QUẢn trị HỌc chưƠng I. Nhà quản trị VÀ CÔng việC quản trị I. ĐẶC ĐIỂm củA quản trị Khái niệm quản trị



tải về 308.3 Kb.
trang2/3
Chuyển đổi dữ liệu05.08.2016
Kích308.3 Kb.
1   2   3

2. Kỹ năng xây dựng mục tiêu

Căn cứ vào tình hình thực tế, khả năng thực hiện của tổ chức, lãnh đạo cấp cao phải xây dựng mục tiêu cho toàn tổ chức và lãnh đạo các bộ phận phải xây dựng mục tiêu cho bộ phận mình. Khi xây dựng mục tiêu tổ chức phải tuân thủ nguyên tắc SMART như sau:



- Mục tiêu phải cụ thể (Specific). Tức là phải chỉ rõ được mục tiêu liên quan đến những vấn đề gì, không nói một cách chung chung. Chẳng hạn mục tiêu “phấn đấu nâng cao chất lượng” là một mục tiêu chưa cụ thể. Chúng ta chưa biết được sẽ nâng cao chất lượng sản phẩm hay chất lượng các hoạt động và như vậy sẽ không thực hiện được trong thực tế.

- Mục tiêu phải đo lường được (Measurable). Tức là phải định lượng hóa kết quả cuối cùng cần đạt được bằng các chỉ tiêu có thể đánh giá. Đây là điều quan trọng vì về sau các mục tiêu đề ra là các tiêu chuẩn để kiểm tra, đánh giá kết quả đạt được. Mặt khác, mục tiêu được lượng hóa sẽ dễ dàng cho việc lập kế hoạch thực hiện mục tiêu đó. Ví dụ: doanh nghiệp X đề ra chỉ tiêu: phấn đấu giảm chi phí hành chính trong năm tới. Đây là mục tiêu không cụ thể vì nó không định lượng hóa được kết quả cuối cùng.



- Mục tiêu phải có thể đạt được (Achievable). Nói chung mục tiêu đề ra yêu cầu phải có sự phấn đấu nhất định mới có thể thực hiện được. Tuy nhiên nếu đặt mục tiêu cao quá thì sẽ không có khả năng đạt được. Muốn biết mục tiêu đề ra có thực tế hay không cần phải tiến hành phân tích và dự báo một số dữ kiện về môi trường.

- Mục tiêu phải nhất quán. Có nghĩa là việc thực hiện mục tiêu này không cản trở việc thực hiện mục tiêu khác.

- Mục tiêu phải chỉ rõ thời gian thực hiện (Time). Tức là phải chỉ rõ giới hạn thời gian thực hiện trong khoảng thời gian nào.

IV. XÂY DỰNG KẾ HOẠCH THỰC HIỆN MỤC TIÊU

Sau khi đã xây dựng các mục tiêu, cần xây dựng cho mỗi mục tiêu một kế hoạch thực hiện. Việc xây dựng kế hoạch tùy thuộc tổ chức nhưng kế hoạch phải thể hiện được các nội dung chủ yếu: công việc cần làm, người chịu trách nhiệm, thời gian từ khi bắt đầu cho đến khi hoàn tất, tình trạng thực hiện đến đâu.

Ví dụ:

KẾ HOẠCH THỰC HIỆN MỤC TIÊU

100% hồ sơ được sắp xếp lại theo trình tự và có danh mục.

S

TT


NỘI DUNG

CÔNG VIỆC



NGƯỜI

THỰC HIỆN



THỜI

GIAN


TÌNH TRẠNG

GHI

CHÚ


1
2
3
4
5

Công bố kế hoạch thực hiện mục tiêu.

Xây dựng cách thức sắp xếp hồ sơ.

Chuẩn bị giá kê, bìa in sẵn, kẹp giấy….

Thực hiện sắp xếp


Kiểm tra và đánh giá

Lãnh đạo văn phòng.

Nhân viên thụ lý

Nhân viên thụ lý

Nhân viên thụ lý

Lãnh đạo


Từ 15/3/09 đến 1/4/09

Từ 5/4/09 đến 15/5/09

Thường xuyên

Từ 1/6/09 đến 1/11/09

3 tháng 1 lần


Đã thực hiện (R)





Trong kế hoạch có cột tình trạng. Cột này giúp nhà quản trị ghi nhớ thời hạn kiểm tra các công việc đề ra có thực hiện theo đúng kế hoạch hay không.

CHƯƠNG IV. CHỨC NĂNG TỔ CHỨC

I. KHÁI NIỆM, TẦM QUAN TRỌNG CỦA CÔNG TÁC TỔ CHỨC

1. Khái niệm

Chức năng tổ chức là việc lựa chọn những công việc, nhóm và giao phó mỗi nhóm một người chỉ huy với chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm cần thiết để thực hiện mục tiêu của tổ chức đã vạch ra.

Với cách hiểu trên, chức năng tổ chức thường được biểu hiện là cơ cấu tổ chức quản trị. Cơ cấu tổ chức quản trị là tổng hợp các bộ phận (hoặc là các khâu) khác nhau, được chuyên môn hóa và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp nhằm bảo đảm thực hiện các chức năng quản trị và phục vụ mục tiêu chung đã xác định.

2. Ýnghĩa, vai trò của công tác tổ chức

Thiếu một cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ gây ra nhiều vấn đề khó khăn phức tạp cho công tác quản trị. Công tác tổ chức hiệu quả giúp cho việc khuyến khích sử dụng con người với tính chất là con người phát triển toàn diện, tạo điều kiện thuận lợi cho sự mở rộng đa dạng hóa tổ chức và nâng cao tính độc lập sáng tạo của nhà quản trị. Vì vậy chức năng tổ chức là cốt lõi của quy trình quản trị.



3. Cơ sở khoa học trong công tác tổ chức

- Phân công lao động. Là chẻ nhỏ công tác thành một số bước, mỗi bước được hoàn thành bởi một cá nhân. Như vậy cá nhân chuyên môn hóa khi thực hiện một phần của một hoạt động thay vì là toàn bộ hoạt động. Dây chuyền lắp ráp là một thí dụ điển hình của sự phân công lao động. Sự phân công lao động nhằm tạo ra hiệu quả cao trong tổ chức. Tuy nhiên, việc phân công lao động thái quá sẽ gây ra nhàm chán, mệt mỏi, căng thẳng từ đó giảm sút hiệu quả.

- Tầm hạn quản trị. Người ta thường nói một tổ chức mà có quá nhiều cấp thì cồng kềnh. Số lượng các cấp lại phụ thuộc vào tầm hạn quản trị hay là quy mô tối ưu về số lượng những người bị quản lý.

Tầm hạn quản trị (tầm hạn kiểm soát) là số lượng nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị cấp trên có thể quản trị được một cách tốt đẹp nhất. Tầm hạn quản trị có thể thay đổi tùy theo nội dung công việc của người bị quản trị là giống hay khác nhau, đơn giản hay phức tạp. VD: 1 tổ chuyên viên thông thường từ 6 đến 10 người, 1 tổ học sinh thông thường từ 10 đến 20 em. Nếu sản xuất dây chuyền với công nghệ đơn giản thì tầm hạn có thể tăng lên nghĩa là một nhà quản trị có thể giám sát một số đông công nhân. Như vậy tầm hạn quản trị hẹp sẽ làm tăng số cấp quản trị và ngược lại.

Ví dụ nếu doanh nghiệp có 20 nhân viên và tầm hạn quản trị là 20 thì doanh nghiệp chỉ có 1 quản trị viên. Nếu tầm hạn quản trị là 5 (tức mỗi nhà quản trị chỉ quản lý được 5 người) thì doanh nghiệp cần có thêm 4 quản trị viên và thêm ít nhất 1 người để quản lý 4 người này, tức tăng thêm 1 cấp quản trị. Ví dụ trên cho thấy, cùng một số lượng nhân viên nhưng nếu tầm hạn quản trị quản trị rộng, doanh nghiệp sẽ có ít tầng trung gian. Việc có ít tầng trung gian làm cho bộ máy tổ chức gọn nhẹ. Tuy nhiên, tầm hạn quản trị rộng chỉ thuận lợi khi nhà quản trị có năng lực, cấp dưới có trình độ làm việc khá, công việc ít biến động…..



II. CÁC YÊU CẦU VÀ NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CƠ CẤU TỔ CHỨC

1. Các yêu cầu đối với một cơ cấu tổ chức quản trị tối ưu

- Đảm bảo tính tối ưu: Số lượng các bộ phận, số cấp phải hợp lý.

- Đảm bảo tính linh hoạt hay khả năng thích nghi cao: Cơ cấu tổ chức phải có khả năng phản ứng linh hoạt với các tình huống xảy ra, đảm bảo thời gian từ lúc ra quyết định đến lúc thực hiện là ngắn nhất. Muốn vậy bộ máy tổ chức phải gọn nhẹ.

- Đảm bảo độ tin cậy trong hoạt động: đảm bảo tính chính xác của thông tin truyền đi trong cơ cấu nhờ đó duy trì sự phối hợp hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận.

- Đảm bảo tính kinh tế: chi phí ít nhất nhưng hiệu quả cao nhất.

2. Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản trị

Khi xây dựng cơ cấu tổ chức quản trị đòi hỏi không chỉ xuất phát từ các yêu cầu trên mà còn phải tính đến những nhân tố ảnh hưởng. Trên thực tế một số cơ cấu tổ chức quản trị chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố và các yếu tố này thay đổi tùy theo từng trường hợp. Khái quát lại thì thường có các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản trị sau đây:

- Chiến lược và mục tiêu của tổ chức: Bộ máy phục vụ mục tiêu nên khi mục tiêu thay đổi dẫn đến bộ máy thay đổi.

- Quy mô và mức độ phức tạp của tổ chức: Quy mô lớn thì sự phức tạp tăng do các mối quan hệ và sự chuyên môn hóa trong tổ chức tăng lên.

- Kỹ thuật và công nghệ sử dụng.

- Môi trường của tổ chức: VD: đặc thù của doanh nghiệp khác với cơ quan hành chính, vậy môi trường khác nhau.

- Quan điểm, thái độ của lãnh đạo cấp cao: thái độ, triết lý của lãnh đạo cấp cao cũng có thể tác động đến cơ cấu tổ chức. Nếu ban lãnh đạo muốn tập trung thì họ thường thích sử dụng cơ cấu nhiều cấp và ngược lại.

- Địa lý: Việc mở rộng địa bàn hoạt động đòi hỏi bố trí lại lao động, tạo ra cơ cấu tổ chức mới.



III. MỘT SỐ KIỂU CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ

Các đơn vị trong một tổ chức tùy theo nhiệm vụ của nó trong mối tương quan với mục tiêu của tổ chức mà sẽ có những mô hình tổ chức khác nhau. Trong thực tiễn có một số mô hình tổ chức tiêu biểu như sau:



1. Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến.


NGƯỜI LAÕNH ĐẠO TỔ CHỨC





NGƯỜI LAÕNH ĐẠO TUYẾN 2



NGƯỜI LAÕNH ĐẠO TUYẾN 1





Đơn vị 1


Đơn vị 2

……….

……….


…………………..

…………………..

……………………


- Đặc điểm: Mọi công việc và quyền hành đều được giao cho từng đơn vị và quan hệ quyền hành được phân định rõ ràng với một cấp trên trực tiếp.

- Ưu điểm: Tuân thủ nguyên tắc một thủ trưởng nên chế độ trách nhiệm rõ ràng. Cấp trên phải chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của cấp dưới. Có sự thống nhất, tập trung cao. (vì quan hệ theo chiều dọc là chủ yếu nên có xu thế hành chính).

- Nhược điểm: Đòi hỏi những người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp. Điều này khó đáp ứng khi quy mô tổ chức tăng lên và số lượng các vấn đề chuyên môn lớn. Hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ cao về từng mặt do khi cần phối hợp hợp tác công việc giữa 2 đơn vị hoặc 2 cá nhân ngang quyền thuộc các tuyến khác nhau thì việc báo cáo thông tin phải đi theo đường vòng theo các kênh đã định.

Mô hình này thường phù hợp đối với những cơ sở SXKD có quy mô nhỏ. Khi cơ sở phát triển rộng lớn hơn thì mô hình này không còn thích hợp.



2. Cơ cấu tổ chức theo trực tuyến – tham mưu




NGƯỜI LÃNH ĐẠO TỔ CHỨC









NGƯỜI LÃNH ĐẠO NGƯỜI LÃNH ĐẠO



TUYẾN 1 TUYẾN 2












……


…….

…...

……

…...

………


- Đặc điểm: Thực chất là kiểu cơ cấu tổ chức theo trực tuyến mở rộng. Đặc điểm của nó là vẫn duy trì lãnh đạo theo tuyến nhưng người lãnh đạo tuyến được sự giúp sức tham mưu của các chuyên gia theo chức năng. Các bộ phận tham mưu này chỉ là cố vấn mà không có quyền ra lệnh cho các bộ phận tuyến cấp dưới.

- Ưu điểm: Vẫn đảm bảo chế độ một thủ trưởng nên chế độ trách nhiệm vẫn rõ ràng. Và vẫn có sự thống nhất tập trung cao. Sử dụng được đội ngũ chuyên gia. Lãnh đạo có nhiều thời gian để suy nghĩ về chiến lược.

- Nhược điểm: Có khuynh hướng cồng kềnh hơn. Số lượng các bộ phận, mối quan hệ phức tạp hơn. Mối quan hệ giữa những người lãnh đạo tuyến và tham mưu có thể xảy ra căng thẳng. Tính kịp thời của các quyết định có khuynh hướng giảm vì phải qua bộ phận tham mưu trung gian.

Mô hình này thường phù hợp đối với những cơ sở SXKD có quy mô vừa và nhỏ. Không thích hợp với công ty lớn đòi hỏi sự chuyên môn hóa cao.



3. Cơ cấu tổ chức quản trị theo chức năng.

- Đặc điểm: Việc quản trị được thực hiện theo chức năng, không theo tuyến, mỗi người cấp dưới có thể có nhiều cấp trên trực tiếp.

- Ưu điểm: Người lãnh đạo của tổ chức được sự giúp sức của các chuyên gia nên giải quyết các vấn đề chuyên môn tốt hơn. Không đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện chuyên sâu về nhiều lĩnh vực.

- Nhược điểm: Trách nhiệm không rõ ràng. Khi khối lượng các vấn đề chuyên môn tăng lên thì sự phối hợp hoạt động của người lãnh đạo tổ chức với những người lãnh đạo chức năng ngày càng khó khăn.


NGƯỜI LÃNH ĐẠO TỔ CHỨC







NGƯỜI LÃNH ĐẠO

CHỨC NĂNG C

NGƯỜI LÃNH ĐẠO

CHỨC NĂNG A



NGƯỜI LÃNH ĐẠO

CHỨC NĂNG B







Đơn vị SX



Đơn vị SX

Đơn vị SX

Đơn vị SX

Đơn vị SX

Đơn vị SX

Đơn vị SX

Đơn vị SX

Đơn vị SX


4. Cơ cấu tổ chức hỗn hợp trực tuyến và chức năng.

- Đặc điểm: Người lãnh đạo tổ chức được sự giúp sức của các phòng, ban chức năng. Những người lãnh đạo tuyến chịu trách nhiệm về các đơn vị mình phụ trách. Những lãnh đạo chức năng không có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến.

- Ưu điểm: Lợi dụng được ưu điểm của hai kiểu cơ cấu trực tuyến và chức năng.

- Nhược điểm: Người lãnh đạo tổ chức phải thường xuyên giải quyết mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng. Ngoài ra nếu có nhiều bộ phận chức năng thường dẫn đến phải họp hành nhiều gây lãng phí thời gian. Vì thế cần tránh lập ra quá nhiều phòng ban.

Người ta thường khuyến cáo các đơn vị, công ty nên áp dụng mô hình này nhưng phải có nội quy đầy đủ để tránh xu hướng trờ lại thành mô hình chức năng.


NGƯỜI LÃNH ĐẠO TỔ CHỨC





NGƯỜI LÃNH ĐẠO

TUYẾN 2

NGƯỜI LÃNH ĐẠO

TUYẾN 1








Đơn vị SX



Đơn vị SX

Đơn vị SX

Đơn vị SX

Đơn vị SX

Đơn vị SX


IV. QUYỀN HÀNH TRONG QUẢN TRỊ

Trong công tác quản trị quyền hành luôn luôn kèm theo chức vụ quản trị. Nếu như không tuân theo những chỉ thị của cấp trên trong một tổ chức thì không thể hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Mặt khác những quyền hành kèm theo những chức vụ quản trị không phải là vô hạn.



1. Khái niệm: quyền hành là năng lực quyết định, chỉ huy, cưỡng bức, khen thưởng, trừng phạt hay ra lệnh đối với thuộc cấp và trông đợi sự tiến hành của họ.

2. Mối quan hệ giữa sự dụng quyền hành và thái độ lao động

Có 3 cách thức sử dụng quyền hành của người quản trị:

- Cưỡng bức: Nếu nhà quản trị dùng biện pháp cưỡng bách, đe dọa thì nhân viên vì sợ mà phải làm việc nhưng sẽ thiếu nhiệt tình.

- Mua chuộc: Nếu nhà quản trị dùng biện pháp mua chuộc bằng quyền lợi thì nhân viên sẽ làm việc với thái độ tính toán, cân nhắc theo sự lợi hại đến với bản thân.

- Kết thân, xem nhau như những người đồng nghiệp: Nếu muốn nhân viên làm việc với nhiệt tình và sự quan tâm đến lợi ích chung của tổ chức thì nhà quản trị nên sử dụng quyền hành một cách nhẹ nhàng, trong tinh thần hợp tác vì mục tiêu chung.

3. Sự phân quyền

a. Khái niệm: Phân quyền là tạo cho người khác quyền hành và trách nhiệm để thực hiện một hoạt động nhất định. Quyền hành được giao phó khi cấp trên giao cho cấp dưới quyền được quyết định về một vấn đề nhất định nào đó.

Trong trường hợp quyền lực không được giao phó người ta nói đến sự tập quyền.



b. Mức độ phân quyền: Phụ thuộc vào các điều kiện sau:

- Kích thước, quy mô của tổ chức: Nếu kích thước và quy mô của tổ chức càng lớn thì mức độ phân quyền trong tổ chức càng tăng. Vì những nhà quản trị cao cấp chỉ có số thời gian nhất định và thông tin chi tiết bị hạn chế nên tập quyền sẽ làm giảm sút chất lượng và tốc độ ra quyết định. Trong điều kiện đó họ phải phân quyền quyết định cho cấp dưới để cho các quyết định được đưa ra một cách nhanh chóng hơn và nâng cao chất lượng các quyết định.

- Giá trị của quyết định và sự quan trọng của nhiệm vụ: yếu tố này càng xuống cấp dưới càng giảm. Một nhiệm vụ hay quyết định càng quan trọng thì nó càng ít được phân quyền cho cấp dưới thực hiện. VD: Phó giám đốc được phân quyền quyết định chi tiêu từ 5 triệu trở xuống…..

- Việc phân quyền có thể được tăng lên khi có những người quản trị cấp dưới tài giỏi, có khả năng thực hiện quyền lực giao phó và đủ tin cậy để ủy quyền cho họ.



c. Sự giao phó quyền hạn

Quyền hành được giao phó khi cấp trên cho cấp dưới quyền được ra quyết định. Như vậy cấp trên không thể giao phó những quyền hạn mà họ không có. Cấp trên cũng không thể giao phó toàn bộ quyền hạn của mình vì như vậy thực sự đã trao cương vị của mình cho cấp dưới.

Mục đích chủ yếu của việc giao phó quyền hạn là làm cho một tổ chức có khả năng thực hiện được mục tiêu trên cơ sở huy động được sức lực, trí tuệ của cấp dưới.

Quá trình giao phó quyền hạn thường bao gồm các công việc sau:

- Xác định các kết quả mong muốn.

- Giao nhiệm vụ.

- Giao phó quyền hạn để hoàn thành các nhiệm vụ đó.

- Xác định trách nhiệm của người được phân quyền.

Trong thực tế không thể tách rời các quá trình này vì việc mong muốn có một người hoàn thành nhiệm vụ mà không giao quyền thực hiện chúng là vô nghĩa. Cũng như giao quyền mà không biết kết quả cuối cùng là gì thì quyền hạn giao đó sẽ bị lợi dụng làm việc khác.

Việc giao phó quyền hạn có thể bằng văn bản hay bằng miệng dưới dạng quy định cụ thể hay chung chung. Nhưng khi giao phó quyền hạn cần phân biệt 2 loại ủy quyền: ủy quyền chính thức (thực hiện bằng văn bản) và ủy quyền mặc nhiên (quyền theo cấp bậc để giải quyết các tình huống có liên quan đến chức năng nhiệm vụ). Và Việc giao phó quyền hạn phải rõ ràng.

Việc ủy quyền bằng văn bản cụ thể rất có ích đối với những nhà quản trị được ủy quyền lẫn người ủy quyền. Người ủy quyền sẽ dễ dàng nhận ra những mâu thuẫn và chồng chéo với các cương vị khác và cũng sẽ thuận lợi hơn trong việc chỉ ra những công việc mà một cấp dưới có thể và phải chịu trách nhiệm.

Một lãnh đạo cấp cao nói Ông chưa bao giờ ủy quyền cho ai mà chỉ yêu cầu những người quản trị cấp dưới phải chịu trách nhiệm về một bộ phận nào đó của tổ chức. Thực tế vị lãnh đạo này đã tiến hành một sự uỷ quyền rất rộng, đó là sự tự do hoàn toàn trong hoạt động của cấp dưới nếu các cấp dưới thấy điều đó là thích hợp. Tuy nhiên trước sự uỷ quyền không cụ thể như vậy, các cấp dưới buộc phải tìm ra cách đi của mình và qua việc thử nghiệm trong thực tiễn xem cấp trên sẽ đồng ý cách nào rồi tiến hành hiệu chỉnh. Nếu họ không hiểu rõ các chính sách và truyền thống của công ty, không biết được cá tính của thủ trưởng thì có thể bị rơi vào tình thế bất lợi.

Ngược lại, nhiều lãnh đạo cấp cao lại cho rằng sự uỷ quyền cụ thể là quá phức tạp và cấp dưới bị tước đoạt mất tính linh hoạt nên sẽ không thể triển khai theo cách tốt nhất được.

Vì thế người lãnh đạo cấp cao nên xây dựng một truyền thống năng động trong tổ chức để khắc phục tính kém linh hoạt của cấp dưới khi giao quyền cụ thể. Và người được uỷ quyền nên lập ra một bản mô tả công việc và giải thích rõ bản mô tả đó với cấp trên các ý tưởng chính, thậm chí nhiều khi cần giải thích rõ với cả những quản trị viên cùng cấp khác cần có sự hợp tác để tránh những sự ghen ghét, đố kỵ....

Việc giao quyền có thể bị thu hồi trong những điều kiện cần thiết. Việc tổ chức lại thường liên quan với việc thu hồi hoặc giao lại quyền hạn cho một số người nhất định.

d. Những nguyên tắc giao quyền

Để việc giao quyền hạn được thực hiện có hiệu quả cao đòi hỏi phải thực hiện những nguyên tắc giao quyền sau đây:

- Giao quyền theo kết quả mong muốn: Việc giao quyền là nhằm trang bị cho người thực hiện một công cụ có khả năng thực hiện tốt các mục tiêu. Cho nên quyền lực được giao cho từng người quản trị phải tương xứng với mục tiêu cần đạt được và nhằm tạo cho họ quyền chủ động trong quy trình thực hiện.

- Giao quyền theo chức năng: Mỗi bộ phận trong tổ chức đều có những chức năng nhất định cần phải hoàn thành. Do đó giao quyền theo chức năng là cần thiết. Nếu coi nhẹ nguyên tắc này sẽ dẫn đến nguy cơ về sự lẫn lộn không biết ai sẽ phải làm việc gì. Nguyên tắc này bao gồm cả việc giao quyền và phân chia bộ phận, mặc dù đơn giản về mặt nhận thức nhưng phức tạp khi vận dụng.

- Nguyên tắc bậc thang: nói về chuỗi các quan hệ quyền hạn trực tiếp từ cấp trên xuống cấp dưới xuyên suốt toàn bộ tổ chức. Tuyến quyền hạn từ người quản trị cao nhất đến mỗi vị trí bên dưới trong tổ chức càng rõ ràng thì các vị trí chịu trách nhiệm về việc ra các quyết định sẽ càng rõ ràng và việc thông tin trong tổ chức sẽ càng có hiệu quả.

Việc nhận thức đầy đủ nguyên tắc bậc thang là cần thiết cho việc định chức năng tổ chức một cách đúng đắn, bởi vì cấp dưới phải biết được ai giao quyền cho họ và những vấn đề vuợt quá phạm vi quyền hạn của họ phải được trình cho ai.

- Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc: Những nguyên tắc xác định quyền hạn theo chức năng và bậc thang làm nảy sinh nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc. Mỗi cấp tổ chức nhất định có quyền hạn ra quyết định trong phạm vi quyền lực mà tổ chức phân quyền. Do đó có thể suy ra nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc là: việc duy trì sự ủy quyền đã định, đòi hỏi rằng các quyết định trong phạm vi quyền hạn của từng người phải được chính họ đưa ra chứ không được đẩy lên cấp trên theo cơ cấu tổ chức. Ví dụ đơn kiện bị đẩy lên trên. Nói cách khác, những nhà quản trị ở mỗi cấp phải ra bất kỳ quyết định nào mà họ có thể phải làm dựa trên quyền hạn được giao và chỉ những vấn đề họ không thể quyết định được do sự hạn chế về quyền lực mới được đưa lên cấp trên. Nhà quản trị cấp cao phải bảo đảm việc giao quyền hạn là rõ rằng đối dưới cấp dưới và nên tránh sự ham muốn ra các quyết định thay cho cấp dưới.

- Nguyên tắc thống nhất trong mệnh lệnh: Việc một người có mối quan hệ trình báo lên một cấp trên duy nhất càng hoàn thiện bao nhiêu thì vấn đề mâu thuẫn trong các chỉ thị sẽ càng ít và ý thức về trách nhiệm cá nhân đối với các kết quả sẽ càng lớn. Thực tế có thể một cấp dưới nhận được sự ủy quyền của nhiều cấp trên. Trong trường hợp này, quyền hạn được giao bởi nhiều người cho một người rất có thể sẽ dẫn tới những mâu thuẫn cả quyền hạn lẫn trách nhiệm. Nguyên tắc này rất có ích trong việc làm sáng tỏ mối quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm.

- Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm: Do trách nhiệm là một nghĩa vụ, không thể giao phó được cho nên chẳng có cấp trên nào có thể trốn tránh trách nhiệm về hành động của các cấp dưới bằng cách ủy quyền. Mặt khác, trách nhiệm của các cấp dưới đối với cấp trên của mình về việc thực hiện nhiệm vụ được giao là tuyệt đối một khi họ đã chấp nhận sự phân công và nhận quyền thực thi nó.

- Nguyên tắc về sự tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm: Do quyền hạn là một quyền cụ thể tiến hành những công việc được giao và trách nhiệm là nghĩa vụ phải hoàn thành chúng, về lôgic điều đó dẫn đến việc quyền hạn phải tương xứng với trách nhiệm. (trách nhiệm không thể lớn hơn cũng như nhỏ hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn được giao). VD: Giao cho người phó thuê người làm, mua nguyên liệu để hoàn thành những mục tiêu đã định nhưng cho đầy đủ quyền tự chủ thì sẽ không thể làm được.



e. Nghệ thuật giao quyền

Giao phó quyền hạn không chỉ là một vấn đề khoa học mà còn là một nghệ thuật. Nó đòi hỏi phải thích hợp với từng tình huống, điều kiện và phải tế nhị để việc chuyển giao quyền lực có kết quả. Ngoài cơ cấu tổ chức và các mục tiêu, nhiệm vụ được giao, một yếu tố quan trọng đến nghệ thuật giao quyền là thái độ cá nhân của nhà quản trị như:

- Sự sẵn sằng tạo các cơ hội cho người khác: thuộc tính cá nhân này của nhà quản trị rất cần cho sự giao quyền vì nó có khả năng khuyến khích những ý tưởng của người khác. Sẵn lòng giúp họ và khen ngợi tài năng của họ. Nếu thiếu những thái độ, đức tính đó sẽ làm hạn chế rất nhiều đến quá trình giao quyền cho cấp dưới.

- Sự sẵn sằng chia sẻ: Một nhà quản trị muốn ủy quyền một cách có kết quả trước hết phải sẵn lòng giao quyền ra quyết định cho cấp dưới. Một sai lầm to lớn của một số nhà quản trị khi leo lên các cấp bậc cao hơn là ở chỗ họ vẫn muốn tiếp tục ra các quyết định cho các cương vị mà họ đã rời bỏ.

- Sự sẵn sằng cho phép người khác mắc sai lầm: Bất kỳ ai cũng có thể mắc sai lầm. Một cấp dưới được ủy quyền làm một điều gì đó thì họ cũng có thể mắc những sai lầm nhất định. Điều đó đòi hỏi cấp trên phải biết tính đến và phải biết chấp nhận.

- Sẵn sàng tin cậy cấp dưới: Việc giao phó quyền lực đòi hỏi một thái độ tin cậy của cả hai bên.

- Sự sẵn sằng lập ra và sử dụng sự kiểm tra rộng rãi: Cấp trên sẽ không giao quyền cho cấp dưới nếu họ không có khả năng kiểm tra xem quyền lực đó được sử dụng như thế nào? Cho nên việc thiết lập các hoạt động kiểm tra là một trong những nghệ thuật của nhà quản trị.




1   2   3


Cơ sở dữ liệu được bảo vệ bởi bản quyền ©hocday.com 2019
được sử dụng cho việc quản lý

    Quê hương