Áp lực tâm lý của việc lãnh đạo (phần 1)

Sự lén lút của các đồng nghiệp làm ta nhớ lại cảm giác lén lút của mình trước người cha chúng ta. Đó là những gì mà những người chăm sóc ta ngày trước đã tạo nên.

Những dấu ấn về mặt tâm lý của những người chăm sóc ta thời thơ bé này - đặc biệt là cha mẹ chúng ta - gây ra những hỗn loạn vào thời điểm và địa điểm chúng ta tương tác với những người khác trong hiện tại, như thể họ là những người quan trọng với ta trong quá khứ. Những dấu ấn này sẽ tồn tại trong chúng ta và định hướng cho hành động của chúng ta suốt cuộc đời.

Sự luân chuyển có hai nhánh phụ đặc biệt phổ biến ở nơi làm việc (và thường xuyên bị phóng đại lên ở trường hợp của những người quá coi trọng bản thân mang tính chất tiêu cực): bắt chước và lý tưởng hoá. Người ta nói rằng cái gương đầu tiên mà đứa trẻ nhìn vào chính là khuôn mặt của người mẹ. Sự tiếp xúc với người mẹ định hình chủ yếu tính cách và trí tuệ của một con người, đặc biệt trong suốt thời kì phát triển sự coi trọng bản thân ban đầu.

Bắt đầu với tấm gương đầu tiên, quá trình bắt chước - đã cho chúng ta gợi ý về cách tồn tại và ứng xử từ những người xung quanh - trở thành một khía cạnh đang tồn tại trong cuộc sống hàng ngày và mối quan hệ của chúng ta với những người khác. Việc lý tưởng hoá là một quá trình khác: do cảm thức của sự bất lực, chúng ta lý tưởng hoá sự quan trọng của người khác với chúng ta, bắt đầu với những người chăm sóc ta, cho họ hình ảnh rất quyền năng. Thông qua quá trình lý tưởng hoá này, chúng ta hy vọng chống lại sự bất lực và đạt được một số quyền năng của người chúng ta ngưỡng mộ.

Khi quá trình bắt chước và lý tưởng hoá này diễn ra trong hệ thống của tổ chức, những mẫu chuyển giao trên thúc đẩy quá trình mà cấp dưới không còn tương tác với lãnh đạo theo sự chân thực của tình huống, mà hành động như thể nhà lãnh đạo là hình ảnh có tầm ảnh hưởng đến từ quá khứ, như là cha mẹ hay một người có quyền năng nào đó.

Những ấn tượng cảm xúc của cấp dưới khiến họ gán nhiều hy vọng và hình ảnh tưởng tượng trong quá khứ cho những người có quyền lực và chức vị. Quá trình luân chuyển lý tưởng hoá này sinh ra cảm giác được bảo vệ và được chia sẻ quyền lực “dội lại” ở người theo sau.

Những nhà lãnh đạo quá coi trọng bản thân mang tính tiêu cực đặc biệt nhạy cảm với lòng ngưỡng mộ từ người khác, thường trở nên lệ thuộc vào sự ngưỡng mộ đến mức họ không thể hành động mà không có động lực xúc cảm này. Điều này hấp dẫn một cách chết người với những nhà lãnh đạo tin rằng, trên thực tế, họ chính là con người tưởng tượng mà cấp dưới khiến họ nghĩ như vậy.

Dĩ nhiên, đó là một con đường hai chiều: cấp dưới áp đặt những hình ảnh tưởng tượng cho nhà lãnh đạo, và nhà lãnh đạo thì nhìn hình ảnh phản chiếu của mình trong những suy nghĩ của cấp dưới. Kết quả đối với những nhà lãnh đạo quá coi trọng bản thân mang tính tiêu cực là cả địa vị và tâm tính của họ cùng nhau tạo nên nơi ẩn nấp xấu xa để kiểm chứng sự thật: họ hạnh phúc khi có được sự ngưỡng mộ của xã hội. Hoặc có lẽ tốt hơn là họ thấy mình giữa một hội trường toàn những tấm gương phản chiếu chỉ những cái mà họ muốn nghe, muốn nhìn.

Khi bất cứ nhân viên nào chống đối lại quan điểm méo mó của nhà lãnh đạo, nhà lãnh đạo sẽ nhìn nhận sự bất đồng quan điểm đó như là một cuộc công kích cá nhân trực tiếp, và có thể bùng nổ phản ứng giận dữ. Cơn thịnh nộ này khơi nguồn từ cách ứng xử thời thơ ấu - bắt nguồn từ cảm giác bất lực và bị coi thường ban đầu. Tuy nhiên, không giống như khi còn thơ bé, quyền lực mà nhà lãnh đạo hiện tại đang nắm trong tay đồng nghĩa với việc những ảnh hưởng của cơn thịnh nộ của họ lên môi trường trực tiếp xung quanh có thể rất dữ dội.

Những sự bùng nổ đó làm rối tình hình thêm bằng cách nhà lãnh đạo doạ dẫm cấp dưới, sau đó cấp dưới lại có thái độ trẻ con hơn nữa. Để vượt qua nỗi sợ hãi kinh khủng này từ cơn thịnh nộ của người lãnh đạo, cấp dưới có thể viện đến phản ứng tự vệ mà tôi gọi là “gia nhập vào nhóm những kẻ hung hăng,” do đó biến bản thân họ từ những người "bị đe doạ" thành kẻ "đi đe doạ" người khác.

Trong môi trường của sự phụ thuộc này, người ta nhìn thế giới hoàn toàn chỉ hai màu đen, trắng. Nói một cách khác, mọi người hoặc là đi theo hoặc chống đối lại nhà lãnh đạo. Những người suy nghĩ độc lập bị loại bỏ, trong khi những người còn đang do dự chưa hợp tác trở thành những “kẻ phản bội” tiềm năng - “những kẻ biến chất” biến thành mục tiêu mới cho cơn thịnh nộ của nhà lãnh đạo.

Việc “gia nhập vào nhóm những kẻ hung hăng” này khuyến khích người lãnh đạo trong cách hoạt động tàn phá của anh ta coi như quyền thông qua một đạo luật. Hành động gia nhập này giúp nhà lãnh đạo đối phó với “kẻ thù” của mình.

Việc tiếp diễn tội lỗi này có thể không ngừng được nuôi dưỡng do có những kẻ giơ đầu chịu báng mới, những người được cho là xấu xa đáng để tổ chức trút giận bất cứ khi nào có điều gì sai lầm xảy ra. Những kẻ giơ đầu chịu báng thay này đóng một vai trò quan trọng: họ là chất ổn định ngoại biên của tính cách và kiểm soát bên trong. Họ là dẫn chiếu đến mọi thứ mà người khác lo sợ, mọi thứ được coi là xấu xa.

Viễn cảnh đáng sợ này có thể có nhiều hậu quả khác nhau - nhưng tất cả đều tiêu cực. Trong các trường hợp cực điểm, nói một cách chuyên nghiệp, viễn cảnh đó có thể là việc tự phá hoại của nhà lãnh đạo, và kết thúc của tổ chức.

Tuy nhiên, trước khi “ngã xuống”, đôi khi có thời điểm những người tham gia tổ chức nhận ra cái giá phải trả để nhập hội với nhà lãnh đạo là quá đắt. Trò chơi cuối cùng có thể là một cuộc cách mạng rộng lớn khi nhà lãnh đạo bị lật đổ do vòng tròn của thái độ lạm dụng trở nên không thể chịu được. Cấp dưới có thể nhận ra rằng tiếp theo họ sẽ là vật tế thần cho cơn cuồng nộ của lãnh đạo. Cố gắng để lật đổ nhà lãnh đạo trở thành một phương cách tuyệt vọng cuối cùng để phá vỡ lời nguyền ma quái