  sau  khi  nhiệm  vụ  đã  hoàn  thành  thì  sẽ  có  cơ  hội  
giúp  người  đó  làm  tốt  hơn  vào  lần  sau.
148  
l  
Quản  lý  hiệu  suất
Machine Translated by Google

Người  quản  lý  với  tư  cách  
là  huấn  luyện  viên  Huấn  luyện  nên  cung  cấp  động  lực,  cấu  trúc  và  phản  hồi  hiệu  
quả  nếu  người  quản  lý  có  các  kỹ  năng  và  cam  kết  cần  thiết.  Với  tư  cách  là  huấn  
luyện  viên,  người  quản  lý  tin  rằng  mọi  người  có  thể  thành  công,  rằng  họ  có  thể  
đóng  góp  vào  thành  công  của  họ  và  họ  có  thể  xác  định  những  gì  mọi  người  cần  có  
thể  làm  để  cải  thiện  hiệu  suất  của  họ.  Họ  phải  xem  quản  lý  hiệu  suất  là  một  quá  
trình  hỗ  trợ,  trao  quyền,  tập  trung  vào  các  yêu  cầu  học  tập.
Huấn  luyện  có  kế  
hoạch  Huấn  luyện  có  thể  là  không  chính  thức  nhưng  nó  phải  được  lập  kế  hoạch.  Nó  
không  chỉ  đơn  giản  là  kiểm  tra  theo  thời  gian  về  những  gì  mọi  người  đang  làm  và  
sau  đó  tư  vấn  cho  họ  cách  làm  điều  đó  tốt  hơn.  Cũng  không  phải  là  thỉnh  thoảng  
nói  cho  mọi  người  biết  họ  đã  sai  ở  đâu  và  ném  vào  một  bài  giảng  để  có  biện  pháp  
tốt.  Trong  chừng  mực  có  thể,  việc  huấn  luyện  nên  diễn  ra  trong  khuôn  khổ  kế  hoạch  
chung  về  các  lĩnh  vực  và  phương  hướng  mà  các  cá  nhân  sẽ  được  hưởng  lợi  từ  sự  lựa  
chọn  phát  triển  thêm.  Các  kế  hoạch  huấn  luyện  có  thể  và  nên  được  kết  hợp  với  các  
kế  hoạch  phát  triển  cá  nhân  được  đề  ra  trong  một  thỏa  thuận  thực  hiện.
THẨM  QUYỀN  GIẢI  QUYẾT
1  Reynolds,  J  (2004)  Giúp  mọi  người  học  hỏi,  CIPD,  London
Quản  lý  hiệu  suất  và  học  tập  
l  
149
Machine Translated by Google

151
11
Quản  lý  hiệu  suất  và  
khen  thưởng
Đôi  khi  người  ta  cho  rằng  mục  đích  chính  của  quản  lý  hiệu  suất  là  tạo  ra  
xếp  hạng  để  thông  báo  cho  các  quyết  định  trả  lương  liên  quan  đến  đóng  góp  
hoặc  hiệu  suất.  Không  gì  có  thể  hơn  được  sự  thật.  Quản  lý  hiệu  suất  có  thể  
cung  cấp  nhiều  phần  thưởng  để  khuyến  khích  sự  tham  gia  vào  công  việc  và  thúc  
đẩy  sự  cam  kết.  Những  phần  thưởng  này  có  thể  ở  dạng  ghi  nhận  thông  qua  phản  
hồi,  cơ  hội  đạt  được,  phạm  vi  phát  triển  kỹ  năng  và  hướng  dẫn  về  con  đường  
sự  nghiệp.  Tất  cả  những  điều  này  là  phần  thưởng  phi  tài  chính,  có  thể  tạo  ra  
tác  động  lâu  dài  và  mạnh  mẽ  hơn  phần  thưởng  tài  chính.
Quản  lý  hiệu  suất  là,  hoặc  nên  là,  về  việc  phát  triển  con  người  và  khen  
thưởng  họ  theo  nghĩa  rộng  nhất.  Các  phương  pháp  tiếp  cận  sử  dụng  quản  lý  
hiệu  suất  để  cung  cấp  phần  thưởng  phi  tài  chính  được  thảo  luận  dưới  đây.  
Phần  còn  lại  của  chương  này  đề  cập  đến  quản  lý  hiệu  suất  và  thanh  toán.
Quản  lý  hiệu  suất  có  thể  đóng  một  vai  trò  quan  trọng  trong  một  hệ  thống  phần  
thưởng  tổng  thể,  trong  đó  mỗi  phần  thưởng  được  liên  kết  với  nhau  và  được  coi  
như  một  tổng  thể  tích  hợp  và  gắn  kết.  Các  yếu  tố  này  bao  gồm  lương  cơ  bản,  
lương  dự  phòng,  lợi  ích  của  nhân  viên  và  phần  thưởng  phi  tài  chính,  bao  gồm  
phần  thưởng  nội  tại  từ  chính  công  việc.
Machine Translated by Google

QUẢN  LÝ  HIỆU  QUẢ  VÀ  PHÂN  TÍCH  TÀI  CHÍNH
PHẦN  THƯỞNG
Quản  lý  hiệu  suất  và  lập  kế  hoạch  nghề  nghiệp  Các  
đánh  giá  về  quản  lý  hiệu  suất  cung  cấp  cơ  hội  thảo  luận  về  hướng  đi  trong  
sự  nghiệp  của  các  cá  nhân  và  những  gì  họ  có  thể  làm  -  với  sự  giúp  đỡ  của  
tổ  chức  -  để  đảm  bảo  rằng  họ  đi  theo  con  đường  sự  nghiệp  tốt  nhất  cho  bản  
thân  và  tổ  chức.
Quản  lý  hiệu  suất  và  cung  cấp  các  cơ  hội  để  đạt  được
Quản  lý  hiệu  suất  và  phát  triển  kỹ  năng  Quản  lý  hiệu  
suất  có  thể  cung  cấp  cơ  sở  để  thúc  đẩy  mọi  người  bằng  cách  cho  phép  họ  phát  
triển  các  kỹ  năng  của  mình.  Nó  cung  cấp  một  khuôn  khổ  đã  được  thống  nhất  
để  huấn  luyện  và  hỗ  trợ  để  nâng  cao  và  tập  trung  học  tập.
Quản  lý  hiệu  suất  và  gắn  kết  công  việc  Mọi  người  tham  
gia  vào  công  việc  của  họ  khi  họ  quan  tâm  đến  những  gì  họ  làm  và  cảm  giác  
hứng  thú  trong  công  việc  của  họ.  Điều  này  có  thể  được  tạo  ra  bởi
Quản  lý  và  công  nhận  hiệu  suất  Quản  lý  hiệu  suất  
liên  quan  đến  việc  công  nhận  những  thành  tựu  và  điểm  mạnh  của  mọi  người.  
Họ  có  thể  được  thông  báo  thông  qua  phản  hồi  về  hiệu  quả  hoạt  động  của  họ  
bằng  cách  tham  khảo  các  thành  tích  và  hành  vi.  Họ  có  thể  được  cảm  ơn,  chính  
thức  và  không  chính  thức,  vì  những  gì  họ  đã  làm.  Họ  có  thể  được  giúp  để  
hiểu  cách  họ  có  thể  làm  tốt  hơn  nữa  bằng  cách  hành  động  để  tận  dụng  tốt  
nhất  các  cơ  hội  mà  phản  hồi  đã  tiết  lộ.
Các  quy  trình  quản  lý  hiệu  suất  được  thành  lập  dựa  trên  các  thỏa  thuận  chung  giữa  các  
nhà  quản  lý  và  nhân  viên  của  họ  về  vai  trò  của  những  người  sau  này  là  gì  và  chúng  có  thể  
được  phát  triển  (làm  phong  phú)  như  thế  nào.  Do  đó,  nó  là  một  phần  thiết  yếu  của  các  
hoạt  động  thiết  kế  và  phát  triển  công  việc  hoặc  vai  trò.
Phần  thưởng  phi  tài  chính  được  cung  cấp  bởi  quản  lý  hiệu  suất  thông  qua  sự  công  nhận,  
cung  cấp  cơ  hội  để  thành  công,  phát  triển  kỹ  năng  và  lập  kế  hoạch  nghề  nghiệp  cũng  như  
tăng  cường  sự  gắn  bó  và  cam  kết  trong  công  việc.
152  
l  
Quản  lý  hiệu  suất
Machine Translated by Google

cam  kết  với  tổ  chức  và  các  mục  tiêu  của  tổ  chức  bằng  cách  tích  hợp  cá  nhân  và
như  được  mô  tả  trong  Chương  6:  73%  số  người  được  hỏi  về  phần  thưởng  điện  tử  năm  2004
quyết  định  thanh  toán,  thường  thông  qua  một  công  thức,  chẳng  hạn  như  ma  trận  thanh  toán  như  được  minh  họa  trong
mục  tiêu  của  tổ  chức.
Một  trong  những  mục  tiêu  chính  của  quản  lý  hiệu  suất  là  thúc  đẩy
cách  tiếp  cận  điển  hình  là  tạo  xếp  hạng  sau  khi  đánh  giá  hiệu  suất
tăng  và  điều  này  phải  dựa  trên  một  số  hình  thức  đánh  giá.  Nhiều  nhất
thời  gian  sớm  hơn  trong  một  công  việc  khi  các  cấp  độ  học  tập  cao  nhất  diễn  ra.  Một  lớn
đạt  được  và  hoàn  thành  các  mục  tiêu  và  mục  tiêu  cá  nhân.
Tuy  nhiên,  những  người  có  lương  dự  phòng  phải  có  phương  tiện  để  quyết  định
phạm  vi  dựa  trên  lý  do  tăng  lương  phải  cao  hơn  trong  thời  gian
các  yếu  tố  như  chịu  trách  nhiệm  về  kết  quả  công  việc,  sự  hài  lòng  trong  công  việc,
2003/04  khảo  sát  (1)  với  quản  lý  hiệu  suất  có  trả  lương  ngẫu  nhiên.
phạm  vi  trả  tiền.  Tiến  độ  thanh  toán  thường  được  lên  kế  hoạch  để  giảm  tốc  độ  thông  qua
quản  lý  hiệu  suất  khi  nó  tập  trung  vào  động  lực  nội  tại
thường  được  giả  định  là  trường  hợp.  Chỉ  42%  số  người  trả  lời  CIPD
Điều  này  liên  quan  đến  việc  tăng  lương  với  xếp  hạng  và  vị  trí  của  cá  nhân  trong
Quản  lý  hiệu  suất  không  chắc  chắn  được  liên  kết  với  trả  lương,  mặc  dù  điều  này
khảo  sát  (2)  đã  áp  dụng  cách  tiếp  cận  này.  Xếp  hạng  có  thể  được  sử  dụng  để  thông  báo
Hình  11.1.
QUẢN  LÝ  HIỆU  SUẤT  VÀ  THANH  TOÁN
3%
0
Có  hiệu  lực
0
số  8%
10%
0
101  -  110%
80-90%
4%
Vị  trí  trong  phạm  vi  trả  lương
Xếp  hạng
6%
Đang  phát  triển
0
0
Rất  hiệu  quả
6%
6%
12%
0
3%
10%
Thông  minh
91  -  100%
4%
số  8%
0
Tỷ  lệ  phần  trăm  tăng  lương  theo  xếp  hạng  hiệu  suất  và  vị  trí  trong  phạm  vi  trả  tiền  (tỷ  lệ  so  sánh)
111  -  120%
Không  đủ  điều  kiện
4%
Quản  lý  hiệu  suất  và  cam  kết
Quản  lý  hiệu  suất  và  khen  thưởng  
l  
153
Hình  11.1  Ma  trận  lương
Machine Translated by Google

154  
l  
Quản  lý  hiệu  suất
Chúng  tôi  xem  xét  một  số  điều  khi  đưa  ra  quyết  định  về  mức  lương  của  một  cá  nhân.
Một  sẽ  là  quy  mô  của  vai  trò  được  xác  định  bởi  đánh  giá  công  việc  và  chúng  tôi  
cũng  xem  xét  dữ  liệu  thị  trường  và  vị  trí  để  xác  định  mức  lương  trung  bình  mà  
bạn  mong  đợi  trả  cho  vai  trò  đó.  Sau  đó,  chúng  tôi  xem  xét  cá  nhân  đó  đã  hoạt  
động  như  thế  nào  trong  12  tháng  qua:  Họ  đã  đóng  góp  những  gì  mà  họ  mong  đợi  
chưa?  Họ  đã  đóng  góp  trên  và  vượt  xa  các  đồng  nghiệp  của  họ  chưa?  Họ  có  hoạt  
động  kém  hơn  so  với  những  gì  họ  yêu  cầu  không?  Đây  không  phải  là
Một  'pay  pot'  sẽ  được  cung  cấp  để  phân  phối  với  các  hướng  dẫn  về  cách  sử  dụng  nó.
tỷ  lệ  các  tổ  chức  (40%  số  người  trả  lời  khảo  sát  phần  thưởng  điện  tử  năm  2004)  sử  dụng  
cách  tiếp  cận  có  phần  máy  móc  này.
Hướng  dẫn  chính  sách  sẽ  là  mức  lương  trung  bình  của  những  người  trong  lớp  nói  chung  
phải  phù  hợp  với  điểm  tham  chiếu  trừ  khi  có  những  cân  nhắc  đặc  biệt  về  tỷ  giá  thị  
trường  biện  minh  cho  tỷ  lệ  cao  hơn.  Những  người  bằng  hoặc  cao  hơn  điểm  tham  chiếu  có  
đóng  góp  tốt  có  thể  đủ  điều  kiện  nhận  tiền  thưởng.
Cách  tiếp  cận  này  phụ  thuộc  phần  lớn  vào  đánh  giá  của  các  nhà  quản  lý  tuyến,  mặc  dù  
họ  sẽ  được  bộ  phận  Nhân  sự  hướng  dẫn  và  giúp  đỡ  trong  việc  thực  hiện  phán  đoán  đó.  Khả  
năng  chấp  nhận  của  nó  đối  với  nhân  viên  như  một  quy  trình  công  bằng  phụ  thuộc  vào  
thông  tin  liên  lạc  chính  xác  nói  chung  về  cách  nó  hoạt  động  và  thông  tin  liên  lạc  
chính  xác  như  nhau  về  lý  do  tại  sao  các  quyết  định  được  đưa  ra.  Đánh  giá  đóng  góp  phải  
là  một  công  việc  chung  như  một  phần  của  quản  lý  hiệu  suất  và  mối  liên  hệ  giữa  đánh  giá  
đó  và  quyết  định  trả  lương  phải  rõ  ràng.
Phương  pháp  được  sử  dụng  tại  Halifax  BOS  được  mô  tả  bởi  Julie  Hill,  Đối  tác  Nhân  sự,
Doanh  số  Bán  lẻ  như  sau:
Nhưng  khá  nhiều  tổ  chức  hoàn  toàn  không  sử  dụng  xếp  hạng  (27%  số  người  trả  lời  phần  
thưởng  điện  tử).  Thay  vào  đó,  họ  áp  dụng  cái  có  thể  được  gọi  là  đánh  giá  'tổng  thể'.  
Điều  này  liên  quan  đến  việc  đánh  giá  mức  độ  đóng  góp  và  do  đó  có  thể  có  các  giải  
thưởng  dưới  hình  thức  tăng  lương  cơ  bản  hoặc  tiền  thưởng.  Việc  xem  xét  những  gì  các  cá  
nhân  đã  đóng  góp  vào  sự  thành  công  của  nhóm  được  xem  xét  và  mức  độ  năng  lực  mà  họ  đã  
đạt  được  và  triển  khai.  Các  thành  viên  trong  nhóm  đang  đóng  góp  ở  mức  mong  đợi  sẽ  được  
trả  bằng  hoặc  gần  bằng  mức  thường  được  gọi  là  'điểm  tham  chiếu'  cho  điểm  (điểm  tham  
chiếu  thể  hiện  mức  lương  phù  hợp  cho  người  hoàn  toàn  có  đủ  năng  lực  trong  vai  trò  và  
sẽ  phù  hợp  với  tỷ  giá  thị  trường  phù  hợp  với  chính  sách  trả  công  thị  trường  của  tổ  
chức).  Theo  đánh  giá  của  người  quản  lý  trực  tiếp,  nếu  các  cá  nhân  đạt  được  mức  đóng  
góp  này  nhưng  được  trả  thấp  hơn  các  đồng  nghiệp  của  họ  tại  điểm  tham  chiếu,  thì  mức  
lương  của  các  cá  nhân  đó  sẽ  được  nâng  lên  ngang  với  các  đồng  nghiệp  của  họ  hoặc  theo  
mức  đó  nếu  nó  được  cảm  thấy  rằng  sự  gia  tăng  nên  được  theo  từng  giai  đoạn.  Các  cá  nhân  
có  thể  được  trả  cao  hơn  điểm  tham  chiếu  nếu  họ  đang  đóng  góp  đặc  biệt  mạnh  mẽ  hoặc  nếu  
giá  trị  thị  trường  của  họ  cao  hơn.
Machine Translated by Google

Vấn  đề  dung  hòa  các  khía  cạnh  phát  triển  của  quản  lý  hiệu  suất  hoặc  thẩm  
định  và  trả  lương  đã  tồn  tại  với  chúng  ta  trong  nhiều  thập  kỷ.  Armstrong  đã  
bình  luận  cách  đây  rất  lâu  vào  năm  1976  (3)  rằng:  'Không  mong  muốn  có  mối  
liên  hệ  trực  tiếp  giữa  đánh  giá  thành  tích  và  đánh  giá  khen  thưởng.  Cái  
trước  phải  nhằm  mục  đích  chủ  yếu  là  cải  thiện  hiệu  suất  và,  có  thể,  đánh  
giá  tiềm  năng.  Nếu  điều  này  bị  nhầm  lẫn  với  đánh  giá  lương,  mọi  người  sẽ  
trở  nên  lo  lắng  quá  mức  về  tác  động  của  việc  đánh  giá  đối  với  mức  tăng  
lương…  Tốt  hơn  là  nên  tách  hai  điều  này  ra.  '  Nhiều  người  từ  đó  đã  chấp  nhận  
quan  điểm  này  về  nguyên  tắc  nhưng  lại  thấy  khó  áp  dụng  vào  thực  tế.  Như  
Kessler  và  Purcell  (4)  lập  luận:  'Các  quy  trình  này  (đánh  giá  hiệu  suất  và  
trả  lương  liên  quan  đến  hiệu  suất)  có  thể  khác  biệt  như  thế  nào  hoặc,  về  
mặt  quản  lý,  có  lẽ  còn  phải  tranh  cãi.  Sẽ  không  thực  tế  nếu  cho  rằng  một  
nhà  quản  lý  có  thể  tách  biệt  hai  quá  trình  này  một  cách  dễ  dàng  và  có  thể  
lập  luận  rằng  các  đánh  giá  theo  nghĩa  rộng  phải  đồng  nhất  với  nhau.  '  Và  
Armstrong  và  Murlis  (5)  nhận  xét  rằng:  'Một  số  tổ  chức  đàn  organ  tách  hoàn  
toàn  xếp  hạng  trả  lương  hiệu  suất  khỏi  đánh  giá  quản  lý  hiệu  suất.  Nhưng  
tất  nhiên,  sẽ  không  thể  tránh  khỏi  việc  đọc  xuyên  suốt  từ  đánh  giá  quản  lý  
hiệu  suất  đến  đánh  giá  trả  tiền  cho  hiệu  suất.  '
Quản  lý  hiệu  suất  và  khen  thưởng  
l  
155
xếp  hạng;  chúng  chỉ  là  những  hướng  dẫn  được  đưa  ra  cho  các  nhà  quản  lý  về  việc  
liệu  cá  nhân  đó  nên  được  tăng  mức  trung  bình,  trên  trung  bình  hay  dưới  trung  bình.  
Chúng  tôi  có  một  ngân  sách  được  phân  chia  và  các  nhà  quản  lý  phải  đưa  ra  quyết  
định  về  tỷ  lệ  phần  trăm  họ  nên  chia  cho  những  người  khác  nhau.  Chúng  tôi  đề  xuất  
rằng  nếu,  ví  dụ,  một  nhà  quản  lý  có  sáu  người  thực  hiện  các  vai  trò  giống  nhau  thì  
theo  quan  điểm  trả  lương  ngang  nhau,  nếu  họ  đang  phân  công  ở  cùng  một  cấp  độ  và  
đều  có  năng  lực,  thì  họ  sẽ  nhận  được  mức  lương  tương  tự.  Những  cá  nhân  được  trả  
lương  thấp  hơn  tỷ  giá  thị  trường  đang  hoạt  động  hiệu  quả  có  thể  được  tăng  lương  
cao  hơn  để  đưa  họ  đến  gần  mức  thị  trường  hơn  cho  vai  trò.
Tổng  hợp  quản  lý  hiệu  suất  và  trả  lương  Tập  trung  
vào  quản  lý  hiệu  suất  như  một  phương  tiện  để  quyết  định  việc  trả  
thưởng  có  thể  mâu  thuẫn  với  các  mục  đích  phát  triển  của  quản  lý  hiệu  
suất.  Điều  này  có  thể  xảy  ra  nếu  sử  dụng  xếp  hạng  -  cuộc  họp  đánh  giá  
hiệu  suất  sẽ  tập  trung  vào  xếp  hạng  xuất  hiện  từ  đó  và  số  tiền  sẽ  thu  
được.  Các  vấn  đề  liên  quan  đến  lựa  chọn  phát  triển  và  các  phương  pháp  
tiếp  cận  phần  thưởng  phi  tài  chính  đã  thảo  luận  trước  đó  sẽ  phụ  thuộc  
vào  mối  bận  tâm  về  lương  này.  Nhiều  tổ  chức  cố  gắng  giải  quyết  vấn  đề  
này  bằng  cách  tổ  chức  các  cuộc  họp  đánh  giá  phát  triển  và  trả  tiền  vào  
những  ngày  riêng  biệt,  thường  cách  nhau  vài  tháng  (tách  ra).  Một  số  
như  Halifax  BOS  như  đã  mô  tả  trước  đó  hoàn  toàn  không  có  phương  pháp  
tiếp  cận  công  thức  (xếp  hạng  và  ma  trận  trả  tiền),  mặc  dù  không  thể  
tách  hoàn  toàn  trả  lương  ngẫu  nhiên  khỏi  một  số  hình  thức  đánh  giá.
Machine Translated by Google

Vấn  đề  là  nếu  bạn  muốn  trả  tiền  cho  hiệu  suất  hoặc  năng  lực,  bạn  
phải  đo  lường  hiệu  suất  hoặc  năng  lực.  Và  nếu  bạn  muốn,  như  bạn  nên  
làm,  quá  trình  đo  lường  công  bằng,  bình  đẳng,  nhất  quán  và  minh  bạch,  
thì  bạn  không  thể  đưa  ra  quyết  định  trả  tiền,  dựa  trên  bất  kỳ  bằng  
chứng  nào,  đằng  sau  cánh  cửa  đóng  kín.  Bạn  phải  truyền  đạt  cho  mọi  
người  cách  đánh  giá  đã  được  thực  hiện  và  nó  đã  được  chuyển  thành  tăng  
lương  như  thế  nào.  Đây  là  một  vấn  đề  về  công  lý  theo  thủ  tục  đòi  hỏi  
rằng,  khi  có  một  hệ  thống  đánh  giá  kết  quả  hoạt  động  và  năng  lực,  1)  
việc  đánh  giá  phải  dựa  trên  'thông  tin  tốt  và  ý  kiến  được  hiểu  rõ',  2)  
người  bị  ảnh  hưởng  phải  có  khả  năng  đóng  góp  vào  quá  trình  thu  thập  
bằng  chứng  để  hỗ  trợ  cho  việc  đánh  giá,  3)  người  đó  phải  biết  cách  thức  
và  lý  do  tại  sao  cuộc  đánh  giá  đã  được  thực  hiện,  và  4)  người  đó  phải  
có  khả  năng  khiếu  nại  việc  đánh  giá.
2  phần  thưởng  điện  tử  (2004)  Báo  cáo  về  thanh  toán  dự  phòng,  phần  thưởng  điện  tử,  Stockport
5  Armstrong,  M  và  Murlis,  H  (1998)  Quản  lý  phần  thưởng,  ấn  bản  thứ  4,  Trang  Kogan,
hành  động,  CIPD,  London
4  Kessler,  I  và  Purcell,  J  (1993)  Dự  án  trả  lương  liên  quan  đến  hiệu  suất  của  Templeton:  Tóm  
tắt  các  kết  quả  chính,  Đại  học  Templeton,  Oxford
1  Armstrong,  M  và  Baron,  A  (2004)  Quản  lý  Hiệu  suất:  Quản  lý  Hiệu  suất  trong
Trang,  Luân  Đôn
3  Armstrong,  M  (1976)  Sổ  tay  Thực  hành  Quản  lý  Nhân  sự,  ấn  bản  đầu  tiên,  Kogan
London
NGƯỜI  GIỚI  THIỆU
156  
l  
Quản  lý  hiệu  suất
Machine Translated by Google

Dữ  liệu  thường  được  cung  cấp  lại  dưới  dạng  xếp  hạng  dựa  trên  các  thứ  
nguyên  hiệu  suất  khác  nhau.  Phản  hồi  360  độ  còn  được  gọi  là  đánh  giá  đa  
nguồn  hoặc  phản  hồi  nhiều  người  theo  dõi.
Dữ  liệu  hiệu  suất  trong  quy  trình  phản  hồi  360  độ  có  thể  được  tạo  cho  
các  cá  nhân  (như  thể  hiện  trong  Hình  12.1)  từ  người  mà  họ  báo  cáo,  báo  
cáo  trực  tiếp  của  họ,  đồng  nghiệp  của  họ  (có  thể  là  thành  viên  nhóm  và /  
hoặc  đồng  nghiệp  ở  các  bộ  phận  khác  của  tổ  chức)  và  khách  hàng  nội  bộ  của  họ.
Phản  hồi  360  độ  đã  được  Ward  (3)  định  nghĩa  là:  'Việc  thu  thập  và  phản  
hồi  có  hệ  thống  dữ  liệu  hiệu  suất  về  một  cá  nhân  hoặc  nhóm  được  thu  thập  
từ  một  số  bên  liên  quan  về  hiệu  suất  của  họ.'
Phản  hồi  360  độ  là  một  tính  năng  tương  đối  mới  của  quản  lý  hiệu  suất  mặc  
dù  sự  quan  tâm  ngày  càng  tăng.  Cuộc  khảo  sát  năm  1998  của  Viện  Nhân  sự  và  
Phát  triển  (1)  cho  thấy  chỉ  có  11%  tổ  chức  được  bảo  hiểm  sử  dụng  nó,  
nhưng  cuộc  khảo  sát  về  phần  thưởng  điện  tử  năm  2005  (2)  cho  thấy  30%  đã  
sử  dụng  nó.  Chương  này  bắt  đầu  với  định  nghĩa  về  phản  hồi  360  độ  và  tiếp  
tục  mô  tả  cách  nó  được  sử  dụng  và  vận  hành  cũng  như  thảo  luận  về  những  ưu  
nhược  điểm  và  phương  pháp  giới  thiệu  của  nó.
12
Phản  hồi  360  độ
PHẢN  HỒI  360  ĐỘ  ĐƯỢC  ĐỊNH  NGHĨA
157
Machine Translated by Google

Khách  
hàng  nội  bộ
Cá  nhân
Báo  cáo  trực  tiếp
Ngang  hàng
Người  quản  lý
SỬ  DỤNG  PHẢN  HỒI  360  ĐỘ
Phạm  vi  phản  hồi  có  thể  được  mở  rộng  để  bao  gồm  các  bên  liên  quan  khác  -  khách  hàng  
bên  ngoài,  khách  hàng  hoặc  nhà  cung  cấp  (điều  này  đôi  khi  được  gọi  là  phản  hồi  540  
độ).  Quá  trình  tự  đánh  giá  cũng  có  thể  được  kết  hợp  với  mục  đích  so  sánh  các  tiêu  
chí  tương  tự  như  các  cơ  quan  tạo  ra  khác  của
Phản  hồi  360  độ  được  sử  dụng  cho  một  số  mục  đích.  Nghiên  cứu  được  thực  hiện  bởi  
Nhóm  Nghiên  cứu  Quản  lý  Ashridge  (4)  cho  thấy,  thông  thường,  phản  hồi  360  độ  là  một  
phần  của  chương  trình  phát  triển  quản  lý  hoặc  phát  triển  bản  thân.  45  người  dùng  
trong  cuộc  khảo  sát  thuộc  các  nhóm  sau:
Phản  hồi.
Phản  hồi  có  thể  được  trình  bày  trực  tiếp  cho  các  cá  nhân,  hoặc  cho  người  quản  lý  
của  họ,  hoặc  cả  hai.  Chuyên  gia  tư  vấn  và  huấn  luyện  cho  các  cá  nhân  do  kết  quả  của  
phản  hồi  có  thể  được  cung  cấp  bởi  một  thành  viên  của  bộ  phận  nhân  sự  hoặc  một  nhà  
tư  vấn  bên  ngoài.
Phản  hồi  có  thể  được  khởi  xướng  hoàn  toàn  bởi  đồng  nghiệp  (trong  một  nhóm)  hoặc  
bởi  cả  đồng  nghiệp  và  trưởng  nhóm.  Nó  cũng  có  thể  ở  dạng  phản  hồi  180  độ  hoặc  hướng  
lên  trong  đó  cấp  dưới  đưa  ra  phản  hồi  cho  người  quản  lý  của  họ.
158  
l  
Quản  lý  hiệu  suất
Hình  12.1  Mô  hình  phản  hồi  360  độ
Machine Translated by Google

l  
Phản  hồi  360  độ  có  thể  trở  thành  một  động  lực  mạnh  mẽ  trong  tổ  chức  để  nâng  cao  
nhận  thức  về  tầm  quan  trọng  của  việc  điều  chỉnh  hành  vi  của  người  lãnh  đạo,  kết  
quả  của  đơn  vị  công  việc  và  kỳ  vọng  của  khách  hàng,  cũng  như  tăng  cường  sự  tham  
gia  của  nhân  viên  vào  sự  phát  triển  và  công  việc  của  lãnh  đạo
l  
77%  không  đồng  ý  hoặc  hoàn  toàn  không  đồng  ý  với  tuyên  bố  rằng  nó  là  một  công  cụ  
phát  triển  'cá  nhân'  và  không  nên  được  sử  dụng  cho  các  mục  đích  nhân  sự  hoặc  tổ  
chức  rộng  hơn.  
81  
%  không  đồng  ý  hoặc  không  đồng  ý  mạnh  mẽ  rằng  'việc  sử  dụng  tự  
nhiên  của  360-
71  
%  chỉ  sử  dụng  nó  để  hỗ  trợ  học  tập  và  phát  triển.  
23  
%  đã  sử  dụng  nó  để  
hỗ  trợ  một  số  quy  trình  nhân  sự  như  thẩm  định,  tìm  nguồn  cung  ứng  và  lập  kế  hoạch  kế  
nhiệm.
6  
%  đã  sử  dụng  nó  để  hỗ  trợ  các  quyết  định  trả  lương.
CƠ  SỞ  LÝ  LUẬN  VỀ  PHẢN  HỒI  360  ĐỘ
Cuộc  khảo  sát  năm  1998  của  IPD  cũng  cho  thấy  51  tổ  chức  được  đề  cập  trong  nghiên  cứu  chủ  
yếu  sử  dụng  phản  hồi  360  độ  để  giúp  đánh  giá  nhu  cầu  phát  triển  và  làm  cơ  sở  cho  việc  huấn  
luyện  hiệu  suất.  Chỉ  1/5  số  người  được  hỏi  sử  dụng  nó  để  xác  định  điểm  hiệu  suất  hoặc  mức  
lương
phản  hồi  như  sau:
phản  hồi  mức  độ  là  để  tạo  cơ  sở  cho  việc  khen  thưởng  '.
Cơ  sở  lý  luận  chính  của  phản  hồi  360  độ  đã  được  Turnow  (5)  thể  hiện  như  sau:  'Các  hoạt  động  
360  độ  thường  dựa  trên  hai  giả  định  chính:  (1)  nhận  thức  về  bất  kỳ  sự  khác  biệt  nào  giữa  
cách  chúng  ta  nhìn  thấy  bản  thân  và  cách  người  khác  nhìn  chúng  tôi  nâng  cao  nhận  thức  về  
bản  thân  và  (2)  rằng  nâng  cao  nhận  thức  về  bản  thân  là  chìa  khóa  để  đạt  được  hiệu  suất  tối  
đa  với  tư  cách  là  một  nhà  lãnh  đạo,  và  do  đó  trở  thành  nền  tảng  cho  các  chương  trình  phát  
triển  quản  lý  và  lãnh  đạo.  '  London  và  Beatty  (6)  đã  gợi  ý  rằng  lý  do  hợp  lý  cho  360  độ
Nhóm  Quản  lý  Hiệu  suất  (chưa  được  xuất  bản)  nhận  thấy  rằng:
hiệu  quả  của  đơn  vị.
phần  thưởng.
Một  cuộc  khảo  sát  năm  1997  về  22  tổ  chức  sử  dụng  phản  hồi  360  độ  do
Phản  hồi  360  độ  
l  
159
Machine Translated by Google

PHẢN  HỒI  360  ĐỘ  -  PHƯƠNG  PHÁP  NGHIÊN  CỨU
l  
tầm  nhìn;
l  
Phản  hồi  360  độ  thừa  nhận  sự  phức  tạp  của  quản  lý  và  giá  trị  của  đầu  vào  từ  
nhiều  nguồn  khác  nhau  -  điều  tiên  quyết  là  các  nhà  quản  lý  không  nên  đánh  giá  
các  hành  vi  mà  họ  không  thể  quan  sát  được  và  các  hành  vi  lãnh  đạo  của  cấp  dưới  
có  thể  không  được  các  nhà  quản  lý  của  họ  biết.
tôi  
lái  xe;
l  
người  chơi /  quản  lý  đội  nhóm;
l  
kỹ  năng  tổ  chức;
l  
Phản  hồi  360  độ  kêu  gọi  sự  chú  ý  đến  các  tín  hiệu  hiệu  suất  quan  trọng  mà  cho  
đến  nay  có  thể  đã  bị  tổ  chức  bỏ  qua.
l  
lãnh  đạo;
l  iên  
quan  tự  quản;
l  
khả  năng  thích  ứng.
l  
ra  quyết  định;
l  
giao  tiếp;
l  
chuyên  môn;
Bảng  câu  hỏi  Quy  
trình  phản  hồi  360  độ  thường  thu  thập  dữ  liệu  từ  bảng  câu  hỏi  đo  
lường  từ  các  khía  cạnh  khác  nhau  về  hành  vi  của  các  cá  nhân  so  với  
danh  sách  các  năng  lực.  Trên  thực  tế,  họ  yêu  cầu  đánh  giá:  'Làm  thế  
nào  tốt ...  làm ...?'  Mô  hình  năng  lực  có  thể  được  phát  triển  trong  
khu  vực  tổ  chức  hoặc  các  tiêu  đề  năng  lực  có  thể  được  cung  cấp  bởi  
nhà  cung  cấp  bảng  câu  hỏi.
Các  khía  cạnh  có  thể  đề  cập  rộng  rãi  đến  lãnh  đạo,  quản  lý  và  các  
phương  pháp  tiếp  cận  công  việc.  Các  tiêu  đề  được  sử  dụng  trong  bảng  câu  
hỏi  quỹ  đạo  360  độ  của  Nhóm  Quản  lý  Hiệu  suất  là:
Ví  dụ,  tiêu  đề  lãnh  đạo  được  định  nghĩa  là:  'Chia  sẻ  một  tầm  nhìn  rõ  ràng  
và  tập  trung  vào  việc  đạt  được  nó.  Thể  hiện  cam  kết  với  tổ  chức
160  
l  
Quản  lý  hiệu  suất
Machine Translated by Google

Bảng  câu  hỏi  PILAT,  yêu  cầu  những  người  hoàn  thành  nó  đánh  giá  mức  độ  quan  trọng
Trình  bày  đồ  họa  được  ưu  tiên  hơn  như  một  phương  tiện  giúp  giảm  bớt  quá  trình
trên  thang  điểm  từ  1  (yếu  trong  lĩnh  vực  này)  đến  6  (xuất  sắc).  Xếp  hạng  có  thể  được  đề  cập  
nhẹ  nhàng  bằng  nhận  xét  văn  bản.
của  mỗi  mục  trên  thang  điểm  từ  1  (không  quan  trọng)  đến  6  (thiết  yếu)  và  hiệu  suất
phần  mở  đầu.  Điều  này  có  thể  đề  cập  đến  cả  tầm  quan  trọng  và  hiệu  suất,  như  trong
trình  bày  số.
Một  số  phần  mềm  độc  quyền  cung  cấp  dữ  liệu  phản  hồi  trong  nhiều  hơn  nữa
Xếp  hạng  được  đưa  ra  bởi  những  người  tạo  ra  phản  hồi  trên  thang  điểm  dựa  trên  từng
nỗ  lực  tối  thiểu  và  theo  cách  tạo  điều  kiện  cho  đồ  họa  cũng  như
Điều  này  cho  phép  hoàn  thành  việc  thu  thập  và  phân  tích  dữ  liệu  một  cách  nhanh  chóng,  với
và  bên  ngoài,  khai  thác  năng  lượng  và  sự  nhiệt  tình  của  đội  ngũ  nhân  viên.  '
trong  tổ  chức  hoặc  phổ  biến  nhất  là  do  các  nhà  cung  cấp  bên  ngoài  cung  cấp.
Sứ  mệnh.  Cung  cấp  ý  thức  nhất  quán  về  mục  đích  và  phương  hướng,  cả  trong  nội  bộ
Các  bảng  câu  hỏi  thường  được  xử  lý  với  sự  trợ  giúp  của  phần  mềm  được  phát  triển
hình  thức  công  phu.
đồng  hóa  dữ  liệu.  Phương  pháp  đơn  giản  nhất  là  tạo  ra  một  biên  dạng  như  được  đánh  dấu  trong  
Hình  12.2.
2
Thiết  lập  các  mối  quan  hệ  công  việc  tốt
1
5
Đưa  ra  phản  hồi  hữu  ích
6
Công  nhận  thành  tích
4
Coi  trọng  ý  kiến  của  người  khác
3
Mở  ra  những  ý  tưởng  mới
Xử  lí  dữ  liệu
Xếp  hạng
Hình  12.2  Hồ  sơ  phản  hồi  360  độ
Phản  hồi  360  độ  
l  
161
Machine Translated by Google

Hành  động  được  tạo  ra  bởi  phản  hồi  sẽ  phụ  thuộc  vào  mục  đích  của  quá  trình,  tức  
là  phát  triển,  thẩm  định  hoặc  thanh  toán.  Nếu  mục  đích  chủ  yếu  là  viển  vông,  
hành  động  có  thể  được  để  cho  các  cá  nhân  như  một  phần  của  kế  hoạch  phát  triển  cá  
nhân  của  họ,  nhưng  quá  trình  lập  kế  hoạch  có  thể  được  chia  sẻ  giữa  các  cá  nhân  
và  người  quản  lý  của  họ  nếu  cả  hai  đều  có  quyền  truy  cập  thông  tin.  Ngay  cả  khi  
dữ  liệu  chỉ  đến  với  từng  cá  nhân,  chúng  có  thể  được  thảo  luận  trong  một  cuộc  họp  
đánh  giá  hiệu  suất  để  có  thể  đưa  ra  các  kế  hoạch  chung  và  có  nhiều  điều  để  nói  
về  việc  áp  dụng  phương  pháp  này.
Các  hệ  thống  lưu  trữ  trên  Internet  cũng  có  sẵn  cho  phép  các  tổ  chức  thuê  ngoài  
quản  lý  và  phân  tích  một  cách  dễ  dàng.
2.  Quyết  định  người  nhận  -  ai  sẽ  là  người  ở  cuối  nhận  phản  hồi.  Đây  có  thể  là  
một  dấu  hiệu  về  những  người  cuối  cùng  sẽ  được  bảo  hiểm  sau  một  chương  trình  
thí  điểm.
Để  phát  triển  và  triển  khai  phản  hồi  360  độ,  cần  thực  hiện  các  bước  sau:
3.  Quyết  định  xem  ai  sẽ  đưa  ra  phản  hồi  -  người  quản  lý  của  cá  nhân,  các  báo  cáo  
trực  tiếp,  các  thành  viên  trong  nhóm,  các  đồng  nghiệp  khác,  khách  hàng  nội  
bộ  và  bên  ngoài.  Cũng  sẽ  phải  đưa  ra  quyết  định  về  việc  nhân  viên  nhân  sự  hoặc
Phản  hồi  thường  ẩn  danh  và  có  thể  được  trình  bày  cho  cá  nhân  (phổ  biến  nhất),  
cho  người  quản  lý  của  cá  nhân  (ít  phổ  biến  hơn)  hoặc  cho  cả  cá  nhân  và  người  
quản  lý.  Một  số  tổ  chức  không  sắp  xếp  để  phản  hồi  được  ẩn  danh.  Việc  phản  hồi  có  
ẩn  danh  hay  không  phụ  thuộc  vào  văn  hóa  của  tổ  chức  -  văn  hóa  càng  cởi  mở  thì  
nguồn  phản  hồi  càng  dễ  bị  tiết  lộ.
1.  Xác  định  mục  tiêu  -  điều  quan  trọng  là  phải  xác  định  chính  xác  những  gì  mà  
phản  hồi  360  độ  dự  kiến  sẽ  đạt  được.  Cần  phải  trình  bày  rõ  mức  độ  liên  quan  
đến  sự  phát  triển  cá  nhân,  đánh  giá  hoặc
chi  trả.
PHÁT  TRIỂN  VÀ  THỰC  HIỆN
Nhận  xét
Hoạt  động
162  
l  
Quản  lý  hiệu  suất
Machine Translated by Google

Phản  hồi  360  độ  
l  
163
7.  Lập  kế  hoạch  chương  trình  thực  hiện  ban  đầu  -  nên  tiến  hành  thí  điểm  quá  
trình,  tốt  nhất  là  ở  cấp  cao  nhất  hoặc  với  tất  cả  các  nhà  quản  lý  trong  một  
chức  năng  hoặc  bộ  phận.  Kế  hoạch  thí  điểm  sẽ  cần  được  đưa  ra  với  các  thông  
báo  cho  những  người  có  liên  quan  về  mục  đích  của  phản  hồi  360  độ,  cách  thức  
hoạt  động  và  phần  họ  sẽ  thực  hiện.  Mục  đích  là  nói  ra  những  lợi  ích  và  càng  
xa  càng  tốt,  làm  dịu  mọi  nỗi  sợ  hãi.  Đào  tạo  về  cách  đưa  và  nhận  phản  hồi  
cũng  sẽ  cần  thiết.
các  chuyên  gia  tư  vấn  bên  ngoài  nên  tham  gia  vào  việc  giúp  các  nhà  quản  lý  
tận  dụng  các  thông  tin  phản  hồi.  Một  quyết  định  khác  sẽ  cần  được  đưa  ra  về  
việc  liệu  phản  hồi  có  nên  ẩn  danh  hay  không  (thường  là  như  vậy).
4.  Quyết  định  các  lĩnh  vực  công  việc  và  hành  vi  mà  phản  hồi  sẽ  được  đưa  ra  -  
điều  này  có  thể  phù  hợp  với  mô  hình  năng  lực  hiện  có  hoặc  nó  có  thể  ở  dạng  
danh  sách  các  tiêu  đề  để  phát  triển.  Rõ  ràng,  mô  hình  phải  phù  hợp  với  văn  
hóa,  giá  trị  và  loại  hình  công  việc  được  thực  hiện  trong  tổ  chức.  Nhưng  có  
thể  quyết  định  rằng  danh  sách  các  tiêu  đề  hoặc  câu  hỏi  trong  gói  phần  mềm  sẽ  
được  chấp  nhận,  ít  nhất  là  bắt  đầu.
8.  Phân  tích  kết  quả  của  chương  trình  thí  điểm  -  phản  ứng  của  những  người  tham  
gia  chương  trình  thí  điểm  cần  được  phân  tích  và  thực  hiện  những  thay  đổi  cần  
thiết  đối  với  quy  trình,  gói  thông  tin  liên  lạc  và  đào  tạo.
9.  Lập  kế  hoạch  và  thực  hiện  chương  trình  đầy  đủ  -  điều  này  phải  bao  gồm  tóm  
tắt,  giao  tiếp,  đào  tạo  và  hỗ  trợ  từ  bộ  phận  nhân  sự  và,  có  thể,
Đây  là  một  quá  trình  có  thể  gây  ra  lo  lắng  và  căng  thẳng,  hoặc  tạo  ra  ít  lợi  
ích  thiết  thực  về  sự  phát  triển  và  cải  thiện  hiệu  suất  cho  rất  nhiều  nỗ  lực.
5.  Quyết  định  phương  pháp  thu  thập  dữ  liệu  -  bảng  câu  hỏi  có  thể  được  thiết  kế  
nội  bộ,  hoặc  bảng  câu  hỏi  của  nhà  tư  vấn  hoặc  nhà  cung  cấp  phần  mềm  có  thể  
được  thông  qua,  với  tùy  chọn  có  thể  sửa  đổi  sau  đó  để  tạo  ra  sự  phù  hợp  hơn.
các  chuyên  gia  tư  vấn  bên  ngoài.
6.  Quyết  định  phân  tích  và  trình  bày  dữ  liệu  -  một  lần  nữa,  quyết  định  là  lựa  
chọn  phát  triển  phần  mềm  trong  nhà  hoặc  sử  dụng  một  gói.  Trên  thực  tế,  hầu  
hết  các  tổ  chức  cài  đặt  phản  hồi  360  độ  đều  mua  gói  từ  một  công  ty  tư  vấn  
hoặc  nhà  phần  mềm.  Nhưng  mục  đích  là  phải  giữ  cho  nó  càng  đơn  giản  càng  tốt.
10.  Theo  dõi  và  đánh  giá  -  duy  trì  theo  dõi  đặc  biệt  chặt  chẽ  việc  thực  hiện  phản  
hồi  ban  đầu  nhưng  việc  giám  sát  nên  tiếp  tục.
Machine Translated by Google

PHẢN  HỒI  360  ĐỘ  -  ƯU  ĐIỂM  VÀ
NHƯỢC  ĐIỂM
l  
Một  cái  nhìn  toàn  diện  về  thành  tích  của  cá  nhân /  nhóm /  tổ  chức  
và  điểm  mạnh  và  điểm  yếu  là  gì.
l  
Nâng  cao  nhận  thức  của  các  nhà  quản  lý  con  người  về  cách  họ  tác  
động  cá  nhân  lên  người  khác  -  tích  cực  và  tiêu  cực.  
l  
Hỗ  trợ  một  
môi  trường  cải  tiến  liên  tục.  
l  
Bắt  đầu  cải  thiện  khí  hậu /  tinh  
thần,  được  đo  lường  thông  qua
Cuộc  khảo  sát  được  thực  hiện  bởi  Nhóm  Quản  lý  Hiệu  suất  vào  năm  1997  (chưa  được  
công  bố)  cho  thấy  rằng  những  người  được  hỏi  tin  rằng  những  lợi  ích  sau  đây  là  kết  
quả  của  việc  sử  dụng  phản  hồi  360  độ:
thước  đo  hiệu  suất.
l  
Phản  hồi  đáng  tin  cậy  hơn  cho  các  nhà  quản  lý  cấp  cao  về  hiệu  suất  của  họ.  
l  
Đạt  được  sự  chấp  nhận  nguyên  tắc  nhiều  bên  liên  quan  như  một
hiệu  suất  hơn  họ  đã  có  trước  đây.
l  
Làm  rõ  cho  nhân  viên  các  khía  cạnh  hiệu  suất  quan  trọng.  
l  
Mở  ra  phản  hồi  và  cung  cấp  cho  mọi  người  cái  nhìn  toàn  diện  hơn  về
l  
Xác  định  các  lĩnh  vực  phát  triển  chính  cho  cá  nhân,  một  bộ  phận  và  toàn  bộ  tổ  
chức.
l  
Nâng  cao  nhận  thức  và  mức  độ  phù  hợp  của  các  năng  lực.  
l  
Tăng  
cường  nhận  thức  của  quản  lý  cấp  cao  rằng  họ  cũng  có  nhu  cầu  sáng  tạo.
việc  kinh  doanh.
l  
Cung  cấp  một  bức  tranh  rõ  ràng  hơn  cho  quản  lý  cấp  cao  về  giá  trị  thực  sự  của  cá  
nhân  (mặc  dù  có  xu  hướng  tồn  tại  một  số  hội  chứng  hiệu  ứng  'hào  quang').
l  
Các  cá  nhân  có  một  cái  nhìn  rộng  hơn  về  cách  họ  được  những  người  khác  nhìn  nhận  
so  với  trước  đây  có  thể.
l  
Xác  định  các  điểm  mạnh  có  thể  được  sử  dụng  để  tạo  ra  lợi  thế  tốt  nhất  của
l  
Khuyến  khích  phản  hồi  cởi  mở  hơn  -  thông  tin  chi  tiết  
mới.  
l  
Củng  cố  các  năng  lực  mong  muốn  của  doanh  nghiệp.
sự  khảo  sát.
164  
l  
Quản  lý  hiệu  suất
Machine Translated by Google

l  
các  mục  được  đề  cập  trong  bảng  câu  hỏi  có  thể  liên  quan  đến  các  sự  kiện  thực  tế  thử  nghiệm
l  
Nhận  thức  phản  hồi  càng  hợp  lệ  và  khách  quan,  dẫn  đến
l  
mọi  người  bị  căng  thẳng  trong  việc  tiếp  nhận  hoặc  đưa  ra  phản  hồi;  
Tôi  
thiếu  
hành  động  sau  phản  hồi;  
l  
phụ  thuộc  quá  nhiều  vào  công  nghệ;  
Tôi  
quan  liêu  quá  
nhiều.
Nó  
có  sự  hỗ  trợ  tích  cực  của  lãnh  đạo  cao  nhất,  những  người  tự  mình  tham  gia  vào  việc  đưa  ra  
và  nhận  phản  hồi  cũng  như  khuyến  khích  mọi  người  khác  làm
l  
Chương  trình  nghị  sự  tập  trung  cho  sự  phát  triển.  Các  nhà  quản  lý  tuyến  buộc  phải  thảo  luận  
về  các  vấn  đề  phát  triển.
l  
mọi  người  không  đưa  ra  phản  hồi  thẳng  thắn  hoặc  trung  thực;
l  
các  mục  của  bảng  câu  hỏi  phù  hợp  hoặc  phản  ánh  các  khía  cạnh  điển  hình  và  quan  trọng  của
l  
giao  tiếp  và  đào  tạo  toàn  diện  và  được  phân  phối  tốt
l  
có  quyết  tâm  thực  sự  của  tất  cả  các  bên  liên  quan  để  sử  dụng  dữ  liệu  phản  hồi  làm  cơ  sở  cho  
sự  phát  triển;
Tôi  
có  cam  kết  ở  mọi  nơi  khác  đối  với  quá  trình  dựa  trên  việc  giao  ban,  đào  tạo  và  hiểu  biết  
về  những  lợi  ích  đối  với  cá  nhân  cũng  như  tổ  chức;
PHẢN  HỒI  360  ĐỘ  -  TIÊU  CHÍ  ĐỂ  THÀNH  CÔNG
Tất  cả  những  điều  này  đều  có  thể  được  giảm  thiểu  nếu  không  muốn  tránh  hoàn  toàn  bằng  cách  
thiết  kế,  giao  tiếp,  đào  tạo  và  theo  dõi  cẩn  thận.
tương  tự;
hành  vi;
các  chương  trình  được  tuân  theo;
Phản  hồi  360  độ  có  nhiều  khả  năng  thành  công  nhất  khi:
Nhưng  có  thể  có  vấn  đề.  Bao  gồm  các:
ganh  tị  bởi  cá  nhân;
chấp  nhận  các  kết  quả  và  các  hành  động  cần  thiết.
Phản  hồi  360  độ  
l  
165
Machine Translated by Google

NGƯỜI  GIỚI  THIỆU
l  
quan  liêu  được  giảm  thiểu.
Tôi  
không  ai  cảm  thấy  bị  đe  dọa  bởi  quy  trình  -  điều  này  thường  đạt  được  
bằng  cách  ẩn  danh  phản  hồi  và /  hoặc  nhờ  người  điều  hành  bên  thứ  ba  
cung  cấp  phản  hồi;
Các  bảng  câu  hỏi  
phản  
hồi  tương  đối  dễ  hoàn  thành  (không  quá  phức  tạp  hoặc  
dài  dòng,  có  hướng  dẫn  rõ  ràng);
2  phần  thưởng  điện  tử  (2005)  Khảo  sát  về  Thực  hành  Quản  lý  Hiệu  suất,  phần  thưởng  điện  
tử,  Stockport  3  Ward,  P  (1997)  Phản  hồi  360  độ,  Viện  Nhân  sự  và  Phát  triển,  London  4  Handy,  
L,  Devine,  M  và  Heath,  L  ( 1996)  Phản  hồi  360  độ:  Tên  lửa  không  điều  khiển  hay  vũ  khí  mạnh ?,  
Nhóm  quản  lý  Ashridge,  Berkhamsted  5  Turnow,  WW  (1993)  Giới  thiệu  về  các  vấn  đề  đặc  biệt  
về  phản  hồi  360  độ,  Con  người
6  London,  M  và  Beatty,  RW  (1993)  Phản  hồi  360  độ  như  một  lợi  thế  cạnh  tranh,
Quản  lý  tài  nguyên,  Mùa  hè /  Mùa  thu,  trang  311–16
1  Armstrong,  M  và  Baron,  A  (1998)  Quản  lý  Hiệu  suất:  Những  thực  tế  mới,  Viện  Nhân  sự  và  Phát  
triển,  London
Quản  lý  nguồn  nhân  lực,  Summer /  Fall,  trang  353–72
166  
l  
Quản  lý  hiệu  suất
Machine Translated by Google

Trách  nhiệm  của  các  nhà  quản  lý  hàng  đầu  là  phát  triển  một  hiệu  suất  cao
văn  hóa,  có  nghĩa  là  đảm  bảo  rằng:
Các  nhà  quản  lý  hàng  đầu  dẫn  đầu,  thiết  lập  phương  hướng,  đóng  vai  trò  là  hình  
mẫu,  xác  định  và  hành  động  dựa  trên  các  giá  trị  cốt  lõi  liên  quan  đến  hiệu  suất.  
Nhiệm  vụ  của  họ  là  thuyết  phục  mọi  người  rằng  họ  tin  rằng  quản  lý  hiệu  suất  đóng  
một  vai  trò  quan  trọng  trong  việc  đảm  bảo  rằng  các  mục  tiêu  kinh  doanh  đạt  được.  
Họ  phải  chứng  minh  bằng  hành  vi  của  mình  rằng  quản  lý  hiệu  suất  thực  sự  là  quản  
lý  doanh  nghiệp.  Họ  phải  nói  rõ  với  các  nhà  quản  lý  tuyến  rằng  hiệu  suất  của  họ  
sẽ  chỉ  ở  mức  chấp  nhận  được  nếu  họ  coi  trọng  việc  quản  lý  hiệu  suất  và  sử  dụng  
các  quy  trình  của  nó  để  mang  lại  kết  quả  tốt  hơn.
Có  bốn  nhóm  người  mà  cam  kết  quản  lý  hiệu  suất  là  rất  quan  trọng  đối  với  sự  thành  
công  của  nó:  quản  lý  cấp  cao  nhất,  quản  lý  tuyến,  nhân  viên  nói  chung  và  chuyên  
gia  nhân  sự.
13
Vai  trò  quản  lý  hiệu  
suất
QUẢN  LÝ  HÀNG  ĐẦU
167
Machine Translated by Google

-  
Có  
một  tầm  nhìn  rõ  ràng  giữa  các  mục  tiêu  chiến  lược  của  doanh  nghiệp  với  các  mục  tiêu  chiến  
lược  của  các  bộ  phận  và  đội  ngũ  nhân  viên  của  nó  ở  tất  cả  các  cấp;
l  
lãnh  đạo  được  cung  cấp  để  tạo  ra  một  niềm  tin  chung  về  tầm  quan  trọng
l  
kỳ  vọng  được  xác  định  và  truyền  đạt  cho  tất  cả  mọi  người  dưới  dạng  các  mục  tiêu  để  thành  công,  
cải  tiến  hiệu  suất  và  các  giá  trị  cốt  lõi;  
l  
mọi  người  đều  được  thông  báo  về  tiến  độ  đạt  được  
mục  tiêu  và  những  việc  cần  phải  làm  nếu  hiệu  suất  không  đạt  như  mong  đợi;
họ  
truyền  
đạt  một  ý  thức  rõ  ràng  về  sứ  mệnh  được  củng  cố  bởi  các  giá  trị,  và  một  nền  văn  hóa  thể  
hiện  công  ty  là  gì  cũng  như  mối  quan  hệ  của  công  ty  với  khách  hàng  và  nhân  viên  -  'ý  tưởng  
lớn'  của  John  Purcell  (1);
QUẢN  LÝ  DÂY  CHUYỀN
Julie  Hill,  Đối  tác  Nhân  sự,  Bán  lẻ,  Halifax  BOS  đã  đưa  ra  minh  họa  
sau  đây  về  tình  huống  mà  tổ  chức  của  cô  ấy  phải  đối  mặt  và  cách  nó  
được  giải  quyết:
Nghiên  cứu  được  thực  hiện  bởi  John  Purcell  và  các  đồng  nghiệp  của  ông  (1)  đã  dẫn  
đến  kết  luận  rằng  'lãnh  đạo  hoặc  quản  lý  tuyến  đầu  đóng  vai  trò  quan  trọng  trong  
việc  thực  hiện  và  ban  hành  các  chính  sách  và  thông  lệ  nhân  sự  vì  chính  các  nhà  
quản  lý  tuyến  đầu  là  người  "đưa  các  chính  sách  vào  cuộc  sống  ''.  Một  quan  điểm  
quan  trọng  cần  xem  xét  trong  việc  thiết  kế  và  vận  hành  quản  lý  hiệu  suất  là  làm  
thế  nào  để  đạt  được  điều  này  bằng  cách  đạt  được  cam  kết  của  họ  và  đảm  bảo  rằng  
họ  có  các  kỹ  năng  cần  thiết.  Sự  cần  thiết  là  lấp  đầy  khoảng  cách  giữa  ngụy  biện  
và  thực  tế,  giữa  những  gì  quản  lý  cao  nhất  và  nhân  sự  muốn  quản  lý  tuyến  làm  và  
những  gì  giám  đốc  tuyến  thực  sự  làm.
tiếp  tục  cải  tiến.
168  
l  
Quản  lý  hiệu  suất
Quản  lý  hiệu  suất  hoạt  động  rất  tốt  với  những  người  quản  lý  có  năng  lực.  
Những  người  kém  năng  lực  hơn  với  các  yêu  cầu  hành  vi  trong  vai  trò  của  
họ  cảm  thấy  khó  khăn  vì  cách  tiếp  cận  này  đòi  hỏi  họ  phải  đưa  ra  một  số  
đánh  giá  kinh  doanh  và  thảo  luận  về  sự  hợp  lý  đối  với  họ.  Trước  đây,  họ  
dựa  vào  cách  tiếp  cận  hộp  đánh  dấu  mà  đôi  khi  có  nhận  thức  rằng  họ  không  
cần  phải  thảo  luận  chi  tiết  về  hiệu  suất.  Chúng  tôi  đã  phải  huấn  luyện  
khá  nhiều  với  các  nhà  quản  lý  để  họ  cảm  thấy  thoải  mái  với  mô  hình  mới  
vì  một  số  cảm  thấy  mạng  lưới  an  toàn  của  hệ  thống  hộp  đánh  dấu  đã  bị  loại  bỏ.
Chúng  tôi  đã  giới  thiệu  hồ  sơ  vai  trò  mô  tả  'cách  thức'  và  'điều  gì'  và  
cung  cấp  thông  tin  nào  đó  mà  người  quản  lý  và  đồng  nghiệp  có  thể  được  đo  
lường /  đánh  giá.
Machine Translated by Google

Cụ  thể,  nó  có  nghĩa  là  giải  quyết  các  vấn  đề  của  việc  thực  hiện  quản  lý  
hiệu  suất  một  cách  hiệu  quả.
Những  vấn  đề  về  thẩm  định  và  vai  trò  của  các  nhà  quản  lý  tuyến  trong  việc  
tiến  hành  chúng  đã  được  Grint  dự  đoán  trước  đó  một  thời  gian  (3).  Ông  kết  
luận  rằng  'hiếm  khi  nào  trong  lịch  sử  kinh  doanh,  một  hệ  thống  như  vậy  lại  
có  thể  hứa  hẹn  nhiều  mà  lại  giao  ít  như  vậy'.  Và  ông  gợi  ý  rằng  việc  thẩm  
định  không  có  mối  liên  hệ  chặt  chẽ  hoặc  thực  tế  là  bất  kỳ  mối  quan  hệ  nào  
với  thực  tế  vì  không  thể  'giảm  bản  chất  phức  tạp  của  bất  kỳ  cá  nhân  nào  
thành  một  loạt  các  thang  đo  trong  danh  sách  kiểm  tra',  và  khả  năng  xa  'từng  
đạt  được  sự  đánh  giá  khách  quan  của  cấp  dưới  bởi  cấp  trên'.  'Phê  bình  triệt  
để'  về  đánh  giá  hiệu  suất  này  được  nhiều  học  giả  cũng  như  những  người  được  
đề  cập  ở  trên  chia  sẻ  (xem  thêm  Chương  5  của  Quản  lý  Hiệu  suất:  Những  thực  
tại  mới,  Armstrong  và  Baron,  4).  Đánh  giá  hiệu  suất  đã  và  vẫn  là  một  mục  
tiêu  dễ  dàng,  bị  các  học  viên  cũng  như  học  giả  nhắm  vào  (Armstrong  và  
Murlis,  5  tuổi,  gọi  nó  là  'một  nghi  lễ  hàng  năm  không  trung  thực').  Điều  
cần  làm  là  quyết  định  cách  vượt  qua  những  phản  đối  này.  Nhìn  chung,  đây  là  
vấn  đề  của  việc  áp  dụng  cách  tiếp  cận  quản  lý  hiệu  suất  như  được  mô  tả  
trong  cuốn  sách  này  (sự  khác  biệt  giữa  quản  lý  hiệu  suất  và  đánh  giá  hiệu  
suất  đã  được  thảo  luận  trong  Chương  1,  trang  9–10).
Các  vai  trò  quản  lý  hiệu  suất  
l  
169
Nhìn  vào  mẫu  nhân  viên  được  phỏng  vấn  trong  hai  năm  (n  =  608),  chúng  tôi  thấy  
rằng  đánh  giá  hiệu  suất  được  đánh  giá  là  chính  sách  nhân  sự  kém  hiệu  quả  nhất  
(xét  về  mức  độ  hài  lòng)  sau  khi  trả  lương,  và  trong  một  số  lượng  lớn  các  tổ  
chức,  nó  đã  hoạt  động  nhân  sự  ít  được  yêu  thích  nhất.  Các  lý  do  được  đưa  ra  là  
rất  nhiều,  và  bao  gồm  các  quan  điểm  cho  rằng  các  phép  đo  và  mục  tiêu  được  cho  
là  không  rõ  ràng  và /  hoặc  không  phù  hợp,  và  rằng  hệ  thống  quá  phức  tạp  và  tốn  
thời  gian.  Nhiều  vấn  đề  có  thể  liên  quan  trực  tiếp  đến  hành  vi  của  các  nhà  
quản  lý,  như  các  cuộc  phỏng  vấn  với  nhân  viên  đã  tiết  lộ.
Vấn  đề  đánh  giá  Trên  cơ  sở  
nghiên  cứu  của  Đại  học  Bath,  Sue  Hutchinson  và  John  Purcell  (2)  thảo  luận  
về  'đánh  giá  hiệu  suất'  như  một  hoạt  động  nhân  sự  (họ  không  coi  quản  lý  
hiệu  suất  là  một  hoạt  động  quản  lý).  Họ  lưu  ý  rằng:  'Đánh  giá  hiệu  suất  là  
một  lĩnh  vực  mà  các  nhà  quản  lý  tuyến  trước  có  truyền  thống  tham  gia  trực  
tiếp  với  nhân  viên  của  họ  và  cung  cấp  một  ví  dụ  điển  hình  về  vai  trò  quan  
trọng  mà  các  nhà  quản  lý  này  phải  thực  hiện  trong  việc  đưa  ra  các  chính  
sách  nhân  sự.'  Họ  cũng  nhận  thấy  rằng:
Machine Translated by Google

Giải  quyết  các  vấn  đề  
Những  vấn  đề  này  có  nhiều  khả  năng  phát  sinh  trong  một  hệ  thống  đánh  giá  hiệu  
suất  kiểu  cũ,  liên  quan  đến  xếp  hạng  và  thường  là  một  liên  kết  trực  tiếp  và  
công  thức  đến  việc  trả  lương  liên  quan  đến  hiệu  suất.  Nhưng  chúng  cũng  có  thể  
xảy  ra  trong  các  quy  trình  quản  lý  hiệu  suất  cập  nhật  hơn,  mà  ngay  cả  khi  
chúng  nhấn  mạnh  đến  đối  thoại  và  thỏa  thuận  hơn  là  kiểm  soát  từ  phía  trên  thì  
vẫn  phụ  thuộc  vào  cam  kết  và  khả  năng  của  các  nhà  quản  lý  tuyến  để  thực  hiện  
quy  trình  theo  cách  phù  hợp  nhu  cầu  của  tất  cả  các  bên  liên  quan  -  tổ  chức,  
người  quản  lý  và  quan  trọng  là  cá  nhân.
Đạt  được  sự  cam  kết  của  các  nhà  quản  lý  tuyến  
Thường  xuyên,  các  nhà  quản  lý  tuyến  coi  việc  quản  lý  hiệu  suất  dưới  hình  thức  
đánh  giá  chính  thức  là  một  công  việc  quan  liêu.  Họ  tin  rằng  dù  đúng  hay  sai,  
họ  vẫn  đang  làm  điều  đó,  vì  vậy  họ  nói  'Tại  sao  chúng  ta  phải  tuân  theo  một  hệ  
thống  do  bộ  phận  nhân  sự  áp  đặt  cho  chúng  ta?'  Ngay  cả  khi  họ  không  tin  rằng  
việc  đánh  giá  chính  thức  là  lãng  phí  thời  gian,  một  số  nhà  quản  lý  vẫn  miễn  
cưỡng  tiến  hành  chúng  vì  họ  cảm  thấy  khó  khăn  khi  chỉ  trích  mọi  người  và  tưởng  
tượng  rằng  họ  sẽ  phải  đối  mặt  với  những  cuộc  đối  đầu  khó  chịu.  Những  người  
khác  lo  lắng  về  các  đánh  giá  vì  họ  cảm  thấy  rằng  họ  thiếu  các  kỹ  năng  cần  
thiết  để  cung  cấp  phản  hồi,  phân  tích  hiệu  suất  và  đồng  ý  các  mục  tiêu.
Cung  cấp  sự  lãnh  đạo  từ  cấp  cao  
nhất  Như  đã  đề  cập  trước  đó  trong  chương  này,  lãnh  đạo  cấp  cao  nhất  có  
một  vai  trò  quan  trọng  trong  việc  thực  hiện  quản  lý  hiệu  suất.  Họ  phải  
giao  tiếp  và  hành  động  với  niềm  tin  rằng  quản  lý  hiệu  suất  là  một  phần  
không  thể  thiếu  trong  cấu  trúc  của  các  hoạt  động  quản  lý  của  tổ  chức.  Họ  nên
Để  đạt  được  sự  cam  kết  của  các  nhà  quản  lý  tuyến  cần  rất  nhiều  thời  gian,  công  sức  
và  sự  kiên  trì  nhưng  nó  phải  được  thực  hiện.  Dưới  đây  là  một  số  cách  tiếp  cận  có  thể  
được  sử  dụng.
Tương  đối  dễ  dàng  để  thiết  kế  một  'hệ  thống'  quản  lý  hiệu  suất;  khó  hơn  nhiều  để  làm  
cho  nó  hoạt  động.  Không  có  giải  pháp  nhanh  chóng.  Nhưng  điều  quan  trọng  là  phải  đảm  
bảo  rằng  tất  cả  các  bên  liên  quan  đều  tham  gia  vào  quá  trình  phát  triển  hệ  thống  (xem  
Chương  14)  và  tất  cả  những  người  liên  quan  được  tạo  cơ  hội  nhiều  nhất  có  thể  để  tìm  
hiểu  về  quản  lý  hiệu  suất,  thông  qua  truyền  thông,  đào  tạo  chính  thức  và  tốt  nhất  là  
tất  cả,  đặc  biệt  là  đối  với  các  nhà  quản  lý  tuyến,  những  cách  ít  chính  thức  hơn  để  giúp  
mọi  người  học  các  kỹ  năng  đòi  hỏi  liên  quan  như  huấn  luyện  và  cố  vấn  (xem  Chương  15).  
Cần  có  được  sự  cam  kết  của  các  nhà  quản  lý  tuyến  và  cũng  đảm  bảo  rằng  họ  có  khả  năng  
thực  hiện  các  trách  nhiệm  quản  lý  hiệu  suất  của  mình.
170  
l  
Quản  lý  hiệu  suất
Machine Translated by Google

Giữ  
nó
  
đ
ơ
n  
g
i
ản
Giao  
tiếp
Các  vai  trò  quản  lý  hiệu  suất  
l  
171
Chỉ  đơn  giản  nói  với  các  nhà  quản  lý  tuyến  rằng  quản  lý  hiệu  suất  là  một  điều  
tốt  sẽ  không  giúp  bạn  tiến  xa  được.  Nhưng  bằng  cách  nào  đó,  thông  điệp  phải  
đến  được  với  họ  rằng  quản  lý  hiệu  suất  là  điều  mà  các  nhà  quản  lý  phải  làm.  
Thông  điệp  phải  xuất  phát  từ  phía  trên  và  được  truyền  xuống  thông  qua  tổ  chức.
Áp  lực  này  có  thể  được  giảm  bớt  nếu  tập  trung  vào  'quản  lý  hiệu  suất  trong  cả  
năm'.  Nó  không  nên  được  coi  như  một  sự  kiện  hàng  năm.  Thay  vào  đó,  nó  nên  được  
coi  là  một  phần  của  thực  hành  quản  lý  tốt  thông  thường,  bao  gồm  việc  nhận  ra  
công  việc  tốt  khi  nó  xảy  ra,  xử  lý  các  vấn  đề  về  hiệu  suất  khi  chúng  phát  sinh  
và  sửa  đổi  các  vai  trò  và  mục  tiêu  theo  yêu  cầu.  Cuộc  họp  tổng  kết  thường  niên  
diễn  ra  theo  hình  thức  kiểm  tra  kho  hàng  -  không  có  gì  ngạc  nhiên
thể  hiện  niềm  tin  của  họ  rằng  đây  là  điều  mà  quản  lý  tốt  hướng  đến  và  đây  là  
cách  mà  các  nhà  quản  lý  được  kỳ  vọng  sẽ  đóng  vai  trò  của  họ.
Nó  không  nên  đến  từ  bộ  phận  Nhân  sự,  ngoại  trừ  ngẫu  nhiên,  như  một  phần  của  
chương  trình  đào  tạo  hoặc  giới  thiệu.  Thông  điệp  nên  được  xây  dựng  trong  các  
chương  trình  phát  triển  quản  lý,  đặc  biệt  là  đối  với  các  nhà  quản  lý  tiềm  
năng.  Họ  nên  hiểu  ngay  từ  đầu  rằng  quản  lý  hiệu  suất  là  một  phần  quan  trọng  
trong  trách  nhiệm  của  họ  và  đây  là  những  kỹ  năng  họ  phải  có  và  sử  dụng.  Tầm  
quan  trọng  của  quản  lý  hiệu  suất  cũng  có  thể  được  truyền  đạt  bằng  cách  bao  
gồm  tính  hiệu  quả  mà  các  nhà  quản  lý  thực  hiện  trách  nhiệm  quản  lý  hiệu  quả  
hoạt  động  như  một  trong  những  tiêu  chí  được  sử  dụng  khi  đánh  giá  kết  quả  hoạt  
động  của  họ.
Sẵn  sàng  tham  gia  vào  các  hoạt  động  quản  lý  hiệu  suất  có  nhiều  khả  năng  đạt  
được  nếu  các  nhà  quản  lý  không  coi  đó  là  một  công  việc  quan  liêu.  Nếu  các  biểu  
mẫu  được  sử  dụng  -  và  không  nhất  thiết  phải  như  vậy  -  thì  chúng  phải  càng  đơn  
giản  càng  tốt,  không  nhiều  hơn  hai  mặt  của  một  tờ  giấy.  Cần  nhấn  mạnh  rằng  
quản  lý  hiệu  suất  không  phải  là  một  bài  tập  điền  vào  biểu  mẫu  và  điều  quan  
trọng  là  cuộc  đối  thoại  giữa  nhà  quản  lý  và  cá  nhân  diễn  ra  trong  suốt  cả  năm  
và  không  chỉ  là  một  sự  kiện  thường  niên.
Giảm  bớt  áp  lực  Các  
nhà  quản  lý  tuyến  có  thể  cảm  thấy  áp  lực  và  dễ  bị  ảnh  hưởng  nếu  họ  nhận  thức  
rằng  quản  lý  hiệu  suất  chỉ  là  thực  hiện  một  cuộc  họp  đánh  giá  hàng  năm,  trong  
đó  họ  phải  cho  nhân  viên  biết  họ  đã  sai  ở  đâu,  đánh  giá  hiệu  suất  của  họ  và  
quyết  định  mức  tăng  lương  mà  họ  nên  làm.  được  cho.
Machine Translated by Google

Cũng  cần  phải  giám  sát  hoạt  động  của  các  nhà  quản  lý  với  tư  cách  là  người  quản  lý  
hiệu  suất.  Đây  không  chỉ  là  vấn  đề  kiểm  tra  các  biểu  mẫu  quản  lý  hiệu  suất  đã  hoàn  
thành  như  thực  tế  ở  một  số  tổ  chức.
-  nhưng,  quan  trọng  hơn,  trở  thành  một  bài  tập  hướng  tới  tương  lai  -  chúng  ta  sẽ  đi  
đâu  từ  đây?
Áp  lực  cũng  có  thể  được  giảm  bớt  nếu  các  nhà  quản  lý  không  phải  đưa  ra  và  bảo  vệ  
xếp  hạng,  mặc  dù  họ  vẫn  phải  đạt  được  thỏa  thuận  về  các  lĩnh  vực  để  lựa  chọn  và  cải  
thiện  phát  triển  và  những  gì  cần  phải  làm  về  chúng.  Có  thể  giảm  áp  lực  hơn  nữa  nếu  
các  đánh  giá  trả  tiền  được  'tách  rời'  khỏi  các  đánh  giá  về  hiệu  suất,  tức  là  chúng  
diễn  ra  sau  đó  vài  tháng.
Thu  hút  sự  tham  gia  của  các  nhà  quản  lý  tuyến  trong  việc  thiết  kế  và  phát  triển  các  
quy  trình  quản  lý  hiệu  suất  với  tư  cách  là  thành  viên  của  các  nhóm  dự  án  hoặc  bằng  
cách  tham  gia  vào  các  nghiên  cứu  thử  nghiệm.  Điều  này  có  thể  được  mở  rộng  bằng  cách  
sử  dụng  các  nhóm  tập  trung  và  các  cuộc  khảo  sát  chung  về  ý  kiến  và  phản  ứng.  Họ  cũng  
có  thể  tham  gia  vào  việc  xem  xét  tính  hiệu  quả  của  việc  quản  lý  hiệu  suất.  Cam  kết  
có  thể  được  nâng  cao  bằng  cách  yêu  cầu  các  nhà  quản  lý  tuyến  đóng  vai  trò  là  huấn  
luyện  viên  trong  việc  phát  triển  các  kỹ  năng  quản  lý  hiệu  suất  và  làm  cố  vấn  cho  các  
nhà  quản  lý  không  quen  thuộc  với  quy  trình.  Quản  lý  hiệu  suất  càng  được  quản  lý  bởi  
các  nhà  quản  lý  tuyến  càng  tốt.
những  người  cố  vấn.
Phát  triển  năng  lực  và  cải  thiện  hiệu  suất  Rõ  ràng,  đào  tạo  
chính  thức  có  hệ  thống  như  được  mô  tả  trong  Chương  15  là  cần  thiết  trong  các  
kỹ  năng  quản  lý  hiệu  suất  mà  các  nhà  quản  lý  cần  sử  dụng.  Điều  này  sẽ  diễn  ra  
khi  đưa  ra  một  kế  hoạch  mới  nhưng  quan  trọng  là  trong  các  chương  trình  phát  
triển  quản  lý  cho  các  nhà  quản  lý  tiềm  năng  và  các  chương  trình  giới  thiệu  cho  
các  nhà  quản  lý  mới.  Huấn  luyện  và  hướng  dẫn  cho  các  nhà  quản  lý  cá  nhân  cần  
được  cung  cấp  để  bổ  sung  cho  việc  đào  tạo  chính  thức.  Điều  này  có  thể  được  
cung  cấp  bởi  các  chuyên  gia  nhân  sự  mặc  dù,  tốt  hơn  hết,  các  nhà  quản  lý  tuyến  
có  kinh  nghiệm,  cam  kết  và  có  năng  lực  vẫn  có  thể  được  sử  dụng  làm  huấn  luyện  viên  và
Liên  quan
Khuyến  khích  
Các  nhà  quản  lý  tuyến  có  thể  được  khuyến  khích  tin  tưởng  vào  quản  lý  hiệu  suất  thông  qua  
các  cộng  đồng  thực  hành  -  các  cuộc  tập  hợp  các  nhà  quản  lý  trong  đó  thông  tin  được  trao  
đổi  về  thực  hành  tốt.  Họ  có  nhiều  khả  năng  để  ý  đến  đồng  nghiệp  của  mình  hơn  là  một  người  
nào  đó  từ  bộ  phận  Nhân  sự.  Nhưng  bộ  phận  nhân  sự  vẫn  có  thể  đóng  một  vai  trò  hữu  ích  
trong  việc  khuyến  khích  các  nhà  quản  lý.
172  
l  
Quản  lý  hiệu  suất
Machine Translated by Google

VAI  TRÒ  CỦA  NHÂN  VIÊN
VAI  TRÒ  CỦA  NHÂN  SỰ
Các  vai  trò  quản  lý  hiệu  suất  
l  
173
Mọi  nhân  viên,  từ  cấp  trên  xuống  dưới  của  một  tổ  chức,  đều  phải  chịu  sự  quản  lý  về  
hiệu  suất  ngay  cả  khi  đây  không  nhất  thiết  phải  là  một  quy  trình  chính  thức.
Sự  xuất  hiện  của  khái  niệm  'đối  tác  kinh  doanh'  của  HR  đã  dẫn  đến  một  sự  thay  đổi  về  
hướng  đi.  HR  không  còn  chạy  chương  trình  đánh  giá  hiệu  suất;  thay  vào  đó,  vai  trò  
của  họ  trở  thành  vai  trò  khuyến  khích  và  tạo  điều  kiện  cho  các  loại  quy  trình  quản  
lý  hiệu  suất  được  mô  tả  trước  đó  trong  cuốn  sách  này.  Họ  làm  việc  cùng  với  các  nhà  
quản  lý  tuyến,  giúp  họ  phát  triển  các  kỹ  năng  và  khuyến  khích  họ  sử  dụng  khi  cần  
thiết.  Quan  trọng  là,  họ  tập  hợp  các  nhóm  gồm  các  nhà  quản  lý  có  cam  kết  và  giàu  
kinh  nghiệm,  những  người  có  thể  đóng  vai  trò  là  huấn  luyện  viên  và  cố  vấn  và  kích  
thích  việc  tạo  ra  các  cộng  đồng  thực  hành,  đảm  bảo  rằng  quản  lý  hiệu  suất  nằm  trong  
chương  trình  nghị  sự.  Cụ  thể  hơn,  họ  tổ  chức  các  sự  kiện  đào  tạo  và  thực  hiện  các  
cuộc  khảo  sát  để  đánh  giá  hiệu  quả  của  việc  quản  lý  hiệu  suất.  Về  bản  chất,  các  
chuyên  gia  nhân  sự  tồn  tại  để  hỗ  trợ  quản  lý  hiệu  suất  hơn  là  thúc  đẩy  nó.
Tuy  nhiên,  các  chuyên  gia  nhân  sự  hoặc  tốt  nhất  là  cố  vấn  của  quản  lý  trực  tiếp  có  
thể  theo  dõi  hữu  ích  các  nhà  quản  lý  mới  được  bổ  nhiệm  hoặc  được  thăng  chức  để  thảo  
luận  về  cách  họ  bắt  đầu  và  đưa  ra  lời  khuyên  về  cách  giải  quyết  bất  kỳ  vấn  đề  nào.  
Phản  hồi  360  độ  hoặc  đánh  giá  trở  lên  có  thể  được  sử  dụng  để  xem  xét  khả  năng  quản  
lý  hiệu  suất  của  các  nhà  quản  lý  tuyến  khi  giao  dịch  với  nhân  viên  của  họ  và  để  chỉ  
ra  trên  cơ  sở  cá  nhân  nơi  cần  cải  tiến.  Các  cuộc  khảo  sát  thường  xuyên  có  thể  được  
tiến  hành  về  phản  ứng  của  nhân  viên  đối  với  việc  quản  lý  hiệu  suất,  điều  này  có  thể  
dẫn  đến  việc  xác  định  bất  kỳ  điểm  yếu  phổ  biến  nào  và  hành  động  khắc  phục  cần  thiết.
Lương  và  tương  lai  của  họ  bị  ảnh  hưởng  bởi  nó  và  trong  các  chương  trình  chính  thức  
hơn,  họ  tham  gia  vào  việc  xây  dựng  các  thỏa  thuận  về  hiệu  suất  và  đo  lường  và  đánh  
giá  hiệu  quả  hoạt  động.  Họ  có  thể  được  yêu  cầu  chuẩn  bị  cho  các  cuộc  họp  đánh  giá  
chính  thức  hoặc  tham  gia  vào  các  chương  trình  đánh  giá  360  độ.  Họ  sẽ  trình  bày  cụ  
thể  trong  thiết  lập  khách  quan  và  thảo  luận  về  vai  trò  và  năng  lực  yêu  cầu  ments.  Họ  
cần  được  thông  báo  ngắn  gọn  và  thường  xuyên  được  đào  tạo  về  tất  cả  các  hoạt  động  này.
Tại  một  thời  điểm,  bộ  phận  nhân  sự  có  xu  hướng  là  người  bảo  trợ  và  giám  sát  các  kế  
hoạch  đánh  giá  hiệu  suất.  Do  đó,  các  nhà  quản  lý  tuyến  coi  họ  như  sự  bảo  tồn  của  
nhân  sự  và  do  đó  không  phải  là  mối  quan  tâm  của  họ.
Họ  điền  vào  các  biểu  mẫu,  thường  là  vì  họ  phải  làm,  nhưng  không  nhiệt  tình.
Machine Translated by Google

1  Purcell,  J  và  cộng  sự  (2003)  Hiểu  con  người  và  liên  kết  hiệu  suất:  Mở  khóa  hộp  
đen,  CIPD,  London
5  Armstrong,  M  và  Murlis,  H  (1998)  Quản  lý  phần  thưởng,  ấn  bản  thứ  4,  Trang  Kogan,
2  Hutchinson,  S  và  Purcell,  J  (2003)  Đưa  các  chính  sách  vào  cuộc  sống:  Vai  trò  quan  trọng  của  tuyến  đầu
London
các  nhà  quản  lý  trong  quản  lý  con  người,  CIPD,  London
3  Grint,  K  (1993)  Đánh  giá  hiệu  suất  có  gì  sai?  Một  bài  phê  bình  và  một
4  Armstong,  M  và  Baron,  A  (1998)  Quản  lý  Hiệu  suất:  Những  thực  tế  mới,  Viện  Nhân  
sự  và  Phát  triển,  London
gợi  ý,  Tạp  chí  Quản  lý  Nguồn  nhân  lực,  Mùa  xuân,  trang  61–77
174  
l  
Quản  lý  hiệu  suất
NGƯỜI  GIỚI  THIỆU
Machine Translated by Google

TIẾP  CẬN  ĐỂ  PHÁT  TRIỂN
14
Giới  thiệu  và  phát  triển  
quản  lý  hiệu  suất
Dos
Các  'dos'  được  đề  cập  nhiều  nhất  theo  thứ  tự  tần  suất  là:
nhu  cầu.
Lời  khuyên  thực  tế  tuyệt  vời  về  việc  áp  dụng  quản  lý  hiệu  suất  hoặc  thực  hiện  những  thay  
đổi  đáng  kể  đối  với  một  chương  trình  hiện  có  đã  được  đưa  ra  bởi  các  vết  lõm  trong  cuộc  
khảo  sát  e-thưởng  năm  2005  (1)  -  xem  Chương  3.  Điều  này  được  tóm  tắt  dưới  đây  với  các  
trích  dẫn  từ  những  người  được  hỏi  để  minh  họa  quan  điểm  của  họ.
175
l  
Cung  cấp  đào  tạo.
l  
Tham  khảo  ý  kiến /  liên  quan.
l  
Giao  tiếp  (quy  trình  và  lợi  ích).
l  
Nhận  được  sự  hỗ  trợ  từ  quản  lý  cấp  cao.  
l  
Điều  chỉnh  và  đảm  bảo  sự  phù  hợp  với  tổ  chức /  doanh  nghiệp /  các  bên  liên  quan
Machine Translated by Google

Ví  dụ  về  nhận  xét
l  
Lập  kế  hoạch  và  chuẩn  bị  cẩn  thận.  
l  
Phù  hợp  với  các  quy  trình  nhân  sự  khác.  
l  
Chạy  một  chương  trình  thử  nghiệm.
l  
Phù  hợp  với  văn  hóa.
l  
'Đảm  bảo  rằng  có  sự  hiểu  biết  rõ  ràng  về  cách  quy  trình  có  thể  giúp  ích  cho  doanh  nghiệp  -  vì  
vậy  nó  không  được  coi  là  quy  trình  "bổ  sung  nhân  sự".  Nhận  được  sự  ủng  hộ  của  quản  lý  cấp  
cao  ngay  từ  đầu.  Thu  hút  nhân  viên  tham  gia  phát  triển.
l  
Làm  cho  quy  trình  bắt  buộc.
l  
Theo  dõi  và  đánh  giá.
l  
'Đảm  bảo  quy  trình  được  coi  là  một  công  việc  kinh  doanh  không  phải  là  quy  trình  nhân  
sự.'  
l  
'Giữ  cho  nó  đơn  giản  và  tập  trung  vào  chất  lượng  của  quá  trình  hơn  là  thiết  kế  của  chính  
quá  trình  (mặc  dù  thiết  kế  phải  phù  hợp  với  tổ  chức).'
l  
Đối  xử  như  một  quá  trình  kinh  doanh.  
l  
Hãy  thực  tế  về  quy  mô  và  tốc  độ  thay  đổi.  
l  
Xác  định  kỳ  vọng  
về  hiệu  suất.
Tôi  
sẽ  giữ  nó  đơn  giản.  Giữ  nó  trong  suốt.  Tàu,  tàu,  tàu!  '  
l  
'Bạn  không  
bao  giờ  có  thể  thực  hiện  đủ  đào  tạo /  huấn  luyện  cho  cả  nhân  viên  và  quản  lý  tuyến.  Bạn  không  
bao  giờ  có  thể  giao  tiếp  quá  ít  về  những  thay  đổi  mới.  '
l  
Đảm  bảo  mục  đích  và  quy  trình  rõ  ràng.
l  
Làm  rõ  liên  kết  để  nhận  thưởng.
l  
'Thu  hút  tất  cả  các  nhà  quản  lý  hiểu  tại  sao  điều  đó  lại  quan  trọng  và  đảm  bảo  rằng  họ  có  sự  
hiểu  biết  và  kỹ  năng  cần  thiết  để  thực  hiện  quá  trình.  Nhận  mua  và  điều  chỉnh  nó  cho  phù  hợp  
với  nhu  cầu  cụ  thể  của  tổ  chức.  Nhận  được  sự  hỗ  trợ
-  
Hãy  đơn  giản  hóa  nó.  
l  
Nhận  quyền  sở  hữu  từ  người  quản  lý  đường  dây.
l  
'Được  quản  lý  cấp  cao  mua  lại  ngay  từ  đầu.'
Giữ  nó  đơn  giản.  Huấn  luyện,  đào  tạo,  huấn  luyện  các  nhà  quản  lý.  Đánh  giá  hiệu  quả.  '
176  
l  
Quản  lý  hiệu  suất
Machine Translated by Google

Không
Giới  thiệu  và  phát  triển  quản  lý  hiệu  suất  
l  
177
l  
'Hiểu  rõ  ràng  lý  do  tại  sao  bạn  làm  điều  đó  và  các  mục  tiêu  mong  muốn.
l  
Đừng  tiếp  tục  thay  đổi  hệ  thống.  
l  
Đừng  
cho  rằng  các  nhà  quản  lý  có  những  kỹ  năng  cần  thiết.
sẽ  đánh  giá  sự  thành  công.  '
l  
'Xem  xét  đầu  ra  mong  muốn  về  kết  quả  và  hành  vi  mà  bạn  muốn  hệ  thống  đạt  được.  Xem  xét  các  
yêu  cầu  đào  tạo  đối  với  các  nhà  quản  lý  và  nhân  viên  dự  kiến  sử  dụng  hệ  thống.  Dành  đủ  
thời  gian  cho  giao  tiếp  và  quản  lý  thay  đổi.  Hãy  nhớ  rằng  kế  hoạch  càng  phức  tạp,  nó  có  
thể  trở  nên  kém  minh  bạch  hơn  và  có  thể  mất  nhiều  thời  gian  hơn  để  quản  lý!  '  
l  
'Làm  cho  
các  nhà  quản  lý  và  nhân  viên  tham  gia  vào  việc  phát  triển  quy  trình  thông  qua  các  nhóm  tập  
trung  và  tiếp  thu  ý  kiến  đóng  góp  của  họ.  Phát  triển  một  chương  trình  truyền  thông  chuyên  
sâu  phù  hợp  được  điều  chỉnh  theo  phong  cách  cho  các  nhóm  dân  cư  khác  nhau.  Đảm  bảo  đào  tạo  
thích  hợp  đã  diễn  ra  trước  khi  ra  mắt.  Theo  dõi  việc  thực  hiện  để  phân  tích  thành  công.  
Bao  gồm  việc  hoàn  thành  đánh  giá /  quản  lý  hiệu  suất  trong  các  mục  tiêu  của  người  quản  
lý /  người  giám  sát  cấp  cao  để  một  phần  đánh  giá  hiệu  suất  của  họ  dựa  trên  tiêu  chí  này.  '
của  các  bên  liên  quan  chính  như  công  đoàn  ngay  từ  đầu,  và  yêu  cầu  họ  làm  việc  với  bạn  để  
bán  chương  trình.  Thống  nhất  các  mục  tiêu  tổng  thể  và  các  nguyên  tắc  hướng  dẫn  với  tất  cả  
những  người  có  liên  quan.  Giữ  cho  nhân  viên  được  thông  báo  và  đảm  bảo  thông  điệp  nhất  quán  
xuyên  suốt.  '  
nhằm  
mục  đích  duy  trì  sự  rõ  ràng  trong  suốt  quá  trình  và  xây  dựng  tài  liệu  
hỗ  trợ  phụ  huynh  chuyển  giới  cho  người  dùng.  Sử  dụng  một  nhóm  người  để  thông  qua  các  ý  tưởng  
của  bạn  và  đưa  ra  phản  hồi  để  đảm  bảo  rằng  bạn  đang  đạt  được  những  gì  bạn  đã  đặt  ra  để  đạt  
được.  '
l  
Đừng  đánh  giá  thấp  thời  gian  giới  thiệu.
Nhận  quản  lý /  giám  sát  tuyến  trên  tàu.  Huấn  luyện  tất  cả.  Hãy  xem  xét  cách  bạn
l  
Đừng  chỉ  biến  nó  thành  một  bài  tập  tốn  nhiều  giấy  mực,  điền  vào  biểu  mẫu.  
Tôi  
đừng  làm  cho  nó  quá  phức  tạp.  
Tôi  
không  vội  vàng  trong  một  hệ  thống  mới.
Thu  hút  người  khác  tham  gia  thiết  kế  chương  trình.  Truyền  đạt  mục  đích,  vv  rõ  ràng.
Những  điều  'không  nên'  phổ  biến  nhất  theo  thứ  tự  tần  suất  là:
Machine Translated by Google

Ví  dụ  về  nhận  xét
l  
'Đừng  đánh  giá  thấp  khối  lượng  công  việc  liên  quan!'
l  
'Đừng  chỉ  biến  nó  thành  một  bài  tập  điền  vào  biểu  mẫu  -  bạn  cần  đạt  được  niềm  tin  từ  các  nhà  
quản  lý  rằng  hệ  thống  có  lợi;  nếu  không  thì  nó  sẽ  không  hoạt  động.  '  
Tôi  
không  cần  phải  thực  
hiện  một  quá  trình  dài  và  phức  tạp  -  nó  sẽ  trở  thành  một  việc  vặt  đối  với
l  
Đừng  bỏ  bê  giao  tiếp,  tham  vấn  và  đào  tạo.  
-  
Đừng  cho  rằng  mọi  người  đều  
muốn.
Tôi  
không  liên  kết  để  trả  
tiền.  
l  
Đừng  mù  quáng  đi  theo  người  khác.
l  
'Đừng  cho  rằng  những  người  giám  sát  có  các  kỹ  năng  cần  thiết  để  quản  lý  hiệu  suất  một  cách  công  
bằng  và  bình  đẳng,  bắt  tay  vào  một  sáng  kiến  như  vậy  mà  không  có  mục  tiêu  rõ  ràng  và  không  có  
sự  hỗ  trợ  của  những  người  có  uy  tín  chủ  chốt  trong  việc  phát  triển  cơ  quan,  hãy  đặt  bánh  xe  
chuyển  động  cho  đến  khi  có  các  cuộc  họp  giao  ban /  đào  tạo  sâu  rộng  Đã  hoàn  thành.'
l  
'Đừng  cho  rằng  những  gì  có  vẻ  hiển  nhiên  và  hợp  lý  đối  với  bạn,  với  tư  cách  là  một  giám  đốc  nhân  
sự,  cũng  sẽ  có  vẻ  hợp  lý  đối  với  những  người  quản  lý  và  nhân  viên  khác.  Đừng  bị  cuốn  vào  cuộc  
nói  chuyện  của  nhân  sự  và  trở  nên  quý  giá  về  sự  khác  biệt  giữa  “quản  lý  hiệu  suất”  và  “đánh  
giá”  hoặc  giữa  “kế  hoạch  học  tập /  phát  triển  cá  nhân”  và  “kế  hoạch  đào  tạo”.  Với  tư  cách  là  
các  chuyên  gia  nhân  sự,  chúng  ta  có  thể  tranh  luận  một  cách  hùng  hồn  về  sự  khác  biệt  tinh  tế  
và  giá  trị  của  mỗi  người  -  đối  với  hầu  hết  mọi  người,  sự  khác  biệt  là  hoàn  toàn  vô  nghĩa!  '
l  
'Không  thực  hiện  mà  không  điều  tra  các  nhu  cầu  và  yêu  cầu  chính,  thực  hiện  mà  không  được  đào  tạo  
đầy  đủ  cho  các  nhà  quản  lý,  cố  gắng  đặt  mục  tiêu  quá  cao  ngay  từ  đầu.'
l  
'Đừng  mong  đợi  rằng  nhân  viên  sẽ  vui  mừng  trước  viễn  cảnh  của  một  cách  khác  mà  họ  sẽ  thấy  khi  
chỉ  trích  họ  trong  công  việc  của  họ.  Bắt  đầu  quy  trình  quản  lý  thay  đổi  của  bạn  ở  nơi  bạn  nghĩ  
là  nhân  viên,  chứ  không  phải  nơi  bạn  cho  rằng  họ  đang  ở  đó.  '
l  
'Đừng  biến  nhân  sự  trở  thành  chủ  động  -  đó  là  một  mô  hình  cải  tiến  kinh  doanh  và  là  một  mô  hình  
mà  doanh  nghiệp  cần  quản  lý.'
làm  hơn  là  một  bài  tập  có  ý  nghĩa.  '
178  
l  
Quản  lý  hiệu  suất
Machine Translated by Google

l  
'Đừng  đánh  giá  thấp  thời  gian  cần  thiết,  đánh  giá  thấp  cách  các  nhà  quản  lý  luồn  
lách  để  tránh  đưa  ra  phán  xét,  hãy  gặp  gỡ  các  công  đoàn  cho  đến  khi  bạn  chắc  
chắn  về  nơi  bạn  định  đầu  và  chi  phí  được  chấp  thuận.  "
Tôi  
không  mong  đợi  nó  hoạt  động  nhanh  chóng.  Phải  mất  một  vài  năm  để  nhúng  hiệu  suất
KHUNG  PHÁT  TRIỂN
Quy  trình  
•  thiết  lập  mục  tiêu  
•  phản  hồi /  đánh  giá  
•  học  hỏi /  huấn  luyện
Bối  cảnh  
•  văn  
hóa  •  phong  cách  quản  
lý  •  cấu  trúc
Nội  
dung  •  thủ  
tục  •  hướng  
dẫn  •  tài  liệu
HỢP  ĐỒNG  HIỆU  SUẤT
quản  lý  theo  đặc  tính  của  tổ  chức.  '
Khuôn  khổ  hoặc  bản  chất  của  quản  lý  hiệu  suất  được  cung  cấp  bởi  các  
thỏa  thuận  để  thống  nhất  các  yêu  cầu  hoặc  kỳ  vọng  về  hiệu  suất,  chuẩn  
bị  kế  hoạch  hoạt  động,  quản  lý  hiệu  suất  trong  suốt  năm  và  đánh  giá  
kết  quả  hoạt  động.
Quản  lý  hiệu  suất  có  thể  được  coi  là  một  khuôn  khổ,  như  được  minh  họa  
trong  Hình  14.1,  trong  đó  một  số  yếu  tố  hoạt  động  sẽ  ảnh  hưởng  đến  
cách  nó  được  phát  triển,  giới  thiệu  và  đánh  giá.
Giới  thiệu  và  phát  triển  quản  lý  hiệu  suất  
l  
179
Hình  14.1  Khung  phát  triển  hiệu  suất
ĐÁN
H  
GIÁ
  
HI
ỆU 
 
SUẤT
KẾ  
HOẠ
CH
  
THỰ
C 
 
HI
Ệ
N
Machine Translated by Google

Các  cân  nhắc  về  văn  hóa  sẽ  ảnh  hưởng  đến  quản  lý  hiệu  suất  vì  nó  hoạt  động  
tốt  nhất  khi  phù  hợp  với  các  giá  trị  hiện  có  của  tổ  chức.  Lý  tưởng  nhất,  
những  điều  này  phải  hỗ  trợ  hiệu  suất  cao,  chất  lượng,  sự  tham  gia,  cởi  mở,  
tự  do  giao  tiếp  và  tin  tưởng  lẫn  nhau.  Những  điều  này  có  thể  chưa  được  đưa  
vào  thực  hiện  đầy  đủ,  tuy  nhiên  chúng  đã  được  tán  thành  một  cách  mạnh  mẽ.  
Nhưng  ban  lãnh  đạo  cao  nhất  phải  thực  sự  muốn  đi  theo  những  hướng  này  và  cần  
phải  nói  rõ  rằng  mọi  người  khác  nên  đi  cùng  với  họ,  sử  dụng  quản  lý  hiệu  suất  
làm  đòn  bẩy  cho  sự  thay  đổi.  Trong  quản  lý  hiệu  suất,  thường  có  quá  nhiều  
khoảng  cách  giữa  lời  hùng  biện  và  thực  tế.
Các  cân  nhắc  về  cấu  trúc  cũng  sẽ  ảnh  hưởng  đến  cách  thức  áp  dụng  quản  lý  
hiệu  suất.  Trong  một  tổ  chức  phi  tập  trung  cao,  hoặc  một  tổ  chức  trong  đó  
quyền  lực  và  quyền  lực  đáng  kể  được  giao  cho  một  số  chức  năng  hoặc  bộ  phận,  
có  thể  khuyến  khích  hoặc  cho  phép  mỗi  đơn  vị  hoặc  chức  năng  phát  triển  cách  
tiếp  cận  riêng  của  mình  để  quản  lý  hiệu  suất  miễn  là  chúng  phù  hợp  với  các  
hướng  dẫn  trung  tâm  về  các  nguyên  tắc  cơ  bản  của  nó.
Việc  phát  triển  quản  lý  hiệu  suất  có  thể  được  thực  hiện  trong  10  giai  đoạn  
được  mô  tả  dưới  đây.  Ở  mỗi  giai  đoạn,  cần  có  sự  sắp  xếp  để  tham  khảo  ý  kiến  
và  có  sự  tham  gia  của  nhân  viên.  Điều  đặc  biệt  quan  trọng  là  phải  nỗ  lực  hết  
sức  để  đạt  được  cam  kết  của  các  nhà  quản  lý  tuyến  thông  qua  sự  tham  gia  (để  
thúc  đẩy  quyền  sở  hữu)  và  thông  tin  liên  lạc.  Mong  muốn  thành  lập  một  nhóm  
dự  án  để  phát  triển  quản  lý  hiệu  suất  bao  gồm  các  nhà  quản  lý,  nhân  viên,  đại  
diện  công  đoàn  và  các  chuyên  gia  nhân  sự.  Một  người  quản  lý  dự  án  nên  được  
chỉ  định,  người  cùng  với  nhóm  dự  án,  sẽ  báo  cáo  cho  một  ban  chỉ  đạo  gồm  các  
nhà  quản  lý  cấp  cao.
Bên  trong  khuôn  khổ  này  là  các  yếu  tố  ngữ  cảnh  hoặc  môi  trường  của  văn  hóa,  
phong  cách  và  cấu  trúc  quản  lý,  sẽ  ảnh  hưởng  mạnh  mẽ  đến  nội  dung  của  các  thủ  
tục,  hướng  dẫn  và  tài  liệu  quản  lý  hiệu  suất  và  các  quá  trình  quan  trọng  giúp  
nó  hoạt  động  (thiết  lập  mục  tiêu,  phân  tích  thuộc  tính  và  năng  lực,  cung  cấp  
phản  hồi,  tư  vấn  và  huấn  luyện).
Quá  trình  phát  triển  và  giới  thiệu  quản  lý  hiệu  suất  phải  tập  trung  vào  việc  
đảm  bảo  rằng  những  tham  vọng  xứng  đáng  được  chuyển  thành  hành  động  hiệu  quả  
của  tất  cả  những  người  có  liên  quan.
Các  yếu  tố  văn  hóa  và  cấu  trúc  được  tính  đến  sẽ  khác  nhau  đáng  kể  giữa  các  
tổ  chức,  đó  là  lý  do  tại  sao  không  có  một  cách  tốt  nhất  để  phát  triển  và  giới  
thiệu  quản  lý  hiệu  suất.
180  
l  
Quản  lý  hiệu  suất
YẾU  TỐ  HOÀN  CẢNH
PHÁT  TRIỂN  QUẢN  LÝ  HIỆU  SUẤT
CHƯƠNG  TRÌNH
Machine Translated by Google

Giai  đoạn  1:  Quyết  định  trường  hợp  kinh  doanh  để  giới  thiệu  quản  lý  hiệu  
suất  Trường  hợp  kinh  doanh  để  giới  thiệu  quản  lý  hiệu  suất  cần  được  sự  
đồng  ý  của  lãnh  đạo  cao  nhất.  Về  cơ  bản,  điều  này  có  thể  là  phát  triển  
văn  hóa  hiệu  suất  cao  để  đạt  được  các  mục  tiêu  kinh  doanh  bằng  cách  cải  
thiện  hiệu  suất  của  các  cá  nhân  và  nhóm  và  đảm  bảo  rằng  các  mục  tiêu  cá  
nhân  được  tích  hợp  với  các  mục  tiêu  của  công  ty.
Giai  đoạn  2:  Xác  định  mục  tiêu  và  các  nguyên  tắc  chỉ  đạo  để  
quản  lý  hiệu  suất  Quản  lý  hiệu  suất  phải  được  thiết  kế  để  đáp  
ứng  nhu  cầu  kinh  doanh.
Giai  đoạn  3:  Nhận  được  sự  cam  kết  và  tham  gia  tích  cực  của  lãnh  
đạo  cấp  cao  và  quản  lý  cấp  cao  Sức  mạnh  của  lời  nói  và  hành  vi  của  
các  nhà  quản  lý  cấp  cao  nhất  không  bao  giờ  được  đánh  giá  thấp.  Họ  có  thể  
nêu  gương  và  xây  dựng  cam  kết  ở  tất  cả  các  cấp.  Họ  cần  được  thuyết  phục  
rằng  có  một  trường  hợp  kinh  doanh  mạnh  mẽ  để  quản  lý  hiệu  suất.  Khi  họ  đã  
đồng  hành,  hãy  thu  hút  họ  tham  gia  tích  cực  với  tư  cách  là  nhà  vô  địch  
trong  việc  quản  lý  hiệu  suất.
l  
để  trao  quyền  cho  các  cá  nhân  quản  lý  hiệu  suất  và  học  tập  của  riêng  họ.
l  
để  làm  rõ  kỳ  vọng  về  những  gì  cá  nhân  và  đội  phải  đạt  được;  
l  
hỗ  trợ  
việc  thực  hiện  các  giá  trị  cốt  lõi  của  tổ  chức;
l  
để  cải  thiện  hiệu  suất  của  tổ  chức,  nhóm  và  cá  nhân;  
l  
để  đưa  
ra  sự  kết  hợp  chặt  chẽ  hơn  giữa  các  mục  tiêu  tổ  chức,  nhóm  và  cá  nhân  và  do  
đó  tập  trung  mọi  người  vào  làm  những  điều  đúng  đắn;
l  
để  phát  triển  các  kỹ  năng  và  năng  lực  của  cá  
nhân;  
l  
thúc  đẩy  mối  quan  hệ  chặt  chẽ  hơn  giữa  các  cá  nhân  và  người  quản  lý  
của  họ  dựa  trên  sự  thống  nhất  về  mục  tiêu,  phản  hồi  và  huấn  luyện;
l  
để  cung  cấp  một  phương  pháp  đánh  giá  khách  quan  hơn  và  công  bằng  hơn
Các  mục  tiêu  cụ  thể  có  thể  bao  gồm:
Điều  quan  trọng  không  kém  là  phát  triển  sự  tham  gia  của  các  nhà  quản  lý  
tuyến.  Chính  họ  là  người  sẽ  thực  hiện  quản  lý  hiệu  suất  và  nếu  họ  không  tham  
gia  vào  hệ  thống  có  thể  sẽ  thất  bại.
màn  biểu  diễn;
Giới  thiệu  và  phát  triển  quản  lý  hiệu  suất  
l  
181
Machine Translated by Google

182  
l  
Quản  lý  hiệu  suất
l  
nhận  xét  hơn  là  xếp  hạng  hiệu  suất;
tôi  
đạt  được  thỏa  thuận  thông  qua  một  quá  trình  hai  chiều;
Tôi  
kết  hợp  thủ  tục  kháng  cáo;  
l  
được  
sử  dụng  như  một  công  cụ  quản  lý  hàng  ngày;  
Tôi  
không  có  liên  kết  để  trả  tiền;  
Nếu  
không  có  cam  
kết  từ  trưởng  bộ  phận,  không  làm  điều  đó.
l  
nêu  rõ  các  mục  tiêu /  nhiệm  vụ  công  việc  cần  được  rà  soát  và  cập  nhật  thường  xuyên;  
l  
nêu  rõ  các  tiêu  chuẩn  thực  hiện;  
l  à  
phản  hồi  về  hành  vi  công  việc;
l  
xác  định  nhu  cầu  phát  triển;
l  à  
kế  hoạch  đào  tạo  đã  thống  nhất;
Giai  đoạn  4:  Đưa  ra  các  nguyên  tắc  hướng  dẫn  về  cách  thức  hoạt  
động  của  quản  lý  hiệu  suất  Các  nguyên  tắc  hướng  dẫn  cần  nhấn  
mạnh  rằng  quản  lý  hiệu  suất  được  coi  là  một  quá  trình  quản  lý  bình  thường  
và  liên  tục  do  các  nhà  quản  lý  và  nhân  viên  có  liên  quan  làm  chủ.  Cần  làm  
rõ  rằng  nó  hoạt  động  như  một  mối  quan  hệ  đối  tác  giữa  các  nhà  quản  lý  và  
nhân  viên  của  họ,  những  người  tham  gia  bình  đẳng  vào  việc  lập  kế  hoạch  và  
đánh  giá  kết  quả  hoạt  động  cũng  như  trong  việc  thực  hiện  các  kế  hoạch  phát  
triển  cá  nhân  và  cải  thiện  hiệu  suất.
Giai  đoạn  5:  Xác  định  các  quy  trình  và  tài  liệu  quản  lý  hiệu  suất
Cuối  cùng,  cách  tiếp  cận  để  thực  hiện  đánh  giá  hiệu  suất  cần  được  giải  thích.  
Các  phương  pháp  đánh  giá,  nếu  được  yêu  cầu,  phải  được  quyết  định  và  suy  nghĩ
đảng  bộ  công  tác  ở  chính  quyền  địa  phương:
Thứ  hai,  cơ  sở  để  quản  lý  hiệu  suất  phải  là  một  quá  trình  liên  tục  (quản  lý  
hiệu  suất  trong  suốt  năm)  thông  qua  các  đánh  giá  không  chính  thức  về  tiến  độ  
và  phản  hồi  cần  được  giải  thích.
Mỗi  giai  đoạn  của  chu  trình  quản  lý  hiệu  suất  cần  được  xác  định.  Thỏa  thuận  
thực  hiện  và  quy  trình  lập  kế  hoạch  là  đầu  tiên.  Cần  phải  xác  định  cách  thức  
thống  nhất  và  sử  dụng  hồ  sơ  vai  trò  làm  cơ  sở  cho  việc  quản  lý  hiệu  suất,  
cách  thức  thiết  lập  các  mục  tiêu  và  chỉ  tiêu,  cách  thức  thống  nhất  các  biện  
pháp  thực  hiện  và  cách  thức  lập  kế  hoạch  cải  tiến  hiệu  suất  và  phát  triển  cá  
nhân.
Sau  đây  là  một  ví  dụ  về  các  nguyên  tắc  hướng  dẫn  được  phát  triển  bởi
Machine Translated by Google

Giới  thiệu  và  phát  triển  quản  lý  hiệu  suất  
l  
183
Thử  nghiệm  phải  bao  gồm  các  quy  trình  quản  lý  hiệu  suất  chính,  tức  là  phát  
triển  hồ  sơ  vai  trò,  thiết  lập  mục  tiêu,  quyết  định  các  biện  pháp  thực  hiện,  
xây  dựng  kế  hoạch  cải  tiến  và  phát  triển  hiệu  suất,  thực  hiện  đánh  giá  hiệu  
suất,  đưa  ra  phản  hồi  và  huấn  luyện  cũng  như  hoàn  thành  tài  liệu.  Tốt  nhất,  
nó  nên  bao  gồm  toàn  bộ  chu  kỳ  12  tháng.  Thời  gian  này  có  thể  quá  dài  nhưng  ít  
nhất  là  ba  tháng  và  tốt  nhất  là  sáu  tháng.  Các  bài  kiểm  tra  hời  hợt  còn  tệ  
hơn  là  vô  ích.  Quản  lý  hiệu  suất  cần  có  thời  gian  để  thiết  lập.  Nó  không  bao  
giờ  nên  được  vội  vàng.
đưa  ra  cách  đảm  bảo  rằng  chúng  nhất  quán  và  công  bằng.  Mối  liên  hệ,  nếu  có,  
giữa  quản  lý  hiệu  suất  và  hiệu  suất  hoặc  tiền  đóng  góp  cũng  cần  được  xác  định.
Giai  đoạn  6:  Thử  
nghiệm-thử  nghiệm  Điều  cần  thiết  là  phải  thử  nghiệm  quản  lý  hiệu  suất  thử  
nghiệm  trong  hai  hoặc  ba  loại  phòng  ban  khác  nhau.  Các  thủ  tục  như  được  đề  ra  
trên  giấy  tờ  phải  được  tiếp  xúc  với  các  điều  kiện  thực  tế  để  có  thể  xác  định  
được  các  vấn  đề  và  vấn  đề  trong  việc  áp  dụng  chúng.  Các  bài  kiểm  tra  sẽ  chỉ  
ra  những  thay  đổi  cần  được  thực  hiện  nhưng  chúng  cũng  sẽ  tiết  lộ  những  gì  
người  quản  lý  và  nhân  viên  phải  học  về  quản  lý  hiệu  suất  và  do  đó  đưa  vào  
chương  trình  thực  hiện  trong  quá  trình  thực  hiện  các  bước  để  đảm  bảo  rằng  mọi  
người  đều  học  được  những  gì  họ  cần  biết.  Nếu  các  bộ  phận  được  lựa  chọn  cẩn  
thận  với  đội  ngũ  quản  lý  cam  kết  và  nhân  viên  có  khả  năng  hợp  tác,  thử  nghiệm  
thí  điểm  có  thể  xác  định  các  nhà  vô  địch  về  quản  lý  hiệu  suất,  những  người  có  
thể  đóng  vai  trò  là  huấn  luyện  viên  và  cố  vấn  và  cung  cấp  hướng  dẫn  thực  tế.
Cần  quan  tâm  đến  việc  truyền  đạt  cho  tất  cả  những  người  có  liên  quan  -  các  
nhà  quản  lý,  trưởng  nhóm,  nhân  viên  và  đại  diện  công  đoàn  -  mục  tiêu  của  quản  
lý  hiệu  suất,  cách  thức  hoạt  động  và  cách  mọi  người  sẽ  bị  ảnh  hưởng  bởi  nó.  
Chiến  lược  truyền  thông  lẽ  ra  phải  là  mối  bận  tâm  thường  xuyên  của  các  nhà  
phát  triển  chương  trình.  Họ  nên  xem  xét  từng  đặc  điểm  của  quy  trình  khi  nó  
đang  được  phát  triển  như  thế  nào  để  có  thể  giải  thích  và  trình  bày  cho  những  
người  liên  quan.
Giao  tiếp  có  thể  thông  qua  tài  liệu  (tài  liệu  giải  thích),  mạng  nội  bộ  và  
các  cuộc  họp  giao  ban  trực  tiếp  (càng  về  sau  thì
Tài  liệu  nên  được  soạn  thảo  ở  giai  đoạn  này  với  các  hướng  dẫn  về  cách  sử  
dụng.  Khẩu  hiệu  là  'giữ  cho  nó  đơn  giản'.  Các  biểu  mẫu  phức  tạp  và  dài  dòng  
là  nguyên  nhân  chính  dẫn  đến  thất  bại  trong  quản  lý  hiệu  suất.  Cần  nhấn  mạnh  
rằng  các  biểu  mẫu  chỉ  nên  hoạt  động  như  một  bản  ghi  nhớ.  Họ  không  nên  được  
phép  chi  phối  thủ  tục.
Giai  đoạn  7:  Giao  tiếp
Machine Translated by Google

184  
l  
Quản  lý  hiệu  suất
Có  hai  lý  do  chính  để  giới  thiệu  quản  lý  hiệu  suất:
Mục  đích  của  quản  lý  hiệu  suất  là  giúp  đỡ  và  khuyến  khích  mọi  người  nâng  cao  
hiệu  suất,  phát  triển  khả  năng  của  họ,  tăng  sự  hài  lòng  trong  công  việc  và  đạt  
được  toàn  bộ  tiềm  năng  của  họ  vì  lợi  ích  của  cá  nhân  và  tổ  chức  nói  chung.
Quản  lý  hiệu  suất  hoạt  động  như  thế  này:
Tại  sao  chúng  ta  cần  quản  lý  hiệu  suất?
Giới  thiệu
2.  Chúng  tôi  muốn  giúp  tất  cả  mọi  người  xác  định  và  thỏa  mãn  nhu  cầu  phát  triển  
của  họ  -  để  cải  thiện  hiệu  suất  và  nhận  ra  tiềm  năng  của  họ.
Nó  dựa  trên  một  đề  xuất  đơn  giản  rằng  khi  mọi  người  biết  và  hiểu  những  gì  được  
mong  đợi  ở  họ  và  đã  có  thể  tham  gia  vào  việc  hình  thành  những  kỳ  vọng  đó,  họ  
có  thể  và  sẽ  đáp  ứng  chúng.
Quản  lý  hiệu  suất  là  một  phương  tiện  để  đạt  được  kết  quả  tốt  hơn  từ  khu  vực  
tổ  chức,  các  nhóm  và  cá  nhân  bằng  cách  hiểu  và  quản  lý  hiệu  suất  trong  khuôn  
khổ  đã  thống  nhất  về  các  mục  tiêu  và  tiêu  chuẩn  đã  lập  kế  hoạch.
HƯỚNG  DẪN  QUẢN  LÝ  HIỆU  SUẤT
1.  Chúng  tôi  muốn  tập  trung  sự  chú  ý  của  mọi  người  vào  những  gì  họ  mong  đợi  đạt  được  
trong  công  việc  và  cách  tốt  nhất  để  đạt  được  điều  đó.
Quản  lý  hiệu  suất  hoạt  động  như  thế  nào?
Quản  lý  hiệu  suất  là  gì?
tốt  hơn).  Sau  đây  là  ví  dụ  về  hướng  dẫn  quản  lý  hiệu  suất  do  một  tổ  
chức  phi  lợi  nhuận  soạn  thảo:
l  
Trong  thời  gian  xem  xét  (thường  là  12  tháng),  bạn  và  người  quản  lý  của  bạn  sẽ  
theo  dõi  tiến  trình  của  bạn  trong  việc  đạt  được  các  mục  tiêu  -  nếu  cần,  bạn  sẽ  
đồng  ý  sửa  đổi  các  mục  tiêu  đó  và  các  ưu  tiên  của  mình.
l  
Bạn  và  người  quản  lý  của  bạn  sẽ  thảo  luận  và  thống  nhất  các  mục  tiêu,  kế  hoạch  
hành  động  và  nhu  cầu  phát  triển  và  đào  tạo  của  bạn  -  đây  được  gọi  là  thỏa  thuận  
về  hiệu  suất.
Machine Translated by Google

Chúng  tôi  hy  vọng  rằng  bạn  sẽ  đóng  góp  vào  sự  thành  công  của  chương  trình  này  theo  những  
cách  sau:
vừa  qua.
Giới  thiệu  và  phát  triển  quản  lý  hiệu  suất  
l  
185
Quản  lý  hiệu  suất  sẽ:
các  vấn  
đề;  
Tôi  
dựa  trên  thảo  luận  cởi  mở  và  mang  tính  xây  dựng;  
Tôi  
là  một  quá  trình  quản  lý  hàng  ngày  và  tự  nhiên  -  không  phải  là  một  bài  tập  điền  
vào  biểu  mẫu  hàng  năm;
Phần  bạn  sẽ  chơi
Tôi  
tập  trung  vào  việc  phát  triển  các  điểm  mạnh  cũng  như  xem  xét  bất  kỳ  hiệu  suất  nào
l  
Người  quản  lý  của  người  quản  lý  của  bạn  sẽ  xem  biểu  mẫu  và  sẽ  thêm  bất  kỳ  nhận  xét  nào  mà  
họ  cảm  thấy  có  thể  phù  hợp.  Bạn  cũng  sẽ  thấy  những  bình  luận  này.  
l  
Bạn  và  người  quản  lý  
của  bạn  sau  đó  sẽ  giữ  lại  các  bản  sao  của  biểu  mẫu  đánh  giá  của  riêng  bạn  -  không  ai  khác  sẽ  
giữ  các  bản  sao  khác.
l  
Vào  cuối  giai  đoạn  đánh  giá,  bạn  và  người  quản  lý  của  bạn  sẽ  chuẩn  bị  riêng  cho  cuộc  họp  
đánh  giá  hiệu  suất  và  phát  triển  -  quyết  định  trước  về  bất  kỳ  điểm  nào  bạn  muốn  nâng  cao  
và  ghi  chú  những  điểm  này  vào  biểu  mẫu  chuẩn  bị.  
l  
Một  cuộc  họp  đánh  giá  sau  đó  sẽ  được  
tổ  chức  để  bạn  có  thể  thảo  luận  với  người  quản  lý  của  mình  về  cách  bạn  đã  hoàn  thành  
trong  thời  gian  đánh  giá  và  bất  kỳ  điểm  nào  khác  mà  bạn  muốn  nâng  cao.  Sau  đó,  bạn  sẽ  cùng  
nhau  lập  một  thỏa  thuận  hiệu  suất  mới.
Tôi  
là  một  quá  trình  tích  cực  -  hướng  tới  tương  lai  thay  vì  chỉ  tập  trung  vào
l  
bằng  cách  chuẩn  bị  kỹ  lưỡng  cho  việc  xem  xét  -  ghi  nhận  bất  kỳ  điểm  nào  bạn  muốn  nêu  ra  với  
người  quản  lý  của  mình;
l  
bằng  cách  tham  gia  vào  tinh  thần  của  cuộc  họp  đánh  giá,  nhằm  tạo  cơ  hội  cho  bạn  có  'thời  
gian  chất  lượng'  với  người  quản  lý  của  mình,  trong  đó  sẽ  diễn  ra  cuộc  trao  đổi  cởi  mở  và  
thân  thiện  về  quan  điểm  về  công  việc  và  triển  vọng  của  bạn;
l  
bằng  cách  suy  nghĩ  cẩn  thận  về  cách  bạn  sẽ  đạt  được  các  mục  tiêu  và  kế  hoạch  đã  thống  nhất  
tại  cuộc  họp;  
Tôi  
bằng  cách  xem  xét  tình  hình  hoạt  động  của  bạn  trong  năm  và  đồng  ý  với  
bất  kỳ  hành  động  nào  cần  thiết.
Machine Translated by Google

Các  nhà  quản  lý  sẽ  có  cơ  hội:
Lợi  ích  cho  bạn
Chúng  tôi  hy  vọng  quản  lý  hiệu  suất  sẽ  mang  lại  lợi  ích  cho  bạn  bằng  cách  đảm  bảo  rằng:
186  
l  
Quản  lý  hiệu  suất
Lợi  ích  cho  tổ  chức
Tổ  chức  có  được  cơ  hội:
Các  quản  lý  bộ  phận  sẽ  chơi
tiến  bộ  dựa  trên  sự  hiểu  biết  lẫn  nhau  về  nhu  cầu;
Lợi  ích  cho  người  quản  lý  của  bạn
Tất  cả  các  nhà  quản  lý  sẽ  được  yêu  cầu  đóng  vai  trò  của  họ  trong  việc  chuẩn  
bị  cho  cuộc  họp,  xem  xét  hiệu  suất  của  bạn  và  đưa  ra  thỏa  thuận  về  hiệu  suất  
của  bạn.  Họ  đang  được  đào  tạo  đặc  biệt  về  cách  làm  điều  này.  Các  nhà  quản  lý  
cũng  phải  làm  việc  với  bạn  trong  việc  chuẩn  bị  và  thực  hiện  kế  hoạch  phát  
triển  cá  nhân  của  bạn.
l  
tích  hợp  các  mục  tiêu  cá  nhân,  nhóm  và  công  ty;  
l  
hướng  
dẫn  nỗ  lực  của  cá  nhân  và  nhóm  để  đáp  ứng  nhu  cầu  kinh  doanh  tổng  thể;
Tôi  
cung  cấp  phản  hồi  tốt  hơn  cho  các  cá  nhân  về  hiệu  suất  của  họ  và
l  
xác  định  các  lĩnh  vực  mà  cá  nhân  quan  tâm  và  cung  cấp  hướng  dẫn  để  cho  phép  cá  
nhân  sử  dụng  tốt  nhất  khả  năng  của  họ;
xây  
dựng  các  mối  quan  hệ  làm  việc  chặt  chẽ  hơn  dựa  trên  sự  tin  tưởng  và  tôn  
trọng  lẫn  nhau;  
l  
xác  định  nhu  cầu  đào  tạo  và  phát  triển  cá  nhân.
Tôi  
biết  bạn  mong  đợi  điều  gì;  
Tôi  
biết  
bạn  đứng  như  thế  nào;  
Tôi  
biết  bạn  cần  
phải  làm  gì  để  đạt  được  mục  tiêu  của  mình;  
Tôi  
có  thể  thảo  luận  
với  người  quản  lý  về  công  việc  hiện  tại,  nhu  cầu  phát  triển  và  đào  tạo  cũng  như  tương  
lai  của  bạn.
l  
làm  rõ  kỳ  vọng  với  các  thành  viên  cá  nhân  trong  nhóm  của  họ;  
Tôi  
có  
'thời  gian  chất  lượng'  với  nhân  viên  của  họ  để  thảo  luận  về  các  vấn  đề  ảnh  hưởng  đến  
công  việc,  hiệu  suất  và  sự  phát  triển  tránh  xa  những  bộn  bề  của  cuộc  sống  làm  
việc  hàng  ngày;
Machine Translated by Google

Liên  minh  được  hưởng  lợi  bằng  cách:
đi  vao  thư c  hiê n;
Tất  cả  chúng  ta  đều  được  hưởng  lợi  bằng  cách:
Hệ  thống  Đánh  giá  Phát  triển  Cá  nhân  giúp  tất  cả  chúng  ta  hiểu  rõ  hơn  về:
Giới  thiệu  và  phát  triển  quản  lý  hiệu  suất  
l  
187
tôi  
được  coi  trọng;
vai  trò  và  đóng  góp  của  chúng  
tôi  
đối  với  sự  thành  công  của  Liên  minh;
Tôi  
có  một  phương  tiện  được  xác  định  rõ  ràng  để  dịch  các  kế  hoạch  kinh  doanh  và  chiến  lược
l  
tiêu  chuẩn  cao  về  hiệu  suất  từ  các  thành  viên  của  nhân  viên.
l  
giao  tiếp  tốt;
l  
tính  linh  hoạt;
l  
hiệu  suất  của  chúng  tôi  sẽ  được  đánh  giá  như  thế  nào.
tôi  
đạt  được  mục  tiêu  của  chúng  tôi.
l  
Định  hướng  rõ  ràng  về  những  gì  được  mong  đợi  và  những  gì  bạn  cần  làm  để  đạt  được  các  mục  tiêu  của  mình.
l  
những  gì  chúng  tôi  đang  cố  gắng  đạt  được;  
l  
bằng  cách  nào  chúng  ta  sẽ  đạt  được  các  kế  
hoạch  của  mình;  
l  
bằng  cách  nào  chúng  ta  có  thể  đánh  giá  hiệu  suất  của  
mình;  
l  
nhu  cầu  phát  triển  của  chúng  tôi;
l  
cam  kết  và  động  lực  của  nhân  viên;
l  
ghi  nhận  sự  đóng  góp  của  cá  nhân;  
l  lập  
kế  hoạch  
nghề  nghiệp  cá  nhân;  
l  
giới  thiệu  các  chương  trình  
học  tập  và  phát  triển  có  liên  quan  và  hiệu  quả  để  đáp  ứng  các  nhu  cầu  đã  được  xác  định.
tôi  
phát  triển  các  kỹ  năng  của  chúng  tôi;
công  đoàn  như  sau:
Chính  quyền  địa  phương  đã  mô  tả  những  lợi  ích  của  hệ  thống  quản  lý  hiệu  suất  
của  họ  như  sau:
Các  lợi  ích  của  quản  lý  hiệu  suất  đối  với  nhân  viên  đã  được  xác  định  bởi  một
Machine Translated by Google

l  
Cơ  hội  để  ảnh  hưởng  đến  kế  hoạch  làm  việc  của  nhóm  cũng  như  tương  lai  của  bạn
l  
Giám  sát  và  hỗ  trợ  thường  xuyên  từ  người  quản  lý  của  
bạn.  
l  
Đánh  giá  hàng  năm.  
l  
Thảo  luận  về  sự  phát  triển  
của  bạn  và,  nếu  bạn  quan  tâm,  một  người  ủng  hộ
l  
Công  nhận  sự  đóng  góp  của  bạn  và  tầm  quan  trọng  của  nó  đối  với
Sắp  xếp  đào  tạo  được  mô  tả  trong  Chương  15.
NGƯỜI  GIỚI  THIỆU
Giai  đoạn  8:  Lập  kế  hoạch  sắp  xếp  đào  tạo  về  quản  lý  hiệu  suất  
Điều  cần  thiết  là  phải  cung  cấp  đào  tạo  cho  cả  quản  lý  tuyến  và  
nhân  viên  nói  chung  về  quản  lý  hiệu  suất.  Điều  đặc  biệt  quan  trọng  là  các  nhà  
quản  lý  tuyến  phải  có  các  kỹ  năng  cần  thiết.  Đây  là  những  yêu  cầu  khắt  khe  và  
chương  trình  phải  cung  cấp  cho  việc  huấn  luyện,  cố  vấn  và  hướng  dẫn  liên  tục  
cũng  như  các  khóa  đào  tạo  chính  thức.  Một  khóa  học  kéo  dài  nửa  ngày  hoặc  một  
ngày,  là  thời  gian  điển  hình  mà  nghiên  cứu  phần  thưởng  điện  tử  được  thiết  lập  
dành  cho  việc  đào  tạo,  là  không  đủ.
Giai  đoạn  9:  Thực  hiện  
Chương  trình  thực  hiện  cần  bao  gồm  truyền  thông,  đào  tạo  và  cung  cấp  hướng  dẫn  
và  trợ  giúp.
Giai  đoạn  10:  Đánh  
giá  Điều  quan  trọng  là  phải  thực  hiện  đánh  giá  kỹ  lưỡng  như  được  mô  tả  trong  
Chương  16  về  cách  thức  hoạt  động  của  quản  lý  hiệu  suất  sau  năm  đầu  tiên  hoạt  động.
tinh  thần  để  xem  xét  sự  phát  triển  nghề  nghiệp  của  bạn.
công  việc.
dịch  vụ.
188  
l  
Quản  lý  hiệu  suất
1  phần  thưởng  điện  tử  (2005)  Khảo  sát  về  Thực  hành  Quản  lý  Hiệu  suất,  phần  thưởng  điện  tử,  Stockport
Machine Translated by Google

15
Tìm  hiểu  về  quản  lý  hiệu  
suất
Để  giới  thiệu  và  duy  trì  thành  công  quản  lý  hiệu  suất,  điều  cần  thiết  là  
phải  đảm  bảo  rằng  tất  cả  các  cá  nhân  có  liên  quan  -  các  cá  nhân  cũng  như  
các  nhà  quản  lý  -  tìm  hiểu  về  cách  thức  hoạt  động  của  quản  lý  hiệu  suất  và  
tại  sao  nó  lại  quan  trọng,  đồng  thời  phát  triển  các  kỹ  năng  họ  cần.  Các  mục  
tiêu  của  chương  trình  học  quản  lý  hiệu  suất  là:
Quản  lý  hiệu  suất  có  thể  bị  coi  là  thờ  ơ  ('điều  đó  không  liên  quan  đến  
tôi'),  nghi  ngờ  ('lãng  phí  thời  gian'),  hoài  nghi  ('chúng  tôi  đã  thấy  tất  cả
CƠ  SỞ  LÝ  LUẬN  VỀ  QUẢN  LÝ  HIỆU  QUẢ
Tôi  
cho  mọi  người  biết  về  cơ  sở  lý  luận  của  các  quy  trình  mà  họ  sẽ  tham  gia  
-  những  quy  trình  này  sẽ  bao  gồm  các  động  lực  kinh  doanh  đã  dẫn  dắt  tổ  
chức  giới  thiệu  quản  lý  hiệu  suất  cũng  như  mô  tả  về  chính  các  quy  trình;
Tôi  
phát  triển  các  kỹ  năng  mà  mọi  người  có  để  sử  dụng.
Tôi  
trình  bày  rõ  sự  đóng  góp  của  họ  -  tại  sao  điều  đó  lại  quan  trọng,  cách  
họ  thực  hiện  và  những  lợi  ích  sẽ  tích  lũy  cho  họ  và  tổ  chức;
189
Machine Translated by Google

190  
l  
Quản  lý  hiệu  suất
Các  kỹ  năng  quản  lý  hiệu  suất  chính  mà  mọi  người  cần  học  là:
Điều  quan  trọng  là  phải  truyền  tải  được  thông  điệp  rằng  ban  lãnh  đạo  cao  nhất  coi  quy  
trình  là  một  phần  quan  trọng  của  nỗ  lực  cải  thiện  hiệu  suất.  Một  trường  hợp  kinh  doanh  
để  quản  lý  hiệu  suất  phải  được  thực  hiện  bằng  cách  chứng  minh  nó  sẽ  đóng  góp  như  thế  nào  
vào  việc  nâng  cao  hiệu  quả  của  tổ  chức  và  hiệu  suất  tổng  thể.  Nó  nên  được  coi  như  một  
thành  phần  quan  trọng  trong  quá  trình  phát  triển  một  nền  văn  hóa  hiệu  suất  cao.  Thông  
điệp  nên  được  truyền  tải  mạnh  mẽ  nhất  có  thể  rằng  quản  lý  hiệu  suất  là  về  cách  thức  quản  
lý  hiệu  suất  trong  tổ  chức  -  một  giá  trị  cốt  lõi.  Nó  nên  được  coi  như  một  quy  trình  quản  
lý  bình  thường,  thuộc  sở  hữu  của  các  nhà  quản  lý  tuyến,  không  phải  bộ  phận  nhân  sự.
Điều  quan  trọng  là  phải  củng  cố  các  thông  điệp  về  trường  hợp  kinh  doanh  để  quản  lý  hiệu  
suất  với  thông  tin  chính  xác  hơn  về  các  bộ  phận  do  người  quản  lý  và  cá  nhân  đảm  nhận.  Cần  
nhấn  mạnh  đến  nhu  cầu  đối  tác  và  đối  thoại,  trao  đổi  thông  tin  (phản  hồi)  cởi  mở  và  trung  
thực  và  chia  sẻ  quá  trình  vì  lợi  ích  chung  của  cả  hai  bên.
Quản  lý  hiệu  suất  không  phải  là  dễ  dàng.  Nó  đòi  hỏi  mức  độ  kỹ  năng  cao  của  tất  cả  mọi  
người  tham  gia  và  các  kỹ  năng  có  thể  là  những  kỹ  năng  chưa  được  phát  triển  hoặc  chưa  được  
đưa  vào  thực  hiện.  Ví  dụ,  cung  cấp  thông  tin  phản  hồi  sẽ  thúc  đẩy  và  giúp  phát  triển  con  
người  không  phải  là  điều  dễ  dàng  đối  với  những  người  chưa  làm  điều  đó  trước  đây.  Tiếp  
nhận,  phản  hồi  và  hành  động  theo  phản  hồi  là  những  kỹ  năng  tương  tự  không  quen  thuộc  với  
nhiều  người.  Việc  thống  nhất  các  mục  tiêu  và  các  yêu  cầu  về  quy  trình  cạnh  tranh,  việc  áp  
dụng  các  biện  pháp  thực  hiện  cũng  như  các  phương  pháp  phân  tích  và  sử  dụng  kết  quả  của  
các  cuộc  soát  xét  cũng  có  thể  là  lạ.  Các  khái  niệm  về  lập  kế  hoạch  phát  triển  cá  nhân  và  
học  tập  tự  quản  sẽ  còn  mới  đối  với  nhiều  người.
Khi  nêu  rõ  sự  đóng  góp  của  các  nhà  quản  lý  và  trưởng  nhóm,  thông  điệp  phải  là  họ  ở  đó  
để  giúp  đỡ  và  huấn  luyện  chứ  không  phải  để  phán  xét.  Đối  với  các  cá  nhân,  thông  điệp  sẽ  
là  cách  họ  có  thể  hưởng  lợi  từ  việc  tự  đánh  giá  và  phần  họ  có  thể  đóng  góp  trong  việc  
phát  triển  bản  thân.
trước  ')  hoặc  thái  độ  thù  địch  hoàn  toàn  ('  nó  sẽ  không  hoạt  động  ').  Những  phản  ứng  tiêu  
cực  này  phải  được  khắc  phục  bằng  sự  lãnh  đạo  từ  cấp  cao  nhất,  thông  tin  liên  lạc  (giao  
ban  miệng  cũng  như  mạng  nội  bộ  và  tài  liệu  quảng  cáo),  đào  tạo,  huấn  luyện  và  cố  vấn.
SỰ  ĐÓNG  GÓP
KỸ  NĂNG
Machine Translated by Google

tôi  
chuẩn  bị  hồ  sơ  vai  trò  -  xác  định  các  lĩnh  vực  kết  quả  chính  và  năng  lực
tôi  
biết  cách  chuẩn  bị  cho  một  cuộc  đánh  giá  mang  tính  xây  dựng;
Tôi  
có  thể  cung  cấp  phản  hồi  tốt;  
Tôi  
đã  có  được  một  số  hiểu  biết  ban  đầu  về  các  quy  trình  huấn  luyện  và
Tôi  
hiểu  mục  đích  của  việc  đánh  giá  hiệu  suất;
tôi  
biết  cách  thực  hiện  đánh  giá  hiệu  quả  hoạt  động;
HỌC  HÌNH  THỨC
l  
chẩn  đoán  và  giải  quyết  các  vấn  đề  về  hiệu  suất;  
tôi  
huấn  luyện.
các  yêu  cầu;
l  
xác  định  và  sử  dụng  các  biện  pháp  thực  hiện;  
l  
cho  và  nhận  phản  hồi;  
Tôi  
tham  gia  vào  các  cuộc  
họp  đánh  giá  -  đảm  bảo  rằng  có  một  cuộc  đối  thoại  thích  hợp  cho  phép  người  
quản  lý  và  cá  nhân  cùng  nhau,  thẳng  thắn  và  tự  do  thảo  luận  về  các  yêu  cầu  
thực  hiện  và  nhu  cầu  học  tập;
Tất  cả  các  kỹ  năng  này  nên  được  đề  cập  trong  một  chương  trình  học  quản  lý  hiệu  
suất,  có  thể  ở  dạng  các  mô-đun  xử  lý  các  quy  trình  và  kỹ  năng  tổng  thể.  Dưới  
đây  là  một  ví  dụ  về  chương  trình  đánh  giá  hiệu  suất:
l  
xác  định  nhu  cầu  học  tập  và  chuẩn  bị  và  thực  hiện  các  kế  hoạch  phát  triển  
cá  nhân;
l  
xác  định  mục  tiêu;
tư  vấn.
Mục  tiêu  của  hội  thảo  9.30  
Mục  đích  của  việc  đánh  giá  kết  quả  hoạt  động
Tìm  hiểu  về  quản  lý  hiệu  suất  
l  
191
Mục  đích  hội  thảo
Chương  trình
9.00
Sau  khi  hoàn  thành  hội  thảo  này,  những  người  tham  gia  sẽ:
Machine Translated by Google

Phương  pháp
Thảo  luận  có  hướng  dẫn
Việc  học  tập,  đặc  biệt  là  phát  triển  kỹ  năng,  nên  đạt  được  bằng  các  phương  pháp  
cụ  thể  -  thảo  luận  có  hướng  dẫn,  đóng  vai  và  các  bài  tập  khác.
ví  dụ?  
l  
Tại  sao  việc  tạo  ra  môi  trường  thích  hợp  lại  quan  trọng?
l  
Làm  thế  nào  bạn  quyết  định  làm  như  
vậy?  
l  
Những  điều  gì  nên  được  thảo  luận  trong  một  cuộc  họp  đánh  giá?  
l  
Tại  sao  các  nhà  quản  lý  cần  để  cho  cá  nhân  làm  hầu  hết  các  công  việc
Mục  đích  của  các  cuộc  thảo  luận  có  hướng  dẫn  là  để  người  tham  gia  tự  suy  nghĩ  về  
các  điểm  đã  học  được.  Khi  bao  quát  các  cuộc  họp  đánh  giá,  giảng  viên  hỏi  các  câu  
hỏi  như:
l  
Bạn  nghĩ  điều  gì  tạo  nên  một  cuộc  họp  đánh  giá  tốt?  Bạn  có  thể  cung  cấp  bất  kỳ  
ví  dụ  nào  từ  kinh  nghiệm  trước  đây  của  bạn  không?
đang  nói?
l  
Tại  sao  tự  đánh  giá  có  thể  hữu  ích?
l  
Bạn  nghĩ  điều  gì  có  thể  xảy  ra  với  một  cuộc  họp?  Có  bạn  nào  không
192  
l  
Quản  lý  hiệu  suất
11.15  Tiến  hành  đánh  giá
10.00  Chuẩn  bị  cho  bài  đánh  giá
10.30  Cà  phê
12h30  ăn  trưa
13,30  Thực  hành  đánh  giá  (1)
Thực  hành  đánh  giá  (2)
10.45
16.30  Đưa  đánh  giá  vào  sử  dụng  tốt
15.00  Trà
17.00  Đóng
Gửi  phản  hồi
15.15
Machine Translated by Google

Đóng  vai  
Các  vai  đóng  vai  thường  dựa  trên  một  bản  tóm  tắt  bằng  văn  bản,  xác  định  cùng  một  quan  
điểm  về  tình  huống  theo  quan  điểm  của  mỗi  người  tham  gia  để  người  tham  gia  có  thể  
hiểu  được  cảm  giác  như  thế  nào  khi  ở  một  trong  hai  vị  trí.
Bài  tập
BÀI  HỌC  ÍT  HÌNH  THỨC
Các  thành  viên  khóa  học  sau  đó  được  yêu  cầu  đóng  vai  và  các  thành  viên  khác  đánh  giá  
hiệu  suất  của  họ  (bản  thân  điều  này  cung  cấp  một  số  thực  hành  trong  đánh  giá  hiệu  suất).  
Mỗi  người  đóng  vai  cũng  sẽ  mô  tả  cảm  xúc  của  mình  về  nhận  xét  và  đánh  giá  hoạt  động  hoặc  
hành  vi  của  người  kia.
Một  cách  tiếp  cận  có  thể  thực  tế  hơn  là  kêu  gọi  những  người  tham  gia  thực  hiện  một  nhiệm  
vụ  mà  họ  được  các  thành  viên  trong  khóa  học  đánh  giá.  Đây  có  thể  là  một  bài  tập  nhóm.  Nếu  
có  đủ  thời  gian,  mỗi  thành  viên  có  thể  lần  lượt  lãnh  đạo  nhóm  và  được  các  thành  viên  còn  
lại  trong  nhóm  đánh  giá  về  hiệu  suất  của  họ.  Các  bài  tập  như  vậy  cũng  có  thể  được  sử  dụng  
để  thực  hành  xây  dựng  các  mục  tiêu  của  nhóm  và  đánh  giá  hiệu  quả  hoạt  động  của  nhóm.
Một  sự  thay  đổi  khác  là  yêu  cầu  một  thành  viên  của  khóa  học  đưa  ra  bản  dự  đoán  ngắn  về  
một  chủ  đề,  người  thứ  hai  đánh  giá  người  thuyết  trình  và  nhờ  người  thứ  ba  đánh  giá  chất  
lượng  của  bài  đánh  giá.  Điều  này  mang  lại  cơ  hội  để  thực  hành  các  kỹ  năng  đánh  giá.
Bộ  phận  nhân  sự  có  thể  đóng  một  vai  trò  quan  trọng  trong  việc  tổ  chức  các  hoạt  động  học  
tập  này  nhưng  tốt  nhất  là  sử  dụng  các  nhà  quản  lý  tuyến  có  kinh  nghiệm  làm  huấn  luyện  viên  và
Các  chương  trình  đào  tạo  chính  quy  rất  hữu  ích  nhưng  vẫn  chưa  đủ.  Kỹ  năng  quản  lý  hiệu  
suất  được  phát  triển  tốt  nhất  thông  qua  huấn  luyện  và  cố  vấn.
những  người  cố  vấn.
Tìm  hiểu  về  quản  lý  hiệu  suất  
l  
193
Machine Translated by Google

Rõ  ràng  là  cần  theo  dõi  rất  cẩn  thận  việc  giới  thiệu  quản  lý  hiệu  suất  nhưng  
điều  quan  trọng  không  kém  là  tiếp  tục  theo  dõi  và  đánh  giá  nó  thường  xuyên,  
đặc  biệt  là  sau  năm  đầu  tiên  hoạt  động.
Phương  pháp  giám  sát  và  đánh  giá  tốt  nhất  là  hỏi  những  người  liên  quan  -  người  
quản  lý  và  cá  nhân  -  xem  nó  hoạt  động  như  thế  nào.  Nên  xem  càng  nhiều  càng  tốt,  
riêng  lẻ  và  theo  nhóm,  để  thảo  luận  về  các  điểm  được  nêu  trong  phần  'Các  điểm  
cần  đề  cập'  của  chương  này.  Việc  đánh  giá  có  thể  được  thực  hiện  bởi  các  thành  
viên  của  nhóm  dự  án  và /  hoặc  bởi  chức  năng  nhân  sự.
Các  cuộc  phỏng  vấn  cá  nhân  và  thảo  luận  nhóm  tập  trung  có  thể  được  bổ  sung  
bằng  một  cuộc  khảo  sát  đặc  biệt  về  phản  ứng  đối  với  quản  lý  hiệu  suất,  có  thể  
được  hoàn  thành  ẩn  danh  bởi  tất  cả  các  quản  lý  và  nhân  viên.  Kết  quả  phải  được  
gửi  lại  cho  tất  cả  những  người  có  liên  quan  và  phân  tích  để  đánh  giá  nhu  cầu  
sửa  đổi  bất  kỳ  điểm  nào  đối  với  quy  trình  hoặc  các  yêu  cầu  đào  tạo  thêm.  Ví  dụ  
về  biểu  mẫu  đánh  giá  hiệu  quả  hoạt  động  và  các  câu  hỏi  khảo  sát  thái  độ  điển  
hình  được  đưa  ra  trong  Hình  16.1  và  16.2.
16
Đánh  giá  quản  lý  
hiệu  suất
PHƯƠNG  PHÁP
195
Machine Translated by Google

Hình  16.1  Biểu  mẫu  đánh  giá  đánh  giá  kết  quả  hoạt  động
196  
l  
Quản  lý  hiệu  suất
4
có  hiệu  quả
tạo  và  duy  trì  bầu  không  khí  thân  thiện  và  thân  thiện
rất  hiệu  quả
3
=
giữ  quyền  kiểm  soát  cuộc  họp
đồng  ý  một  kế  hoạch  hành  động
2  Bạn  đánh  giá  thế  nào  về  hiệu  quả  tổng  thể  của  cuộc  họp:
2
=
tập  trung  vào  các  sự  kiện  -  thảo  luận  về  hiệu  suất  chứ  không  phải  tính  cách
1
=
mời  tự  đánh  giá
Đánh  giá  từng  khía  cạnh  của  cuộc  họp  đánh  giá  như  sau:
=
để  cho  cá  nhân  làm  hầu  hết  các  cuộc  nói  chuyện
3  Bạn  cảm  thấy  thế  nào  sau  cuộc  họp:
1  Cuộc  họp  đánh  giá  được  tiến  hành  hiệu  quả  như  thế  nào  trong  từng  lĩnh  vực  được  liệt  kê  dưới  đây?
không  hiệu  quả  lắm
xử  lý  những  lời  chỉ  trích
khá  hiệu  quả
làm  việc  với  một  cấu  trúc  rõ  ràng
sử  dụng  lời  khen  ngợi
4  Nhận  xét  -  lý  do  cho  các  xếp  hạng  được  đưa  ra  ở  trên
tôi  
không  hiệu  quả
tôi  
không  có  động  lực  tốt  lắm
tôi  
đã  kích  hoạt
tôi  
rất  có  động  lực
tôi  
rất  hiệu  quả
tôi  
có  động  cơ  hợp  lý
tôi  
khá  hiệu  quả
tôi  
hiệu  quả
Machine Translated by Google

2.  Tôi  cảm  thấy  rằng  cuộc  họp  để  thống  nhất  các  mục  tiêu  và  tiêu  chuẩn  hoạt  động  đã  giúp  tôi
3.  Tôi  đã  nhận  được  phản  hồi  tốt  từ  người  quản  lý  của  mình  về  cách  tôi  đang  làm.
bởi  vì  họ  dựa  trên  thực  tế,  không  phải  quan  điểm.
để  tập  trung  vào  những  gì  tôi  nên  hướng  tới  để  đạt  được.
1.  Tôi  khá  hài  lòng  vì  các  mục  tiêu  mà  tôi  đã  đồng  ý  là  công  bằng.
7.  Nếu  có  bất  kỳ  lời  phê  bình  nào  được  đưa  ra  trong  cuộc  họp  kiểm  điểm,  chúng  được  chấp  nhận
9.  Nhìn  chung,  tôi  cảm  thấy  rằng  những  nhận  xét  của  người  quản  lý  của  tôi  tại  cuộc  họp  là  công  bằng.
C  =  Nếu  bạn  không  đồng  ý
6.  Người  quản  lý  của  tôi  hoàn  toàn  công  nhận  những  thành  tích  của  tôi  trong  năm.
B  =  Nếu  bạn  đồng  ý  một  phần
cách  hữu  ích.
A  =  Nếu  bạn  hoàn  toàn  đồng  ý
5.  Cuộc  họp  đánh  giá  kết  quả  hoạt  động  đã  được  người  quản  lý  của  tôi  tiến  hành  một  cách  thân  thiện  và
12.  Tôi  cảm  thấy  rằng  thời  gian  dành  cho  cuộc  họp  rất  đáng  giá.
Vui  lòng  cho  biết  cảm  nhận  của  bạn  về  quản  lý  hiệu  suất  bằng  cách  ghi  lại  phản  ứng  của  bạn  đối  
với  những  tuyên  bố  sau  đây.  Biểu  thị:
công  việc.
11.  Tôi  cảm  thấy  có  động  lực  sau  cuộc  họp.
4.  Người  quản  lý  của  tôi  luôn  sẵn  sàng  cung  cấp  hướng  dẫn  khi  tôi  gặp  vấn  đề  tại
8.  Tôi  đã  được  người  quản  lý  cho  nhiều  cơ  hội  để  thảo  luận  về  lý  do  cho  bất  kỳ  vấn  đề  nào  trong  công  
việc  của  tôi.
10.  Cuộc  họp  kết  thúc  với  một  kế  hoạch  hành  động  rõ  ràng  cho  tương  lai  mà  tôi  đã  đồng  ý.
MỘT  CÁCH  TIẾP  CẬN  TIÊU  BIỂU
l  
ghi  lại  và  phân  tích  các  đánh  giá  hiệu  suất,  giúp  thiết  lập  
cách  thức  các  nhà  quản  lý  đang  sử  dụng  quản  lý  hiệu  suất;
Tất  nhiên,  bài  kiểm  tra  cuối  cùng  là  phân  tích  hoạt  động  của  tổ  chức  để  thiết  
lập  mức  độ  mà  các  cải  tiến  có  thể  được  quy  cho  việc  quản  lý  hiệu  suất.  Có  thể  
khó  thiết  lập  kết  nối  trực  tiếp  nhưng  các  đánh  giá  chi  tiết  hơn  với  các  nhà  quản  
lý  và  nhân  viên  về  tác  động  của  quá  trình  có  thể  cho  thấy  các  lĩnh  vực  cụ  thể  
mà  hiệu  suất  đã  được  cải  thiện,  có  thể  được  liên  kết  với  một  thước  đo  hiệu  suất  
tổng  thể.
Khi  quản  lý  hiệu  suất  được  giới  thiệu  trong  một  ủy  thác  NHS,  người  ta  quyết  định  
rằng  việc  giám  sát  có  thể  được  thực  hiện  bằng  cách:
Hình  16.2  Bảng  câu  hỏi  khảo  sát  thái  độ  quản  lý  hiệu  suất
Đánh  giá  quản  lý  hiệu  suất  
l  
197
Machine Translated by Google

Tôi  
tăng  cường  đào  tạo  để  giữ  cho  các  nguyên  tắc  và  thực  hành  
mới;  
Tôi  
sử  dụng  huấn  luyện  1-1  khi  cần  thiết;  
l  
tiến  hành  các  
hội  thảo  để  các  nhà  quản  lý  chia  sẻ  kinh  nghiệm  của  họ.
-  
Phỏng  
vấn  1-1  với  các  nhà  quản  lý,  xác  định  cách  họ  tìm  kiếm  kinh  nghiệm  quản  
lý  hiệu  suất  và  nơi  họ  cần  thêm  hỗ  trợ;
l  
duy  trì  đào  tạo  về  quản  lý  hiệu  suất  cho  tất  cả  nhân  viên  mới  (bao  gồm  cả  
những  cá  nhân  đã  được  thăng  chức  lên  các  vị  trí  quản  lý);
l  
khảo  sát  thái  độ  của  nhân  viên  và  các  nhóm  thảo  luận  tập  trung;  
l  
xem  xét  các  cải  tiến  trong  hoạt  động  của  tổ  chức.
CÁC  ĐIỂM  ĐƯỢC  BẢO  HIỂM
Để  duy  trì  các  tiêu  chuẩn  cao,  cần  thiết  phải:
Mục  tiêu
Những  hướng  dẫn  này  có  giá  trị  đối  với  bất  kỳ  tổ  chức  nào  muốn  phát  triển  và  
duy  trì  các  quy  trình  quản  lý  hiệu  quả  hoạt  động.
2.  Họ  có  nói  chung  về  các  mục  tiêu  thực  tế,  các  yêu  cầu  về  thuộc  tính  và  khả  
năng  cạnh  tranh,  kế  hoạch  làm  việc  và  kế  hoạch  phát  triển  và  cải  tiến  hiệu  
suất  không?
1.  Các  thỏa  thuận  thực  hiện  có  được  hoàn  thành  đúng  cách  không?
5.  Nhìn  chung  họ  có  đáp  ứng  các  tiêu  chí  đã  thống  nhất  cho  các  mục  tiêu  tốt,  tức  là  họ  có  đòi  
hỏi  nhưng  có  thể  đạt  được,  có  liên  quan,  có  thể  đo  lường,  được  đồng  ý  và  dựa  trên  thời  
gian  không?
4.  Chúng  có  liên  quan  rõ  ràng  đến  các  lĩnh  vực  kết  quả  chính  không?
Các  thỏa  thuận  về  hiệu  suất
3.  Các  mục  tiêu  có  được  thống  nhất  đúng  cách  không?
Các  câu  hỏi  cần  được  trả  lời  trong  đánh  giá  quản  lý  hiệu  suất  là:
6.  Chúng  có  được  tích  hợp  với  các  mục  tiêu  của  tổ  chức  và  bộ  phận  không?
198  
l  
Quản  lý  hiệu  suất
Machine Translated by Google

Đánh  giá  quản  lý  hiệu  suất  
l  
199
9.  Các  biện  pháp  thực  hiện  thích  hợp  có  được  đồng  ý  không?
10.  Các  nhà  quản  lý  có  cung  cấp  phản  hồi  tốt  trong  suốt  năm  cũng  như  trong  các  cuộc  họp  
đánh  giá  chính  thức  không?
Động  lực
Nhận  xét
Các  thước  đo  hiệu  suất
-  tạo  ra  bầu  không  khí  phù  hợp  (không  chính  thức);  
-  làm  việc  theo  một  cấu  trúc  rõ  ràng;  -  sử  dụng  lời  
khen  để  khiến  mọi  người  thư  giãn,  động  viên  và  khuyến  khích  họ;  -  để  cho  cá  nhân  thực  
hiện  phần  lớn  cuộc  nói  chuyện;  -  mời  tự  thẩm  định;  -  thảo  luận  về  hiệu  suất  không  
phải  tính  cách;  -  tích  cực  -  đối  mặt  với  các  tình  huống;  -  không  gây  ngạc  nhiên  cho  
những  cá  nhân  mà  họ  đang  đánh  giá;  -  thống  nhất  các  mục  tiêu  thực  tế  và  có  thể  đo  
lường  được  và  một  kế  hoạch  hành  động.
người  lao  động?
8.  Các  tiêu  chuẩn  thực  hiện  có  được  thống  nhất  cho  các  khía  cạnh  chính  của  công  việc  mà  
các  mục  tiêu  dựa  trên  thời  gian  và  có  thể  định  lượng  được  không?
tham  chiếu  đến:
Tiêu  chuẩn  thực  hiện
12.  Các  nhà  quản  lý  tiến  hành  các  cuộc  họp  như  vậy  tốt  như  thế  nào,  cụ  thể  là
của  các  mục  tiêu  cấp  cao  hơn?
các  cuộc  họp  kiểm  điểm?
7.  Các  cá  nhân  và  nhóm  có  được  trao  phạm  vi  để  đóng  góp  vào  việc  xây  dựng
11.  Cả  người  quản  lý  và  cá  nhân  đều  chuẩn  bị  đúng  cách  cho  việc  thực  hiện
14.  Quản  lý  hiệu  suất  đã  đạt  hiệu  quả  như  thế  nào  trong  việc  phát  triển  các  kỹ  năng  và  
năng  lực?
Đánh  giá  hiệu  suất
13.  Quản  lý  hiệu  suất  đã  có  hiệu  quả  như  thế  nào  trong  việc  thúc  đẩy
Sự  phát  triển
Machine Translated by Google

200  
l  
Quản  lý  hiệu  suất
16.  Xếp  hạng  có  công  bằng  và  được  áp  dụng  nhất  quán  không?
Tóm  tắt  và  đào  tạo
Tài  liệu
20.  Các  chương  trình  đào  tạo  và  giao  ban  đã  hiệu  quả  như  thế  nào?
Lương  liên  quan  đến  hiệu  suất
Kết  quả  của  việc  đánh  giá  phải  là  một  báo  cáo  tóm  tắt  các  phát  hiện  và  chỉ  ra  những  
hành  động  nào  cần  thiết  để  sửa  chữa  những  thiếu  sót  trong  hình  thức  thay  đổi  các  sắp  
xếp  và /  hoặc  các  cuộc  họp  và  đào  tạo  thêm.
19.  Các  biểu  mẫu  quản  lý  hiệu  suất  đã  được  hoàn  thành  tốt  như  thế  nào?
17.  Các  nhà  quản  lý  và  nhân  viên  có  cảm  thấy  rằng  phần  thưởng  theo  chế  độ  trả  lương  liên  
quan  đến  hiệu  suất  có  được  liên  kết  đúng  đắn  và  công  bằng  với  hiệu  suất  của  họ  không?
15.  Các  nhà  quản  lý  và  trưởng  nhóm  đã  thực  hiện  vai  trò  huấn  luyện  viên,  cố  vấn  và  
cố  vấn  của  họ  tốt  như  thế  nào?
Xếp  hạng
18.  Họ  nghĩ  rằng  lương  liên  quan  đến  hiệu  suất  đóng  vai  trò  như  thế  nào
động  cơ  thúc  đẩy?
OUTCOME
Machine Translated by Google

201
Người  giới  thiệu
Armstrong,  M  và  Baron,  A  (2004)  Quản  lý  Hiệu  suất:  Quản  lý  hiệu  suất  trong  hành  
động,  CIPD,  London
Egan,  G  (1995)  Một  con  đường  rõ  ràng  để  đạt  được  hiệu  suất  cao  nhất,  Quản  lý  con  người,  18
London
Armstrong,  M  và  Murlis,  H  (1994)  Quản  lý  phần  thưởng,  Trang  Kogan,
Viện  Nhân  sự  và  Phát  triển,  Luân  Đôn
Nghiên  cứu,  Cambridge,  MA
Kho  cảng
Armstrong,  M  và  Baron,  A  (1998)  Quản  lý  hiệu  suất:  Những  thực  tế  mới,
Deming,  WE  (1986)  Thoát  khỏi  khủng  hoảng,  Trung  tâm  Kỹ  thuật  nâng  cao  MIT
Trang,  Luân  Đôn
Brumbach,  GB  (1988)  Một  số  ý  tưởng,  vấn  đề  và  dự  đoán  về  quản  lý  hiệu  suất,  Quản  
lý  nhân  sự,  Winter,  trang  387–402
Armstrong,  M  (1976)  Sổ  tay  Thực  hành  Quản  lý  Nhân  sự,  Kogan
Beer,  M  và  Ruh,  RA  (1976)  Sự  phát  triển  của  nhân  viên  thông  qua  quản  lý  hiệu  
suất,  Harvard  Business  Review,  tháng  7  đến  tháng  8,  trang  59–66
Trang,  Luân  Đôn
Armstrong,  M  và  Murlis,  H  (1998)  Quản  lý  phần  thưởng,  ấn  bản  thứ  4,  Kogan
Tháng  5,  trang  34–
37  phần  thưởng  điện  tử  (2004)  Báo  cáo  về  Thanh  toán  dự  phòng,  phần  thưởng  điện  tử,  
Phần  thưởng  điện  tử  của  Stockport  (2005)  Khảo  sát  về  Thực  hành  Quản  lý  Hiệu  suất,  phần  thưởng  điện  tử,
Machine Translated by Google

202  
l  
Tài  liệu  tham  khảo
Kessler,  I  và  Purcell,  J  (1993)  Dự  án  trả  lương  liên  quan  đến  hiệu  suất  của  Templeton:
Lawler,  EE  và  McDermott,  M  (2003)  Quản  lý  hiệu  suất  hiện  tại
31–39
Tóm  tắt  các  phát  hiện  chính,  Đại  học  Templeton,  Oxford
Kaplan,  RS  và  Norton,  DP  (1992)  Thẻ  điểm  cân  bằng  -  đo  lường  thúc  đẩy  hiệu  suất,  
Harvard  Business  Review,  Tháng  Giêng  –  Tháng  Hai,  trang  71–79
O'Malley,  M  (2003)  Xếp  hạng  cưỡng  bức,  Tạp  chí  WorldatWork,  Quý  I,  pp
hộp  đen,  CIPD,  London
Rousseau,  DM  (1988)  Việc  xây  dựng  môi  trường  trong  nghiên  cứu  tổ  chức,  trong  Tạp  chí  
Quốc  tế  về  Tâm  lý  Công  nghiệp  và  Tổ  chức,  biên  tập  LC  Cooper  và  I  Robertson,  Wiley,  
Chichester
tập,  tháng  8,  trang  12–19
Mohrman,  AM  và  Mohrman,  SA  (1995)  Quản  lý  hiệu  suất  là  'điều  hành  công  việc  kinh  
doanh',  Đánh  giá  Bồi  thường  và  Lợi  ích,  Tháng  7  -  Tháng  8,  trang  69–75
Hiệp  hội  Đào  tạo  và  Phát  triển  Hoa  Kỳ,  Alexandria,  VA
Grint,  K  (1993)  Đánh  giá  hiệu  suất  có  gì  sai?  Một  phê  bình  và  một  gợi  ý,  Tạp  chí  Quản  
lý  Nguồn  nhân  lực,  Spring,  trang  61–77  Khách,  DE  và  cộng  sự  (1996)  Tình  trạng  của  
Hợp  đồng  Tâm  lý  trong  Việc  làm,  Viện  Nhân  sự  và  Phát  triển,  London  Handy,  C  (1989)  
The  Age  of  Unreason,  Business  Books,  London  Handy,  L,  Devine,  M  và  Heath,  L  (1996)  
Phản  hồi  360  độ:  Tên  lửa  không  điều  khiển  hay  vũ  khí  mạnh ?,  Ashridge  Management  
Group,  Berkhamsted  Hutchinson,  S  và  Purcell,  J  (2003)  Đưa  chính  sách  tới  Cuộc  sống:  
Vai  trò  quan  trọng  của  các  nhà  quản  lý  tuyến  đầu  trong  quản  lý  con  người,  CIPD,  
London  IRS  Employment  Review  (2003)  Quản  lý  hiệu  suất:  chính  sách  và
Maier,  N  (1958)  Cuộc  phỏng  vấn  thẩm  định,  Wiley,  New  York
Rothwell,  W  (2002)  Các  mô  hình  cải  thiện  nguồn  nhân  lực,  xuất  bản  lần  thứ  2,
Nhân  sự  và  Phát  triển,  London
Tạp  chí  Kinh  doanh,  tháng  5  –  tháng  6,  trang  89–94
Đánh  giá  về  Bồi  thường  và  Quyền  lợi,  Tháng  9  -  Tháng  10,  trang  20–30
Fletcher,  C  (1993)  Đánh  giá:  Các  lộ  trình  để  cải  thiện  hiệu  suất,  Viện
Levinson,  H  (1970)  Quản  lý  theo  mục  tiêu  của  ai ?,  Tạp  chí  Kinh  doanh  Harvard,  Tháng  
7  –  Tháng  8,  trang  125–34  Lockett,  J  (1992)  Quản  lý  Hiệu  suất  Hiệu  quả,  Kogan  
Page,  London  London,  M  và  Beatty,  RW  (1993)  360-  phản  hồi  mức  độ  như  lợi  thế  cạnh  
tranh,  Quản  lý  nguồn  nhân  lực,  Summer /  Fall,  trang  353–72  McGregor,  D  (1957)  Một  cái  
nhìn  khó  chịu  về  đánh  giá  hiệu  suất,  Harvard
Risher,  H  (2003)  Tập  trung  lại  quản  lý  hiệu  suất  để  có  hiệu  suất  cao,
thực  hành,  Tạp  chí  WorldatWork,  quý  II,  trang  49–60
Purcell,  J  và  cộng  sự  (2003)  Hiểu  về  Con  người  và  Liên  kết  Hiệu  suất:  Mở  khóa
Reynolds,  J  (2004)  Giúp  mọi  người  học  hỏi,  CIPD,  London
Machine Translated by Google

Tài  liệu  tham  khảo  
l  
203
Quản  lý  nguồn  nhân  lực,  Summer /  Fall,  trang  311–16
London
1  (1),  March,  pp  1–25
Turnow,  WW  (1993)  Giới  thiệu  về  các  vấn  đề  đặc  biệt  về  phản  hồi  360  độ,
Winstanley,  D  và  Stuart-Smith,  K  (1996)  Lập  chính  sách  hiệu  suất:  đạo  đức  của  
quản  lý  hiệu  suất,  Đánh  giá  nhân  sự,  25  (6),  trang  66–84
Rowe,  KH  (1964)  Thẩm  định  các  thẩm  định,  Tạp  chí  Nghiên  cứu  Quản  lý,
Ward,  P  (1997)  Phản  hồi  360  độ,  Viện  Nhân  sự  và  Phát  triển,
Sloman,  M  (2003)  Đào  tạo  trong  Thời  đại  Người  học,  CIPD,  London
Nhân  sự  và  Phát  triển,  London
Xem  lại,  Tháng  Ba  –  Tháng  Tư,  trang  142–49
Walters,  M  (1995)  Sổ  tay  Quản  lý  Hiệu  suất,  Viện
Schaffer,  RH  (1991)  Yêu  cầu  kết  quả  tốt  hơn  và  đạt  được  chúng,  Harvard  Business
Machine Translated by Google

205
đọc  thêm
Maidenhead
Tháng  10,  trang  44–46
Dịch  vụ  Tư  vấn,  Hòa  giải  và  Trọng  tài  (1988)  Đánh  giá  Nhân  viên,
Baguley,  P  (1994)  Cải  thiện  hiệu  suất  tổ  chức,  McGraw-Hill,
Bates,  RA  và  Holton,  EF  (1995)  Giám  sát  hiệu  suất  bằng  máy  tính:  đánh  giá  các  vấn  đề  về  
nguồn  nhân  lực,  Đánh  giá  về  quản  lý  nguồn  nhân  lực,
Baron,  A  và  Armstrong,  M  (2004)  Vào  hàng,  Quản  lý  con  người,  14
Bates,  S  (2003)  Xếp  hạng  cưỡng  bức,  Tạp  chí  Nhân  sự,  tháng  6,  trang  65–68
Tháng  5  –  tháng  6,  trang  29–37
Barlow,  G  (1989)  Sự  thiếu  sót  và  sự  tồn  tại  của  quyền  lực:  các  chức  năng  tiềm  ẩn  trong  
đánh  giá  hiệu  suất,  Tạp  chí  Nghiên  cứu  Quản  lý,  Tháng  9,  trang  499–517
Beaver,  G  và  Harris,  L  (1995)  Quản  lý  hiệu  suất  và  doanh  nghiệp  nhỏ:  tình  huống  khó  xử,  
căng  thẳng  và  nghịch  lý,  Tạp  chí  Thay  đổi  Chiến  lược,  4,  trang  109–19
Antonioni,  D  (1994)  Cải  thiện  quy  trình  quản  lý  hiệu  suất  trước  khi  ngừng  đánh  giá  hiệu  
suất,  Đánh  giá  bồi  thường  và  lợi  ích,
Winter,  trang  267–88
Bailey,  RT  (1983)  Đo  lường  hiệu  suất,  Gower,  Aldershot
ACAS,  Luân  Đôn
Machine Translated by Google

206  
l  
Đọc  thêm
Newyork
Hugh  (eds),  Sổ  tay  Tâm  lý  Công  nghiệp  và  Tổ  chức,
Cone,  JW  và  Robinson,  DG  (2001)  Sức  mạnh  của  hiệu  suất,  TD,
Campbell,  JP  (1990)  Mô  hình  hóa  vấn  đề  dự  đoán  hiệu  suất  trong  tâm  lý  học  tổ  chức  
và  công  nghiệp,  trong  MP  Dunnette  và  LM
Bowles,  ML  và  Coates,  G  (1993)  Hình  ảnh  và  nội  dung:  quản  lý  hiệu  suất  như  một  lời  
hùng  biện  hay  thực  tế ?,  Đánh  giá  nhân  sự,  22  (2),  trang  3–21  Boyett,  JH  và  
Conn,  HP  (1995)  Quản  lý  Hiệu  suất  Tối  đa,  Nhà  xuất  bản  Glenbridge,  Oxford  Brancato,  
CK  (1995)  Các  biện  pháp  hoạt  động  mới  của  công  ty,  Hội  đồng  quản  trị,
Tháng  7,  trang  42–43
Daniels,  AC  (1987)  PM  là  gì ?,  Quản  lý  Hiệu  suất,  Tháng  7,  trang  8–12  Drucker,  
P  (1955)  Thực  hành  Quản  lý,  Heinemann,  London  Earley,  DC  (1986)  Phản  hồi  về  
hiệu  suất  do  máy  tính  tạo  ra  trong  ngành  tạp  chí,  Hành  vi  của  tổ  chức  và  các  quá  
trình  ra  quyết  định  của  con  người,  41,  trang  50–64
Epstein,  S  và  O'Brien,  EJ  (1985)  Cuộc  tranh  luận  giữa  con  người  và  tình  huống  
trong  quan  điểm  lịch  sử,  Bản  tin  Tâm  lý,  83,  trang  956–74
Fisher,  CM  (1994)  Sự  khác  biệt  giữa  các  phương  án  thẩm  định:  sự  thay  đổi  và  khả  
năng  chấp  nhận  -  phần  1,  Đánh  giá  Nhân  sự,  23  (8),  trang  33–48
Bitici,  US,  Carrie,  AS  và  McDevitt,  L  (1997)  Tích  hợp  hệ  thống  quản  lý  hiệu  suất:  
mục  tiêu  kiểm  toán  và  phát  triển,  Tạp  chí  TQM,  9  (1),  trang  46–53
Clayton,  H  (2004)  Làm  thế  nào  để  thực  hiện  dưới  áp  lực,  Quản  lý  con  người,  29
Hiệp  hội  bồi  thường  Hoa  Kỳ,  Scottsdale,  AZ
Tạp  chí  Quản  lý  Tài  nguyên,  2  (3),  Spring,  trang  80–94
đường  bộ,  Quản  lý  nhân  sự,  tháng  11,  trang  36–39
Engelmann,  CH  và  Roesch,  CH  (1996)  Quản  lý  Hiệu  suất  Cá  nhân,
Bevan,  S  và  Thompson,  M  (1991)  Quản  lý  hiệu  suất  ở  điểm  chéo
Carlton,  I  và  Sloman,  M  (1992)  Đánh  giá  hiệu  suất  trong  thực  tế,  Con  người
Edwards,  MR,  Ewen,  AT  và  O'Neal,  S  (1994)  Sử  dụng  đánh  giá  đa  nguồn  để  trả  lương  
cho  những  người  không  phải  việc  làm,  ACA  Journal,  Summer,  trang  6–17
Bernadin,  HK  và  cộng  sự  (1995)  Thiết  kế,  phát  triển  và  thực  hiện  đánh  giá  hiệu  
suất,  trong  GR  Ferris,  SD  Rosen  và  DJ  Barnum  (eds),  Handbook  of  Human  Resource  
Management,  Blackwell,  Cambridge,  MA
Cardy,  RL  và  Dobbins,  GH  (1994)  Đánh  giá  hiệu  suất:  Các  quan  điểm  thay  thế,  Nhà  
xuất  bản  South-Western,  Cincinnati,  OH
Hiệp  hội  quản  lý,  New  York
Blackwell,  Cambridge,  MA
Tháng  8,  trang  32–41
Edwards,  MR  và  Ewen,  AT  (1996)  Phản  hồi  360  độ,  người  Mỹ
Machine Translated by Google

Đọc  thêm  
l  
207
Hendry,  C,  Bradley,  P  và  Perkins,  S  (1997)  Missed,  People  Management,  15
Hartle,  F  (1995)  Chuyển  đổi  Quy  trình  Quản  lý  Hiệu  suất,  Kogan
Quản  lý  nhân  sự,  tháng  5,  trang  32–35
Fisher,  M  (1995)  Thẩm  định  Hiệu  suất,  Kogan  Page,  London
London
Hiệp  hội  công  nghiệp,  Luân  Đôn
Phát  triển,  Luân  Đôn
Hampson,  SE  (1982)  Việc  xây  dựng  nhân  cách,  Routledge  &  Kegan
Tháng  5,  trang  42–43
Gannon,  M  (1995)  Lập  kế  hoạch  phát  triển  cá  nhân,  trong  M  Walters  (ed),  The
Guin,  KA  (1992)  Tích  hợp  thành  công  Chất  lượng  và  Hiệu  suất  Tổng  thể
Fletcher,  C  (1993)  Thẩm  định:  một  ý  tưởng  đã  hết  thời ?,  Quản  lý  Nhân  sự,  Tháng  9,  
trang  34–37  Fowler,  A  (1990)  Quản  lý  Hiệu  suất:  MBO  của  những  năm  90 ?,  Nhân  sự
Greenberg,  R  (2004)  Ngoài  quản  lý  hiệu  suất:  bốn  nguyên  tắc
Tháng  5,  trang  20–25
Flanagan,  JC  (1954)  Kỹ  thuật  sự  cố  quan  trọng,  Bản  tin  Tâm  lý,  51,
Viện  Quản  lý  Nhân  sự  (1992)  Quản  lý  Hiệu  suất  ở  Anh:  Phân  tích  các  vấn  đề,  Viện  Quản  
lý  Nhân  sự,  Hiệp  hội  Cải  tiến  Hiệu  suất  Quốc  tế  London  (2004)  Liệu  nhân  viên  có  
hoạt  động  tốt  hơn  nếu  bạn  thưởng  cho  họ ?,  HR  Focus,  Tháng  12,  trang  10  –13  Jones,  P  
và  cộng  sự  (1995)  Các  góc  độ  của  hiệu  suất,  Tạp  chí  Ashridge,  tháng  4,  trang  10–
14  Jones,  TW  (1995)  Quản  lý  hiệu  suất  trong  bối  cảnh  thay  đổi,  Quản  lý  nguồn  nhân  
lực,  Fall,  trang  425–42
Goodridge,  M  (2001)  Các  giới  hạn  của  quản  lý  hiệu  suất,  Chủ  đề  3,  ER
Trang,  Luân  Đôn
Dịch  vụ  dữ  liệu  thu  nhập  (1997)  Quản  lý  hiệu  suất,  Nghiên  cứu  IDS  số  626,  Dịch  vụ  dữ  
liệu  thu  nhập,  Hiệp  hội  công  nghiệp  London  (1996)  Quản  lý  thực  hành  tốt  nhất:  
Thưởng  hiệu  suất,
George,  J  (1986)  Đánh  giá  trong  khu  vực  công:  pha  chế  với  cây  gậy  lớn,
Paul,  Luân  Đôn
Thẩm  định,  Spring,  Faulkner  và  Grey,  New  York
Humble,  J  (1972)  Quản  lý  theo  mục  tiêu,  Ấn  phẩm  quản  lý,
Sổ  tay  Quản  lý  Hiệu  suất,  Viện  Nhân  sự  và
lãnh  đạo  hiệu  suất,  Workspan,  Tháng  9,  trang  42–45
Management,  July,  trang  47–54
Herzberg,  F  (1968)  Một  lần  nữa:  làm  thế  nào  để  bạn  tạo  động  lực  cho  nhân  viên  của  
mình ?,  Harvard  Business  Review,  Tháng  1  -  Tháng  2,  trang  109–20  Hobbs,  N  (2004)  
Cách  đánh  giá  thành  viên  hội  đồng  quản  trị,  Quản  lý  con  người,  20
trang  327–58
Chuyên  gia  tư  vấn,  trang  23–28
Machine Translated by Google

208  
l  
Đọc  thêm
Lampron,  F  và  Koski,  L  (2004)  Triển  khai  hiệu  suất  hỗ  trợ  web
Latham,  GP  và  Locke,  EA  (1979)  Thiết  lập  mục  tiêu  -  một  kỹ  thuật  tạo  động  
lực  hoạt  động,  Động  lực  tổ  chức,  Autumn,  trang  442–47
London
quản  lý,  Workspan,  Tháng  Giêng,  trang  35–38
Kessler,  I  và  Purcell,  J  (1992)  Trả  lương  liên  quan  đến  hiệu  suất:  mục  tiêu  
và  ứng  dụng,  Quản  lý  nguồn  nhân  lực,  Spring,  trang  16–33
Mackcay,  I  (1992)  Hướng  dẫn  của  Người  quản  lý  về  Thảo  luận  Thẩm  định,  BACIE,
Milkovich,  G  và  Wigdor,  AC  (1991)  Trả  lương  cho  hiệu  suất:  Đánh  giá  đánh  giá  
hiệu  suất  và  trả  lương  xứng  đáng,  National  Academy  Press,  Washington,
Kermally,  S  (1997)  Quản  lý  Hiệu  suất,  Butterworth-Heinemann,  Oxford
Lazer,  RI  và  Wikstrom,  WS  (1977)  Đánh  giá  hiệu  suất  quản  lý:  Thực  tiễn  hiện  
tại  và  hướng  đi  mới,  Conference  Board,  New  York  Leventhal,  GS  (1980)  Nên  
làm  gì  với  lý  thuyết  công  bằng?  Các  cách  tiếp  cận  mới  để  nghiên  cứu  sự  công  
bằng  trong  các  mối  quan  hệ  xã  hội,  trong  K  Gerken,  M  Greenberg  và  R  Willis  
(eds),  Trao  đổi  xã  hội:  Những  tiến  bộ  trong  lý  thuyết  và  nghiên  cứu,  
Plenum  Press,  New  York  Levinson,  H  (1976)  Đánh  giá  kết  quả  hoạt  động  
nào ?,  Tạp  chí  Kinh  doanh  Harvard,  tháng  7  –  tháng  8,  trang  30–46  Ban  quản  
lý  chính  quyền  địa  phương  (1995)  Hướng  dẫn  về  phản  hồi  360  độ,  Ban  quản  
lý  chính  quyền  địa  phương,  London  Long,  P  (1986)  Đã  kiểm  tra  đánh  giá  hiệu  
suất,  Viện  quản  lý  nhân  sự,  London  McDonald,  D  và  Smith,  A  (1991)  Một  mối  
liên  hệ  đã  được  chứng  minh:  quản  lý  hiệu  suất  và  kết  quả  kinh  doanh,  Đánh  
giá  Lương  thưởng  và  Lợi  ích,  Tháng  1  -  Tháng  2,  trang  59–64
21–22
London
Kaplan,  RS  và  Norton,  DP  (1996)  Học  tập  chiến  lược  và  thẻ  điểm  cân  bằng,  
Chiến  lược  và  Lãnh  đạo,  Tháng  6,  trang  20–34  Kaplan,  RS  và  Norton,  DP  
(1996)  Sử  dụng  thẻ  điểm  cân  bằng  như  một  hệ  thống  quản  lý  chiến  lược,  Harvard  
Business  Review ,  Tháng  Giêng  –  Tháng  Hai,  trang  75–85  Kearns,  P  (2000)  
Bạn  đo  lường  như  thế  nào ?,  Nhân  sự  Hôm  nay,  21  Tháng  Ba,  pp
Lawson,  P  (1995)  Quản  lý  hiệu  suất:  tổng  quan,  trong  M  Walters  (ed),  Sổ  tay  
Hiệu  suất,  Viện  Nhân  sự  và  Phát  triển,
Kane,  JS  (1996)  Khái  niệm  và  đại  diện  cho  hiệu  quả  hoạt  động  tổng  thể,  Đánh  
giá  Quản  lý  Nguồn  nhân  lực,  Mùa  hè,  trang  123–45
Động  lực  tổ  chức,  tháng  11,  trang  396–404
Lawler,  EE  (2003)  Thực  hành  khen  thưởng  và  hiệu  quả  của  hệ  thống  khen  thưởng,
Meisler,  A  (2003)  Đường  cong  của  người  chết,  Quản  lý  lực  lượng  lao  động,  tháng  6,  trang  44–49
DC
Machine Translated by Google

Đọc  thêm  
l  
209
Sparrow,  P  (1996)  Quá  tốt  để  trở  thành  sự  thật,  Quản  lý  con  người,  5  tháng  12,  pp
Tamkin,  P,  Barber,  L  và  Hirsh,  W  (1995)  Kế  hoạch  Phát  triển  Cá  nhân:  Các  nghiên  cứu  
điển  hình  về  thực  hành,  Viện  Nghiên  cứu  Việc  làm,  Brighton
Shneiderman,  AM  (1999)  Tại  sao  thẻ  điểm  cân  bằng  không  thành  công,  Tạp  chí  Chiến  lược
Plachy,  RJ  và  Plachy,  SJ  (1988)  Nhận  kết  quả  từ  màn  trình  diễn  của  bạn
Murphy,  K  và  Cleveland,  J  (1995)  Hiểu  về  Đánh  giá  Hiệu  suất,
Storey,  J  (1985)  Các  phương  tiện  kiểm  soát  quản  lý,  Xã  hội  học,  19  (2),  pp
Swanson,  RA  (1994)  Phân  tích  để  cải  thiện  hiệu  suất,  Berrett-Koehler,
Townley,  B  (1990)  Một  cách  tiếp  cận  phân  biệt  đối  xử  để  thẩm  định,  Nhân  sự
Townley,  B  (1990/91)  Đánh  giá  vào  các  trường  đại  học  Vương  quốc  Anh,  Nguồn  nhân  lực
M  Armstrong  (ed),  Chiến  lược  quản  lý  nguồn  nhân  lực,  Kogan
Nhân  sự  và  Phát  triển,  London
Aldershot
Phát  triển,  ấn  bản  thứ  2,  McGraw-Hill,  Maidenhead
Tâm  lý  nghề  nghiệp,  47,  trang  221–24
Thor,  GG  (1995)  Sử  dụng  phép  đo  để  củng  cố  chiến  lược,  trong  H  Rishner  và
Tạp  chí  Quản  trị  Nguồn  nhân  lực,  6  (3),  trang  42–56
Irwin  Dorsey,  Homewood,  IL
22–27
Thomas,  C  (1995)  Quản  lý  hiệu  suất,  Croner  Pay  và  Lợi  ích
Sage,  Luân  Đôn
Newyork
Hệ  thống  Quản  lý  và  Đánh  giá,  AMACOM,  New  York
Đo  lường  hiệu  suất,  tháng  Giêng,  trang  6–10
Management,  December,  trang  34–37
Tạp  chí  Quản  lý,  1  (2),  trang  27–44
193–212
Trang,  Luân  Đôn
Rucci,  AJ,  Kirn,  SP  và  Quinn,  RT  (1998)  Chuỗi  nhân  viên  -  khách  hàng  -  lợi  nhuận  tại  
Sears,  Harvard  Business  Review,  Tháng  Giêng  –  Tháng  Hai,  trang  82–97
Robertson,  CNTT,  Smith,  M  và  Cooper,  CL  (1992)  Động  lực,  Viện
Stiles,  P  và  cộng  sự  (1997)  Quản  lý  hiệu  suất  và  hợp  đồng  tâm  lý,  Tạp  chí  Quản  lý  
Nguồn  nhân  lực,  2  (1),  trang  57–66
C  Fay  (eds),  The  Performance  Imperative,  Jossey  Bass,  San  Francisco
Philpott,  L  và  Sheppard,  L  (1992)  Quản  lý  để  cải  thiện  hiệu  suất,  trong
Randell,  GH  (1973)  Đánh  giá  hiệu  suất:  mục  đích,  thực  hành  và  xung  đột,
Hướng  dẫn  về  bản  thân  cho  người  quản  lý  của  Pedler,  M,  Burgoyne,  J  và  Boydell,  T  (1986)
Stewart,  V  và  Stewart,  A  (1982)  Quản  lý  người  biểu  diễn  kém,  Gower,
Bản  tin,  tháng  8,  trang  4–5
Newton,  T  và  Findlay,  P  (1996)  Chơi  thần?  Việc  thực  hiện  thẩm  định,
Porter,  LW  và  Lawler,  EE  (1968)  Thái  độ  và  hiệu  suất  quản  lý,
Machine Translated by Google

210  
l  
Đọc  thêm
Sổ  tay  Quản  lý  Hiệu  suất,  Viện  Nhân  sự  và
Wheatley,  M  (1996)  Làm  thế  nào  để  quản  lý  hiệu  suất  cho  điểm,  Con  người
Wingrove,  C  (2003)  Phát  triển  sự  kết  hợp  hiệu  quả  giữa  quy  trình  và  kỹ  thuật  
công  nghệ  trong  kỷ  nguyên  mới  của  quản  lý  hiệu  suất,  Bồi  thường  và
Phát  triển,  Luân  Đôn
Walters,  M  (1995)  Phát  triển  các  biện  pháp  tổ  chức,  trong  M  Walters  (ed),
(Hoa  Kỳ),  tháng  8,  trang  26–31
Zigon,  J  (1994)  Đo  lường  hiệu  suất  của  các  nhóm  làm  việc,  Tạp  chí  ACA,
Quốc  tế  Phát  triển  Nguồn  lực,  Tháng  9,  trang  371–85
Willmore,  J  (2004)  Tương  lai  của  hiệu  suất,  Đào  tạo  và  Phát  triển
Vaughan,  S  (2003)  Hiệu  suất:  tự  là  người  đánh  giá  chính,  Con  người
London
78–79
Quản  lý  Hiệu  suất,  Viện  Nhân  sự  và  Phát  triển,
van  de  Vliet,  A  (1997)  Thẻ  cân  bằng  mới,  Management  Today,  July,  pp
Williams,  S  (1991)  Chiến  lược  và  mục  tiêu,  trong  F  Neale  (ed),  The  Handbook  of
Nguồn,  tháng  5  –  tháng  6,  trang  24–26
Đánh  giá  Lợi  ích,  Tháng  Giêng  –  Tháng  Hai,  trang  25–31
Mùa  thu,  trang  18–32
Machine Translated by Google

211
Chỉ  mục  tác  giả
Reynolds,  J  131,  144
Levinson,  H  60
Kaplan,  RS  127–28
Norton,  DP  127–28
Stewart-Smith,  K  6
Schaffer,  RH  120–21
Winstanley,  D  6
Beatty,  RW  159
Tiện  dụng,  C  132–33
Rousseau,  DM  11
Murlis,  H  5,  6,  9–10,  155,  169
Grint,  K  169
Turnow,  WW  159
McGregor,  D  76–77,  101–02
Deming,  W  15
Risher,  H  61,  133
Lockett,  J  2
Armstrong,  M  2,  5,  6,  9–10,  155,  169
Lawler,  EE  36–37
O'Malley,  M  102
Kessler,  tôi  155
Maier,  N  77
Sloman,  M  132
Bia,  M  77
Hutchinson,  S  169
Khách,  DE  11
Rowe,  K  104
Walters,  M  2
Baron,  A  2,  10,  169
Fletcher,  C  8
Mohrman,  2  giờ  sáng
Rothwell,  W  121
Luân  Đôn,  M  159
McDermott,  M  36–37
Purcell  J  8,  122,  131,  155,  168,  169
Machine Translated by Google

212
Mục  lục  chủ  đề
trả  lương  và  
xếp  hạng  dự  phòng  41–
42,  153  phát  triển  liên  tục  
5  cải  tiến  liên  tục  5  học  
hỏi  liên  tục  72–73  trả  lương  
liên  quan  đến  đóng  góp  (trả  góp)  tỷ  
lệ  38  và  quản  lý  hiệu  suất  46  giá  
trị  cốt  lõi  53–54,  61,  67  yếu  tố  
thành  công  quan  trọng  125  phù  hợp  
văn  hóa  46
tách  155  lập  kế  
hoạch  phát  triển  66  cuộc  
đối  thoại,  trong  quản  lý  hiệu  suất
thỏa  thuận  3  
điều  chỉnh  mục  tiêu  2  
điều  chỉnh  7–8,  45  
thẩm  định  xem  đánh  giá  hiệu  suất  
đánh  giá  hiệu  suất  xem  đánh  giá  hiệu  
suất
hiệu  chỉnh  xếp  hạng  113  lập  
kế  hoạch  nghề  nghiệp  152
Centrica  10
huấn  luyện  năng  
lực  148–49  67  tỷ  
lệ  trả  lương  liên  quan  
đến  năng  lực  là  38
năng  lực  đánh  
giá  62–63  và  đánh  
giá  hiệu  suất  61–62  trong  hồ  sơ  vai  
trò  52–53  phê  bình  mang  tính  xây  
dựng  87
số  8
Viện  Nhân  sự  và
thẻ  điểm  cân  bằng  127–29  
năng  lực  hành  vi  52–53  kỳ  vọng  về  
hành  vi  56  thiên  vị  trong  đánh  
giá  hiệu  suất  87  ý  tưởng  lớn,  
hiệu  quả  kinh  doanh  122  8
hành  vi  tùy  ý  8,  131  học  tập  
tùy  ý  132
Phát  triển  37–39,  64,  76,  103,  
111
Machine Translated by Google

Mục  lục  môn  học  
l  
213
quản  lý  kỳ  vọng  8  quản  lý  
hiệu  suất  trong  suốt  năm  69–73  đo  lường  
3,  5,  60  tuyên  bố  sứ  mệnh  124  kiểm  
duyệt  xếp  hạng  113
phản  hồi  
trong  quản  lý  hiệu  suất  3  trong  
đánh  giá  hiệu  suất  98–99  phân  
phối  lựa  chọn  bắt  buộc  41,  114  buộc  
xếp  hạng  114  biểu  mẫu  138–42
cải  thiện  hiệu  suất  xem
phong  cách  quản  lý  và  đánh  giá  hiệu  
quả  hoạt  động  82
kỳ  vọng  2,  3,  8,  59
Mục  tiêu  'SMART'  57  loại  
54–56  cập  nhật  71–72  kết  
quả  5,  60–61  kết  quả  5,  
60–61
IRS  2–3,  35–36
thông  qua  đánh  giá  hiệu  suất
145
Lloyds  TSB  129
sự  liên  
kết  mục  tiêu  của  
8  định  nghĩa  của  nhiệm  kỳ  
54  mục  tiêu  tốt  và  mục  tiêu  56–57  
tích  hợp  57–58  danh  sách  kiểm  tra  
thiết  lập  mục  tiêu  59  đang  thực  hiện  
54  tổ  chức  126–27  vai  trò  54
và  quản  lý  tuyến  169  và  
quản  lý  hiệu  suất  9–10  phương  pháp  tiếp  
cận  đánh  giá  hiệu  suất  101–02
phát  triển  năng  lực  172–73  vấn  
đề  liên  quan  đến  42–43  và  cải  
thiện  hiệu  suất  132  vai  trò  168
Bảo  hiểm  công  đoàn  Norwich  129
ma  trận  chi  trả  41,  
153  tiến  trình  thanh  
toán  153  hiệu  suất  4,  
7  thỏa  thuận  thực  hiện  1  9,  67,  đánh  giá  
hiệu  suất  144–45  xác  định  9
khen  thưởng  điện  tử  
39–47,  153  nguyên  tắc  
đạo  đức  6  đánh  giá  phương  pháp  quản  lý  
hiệu  suất  195–97  điểm  được  đề  cập  198–
200  cách  tiếp  cận  điển  hình  197–98
đánh  giá  tường  thuật  104–05
học  thông  qua  quản  lý  hiệu  suất  
giúp  mọi  người  tìm  hiểu  
144  cơ  hội  học  tập  144–45  
thông  qua  thỏa  thuận  hiệu  suất  
144–45
Halifax  BOS  10,  20–24,  116–17,  154–55  
văn  hóa  hiệu  suất  cao  122  cải  tiến  nguồn  
nhân  lực  121
mua  vào  để  quản  lý  hiệu  suất  38–39
các  lĩnh  vực  kết  quả  chính  50,  51,  55
giải  quyết  các  vấn  đề  về  
quản  lý  hiệu  suất  170  và  
thẩm  định  169
bàn  thắng  2,  54
đầu  vào  cải  thiện  hiệu  suất  
4,  61  tích  hợp  46
tham  gia  công  việc  152–53
quản  lý  tuyến  
đạt  được  cam  kết  44–45,  170–72
Machine Translated by Google

214  
l  Mục  lục  
chủ  đề
phân  tích  tổng  thể  về  hiệu  suất  103–
04
ở  cấp  độ  cá  nhân  131–32  quản  lý  hoạt  
động  kém  hiệu  quả  132–34  mục  tiêu  56  ở  cấp  
độ  tổ  chức  119  kế  hoạch  cải  tiến  hiệu  suất  
19,
lập  kế  hoạch  nghề  nghiệp  
152  đặc  điểm  của  3–4  và  
cam  kết  153  khái  niệm  về  8  
mối  quan  tâm  của  5–6
hạn  ngạch  115  
xếp  hạng  103–04,  105–14  
phương  pháp  trực  quan  115–17  
tiêu  chí  hoạt  động  81–82  cải  thiện  
hiệu  suất
đánh  giá  tường  thuật  104–05
và  đánh  giá  103–06,  153–55  hợp  
lý  cho  189–90  và  công  nhận  152  
và  khen  thưởng  151  vai  trò  của  
nhân  viên  173  vai  trò  của  HR  173
Quản  lý  hiệu  suất  Nhóm  159  đo  lường  hiệu  quả  
tiêu  chí  cho  63  trọng  tâm  cho  65  và  quản  lý  
hiệu  suất  4,  59  loại  biện  pháp  tổ  chức  127
các  mục  tiêu  của  40  
ở  cấp  độ  tổ  chức  123–29  và  trả  153–56  
thỏa  thuận  thực  hiện  19,  67  và  đánh  giá  
kết  quả  hoạt  động  9–10  kế  hoạch  cải  tiến  
hiệu  suất  19  nguyên  tắc  8  thực  hành  của  
(CIPD)  37–39  như  một  quy  trình  quản  lý  15–
16  quy  trình  của  12  và  hợp  đồng  tâm  lý  11–12
trường  hợp  kinh  doanh  cho  190
quản  lý  hiệu  suất  trong  hành  
động  19  hoạt  động  18–19  quản  
trị  137  mục  tiêu  của  2–3  
cách  tiếp  cận  35–36
giới  thiệu  175–79  vấn  đề  
42–43  và  tham  gia  công  
việc  152–53  và  học  143–44  chương  
trình  học  189  liên  kết  với  đóng  
góp  hoặc  hiệu  suất  trả  46  quản  lý  
hiệu  suất  trong  suốt  năm  69–73  mô  hình  32–
33  và  phần  thưởng  phi  tài  chính  152–
53
tác  động  của  43  
tỷ  lệ  mắc  39
trong  các  đội  129–31
nguyên  tắc  hướng  dẫn  của  9
các  yếu  tố  ảnh  hưởng  đến  102–
03  phương  pháp  103
các  vấn  đề  ở  cấp  quản  lý  120–21
học  chính  thức  191–93  hình  
thức  138–42  khung  cho  49
56
vai  trò  của  các  nhà  quản  lý  tuyến  
168–73  vai  trò  của  các  nhà  quản  lý  
cấp  cao  nhất  167–68  trình  tự  16,  17  
kỹ  năng  190–91  phát  triển  kỹ  năng  
152  và  các  giá  trị  7  lượt  xem  trên  
10–11  hệ  thống  hỗ  trợ  web  37,  42
như  một  quá  trình  liên  tục  69,  70–71  chu  
kỳ  16,  17  xác  định  khung  phát  triển  1–2  
179  chương  trình  phát  triển  180–88  phát  
triển  trong  đối  thoại  4–5  8  nguyên  tắc  
đạo  đức  6  đánh  giá  195–200  đặc  điểm  của  
49
Machine Translated by Google

Mục  lục  môn  học  
l  
215
danh  sách  kiểm  tra  lập  kế  
hoạch  hiệu  suất  68  được  
xác  định  65–66
buộc  xếp  hạng  114  số  
mức  xếp  hạng  38,  107–11  và  quản  lý  hiệu  
suất  154–55
151  
định  nghĩa  vai  trò  18
quy  trình  xếp  hạng  
hiệu  suất  49–50  xem  tỷ  lệ  trả  
lương  (trả  hiệu  suất)  liên  quan  đến  xếp  hạng  
là  38
và  quản  lý  hiệu  suất  4,  46  đánh  giá  hiệu  
quả  hoạt  động  cân  bằng  giữa  hiệu  suất  trong  
quá  khứ  và  85  thiên  vị  tiềm  ẩn  trong  các  
bài  đánh  giá  87  như  một  kênh  giao  
tiếp  84–85  thực  hiện  cuộc  họp  đánh  giá  93–
95  phê  bình  mang  tính  xây  dựng  87
phần  thưởng  và  quản  lý  hiệu  suất
Quốc  hội  Scotland  10,  26–29,  62
Xếp  hạng  của  Raetheon  
Inc  24–26  đạt  được  tính  
nhất  quán  112–14  đối  số  ủng  hộ  và  
phản  đối  111–12  và  trả  lương  ngẫu  nhiên  
153–54  phân  phối  cưỡng  bức  114
công  nhận  152  đánh  
giá  hiệu  suất  xem  đánh  giá  hiệu  suất
các  vấn  đề  86–87  lý  
do  cho  78  kỹ  năng  
82  thời  gian  85–86  
tiêu  chuẩn  thực  
hiện  55  lập  kế  hoạch  phát  triển  
cá  nhân  được  xác  định  66,  67,  146  
giới  thiệu  147  và  lập  kế  hoạch  
thực  hiện  66
Pfizer  Inc  24  
lập  kế  hoạch  5  
dự  án  55  hợp  
đồng  tâm  lý  11–12
quy  trình  lập  kế  hoạch  146–47  sử  
dụng  38
đưa  ra  phản  hồi  98–99  vấn  
đề  77–78  dưới  dạng  các  sự  
kiện  học  tập  145  cuộc  họp  
75–76  mục  tiêu  79–80  vấn  đề  
tổ  chức  79–80  kết  quả  82–83  
tiêu  chí  thực  hiện  81–82  điểm  
được  đề  cập  89–90  sự  chuẩn  bị  
của  cá  nhân  92  sự  chuẩn  bị  của  
người  quản  lý  90  –92  chuẩn  bị  cho  
các  cuộc  họp  xem  xét  89–90
phát  triển  kỹ  năng  152
sử  dụng  64  
biến  thể  trong  64
xử  lý  các  yếu  tố  tích  cực  và  tiêu  cực  
83–84  khó  khăn  76–77  đánh  giá  88–
89  trọng  tâm  80
tự  đánh  giá  xem  tự  đánh  giá  tự  đánh  
giá  95–98
định  nghĩa  tích  cực  106–07  định  
nghĩa  tích  cực  –  tiêu  cực  106  vấn  đề  
với  112  hệ  thống  hạn  ngạch  115  cơ  sở  lý  
luận  cho  111–12  loại  thang  đánh  giá  105–
06  sử  dụng  103  lượt  xem  trên  103–04
phát  triển  
hồ  sơ  vai  trò  của  50  
xác  định  năng  lực  hành  vi  52–53  xác  định  
các  lĩnh  vực  kết  quả  chính  50,  52  
xác  định  năng  lực  kỹ  thuật  52  ví  dụ  của  
51
Sears  123
Machine Translated by Google

216  
l  Mục  lục  
chủ  đề
tỷ  lệ  37,  38,  39  phương  
pháp  luận  160–62  cơ  sở  
cho  việc  sử  dụng  159–60  
của  158–59  lãnh  đạo  cao  
nhất,  đạt  được  lượt  mua  từ  44
và  nhu  cầu  phát  triển  66
câu  lệnh  giá  trị  124–25  giá  
trị  4,  7,  53–54,  56,  61,  122
cải  thiện  hiệu  suất  của  nhóm  129–31  
năng  lực  kỹ  thuật  (năng  lực)  
52,  67  phản  hồi  360  độ  thuận  lợi  và  khó  
khăn  164–65  tiêu  chí  để  thành  công  
165–66  xác  định  157–58  phát  triển  và  thực  
hiện  162–63
quản  lý  hiệu  suất  hỗ  trợ  web  37,  41,  142
hoạt  động  kém  hiệu  quả,  quản  lý  132–
34
Ngân  hàng  Standard  Chartered  7,  29  
chiến  lược  126
mục  tiêu  55  
nhiệm  vụ  55
Đại  học  Bath  People  và
Mô  hình  hiệu  suất  131
Machine Translated by Google