Môn học : quản trị kinh doanh quốc tế



tải về 1.2 Mb.
trang7/8
Chuyển đổi dữ liệu13.06.2018
Kích1.2 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8
Nguồn lực sản xuất

  1. Chiến lược quyết định nguồn lực

  • Đối với các tập đoàn kinh doanh toàn cầu ngày nay, việc quyết định sản xuất tất cả các bộ phận trong sản phẩm hay mua ngoài hay lựa chọn giải pháp liên minh chiến lược với các nhà sản xuất liên quan mật thiết đến chiến lược định vị sản xuất của công ty đó. Chiến lược sản xuất được quyết định dựa trên chiến lược kinh doanh toàn cầu và chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh của công ty.với các tập đoàn sản xuất hàng điện tử lớn như Panasonic thì ngoài việc xem xét các yếu tố chiến lược trên, công ty còn phải phân tích để tìm ra được lợi thế cạnh tranh cốt lõi của mình trong chuỗi giá trị nằm ở những khâu nào, điều này ảnh hưởng lớn đến việc lựa chọn chiến lược trong quá trình quyết định nguồn lực.

  • Từ lúc bắt đầu hoạt động kinh doanh quốc tế, Panasonic theo đuổi chiến lược hội nhập hàng dọc, công ty tự sản xuất hầu như toàn bộ các bộ phận của một sản phẩm, tuy nhiên với một số chi tiết nhỏ nhặt, công ty vẫn sẽ thuê ngoài để tiết giảm bớt chi phí so với việc tự sản xuất.

  • Hiện nay, tập đoàn panasonic có 7 công ty cung cấp nguyên vật liệu và sản xuất: 4 công ty ở Trung quốc,1 ở Đài loan, 1ở Úc, 1 ở Thái lan:



  • Panasonic electric work.,Ltd,Ayuthaya, Thái lan:sản xuất hợp kim nhựa, nhựa bọc đồng, vật liệu bán dẫn

  • Panasonic electric Work eletronic materials Europe, Úc: sản xuất vật liệu nhiều lớp

  • Panasonic electric Work electronic materials Co.,Ltd Trung quốc,Thượng hải: sản xuất vật liệu bán dẫn và hợp chất nhựa

  • Panasonic eletric Work electronic materials Co.,Ltd Tô châu, Trung quốc: sản xuất vật liệu nhiều lớp

  • Panasonic electric Works Co., Ltd, Tô châu, Trung quốc: sản xuất hợp chất nhựa bọc đồng

  • Panasonic electric Works electronic materials Co., Ltd, Quảng châu, Trung quốc: sản xuất vật liệu nhiều lớp

  • Trên toàn cầu, panasonic có khoảng 900 nhà cung cấp nguyên vật liệu, mối quan hệ giữa công ty và các nhà cung cấp khá tốt, từ trước đến nay công ty chưa từng gặp rắc rối trong việc quản lý mối quan hệ với các nhà cung cấp.

  • Trong chuỗi tạo ra giá trị sản phẩm, lợi thế cạnh tranh của panasonic nằm ở khâu R&D và sản xuất là chính. Hệ thống R&D của công ty trong giai đoạn từ năm 2000 đến nay đã có sự thay đổi về cơ cấu tổ chức quản lý theo phương thức kết hợp từ dưới lên top-down và từ trên xuống bottom-up nhằm khai thác hết năng lực của các trung tâm R&D ở địa phương đồng thời vẫn giữ được sự thống nhất trong phát triển.nhờ đó, số lượng các phát minh “nước ngoài” đang có xu hướng tăng lên trong những năm gần đây.thêm vào đó,diểm mạnh mang tính cạnh tranh lớn của công ty so với các đối thủ là tận dụng được lợi ích từ quy mô kinh tế nhờ vào quy trình sản xuất đã được tiêu chuẩn hóa trên toàn cầu. Công ty đã chuyển một số các quy trình sản xuất nhất định đã được chuẩn hóa đến các nước có chi phí thấp,nhưng vẫn giữ những các quá trình sản xuất mang tính kỹ thuật cao tại Nhật.điều này đảm bảo chất lượng cao nhất với chi phí thấp nhất.đạt được mục tiêu chi phí thấp và đầu tư máy móc kỹ thuật để xây dựng được hệ thống nhà máy sản xuất chuẩn hóa là hai trong số những ưu điểm lớn nhất của chiến lược hội nhập hàng dọc. hiện nay,panasonic là 1 trong những công ty đứng đầu trong lĩnh vực cho ra các ý tưởng mới sáng chế những sản phẩm điện tử gia dụng đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, do đó,bảo vệ được ý tưởng và quyền sỡ hữu kỹ thuật trong sản xuất là điều vô cùng quan trọng.chiến lược hội nhập hàng dọc là giải pháp hàng đầu cho vấn đề này, giúp công ty tránh được hai nguy cơ lớn từ nhà cung ứng:

  • Nhà cung ứng có thể chiếm công nghệ đó cho mình hoặc sử dụng hoặc bán lại cho các đối thủ cạnh tranh

  • Đối với các linh kiện hay bộ phận quan trọng,mang tính chuyên môn hoá cao, và lại sản xuất hàng loạt với số lượng lớn, công ty không thể dễ dàng chuyển đổi nhà cung ứng. điều này có thể dẫn đến sự gia tăng về giá của các nhà cung ứng.

  • Chiến lược này có một nhược điểm lớn là tạo ra sự khó khăn trong vấn đề quản lý do cơ cấu tổ chức lớn, khó điều hành và kiểm soát hiệu quả. Tuy nhiên, panasonic đã giải quyết khá tốt vấn đề này nhờ vào cơ cấu quản lý tập trung cao.theo đó, các chiến lược cấp chức năng ở các đơn vị kinh doanh đều hướng theo chiến lược chính của công ty mẹ, không có hiện tượng các công ty con hay các nhà máy sản xuất tự đề ra hoặc thay đổi chiến lược sản xuất theo ý mình, quyết định về chiến lược của công ty luôn mang tính đồng bộ trên toàn cầu.

  1. Cơ sơ lựa chọn chiến lược

  • Tập đoàn Panasonic hiện đang theo đuổi chiến lược kinh doanh quốc tế xuyên quốc gia, công ty đã xây dựng hệ thống khoảng 130 nhà máy sản xuất trên toàn cầu phân bố ở các khu vực:châu âu, bắc mỹ và mỹ latinh, trung quốc và bắc á,châu á-thái bình dương,trung đông và châu phi. Trong đó, riêng khu vực châu á-thái bình dương và trung quốc-bắc á, đã có đến 94 nhà máy, chiếm khoảng 72% trên tổng số nhà máy sản xuất. hệ thống nhà máy này kết hợp với các công ty cung cấp nguyên vật liệu và sản xuất linh kiện hầu hết phân bố ở trung quốc và châu á giúp công ty tiết kiệm được chi phí vận tải và lưu kho khá nhiều.không hẳn chỉ có lợi thế về địa lý và nguồn lợi tự nhiên, khu vực trung quốc-bắc á và châu á-thái bình dương còn là nơi đầu tư an toàn với chi phí sản xuất rẻ, chính sách khuyến khích đầu tư nước ngoài, và môi trường chính trị ổn định.

  • Căn cứ vào chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh

Panasonic hướng đến chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp.chiến lược hội nhập hàng dọc là lựa chọn phù hợp để đáp ứng được tiêu chí chi phí thấp nhờ vào lợi thế quy mô kinh tế và các lợi thế ở địa phương.

  • Kết luận, Ngày nay xu hướng thuê ngoài sản xuất phần lớn các bộ phận trong một sản phẩm(Phillip,Sony…) hoặc toàn bộ quá trình sản xuất sản phẩm(trường hợp của Apple) đang ngày càng gia tăng, panasonic cũng không nằm ngoài xu thế đó nhưng những bộ phận mà công ty thuê ngoài sản xuất vẫn là những chi tiết nhỏ bên ngoài, có thể sản xuất hàng loạt và đặt hàng được ở nhiều nhà cung cấp,những bộ phận đó nếu tự đầu tư nhà máy để sản xuất sẽ dẫn đến sự gia tăng các chi phí về quản lý cũng như sản xuất không cần thiết so với việc thuê ngoài.Tuy nhiên,những linh kiện liên mang tính bí quyết công nghệ cao hoặc tạo nên giá trị quan trọng cho sản phẩm sẽ được công ty sản xuất ngay tại chính nhà máy của mình, nhờ vào khả năng chuyên môn hóa cao, những bộ phận mà công ty tự sản xuất tốn chi phí ít hơn so với việc thuê ngoài cung cấp mà vẫn đảm bảo được chất lượng và bí quyết công nghệ, tránh được nguy cơ từ các nhà cung ứng.

IV. Logistic

1) Chuỗi cung ứng cơ bản trong hệ thống phân phối hàng điện tử gia dụng

- Dây chuyền cung ứng bao gồm toàn bộ các hoạt động đầu vào của công ty từ việc yêu cầu mua hàng, hàng ký gửi của nhà cung cấp cho đến các giải pháp tồn kho an toàn của công ty. Hệ thống cung ứng mở rộng và phát triển một môi trường sản xuất kinh doanh thực sự, cho phép công ty cộng tác trực tiếp với khách hàng, nhà cung cấp ở cả hai phương diện mua bán và chia sẻ thông tin lẫn nhau.



- Quy trình này giải quyết cả đầu ra lẫn đầu vào của công ty một cách hiệu quả. Nhờ có thể thay đổi các nguồn tài nguyên đầu vào hoặc tối ưu hoá quá trình chu chuyển nguyên vật liệu, hàng hoá, dịch vụ,… Quản lý tốt chuỗi cung ứng sẽ giúp tiết kiệm chi phí, tăng khả năng cạnh tranh, tránh được các quyết định sai lầm như: chọn nguồn cung cấp tài nguyên sai, chọn sai vị trí, dự trữ không phù hợp, tổ chức vận chuyển không hiệu quả.

- Việc phân phối bao gồm hai chức năng có mối liên hệ mất thiết với nhau: Xây dựng nhu cầu (Demand creation) và Cung ứng vật chất (Physical supply). Tuy nhiên, sẽ không có bất cứ giá trị kinh tế nào nếu sản phẩm và dịch vụ không được đảm bảo về nguyên vật liệu, thời gian, địa điểm và chi phí như mong đợi. Đó chính là vai trò của chức năng phân phối để giải quyết vấn đề phát sinh khi đảm bảo rằng nguyên liệu đầu vào cho sản xuất luôn thích hợp nhất với yêu cầu của khách hàng một cách hiệu quả và nhanh chóng nhất có thể.

- Dây chuyền cung ứng sẽ tìm mọi cách để loại bỏ các lãng phí ở bất cứ đâu trong mạng lưới kênh cung ứng; chuẩn hóa các quy trình thông qua những cấu trúc tố chức theo chiều dọc, truyền thống; và tối ưu hoá các nguồn lực cốt lõi. Dây chuyền cung ứng cũng nỗ lực xây dựng những giá trị cao nhất dành cho khách hàng với một mức chi phí thấp nhất thông qua sự đồng bộ hoá các nhu cầu sản phẩm/dịch vụ với nhà cung cấp tối ưu. Để hoàn thành điều này, dây chuyền cung ứng phải đảm bảo tính hiệu quả (có khả năng đáp ứng sự thay đổi trong các nhu cầu của khách hàng như số lượng giao nhận luân phiên và phương thức vận chuyển) cũng như tính linh hoạt (ví dụ, có khả năng tận dụng tối đa các sản phẩm, nguồn lực bên ngoài và triển khai việc định giá và xúc tiến năng động). Trong các dây chuyền cung ứng khung,


: 2012
2012 -> Những câu nói tiếng Anh hay dùng hằng ngày
2012 -> I. NỘi dung quy hoạch cao đỘ NỀn và thoát nưỚc mặt bản đồ hiện trạng cao độ nền và thoát nước mặt
2012 -> BÀI 1: KỸ NĂng thuyết trình tổng quan về thuyết trình 1 Khái niệm và các mục tiêu
2012 -> Người yêu lạ lùng nhất
2012 -> Thi thử ĐẠi họC ĐỀ thi 11 MÔN: tiếng anh
2012 -> SÔÛ giao thoâng coâng chính tp. Hcm khu quaûn lyù giao thoâng ñOÂ thò soá 2
2012 -> Commerce department international trade
2012 -> Những câu châm ngôn hay bằng tiếng Anh
2012 -> BỘ giáo dục và ĐÀo tạO ĐỀ thi tuyển sinh đẠi họC 2012 Môn Thi: anh văN – Khối D
2012 -> Tuyển tập 95 câu hỏi trắc nghiệm hay và khó Hoá học 9 Câu 1


1   2   3   4   5   6   7   8


Cơ sở dữ liệu được bảo vệ bởi bản quyền ©hocday.com 2019
được sử dụng cho việc quản lý

    Quê hương