L ời giới thiệu chưƠng 1 b ảY "cua" SÁng nghiệP
Năm việc xây dựng đội ngũ hiệu quả vượt bậc
tải về 1.28 Mb. Chế độ xem pdf
|
Sachvui.Com-cong-nghe-blockchain-nhieu-tac-gia, BIM-cho-EVN (1), Hinh ve trong PAS
| 2. Năm việc xây dựng đội ngũ hiệu quả vượt bậc
T ừ phòng giám đốc về, Lưu Bị nhờ Quan Vũ, Trương Phi giúp làm báo cáo. Quan Vũ nói: - Tài qu ản lý của anh hơn hẳn em và Trương Phi. Bọn em giúp anh thế nào được? Lưu Bị nói: - Tư duy hệ thống của anh không tốt, viết lách cũng kém. Em đọc thuộc "Tả thị Xuân Thu", chữ nghĩa ch ắc chắn hơn anh. Còn Trương Phi, vừa rồi thấy thư pháp của em chẳng thường. Tục ngữ có câu "ba ông th ợ vụng cũng hơn Gia Cát Lượng". Chúng ta phải làm báo cáo thật tốt. Trương Phi nói: - Anh c ứ tìm Gia Cát Lượng là được rồi. Lưu Bị nói: - Anh nào bi ết Gia Cát Lượng ở đâu? Nói thật, nếu có tăm hơi Gia Cát Lượng, dù anh ta có trốn trong l ều tranh, anh cũng mời ra bằng được. Nhưng báo cáo thì phải làm ngay đêm nay. Anh mong nó sẽ là cơ sở cho quản lý và sự phát triển của công ty. H ệt như hồi làm luận văn tốt nghiệp năm xưa, ba anh em thức trắng đêm để hoàn thành Năm việc xây dựng đội ngũ hiệu quả vượt bậc 1- T ạo môi trường thuận lợi cho nhân viên Để xây dựng đội ngũ hiệu quả vượt bậc, nhà quản lý phải gắng tạo môi trường thuận lợi cho nhân viên, bao g ồm: cấp quản lý phải giải quyết vấn đề của tập thể, dành đủ thời gian tiếp xúc và thông hiểu cấp dưới, phải có thành tích và chiếm được lòng tin của cấp dưới. Nhà quản lý phải tạo sự hợp tác, hài hoà, tin tưởng lẫn nhau giữa các nhân viên. Nói tóm l ại, dù có hiềm khích giữa các thành viên công ti, vẫn phải nêu cao tinh thần "Tuy không sinh cùng năm cùng tháng nhưng nguyện chết cùng ngày". 2- T ạo niềm tự hào cho các thành viên M ỗi nhân viên đều mong tập thể của mình có tiếng tăm, mà một tập thể có tiếng phải có tiêu chí độc đáo. N ếu không có tiêu chí đó, hoặc giả tiêu chí đó bị tổn hại, lòng tự hào tập thể của từng nhân viên sẽ tiêu tan. R ất nhiều nhà quản lý không biết rằng lòng tự hào của nhân viên chính là động lực cống hiến của h ọ. Vì th ế, từ lập ra hệ thống hình tượng của công ty đến khích lệ các bộ phận, đều có ảnh hưởng sâu sắc t ới từng thành viên và kích thích họ sáng tạo. 3- T ạo vị trí phù hợp với năng lực Các thành viên c ần có trách nhiệm đối với vị trí của mình, đồng thời phải hợp tác tốt với các thành viên khác. Ch ỉ như vậy, mỗi thành viên mới hiểu rõ vai trò của mình trong toàn bộ dây chuyền; chỉ như vậy, nhân viên m ới là thành viên chân chính trong tập thể. Khi là một thành viên chân chính, nhân viên sẽ căn c ứ vào nhu cầu của tập thể mà lập tức hành động, không cần chờ lệnh cấp trên. Nói cách khác, từng thành viên s ẽ tự lựa chọn phương án thích hợp để thực hiện nhu cầu và mục tiêu chung của tập thể. Vì th ế, tập thể hiệu quả vượt bậc phải có các thành viên mà năng lực phù hợp với vị trí, từ đó mới phát huy được toàn bộ sức mạnh mà tiến lên. 4- T ạo mục tiêu cụ thể cho tập thể Trách nhi ệm của người quản lý là hướng tập thể vì mục tiêu chung, không phải là vắt sức nhân viên. Một người lao động theo khuôn mẫu có thể là "đầu tầu gương mẫu", song trong một hoàn cảnh khác, điều đó l ại phá hoại sự hợp tác giữa các thành viên. Đặt ra mục tiêu cụ thể cho tập thể sẽ kích thích tăng cường hợp tác giữa các thành viên. Khi mỗi cá nhân ý th ức được mục tiêu chung, mâu thuẫn giữa các thành viên sẽ biến mất. Lúc đó, nếu ai còn tự tư, t ự lợi, anh ta sẽ bị người chung quanh trách không vì đại cục. Tập thể nhờ thế mà thêm gắn kết. 5- Đánh giá thành tích một cách khoa học M ột hệ thống đánh giá thành tích có hiệu quả bao gồm hai hình thức đánh giá: đánh giá chính thức và đánh giá kịp thời. Đánh giá chính thức để xác định năng lực của nhân viên có phù hợp với vị trí của họ không, t ừ đó sắp xếp vị trí, có chế độ đãi ngộ, đào tạo nhân viên một cách khoa học. Đánh giá kịp thời để giúp để nhân viên tìm nguyên nhân làm tốt hay làm sai của mình, đồng thời kích thích tiềm năng nhân viên. Quan h ệ chặt chẽ tới hệ thống đánh giá chính là chế độ đãi ngộ một cách khoa học. Để tất cả các thành viên đều thừa nhận hệ thống đánh giá, trước tiên hệ thống phải có đặc điểm "Đối nội công bằng, đối ngo ại cạnh tranh". Bất kể đãi ngộ bằng vật chất hay phi vật chất, mục đích của đãi ngộ phải là kích thích s ự sáng tạo của từng thanh viên và tăng cường sự hợp tác trong tập thể. Khi m ột cá nhân hay một nhóm làm việc xuất sắc, chúng ta thường khen thưởng bằng tiền hoặc giấy khen. Th ực ra chỉ khen bằng tiền hay giấy khen chưa đủ mà cần cả hai. Ví như khi thưởng tiền, cũng c ần trao "Cúp cho nhóm xuất sắc trong tháng" hay "Bằng khen cho cá nhân xuất sắc nhất tháng". Như v ật tiền thưởng sẽ mang sắc thái tình cảm, có tác dụng kích thích rất lớn. Đánh giá kịp thời một cách không chính thức càng cần sáng tạo, như mời cơm hay tặng đồ kỉ niệm, v.v… Trong "Tam qu ốc diễn nghĩa" của La Quán Trung, ta thường thấy nhiều nhân vật xiêu lòng vì nh ững ân huệ nho nhỏ. Chiêu đó được dùng đi dùng lại không biết bao lần. Đúng như Lưu Bị hứa. Chiều hôm sau, Đào Khiêm nhận được bản "Năm việc dựng đội ngũ hiệu quả vượt bậc". Đào Khiêm nói có phần suồng sã với Lưu Bị: - Qu ản lý tập thể có rất nhiều lớp lang, mỗi lớp lang lại có sự tinh diệu riêng. Có nhiều công đoạn cháu không làm được. Mà nói một cách đại thể, cháu chẳng qua cũng chỉ biết đại khái. Đào Khiêm nói: - Làm lãn h đạo không nhất thiết phải là chuyên gia ở mọi lĩnh vực. Trong rất nhiều trường hợp, biết đại khái là được rồi. Đào Khiêm vừa nói vừa thầm đánh giá Lưu Bị là nhân vật đáng khen số một. Còn ai sẽ đứng ra đánh giá b ản báo cáo của Lưu Bị, Đào Khiêm quyết định tìm Khổng Dung. tải về 1.28 Mb. Chia sẻ với bạn bè của bạn:
|