Là một giáo sư danh tiếng và là chủ tịch sáng lập Học viện Lãnh đạo tại trường đại học Nam California, Warren Bennis đã từng làm cố vấn cho bốn tổng thống Mỹ, nhiều ceo và là tác giả/biên tập viên của hơn 20 cuốn sách về lãnh đạo, thay đổi, quản

Lãnh đạo cá nhân là một trong những chủ đề được nghiên cứu nhiều nhất ở Mỹ. Tôi đã cống hiến phần lớn cuộc đời mình để hiểu rõ hơn về chủ đề này. Một chủ đề khác ít được nghiên cứu hơn – nhưng có thể lại quan trọng hơn – là lãnh đạo nhóm.

Giáo sư Warren Bennis.

Sự khác biệt đáng quan tâm trong hai chủ đề lãnh đạo này khá logic vì chủ nghĩa cá nhân mạnh mẽ trong văn hóa Mỹ. Nhưng khi càng nghiên cứu lịch sử kinh doanh, chính phủ, nghệ thuật và các môn khoa học, tôi càng thấy rằng có rất ít thành tựu vĩ đại đạt được bởi một cá nhân.

Những huyền thoại của chúng ta không phù hợp với hiện thực. Cho dù vậy, chúng ta vẫn cứ bám vào huyền thoại về Lone Ranger (một nhân vật người hùng miền Viễn Tây trong loạt phim truyền hình cùng tên rất nổi tiếng của Mỹ), với ý tưởng lãng mạn rằng những điều vĩ đại thường đạt được bởi một cá nhân vĩ đại.

Cho dù những bằng chứng là hoàn toàn trái ngược – bao gồm cả sự thật rằng Michelangelo đã làm việc với nhóm 16 người để sơn trần nhà thời Sistine Chapel – chúng ta vẫn cứ nghĩ rằng những thành tựu vĩ đại có được là do những con người vĩ đại, thay vì một tổ chức vĩ đại làm nên.

Người ta thường nói “Không có ai trong chúng ta thông minh bằng tất cả chúng ta”. Tốt thôi, vì vấn đề mà chúng ta đang phải đối mặt là quá phức tạp để có thể được giải quyết bởi một cá nhân nào. Cơ hội duy nhất của chúng ta là tập hợp mọi người với các tiểu sử khác nhau, những người có thể giải quyết vấn đề thông qua làm việc theo nhóm vì mục đích chung. Tôi gọi sự tập hợp này là Những nhóm Vĩ đại Tài năng. Sự thiên tài của các nhóm vĩ đại là họ có được những người giỏi – những cá nhân mạnh mẽ - làm việc cùng nhau để tạo ra kết quả. Những nhóm này phục vụ cho một nhiệm vụ quan trọng – họ cung cấp sự hỗ trợ tâm lý và tinh thần đồng đội. Họ giúp tạo ra sự dũng cảm. Không có một nhóm giỏi với những ý tưởng độc đáo, không có sự khích lệ và các cách nhìn cá nhân, chúng ta sẽ thua.

Các huyền thoại về lãnh đạo

Những nhóm vĩ đại dạy cho chúng ta điều gì đó về lãnh đạo hiệu quả, các nhiệm vụ có ý nghĩa và sự tuyển chọn hứng thú. Họ thách thức không chỉ huyền thoại về những con người vĩ đại, mà còn cả huyền thoại của những năm 1950 về Con người Tổ chức – hình tượng mẫu mực trong bộ vest xám, dành trọn cả đời mình cho công việc và tuân theo những mệnh lệnh thiếu suy nghĩ.

Huyền thoại không phải là một hình mẫu hiệu quả cho hành vi, và cũng không phù hợp với hiện tại. Thật ra, tôi tin rằng, đằng sau bất kì cá nhân vĩ đại nào cũng là một tổ chức vĩ đại, một sự đoàn kết hiệu quả. Tạo ra một tổ chức vĩ đại là một sự tập hợp độc đáo các cá nhân mạnh mẽ, và thường là khác người. Vì thế câu hỏi cho tổ chức sẽ là, làm thế nào bạn tập hợp được những người tài năng, thường là hiếu chiến, thông minh khác thường để làm việc cùng nhau?

Động lực cho công việc hiện tại của tôi nghiên cứu về các tổ chức là một cuộc gặp gỡ khoảng hơn 40 năm trước với nhà nhân chủng học Margaret Mead. Tôi đã từng nghe bà nói chuyện ở Harvard, sau đó tôi đã hỏi bà liệu đã có ai từng nghiên cứu về các tổ chức mà ý tưởng của họ đủ mạnh để thay đổi thế giới hay chưa. Bà đã nhìn vào tôi và nói: “Cậu trai trẻ, cậu nên viết một cuốn sách về chủ đề đó và gọi nó là Giới tinh hoa”.

Tôi há hốc mồm khi nghe bà giải thích về giới tinh hoa, những tổ chức tạo ra tri thức. Tôi rất thích ý tưởng đó, và sau nhiều năm sức mạnh của các tổ chức đã trở thành một chủ đề ưa thích của tôi. Gần đây, công việc của những nhà tư tưởng hàng đầu như Micheal Shrage về bản chất của công nghệ và hợp tác, Hal Leavitt và Jean Lipman-Bluemen về Những tổ chức tài năng đã đề cao tầm quan trọng của chủ đề này.

Bí mật của những tổ chức vĩ đại - Phần 2

Để xem điều gì làm nên những tổ chức vĩ đại, tôi đã nghiên cứu một số công trình đáng kể nhất của thời đại chúng ta, như kế hoạch Mahattan – tổ chức vĩ đại đã tạo ra bom nguyên tử; các cuộc cách mạng máy tính ở Trung tâm Nghiên cứu Palo Alto của Xerox và Apple – đã tạo ra máy Macintosh và các đột phá công nghệ khác; Lockheed Skunk Works – tạo ra những máy bay có tốc độ nhanh và hiệu quả nhất; và cả những nhân vật hoạt hình của Walt Disney Studio.

Và cuối cùng, một kết luận được rút ra là: mọi tổ chức vĩ đại đều có cách riêng của mình. Nhưng nghiên cứu của tôi đã chỉ ra 10 nguyên tắc chung nhất, áp dụng cho các tổ chức này:

Giáo sư Warren Bennis.

* Trung tâm của mọi tổ chức vĩ đại là một giấc mơ chung. Chỉ có tin tưởng rằng họ đang thực hiện một nhiệm vụ chung cùng nhau, họ mới có thể thay đổi thế giới, tạo ra một điều kì diệu trong vũ trụ này. Họ bị ám ảnh bởi công việc. Đó không chỉ là một công việc, đó là một sứ mạng. Niềm tin đó là điều mang lại một sự rõ ràng cần thiết và năng lượng cho họ làm việc.

* Họ quản lý xung đột bằng cách ngăn các cá nhân tự rời bỏ giấc mơ. Tại một thời điểm quan trọng của Kế hoạch Mahattan, George Kistiakowsky, một nhà hóa học tài năng, người từng làm trưởng cố vấn khoa học cho Dwight Eisenhower, đã đe dọa từ bỏ vì ông không thể làm việc cùng các đồng nghiệp. Trưởng nhóm dự án Robert Oppenheimer chỉ nói: “George, ông bỏ dự án này thế nào được? Thế giới tự do đang gặp nguy hiểm”. Những cuộc xung đột, thậm chí với cả những tài năng kiệt xuất, đều có thể được giải quyết bằng cách nhắc nhở cho họ về nhiệm vụ của công việc.

* Họ được bảo vệ bởi “bộ áo giáp”. Mọi tổ chức vĩ đại đều hay có thái độ khinh thường những người giám sát họ và đều được bảo vệ bởi lãnh đạo. Ví dụ trong Kể hoạch Mahattan, tướng Leslie Grove đã làm nhiệm vụ “bảo vệ” nhóm trước Lầu Năm Góc, còn Oppenheimer mới là người giúp cho nhóm tập trung vào nhiệm vụ.

* Họ có một đối thủ thật sự hoặc tự sáng tạo ra. Thậm chí nhiệm vụ vẻ vang nhất cũng sẽ có thêm động lực khi có một đối thủ. Điều này rất đúng với Kế hoạch Mahattan, khi nhóm này có những đối thủ thực sự - người Nhật và người Đức. Cho dù nhiệm vụ của họ là bí mật, nhưng điều đó thường lại tạo nên sự hứng khởi nhiều hơn các nhiệm vụ công khai. Trong những năm thành công nhất của sự nghiệp, nhiệm vụ bí mật của Apple là đánh bại IBM (mục quảng cáo cho chiếc Macintosh TV năm 1984 nổi tiếng đã có đoạn: “Đừng mua một chiếc máy tính khi bạn không thể di chuyển nó”). Sự xuống dốc của Apple là hậu quả của việc coi nhẹ những nhiệm vụ tiếp theo của họ.

* Họ tự coi bản thân là những người “cửa dưới” đang lên. Những tổ chức thay đổi thế giới thường tập hợp những trí thức “không bình thường”, những người tuân theo nguyên tắc riêng của họ. Những người này không tuân theo những chuẩn tắc chung của mọi người. Tuy vậy, họ có logic của riêng họ và đó là những người “cửa dưới” đang chiến thắng.

* Các thành viên trả giá cá nhân. Làm thành viên của trong một nhóm vĩ đại không phải là công việc hàng ngày; đó là công việc hàng ngày và hàng đêm. Ly dị, ngoại tình và các xung đột cảm xúc khác là điển hình, ngay cả khi dự án đã kết thúc. Ví dụ, ở Skunk Works, nhân viên thậm chí còn không thể nói cho gia đình họ biết họ đang làm gì. Họ bị “giam” trong một tòa nhà tẻ nhạt ở Burbank, rất xa trụ sở chính Lockheed và các nhà máy lớn. Nhưng nhờ thế mà họ đã tạo ra được một sự tập trung và năng lượng cao độ cho dự án.

* Những tổ chức vĩ đại có các nhà lãnh đạo mạnh mẽ. Một mặt, họ không tuân thủ các trình tự, cởi mở và rất công bằng. Mặt khác, họ là các nhà lãnh đạo mạnh mẽ. Đó là mâu thuẫn của lãnh đạo nhóm. Bạn không thể có một nhà lãnh đạo vĩ đại nếu không có một tổ chức vĩ đại – và ngược lại. Điều quan trọng là những tổ chức vĩ đại làm cho các nhà lãnh đạo trở nên vĩ đại. Những nhà lãnh đạo mà tôi nghiên cứu ít khi là người giỏi nhất trong tổ chức, nhưng họ cũng không phải là những người chơi thụ động. Họ nhận biết được các tài năng, và họ giống như người phụ trách hơn là người sáng tạo.

* Các tổ chức vĩ đại tuyển người rất khắt khe. Oppenheimer đã chọn được Kistiakowsky và Niels Bohr tại một đơn vị Mỹ ở sa mạc. Chọn được đúng người tài cho tổ chức của bạn có nghĩa là bạn biết bạn cần điều gì và có thể tìm ra nó ở người khác. Để làm được điều đó, cũng cần phải hiểu cơ chế hoạt động của tổ chức. Các ứng viên thường hoang mang, lo lắng trước các thành viên khác và cả lãnh đạo của tổ chức. Bạn có thể thấy điều này ở các huấn luyện viên tài năng. Họ đặt đúng người vào đúng vị trí. Họ tạo được cả một chùm sao chứ không phải chỉ riêng một ngôi sao đơn lẻ.

* Những tổ chức vĩ đại thường trẻ. Tuổi trung bình của các nhà vật lý ở Los Alamos là 25. Oppenheimer – “người già” – lúc đó cũng chỉ khoảng 30. Tuổi trẻ mang lại sức bật và năng lượng mà tổ chức cần. Nhưng những tổ chức vĩ đại cũng trẻ trung trong tinh thần, văn hóa và tính cách. Quan trọng nhất, vì họ trẻ và ngây thơ, những thành viên không biết điều gì là không thể, và chính điều đó khiến họ làm được những điều tưởng chừng như không thể. Như Berlioz nói về Saint-Saens “Anh ấy biết mọi thứ, những gì mà anh ấy thiếu chỉ là kinh nghiệm”. Những tổ chức vĩ đại không thiếu kinh nghiệm về các khả năng.

* Con tàu nghệ sĩ thực thụ. Steve Jobs luôn nhắc nhở các cộng sự của mình rằng công việc của họ chẳng có ý nghĩa gì cả cho đến khi nào họ mang lại được một sản phẩm tốt cho thị trường. Cuối cùng, các tổ chức vĩ đại phải tạo ra được các kết quả vĩ đại. Hầu hết các tổ chức đều giải tán sau khi sản phẩm được tạo ra, nhưng thiếu một điều chứng tỏ cho những nỗ lực của họ, những tổ chức tài năng sẽ trở thành một câu lạc bộ xã hội mà thôi.

Bí mật của những tổ chức vĩ đại - Phần 3

Những nguyên tắc này không chỉ xác định bản chất của các tổ chức vĩ đại, chúng còn tái xác định vai trò và trách nhiệm của các nhà lãnh đạo. Các lãnh đạo nhóm khá đa dạng trong phong cách và cá tính. Một số người dễ chịu, một số tự mình thực hiện, một số lại khó tính. Tuy nhiên, lãnh đạo không tránh khỏi sự đa dạng, đôi khi họ là lãnh đạo chính thức, đôi khi họ là "lãnh đạo đặc biệt" trong các hoàn cảnh đặc biệt.

Hơn nữa, những nhà lãnh đạo chính thức, ngay cả khi đại diện cho chính quyền, là những người hoàn thành, họ làm những việc mà không ai có thể làm được - người giao nhiệm vụ, người bảo vệ, người thực hiện - và tất cả những gì cần thiết để tổ chức đạt được mục tiêu. Bằng trực giác họ hiểu được cơ chế hoạt động của tổ chức và động lực cho công việc. Họ khuyến khích sự bất đồng và khác biệt trong việc theo đuổi một mục tiêu chung và hiểu được sự khác biệt giữa những bất đồng sáng tạo và tích cực và những ý kiến cá nhân ích kỉ. Họ có thể nhận biết được những người khác nhau cần gì ở những thời điểm khác nhau.

Nói tóm lại, cho dù khác nhau về phong cách, lãnh đạo của các nhóm vĩ đại cùng chia sẻ những đặc điểm hành vi chung. Bỏ qua ngoại lệ, họ:

- Cung cấp hướng đi và ý nghĩa của nó. Họ nhắc nhở nhân viên điều gì là quan trọng và tại sao công việc của họ tạo ra sự khác biệt.

- Tạo ra và duy trì sự tin tưởng. Việc tổ chức tự tin vào chính họ - và người lãnh đạo của họ - cho phép các thành viên chấp nhận bất đồng và vượt qua khó khăn để hướng tới thành công.

- Thể hiện xu hướng hướng tới hành động, chấp nhận thử thách và tò mò. Một cảm giác khẩn cấp – và sự sẵn sàng chấp nhận thử thách nguy hiểm để đạt được thành công – phải nằm trong tim của mọi tổ chức vĩ đại.

- Không ngừng hy vọng. Mọi nhà lãnh đạo tổ chức đều có những cách đo đếm được và cách hình tượng để thể hiện cho tổ chức thấy rằng họ có thể vượt qua được các trở ngại.

Không có một công thức đơn giản nào để phát triển những kĩ năng này, lãnh đạo tổ chức giống như một môn nghệ thuật hơn là một môn khoa học. Nhưng chúng ta có thể bắt đầu với việc nghĩ lại xem khái niệm về hợp tác của chúng ta là gì và đạt được chúng như thế nào. Các học viện đào tạo và bồi dưỡng quản lý cũng cần phải tập trung vào phát triển nhóm cũng như phát triển cá nhân. Các trường đại học không mấy khi chấp nhận một luận văn tiến sĩ tập thể hay phần thưởng cho các cống hiến chung. Các công ty thường thưởng cho cá nhân thay vì tập thể, ngay cả khi nhà lãnh đạo kêu gọi cần phải đoàn kết và có tinh thần làm việc nhóm hơn.

Không phải ngẫu nhiên mà sức mạnh của nhiệm vụ được coi là quan trọng hơn các nguyên tắc của tổ chức vĩ đại và tính cách của nhà lãnh đạo tổ chức. Mọi tổ chức vĩ đại đều được xây dựng trên một giấc mơ và mục đích chung. Cho dù nhiệm vụ của tổ chức thường thiếu các ý nghĩa thực tế. Nói thẳng ra, tổ chức của bạn không cần phải tin rằng họ đang cứu vớt thế giới, như Kế hoạch Mahattan; giúp đỡ mọi người khi cần hay vượt qua một đối thủ cạnh tranh đã đủ là một lý do.

Tạo ra một nhiệm vụ có ý nghĩa là công việc của mọi nhà lãnh đạo ở tất cả các cấp độ - và đó không hề là một nhiệm vụ dễ dàng. Trong vở Henry IV của Shakespeare, Glendower đã ba hoa với Hotspur rằng ông ta có thể “kêu gọi tinh thần từ mọi người”, và Hotspur đã trả lời “Tôi cũng có thể làm như vậy. Ai cũng có thể làm được như vậy. Nhưng liệu họ có đến với ông khi ông gọi họ không?”. Đó là bài kiểm tra cho khả năng lãnh đạo truyền cảm hứng.

Tôi đã học được nhiệm vụ có tầm quan trọng như thế nào đối với một người chủ. Vài năm trước, tôi có một trợ lý, người lo việc diễn văn phát biểu và sắp xếp lịch trình cho tôi vào ban ngày; vào buổi tối cô ấy tự nguyện làm việc cho một tổ chức phi lợi nhuận. Cô ấy làm việc cho tôi vẫn đầy đủ nhưng không tự nguyện. Rõ ràng là cô ấy muốn cống hiến cho công việc không được trả tiền kia hơn. Thú thực là tôi cảm thấy ghen tức. Tôi phải chấp nhận rằng tôi không có được sự cố gắng hết mình của cô ấy; vì dù sao cũng là tôi chứ không phải tổ chức kia trả lương cho cô ta. Chúng tôi đã nói về chuyện đó, và cô ấy đã rất trung thực khi nói rằng công việc tình nguyện kia mang lại ý nghĩa thực sự cho cô; tạo cho cô cảm giác rằng cô đang tạo ra một điều khác biệt. Vì vậy, bạn không thể trông đợi tất cả nhân viên của mình cam kết với sự nghiệp của bạn. Nhưng bạn có thể chấp nhận sự thật rằng một phần trách nhiệm của sự làm việc không hăng hái kia là của nhà lãnh đạo.