Hà nội, 2009 Mục lục Chương Tổng quan về Thương mại điện tử 7


Nghị định số 27/2007/NĐ-CP về giao dịch điện tử trong hoạt động tài chính



tải về 2.96 Mb.
trang73/77
Chuyển đổi dữ liệu18.08.2016
Kích2.96 Mb.
1   ...   69   70   71   72   73   74   75   76   77

4.5. Nghị định số 27/2007/NĐ-CP về giao dịch điện tử trong hoạt động tài chính


Ngày 23/2/2007, Chính phủ ban hành Nghị định số 27/2007/NĐ-CP quy định chi tiết thi hành Luật Giao dịch điện tử trong hoạt động tài chính. Nghị định này ra đời nhằm đảm bảo các điều kiện cần thiết để hình thành và phát triển một môi trường giao dịch điện tử an toàn, hiệu quả, giúp Chính phủ quản lý được giao dịch điện tử trong hoạt động nghiệp vụ tài chính, giảm thiểu hậu quả xấu phát sinh trong giao dịch điện tử như trốn thuế, gian lận khi lập hóa đơn chứng từ, v.v…, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho tiến trình cải cách của ngành tài chính trên nền tảng ứng dụng công nghệ thông tin.

Nghị định gồm 25 điều chia thành 5 chương và điều chỉnh hai nội dung chính sau:

- Chứng từ điện tử (Chương 2): quy định giá trị pháp lý của chứng từ điện tử; việc ký, mã hóa, chuyển đổi, hủy, tiêu hủy, niêm phong, tạm giữ hoặc tịch thu chứng từ điện tử; việc sử dụng hệ thống thông tin tự động để gửi, nhận, và xử lý chứng từ điện tử.

- Giao dịch điện tử trong hoạt động tài chính (Chương 3): quy định về trách nhiệm, quyền hạn của tổ chức, cá nhân khi tham gia giao dịch điện tử trong hoạt động tài chính; tổ chức cung cấp dịch vụ giá trị gia tăng; dịch vụ chứng thực chữ ký số trong hoạt động tài chính; bảo đảm môi trường thực hiện giao dịch điện tử trong ngành tài chính và giữa tổ chức, cá nhân với ngành tài chính; quản lý nhà nước về giao dịch điện tử trong hoạt động tài chính.

Lĩnh vực tài chính là một lĩnh vực rộng, liên quan đến các mặt của đời sống kinh tế - xã hội và bao gồm nhiều hoạt động nghiệp vụ như nghiệp vụ tài chính - ngân sách, thuế, hải quan, kho bạc, kế toán, kiểm toán, v.v… Mỗi nghiệp vụ này có những quy trình mang tính đặc thù và do đó đặt ra yêu cầu khác nhau cho quá trình triển khai ứng dụng giao dịch điện tử. Trong bối cảnh đó, Nghị định về Giao dịch điện tử trong hoạt động tài chính mới chỉ là những quy định khung, tạo cơ sở pháp lý cho việc xây dựng các thông tư hướng dẫn cho từng lĩnh vực cụ thể sau này. Bộ Tài chính hiện đang dự thảo bốn thông tư hướng dẫn Nghị định trong các lĩnh vực nghiệp vụ hải quan, kho bạc nhà nước, thuế, chứng khoán và một thông tư hướng dẫn về quy định kỹ thuật cho giao dịch điện tử trong hoạt động nghiệp vụ tài chính.

Thông tư hướng dẫn giao dịch điện tử trên thị trường chứng khoán

trong quá trình dự thảo

Ngày 20/12/2007, dự thảo Thông tư hướng dẫn giao dịch điện tử trên thị trường chứng khoán do Ủy ban Chứng khoán nhà nước chủ trì soạn thảo đã được đưa ra lấy ý kiến lần đầu. Đối tượng tham gia đóng góp ý kiến là các công ty chứng khoán và các thành viên thị trường chứng khoán.

Thông tư này quy định về “nguyên tắc, thủ tục tổ chức giao dịch điện tử trong hoạt động giao dịch chứng khoán trực tuyến, hoạt động trao đổi thông tin điện tử liên quan đến hoạt động chào bán chứng khoán ra công chúng, lưu ký chứng khoán, niêm yết chứng khoán, hoạt động quản lý công ty chứng khoán, công ty đầu tư chứng khoán, hoạt động công bố thông tin và các hoạt động khác liên quan đến thị trường chứng khoán theo quy định tại Luật Chứng khoán.”

Nội dung chính của dự thảo thông tư xoay quanh các yêu cầu về dịch vụ và kỹ thuật đối với công ty chứng khoán khi tổ chức giao dịch chứng khoán trực tuyến, đồng thời quy định chi tiết thủ tục đăng ký cung cấp dịch vụ giao dịch chứng khoán trực tuyến.

Tuy nhiên, còn một số vấn đề khá then chốt đối với giao dịch điện tử trong hoạt động chứng khoán như bảo mật thông tin, biện pháp xác thực người giao dịch, v.v... chưa được đề cập đến trong dự thảo thông tư. Theo ý kiến của đại diện các công ty chứng khoán, dự thảo cần có thêm quy định chi tiết về tiêu chuẩn giao dịch trực tuyến, tiêu chuẩn mã hoá, tiêu chuẩn kết nối của các tổ chức cung cấp dịch vụ để đảm bảo hoạt động thông suốt của thị trường giao dịch chứng khoán trực tuyến trong tương lai.

4.6. Nghị định số 35/2007/NĐ-CP về giao dịch điện tử trong hoạt động ngân hàng


Ngân hàng là một trong những lĩnh vực ứng dụng công nghệ thông tin sớm nhất ở Việt Nam. Giao dịch điện tử đã được triển khai trong hoạt động nghiệp vụ ngân hàng từ cuối những năm 1990. Quyết định 196/TTg ngày 1/4/1997 và Quyết định 44/2002/TTg ngày 21/3/2002 của Thủ tướng Chính phủ cho phép sử dụng chứng từ điện tử và chữ ký điện tử trong nghiệp vụ kế toán và thanh toán ngân hàng có thể coi là những văn bản pháp lý đầu tiên liên quan đến giao dịch điện tử tại Việt Nam. Tuy nhiên, chỉ với sự ra đời của Nghị định về Giao dịch điện tử trong hoạt động ngân hàng, khung pháp lý cho lĩnh vực này mới cơ bản được hoàn thành, đặt nền móng cho quá trình mở rộng triển khai giao dịch điện tử trong hoạt động ngân hàng và phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử, hỗ trợ hiệu quả các giải pháp thanh toán cho thương mại điện tử tại Việt Nam.

Nghị định số 35/2007/NĐ-CP ngày 8/3/2007 về Giao dịch điện tử trong hoạt động ngân hàng là Nghị định thứ ba liên tiếp được ban hành trong năm 2007 nhằm hướng dẫn Luật Giao dịch điện tử. Nghị định này tập trung hướng dẫn việc áp dụng Luật Giao dịch điện tử cho các hoạt động ngân hàng cụ thể, bảo đảm những điều kiện cần thiết về môi trường pháp lý để củng cố, phát triển các giao dịch điện tử an toàn và hiệu quả đối với hệ thống ngân hàng.

Nghị định gồm 5 chương, 29 điều, với hai nội dung điều chỉnh chính như sau:

- Giao dịch điện tử trong hoạt động ngân hàng (Chương 2): xác định phạm vi các giao dịch điện tử trong hoạt động ngân hàng; quy định về điều kiện giao dịch điện tử; quy định các loại chữ ký điện tử sử dụng trong hoạt động ngân hàng và tổ chức cung cấp dịch vụ chứng thực chữ ký điện tử.

- Chứng từ điện tử trong hoạt động ngân hàng (Chương 3): hướng dẫn bổ sung, làm rõ những quy định về nội dung, tính hợp pháp, hợp lệ, định dạng của chứng từ điện tử; nguyên tắc lập, kiểm soát, xử lý, sử dụng, chuyển đổi, lưu trữ, bảo quản chứng từ điện tử trong giao dịch điện tử ngân hàng; việc ký và giá trị của chữ ký điện tử trên chứng từ điện tử.

Phụ lục 1: Các mô hình thương mại điện tử thành công trên thế giới



DELL - Ứng dụng thương mại điện tử thành công trong B2B và B2C
Câu hỏi:

Bài học kinh nghiệm

Yếu tố đảm bảo thành công

So sánh với 1 website cùng ngành tại Việt Nam


I. Cơ hội và hiểm họa

Dell Computer Corp được Michael Dell thành lập năm 1985 là công ty đầu tiên cung cấp máy tính cá nhân qua thư. Dell tự thiết kế các máy tính cá nhân và cho phép khách hàng tự cấu hình và lựa chọn hệ thống tùy ý thông qua mô hình Build-to-Order. Mô hình này đã và đang tạo nên thành công của Dell Computer. Đến năm 1993, Dell trở thành một trong năm nhà sản xuất máy tính hàng đầu trên thế giới, đe dọa trực tiếp đến các nhà sản xuất máy tính cá nhân khác như Compaq, bằng một cuộc chiến tranh giá cả. Vào thời điểm này, chiến tranh giá cả đẩy Dell từ thua lỗ này đến thua lỗ khác. Năm 1994, Dell chịu khoản lỗ khoảng 100 triệu đô la Mỹ. Công ty này thực sự gặp phải khó khăn vào thời điểm này


II. Giải pháp

Internet được thương mại hóa vào năm 1990 và web trở nên phổ biến từ năm 1993 đem lại cho Dell cơ hội để mở rộng hoạt động kinh doanh của mình. Dell triển khai hệ thống đặt hàng trực tuyến (online-order-taking) và mở các chi nhánh tại Châu Âu và Châu Á. Dell bắt đầu chào bán các sản phẩm của mình qua website Dell.com. Chính hoạt động này tạo thế mạnh cho Dell trong cuộc cạnh tranh với Compaq, đến năm 2000 Dell trở thành công ty cung cấp PC hàng đầu thế giới. Vào thời điểm đó doanh thu của Dell qua mạng đạt 50 triệu USD /ngày (khoảng 18 tỷ USD/năm). Hiện nay, doanh số kinh doanh qua mạng của Dell.com vào khoảng 50 tỷ USD/năm đối với các sản phẩm liên quan đến máy tính từ bộ chuyển đổi đến máy in.

Marketing trực tiếp là hoạt động thương mại điện tử chính của Dell, các nhóm khách hàng chính của Dell gồm có:

- Cá nhân sử dụng cho gia đình và văn phòng

- Các doanh nghiệp nhỏ, dưới 200 nhân viên

- Các doanh nghiệp vừa và lớn, trên 200 nhân viên

- Các tổ chức chính phủ, giáo dục, y tế

Cả hai nhóm khách hàng B2B và B2C đều thực hiện các giao dịch qua mạng tại dell.com thông qua hệ thống catalogue điện tử và xử lý đơn hàng tự động.

Dell cũng triển khai hệ thống đấu giá điện tử tại dellauction.com để thu hút thêm khách hàng và củng cố thương hiệu.
Mô hình thương mại điện tử B2B của Dell.

Phần lớn doanh thu của Dell từ B2B, trong khi B2C được thực hiện qua quy trình tương đối chuẩn hóa (catalogue, giỏ mua hàng, thanh toán bằng thẻ tín dụng...) các giao dịch B2B được hỗ trợ nhiều dịch vụ hơn. Dell cung cấp cho hơn 100.000 khách hàng doanh nghiệp dịch vụ hỗ trợ khách hàng đặc biệt (Premier Dell service).

British Airways (BA) sử dụng Dell như đối tác chiến lược. Dell cung cấp khoảng 25.000 máy tính xách tay và để bàn cho nhân viên của BA. Dell cung cấp hai hệ thông mua sắm trực tuyến cho BA, qua đócho phép BA theo dõi, mua và kiểm tra các đơn hàng qua website đã được Dell customize phù hợp với BA. Tại website, BA có thể lựa chọn và cấu hình máy tính khác nhau sao cho phù hợp với từng bộ phận kinh doanh của mình. Nhân viên của BA thông qua hệ thống Intranet được kết nối với hệ thống của Dell cũng được phép lựa chọn và đặt mua máy tính phù hợp với nhu cầu sử dụng của mình.

Dell cũng sử dụng mô hình này khi mua thiết bị, linh kiện từ các nhà cung cấp của mình, đây là mô hình thương mại điện tử cộng tác.



Thương mại điện tử cộng tác

Dell sử dụng hệ thống rất nhiều nhà cung cấp do đó nhu cầu liên lạc và phối hợp giữa các đối tác rất lớn. Ví dụ để phân phối sản phẩm, Dell sử dụng dịch vụ của FedEx và UPS; Dell cũng sử dụng của các công ty logistics để nhận, lưu kho và vận chuyển linh kiện, thiết bị từ các nhà cung cấp khác nhau. Dell sử dụng lợi thế của công nghệ thông tin và web để chia sẻ thông tin giữa các đối tác nhằm giảm thiểu hàng hóa lưu kho

Các nỗ lực tích hợp (B2Bi) của Dell bắt đầu từ năm 2000, khi đó Dell sử dụng PowerEdge servers dựa trên kiến trúc của Intel và hệ thống giải pháp phần mềm webMethods B2B tích hợp để kết nối các hệ thống quản trị nguồn lực doanh nghiệp của khách hàng và hệ thống mua hàng trực tuyến của Dell với các đối tác sản xuất và thương mại . Dell đã xây dựng được hệ thống thông tin với 15.000 nhà cung cấp dịch vụ trên khắp thế giới.
Dịch vụ khách hàng điện tử (e-Customer Service)

Dell sử dụng rất nhiều công cụ và phương tiện điện tử nhằm cung cấp dịch vụ khách hàng tốt nhất. Để triển khai tốt nhất hoạt động quản trị quan hệ khách hàng (CRM-customer relationship management), Dell cung cấp dịch vụ hỗ trợ trực tuyến qua mạng 24h 7 ngày cũng như dịch vụ quay số trực tiếp cho các chuyên gia hỗ trợ kỹ thuật. Các dịch vụ hỗ trợ đa dạng từ xử lý sự cố, hướng dẫn sử dụng, nâng cấp, downloads, tin tức, công nghệ mới... FAQs, thông tin tình trạng thực hiện đơn hàng, “my account”, diễn đàn để trao đổi thông tin, công nghệ và kinh nghiệm, bản tin và các hoạt động tương tác giữa khách hàng và khách hàng khác. Sử dụng các phần mềm xử lý dữ liệu, Dell có thể phân tích và tìm hiểu được nhiều vấn đề liên quan đến nhu cầu và hành vi của khách hàng từ đó có kế hoạch và giải pháp phục vụ tốt hơn.


Thương mại điện tử trong nội bộ doanh nghiệp (Intrabusiness EC)

Để nâng cao khả năng sản xuất theo đơn hàng (build-to-order), nâng cao độ chính xác của dự đoán nhu cầu và hiệu quả trong dự trữ để sản xuất, giảm thời gian từ khi đặt hàng đến khi giao hàng (order-to-delivery), nâng cao dịch vụ khách hàng Dell hợp tác với Accenture để xây dựng hệ thống quản trị chuỗi cung cấp. Hiện nay hệ thống này được sử dụng tại tất cả các nhà máy của Dell trên khắp thế giới cho phép Dell có thể thích nghi với môi trường kinh doanh và công nghệ biến đổi nhanh đồng thời duy trì được hiệu quả hoạt động cao nhất.

Dell cũng đã tự động hóa việc lập kế hoạch sản xuất, dự đoán nhu cầu, quản trị kho qua sử dụng công nghệ thông tin và mô hinh chuỗi cung ứng điện tử.
Kết quả

Dell đã trở thành một trong 5 công ty được đánh giá cao nhất của tạp chí Fortune từ năm 1999. Dell đã xây dựng hơn 100 website cho từng thị trường quốc gia khác nhau và duy trì lợi nhuận ở mức khoảng 3 tỷ đô la Mỹ/năm. 10 nghìn đô la Mỹ đầu tư vào cổ phiếu của Dell năm 1987 đến nay đều đã có giá hàng triệu USD. Dell cũng là nhà tài trợ chính cho hoạt động nghiên cứu về thương mại điện tử tại Đại học Texas nằm tại Austin nơi Dell đặt trụ sở chính. Dell cũng tích cực tham gia hàng loạt các chương trình từ thiện và các chương trình hỗ trợ đào tạo tin học, giảm khoảng cách số cho các vùng nông thôn.


Một số bài học

Dell đã xây dựng một mô hình thương mại điện tử điển hình. Bắt đầu bằng mô hình marketing trực tiếp đối với máy tính cá nhân, sau đó bắt đầu kinh doanh qua mạng. Tiếp đến Dell áp dụng mô hình build-to-order (BTO) với quy mô lớn, cho phép khách hàng lựa chọn sản phẩm theo nhu cầu. Dell thu được lợi nhuận nhờ giảm trung gian và giảm lượng hàng lưu kho. Để đáp ứng nhu cầu lớn, Dell áp dụng mô hinh thứ 3 là mua sắm trực tuyến nhằm nâng cao hiệu quả mua nguyên liệu, thiết bị đầu vào (SCM), phối hợp với các đối tác và nâng cao hiệu quả hoạt động bên trong doanh nghiệp (B2Bi). Tiếp đến Dell áp dụng mô hình e-CRM để duy trì quan hệ tốt với khách hàng. Mô hình kinh doanh của Dell đã trở thành điển hình và được nhiều nhà sản xuất khác áp dụng, đặc biệt là các nhà sản xuất ô tô.



AMAZON.COM : Vua bán lẻ trên mạng
Câu hỏi:

Bài học kinh nghiệm

Yếu tố đảm bảo thành công

So sánh với 1 website cùng ngành tại Việt Nam


I. Cơ hội

Jeff Bazos, người nhìn thấy cơ hội bán hàng qua Internet và đã lựa chọn được sản phẩm phù hợp nhất để bán qua mạng: sách. Qua các năm, sản phẩm được liên tục mở rộng từ sách đến các sản phẩm khác, nâng cao dịch vụ khách hàng, bổ sung các dịch và các đối tác chiến lược. Amazon.com phát triển từ cửa hàng sách lớn nhất thế giới thành cửa hàng lớn nhất thế giới. Amazon.com đã nhận thấy tầm quan trọng của việc tổ chức thực hiện đơn hàng và kho vận. Đầu tư hàng triệu USD vào xây dựng hệ thống kho hàng được thiết kế phù hợp với việc giao hàng trong bưu kiện nhỏ đến hàng trăm nghìn khách hàng. Thử thách lớn nhất của amazon.com vẫn là làm thế nào để tiếp tục thành công trong khi hàng loạt công ty khác đã thất bại, làm sao thu được và duy trì lợi nhuận sau khi đã đầu tư một khoản vốn rất lớn vào mô hình kinh doanh này.


II. Công nghệ của Amazon.com

Bên cạnh cửa hàng trực tuyến, amazon.com đã mở rộng hoạt động ra rất nhiều hướng khác nhau như: cửa hàng chuyên dụng như cửa hàng kỹ thuật, đồ chơi. Amazon.com cũng mở rộng dịch vụ biên tập trong nhiều lĩnh vực khác nhau thông qua mạng lưới các chuyên gia trong nhiều lĩnh vực. Amazon.com còn mở rộng danh mục sản phẩm thêm hàng triệu đầu sách đã qua sử dụng và không còn xuất bản nữa. Ngoài ra Amazon.com mở rộng sang các sản phẩm ngoài sách bản, như liên kết với Sony Corp. Năm 2002 để bán các sản phẩm của Sony online. Đặc điểm nổi bật của cửa hàng trực tuyến amazon.com là dễ tìm kiếm, dễ xem và đặt hàng; nhiều thông tin về sản phẩm, nhiều bài bình luận, đánh giá, nhiều giới thiệu, gợi ý hợp lý và chuyên nghiệp; danh mục sản phẩm rộng, phong phú, giá thấp hơn các cửa hàng truyền thống; hệ thống thanh toán an toàn và thực hiện đơn hàng chuyên nghiệp.

Amazon.com liên tục bổ sung các tính năng khiến quá trình mua sắm trên mạng hấp dẫn hơn đối với khách hàng. Mục “Gift Ideas” đưa ra các ý tưởng về quà tặng mới mẻ, hấp dẫn theo từng thời điểm trong năm. Mục “Community” cung cấp thông tin về sản phẩm và những ý kiến chia xẻ của khách hàng với nhau. Mục “E-card” cho phép khách hàng chọn lựa và gửi những bưu thiếp điện tử miễn phí cho bạn bè, người thân của mình. Amazon.com đã và đang liên tục bổ sung thêm những dịch vụ hấp dẫn như trên cho khách hàng của mình.

Amazon.com cũng đã mở rộng sang dịch vụ hỗ trợ doanh nghiệp như sàn giao dịch và đấu giá điện tử. Amazon Auctions cho phép các cá nhân và doanh nghiệp nhỏ tham gia đấu giá trực tuyến trên khắp thế giới. Dịch vụ zShops cho các doanh nghiệp thuê gian hàng trên Amazon.com với mức phí hợp lý hàng tháng, cho phép các doanh nghiệp nhỏ hiện diện trên mạng và có thể sử dụng hệ thống thực hiện đơn hàng hàng đầu của Amazon.com. Khách hàng có thể mua sắm trên amazon.com từ PCs, cell phones, PDAs, Pocket PCs và dịch vụ điện thoại 121 của AT&T.

Hệ thống CRM của Amazon.com hoạt động hiệu quả thông qua các hoat động marketing cá biệt tới từng khách hàng. Từ năm 2002, khi khách hàng vào trang web của amazon từ lần thứ 2 trở đi, một file cookie được sử dụng để xác định khách hàng và hiển thị dòng chào hỏi “Welcome back, Tommy”, và đưa ra những gợi ý mua sắm dựa trên các hoạt động mua sắm trước đó của khách hàng. Amazon cũng phân tích quá trình mua sắm của các khách hàng thường xuyên và gửi những email gợi ý về các sản phẩm mới cho khách hàng. Amazon.com đã tiến hành thống kê ý kiến, đánh giá của khách hàng đối với sản phẩm và cho phép khách hàng đưa ra các lựa chọn chính xác và nâng cao lòng tin của khách hàng trong quá trình mua sắm tại Amazon.con hơn hẳn so với mua sắm truyền thống. Tất cả những nỗ lực này của Amazon.com nhằm tạo cho khách hàng sự thoải mái và yên tâm hơn khi mua hàng đồng thời khuyến khích khách hàng quay lại mua sắm tiếp. Bên cạnh công cụ tìm kiếm được xây dựng tinh tế và hiệu quả, amazon.com còn có hệ thống kho hàng khổng lồ giúp đem lại năng lực cạnh tranh hơn hẳn so với các đối thủ cạnh tranh.

Từ năm 1997, Amazon.com triển khai hoạt động liên kết với các công ty khác. Đến năm 2002 Amazon.com đã có hơn 500.000 đối tác hợp tác giới thiệu khách hàng cho Amazon.com với mức hoa hồng 3-5% trên các giao dịch được thực hiện. Từ năm 2000, Amazon.com cũng triển khai hoạt động hợp tác với nhiều đối tác khác như Carsdirect.com, Health and Beauty; Drugstore.com và Toys”R”Us. Amazon.com cũng ký hợp đồng với tập đoàn Borders Group Inc., cho phép khách hàng mua hàng trên amazon.com đến lấy hàng tại các cửa hàng của Borders. Ngược lại, Amazon.com cũng trở thành cửa hàng trên web của các tập đoàn bàn lẻ toàn cầu như Target và Circuit City. Amazon cũng có trang công cụ tìm kiếm của riêng mình tại địa chỉ a9.com

Theo nghiên cứu của Retail Forward, Amazon.com được xếp hạng số 1 về bán lẻ trên mạng. Doanh thu năm 2003 đạt 5.3 tỷ USD, năm 2005 đạt gần 7 tỷ USD, chiến khoảng 25 % doanh số bán lẻ qua mạng. Theo đánh giá tình hình hoạt động của Amazon.com hiện đang có xu hướng tốt với chi phí đang giảm dần và lợi nhuận đang tăng dần.

Hiện nay, Amazon.com đang có danh mục sản phẩm với 17 triệu đầu sách, nhạc và DVD/video và khoảng 20 triệu khách hàng, Amazon.com cũng có danh mục 1 triệu sách tiếng Nhật.

Quý 1 năm 2001, Amazon tuyên bố lần đầu tiên có lãi. Năm 2003, tổng lãi thuần đạt 35 triệu đô la Mỹ. Đây có lẽ là thành công ban đầu và cũng là thử thách lớn nhất hiện nay của Amazon.com cũng như các công ty bán lẻ qua mạng khác.

P&G: Quảng cáo trực tuyến
Câu hỏi:

Bài học kinh nghiệm

So sánh với 1 website cùng ngành tại Việt Nam

Tại sao quảng cáo trực tuyến ngày càng hiệu quả hơn các hình thức quảng cáo truyền thống?

P&G đã sử dụng các hình thức nghiên cứu thị trường như thế nào?
I. Vấn đề

Thị trường hàng tiêu dùng vốn có tính toàn cầu và cạnh tranh khốc kiệt. Các công ty khổng lồ như: Procter & Gamble, Colgate Pamolive, Unilever, Nettle, và Coca Cola đều đang cố gắng cạnh tranh với hàng trăm sản phẩm từ kem đánh răng, tã giấy đến đồ uống. Để tồn tại những công ty này phải liên tục nghiên cứu thị trường, phát triển các sản phẩm mới và quảng cáo liên tục. Nghiên cứu thị trường và quảng cáo trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liêt có thể chiếm tới 20% doanh số, từ đó làm giảm lợi nhuận hơn nữa những thất bại trong quảng cáo còn làm giảm doanh thu và đánh mất thị phần thậm trí phá sản. Điều này cho thấy chiến lược quảng cáo hiệu quả bao gồm cả quảng cáo trực tuyến (web Ads) là hết sức cần thiết. Đối với các công ty trong ngành công nghiệm tiêu dùng. P&G là công ty sản xuất hàng đóng gói lớn nhất ở Mỹ, với hơn 300 nhãn hiệu và doanh số bán hàng năm hơn 55 tỷ USD. P&G đầu tư và quảng cáo nhiều hơn bất kỳ công ty nào khác, khoảng 5 tỷ $ một năm. Vấn đề ở P&G là làm thế nào sử dụng tốt nhất ngân sách quảng cáo để đạt được các mục tiêu đề ra.


II. Giải pháp:

P&G bắt đầu sử dụng quảng cáo trực tuyến trên Internet cuối những năm 1990. Trên các cổng thông tin lớn (sử dụng Popup cho các nhãn hiệu như Scope & Tide) và trên website của riêng mình. Vào năm 2000 công ty có 72 website đang hoạt động. Thông thường mỗi site cho một sản phẩm chính (pampers.com, tide.com và crest.com).

Một số website cho các thị trường nói chung như beinggirl.com, cho phép các khách hàng thiếu niên có thể tìm câu trả lời cho những băn khoăn của mình; pantene.com cho các khách hàng tạo các mẫu tóc riêng và được tư vấn về tóc; reflect.com cho các khách hàng lựa chọn đồ mỹ phẩm. Đến nay, P&G là công ty bán lẻ đi đầu trong triển khai các dự án trên web chủ yếu tập trung vào nghiêm cứu thị trường và quảng cáo trực tuyến.

Mục tiêu chính của P&G là xây dựng xung quanh mỗi sản phẩm chính một cộng đồng người sử dụng trên web. Thông qua việc xây dựng và duy trì website công ty hướng tới các mục đích sau:

- Phát triển sự nhận biết với các nhãn hiệu và xây dựng uy tín cho những nhãn hiệu chính; thu thập thông tin về khách hàng; giảm chi phí quảng cáo; tiến hành quảng cáo đến từng khách hàng. Bán hàng trực tuyến và cá biệt hóa sản phẩm theo từng yêu cầu của khách hàng như reflect.com

- Các đặc điểm khác của chiến lược quảng cáo trực tuyến bao gồm: Xây dựng đối tác Marketing chiến lược như eVillage.com, đầu tư vào các công ty mới có tiềm năng như Plumtree Software và tham gia vào các sàn giao dịch điện tử B2B cùng với các công ty khác như Unilever, Coca Cola, Hershey Foot, công ty tin tưởng rằng các chiến lược thương mại điện tử sẽ đem lại vị trí dẫn đầu về thương mại điện tử trên thì trường. Tuy nhiên, P&G cũng nhận thấy khả năng chỉ thành công trong việc quảng bá các nhãn hiệu.

Lý do chính khiến P&G tung ra các website như tide.com, beingme.com là để thu thập giữ liệu khách hàng. Những thông tin này giúp công ty điều chỉnh chiến lược marketing và quảng cáo hiệu quả và chính xác hơn. Cụ thể như:

- Beingme.com cho phép khách hàng trả lời các câu hỏi điều tra từ đó giới thiệu sản phẩm phù hợp nhất với nhu cầu của họ.

- Reflect.com chào bán những sản phẩm dựa trên các sở thích của khách hàng.

- Physique.com cung cấp các kiểu tóc cho hơn 600 nghìn khách hàng.


III. Kết quả:

P&G đang trở thành công ty hàng đầu về hàng tiêu dùng trên mạng vì họ sẵn sàng thử tất cả các chiến lược thương mại điện tử. Thành công của P&G trong ứng dụng thương mại điện tử giúp công ty hoạt động tốt trong thời kỳ kinh tế suy thoái 2000-2003. Bằng chứng là cổ phiếu tăng 50% trong khi giá cổ phiếu trung bình tại sàn giao dịch chứng khoán New York giảm 30%.


COVISINT: Sàn Giao dịch điện tử trong ngành ô tô
Câu hỏi

1. Bài học kinh nghiệm từ việc đấu giá các thiết bị sản xuất ô tô

2. Mô tả quy trình mua sắm qua đấu thầu trực tuyến

3. Mô tả quy trình hoạt động của Covisint hiện nay


COVISINT

Trên thế giới hiện nay có không nhiều các nhà sản xuất ô tô khác nhau, tuy nhiên họ mua linh kiện, nguyên liệu và các bộ phận từ hàng nghìn các nhà cung cấp, những nhà cung cấp này tiếp tục mua linh kiện từ hàng nghìn các nhà cung cấp khác. Trước đây quá trình mua sắm thường chậm, tốn kém và không hiệu quả.

Vào ngày 25/2/2000, General Motor, Ford Motor và DaimlerClysler khai trương sàn mua sắm điện tử B2B với tên gọi Covisint. Mục tiêu của sàn giao dịch này nhằm giảm các khâu không cần thiết trong quá trình mua sắm thông qua tích hợp và phối hợp giữa các nhà cung cấp nhằm giảm chi phí tăng mức độ thuận tiện và nâng cao hiệu quả trong toàn bộ ngành ô tô. Tên gọi Covisint là sự kết hợp những nguyên tắc được sử dụng khi thành lập sàn giao dịch này: CO có nghĩa liên kết, phối hợp, giao tiếp; VIS có nghĩa trực quan và cũng có nghĩa là tầm nhìn và tương lai của quản lý hệ thống cung cấp; INT có nghĩa là giải pháp tích hợp, cũng có nghĩa là phạm vi giao dịch trên khắp quốc tế.

Mục đích của sàn giao dịch này nhằm kết nối người mua và người bán trong ngành ô tô thành một mạng lưới duy nhất. Sự minh bạch về thông tin làm tăng tốc độ ra quyết định và cho phép khả năng giao dịch được thực hiện mọi nơi; mọi lúc. Thông qua web hệ thống này cho phép người sản xuất lập kế hoạch và cập nhật liên tục và thông báo những thay đổi cho toàn bộ thành viên của chuỗi cung ứng, kết quả là cần ít hàng lưu kho hơn, tăng khả năng đáp ứng nhu cầu trước những thay đổi trên thị trường nhanh hơn.

Trên thực tế các nhà sản xuất ô tô sử dụng mạng lưới hàng trăm chuỗi cung ứng khác nhau. Do đó, hệ thống thông tin trở nên vô cùng phức tạp vì các thành viên trong chuỗi cung ứng cũng cung cấp cho nhiều nhà sản xuất khác nhau. Sự phức tạp này làm giảm hiệu quả trong quá trình giao dịch và rất khó khăn để nhà cung cấp lập kết hoạch sản xuất theo nhu cầu của các nhà sản xuất ô tô.

Covisint thay đổi cơ bản hệ thống thông tin trong ngành ô tô. Thay vì mô hình Kim tự tháp với những nhà sản xuất ô tô ở trên đỉnh, Covisint sử dụng mô hình “vô lăng” với các nhà sản xuất nằm ở trung tâm và các nhà cung cấp nằm ở các vòng tròn bên ngoài. Năm 2004 có 19 nhà sản xuất ô tô nằm ở trung tâm của Covisint.

Một trong những mục tiêu chính của sàn giao dịch là thiết kế sản phẩm. Covisint cung cấp cho những nhà sản xuất những phát kiến lớn nhất trong ngành ô tô. Khả năng tích hợp và phối hợp trong toàn bộ chuỗi cung ứng để hỗ trợ và phát triển sản phẩm đồng thời để triển khai sản xuất. Hiện nay Covisint thu hút 30.000 nhà cung cấp.

Do quy mô lớn, quá trình triển khai tương đối chậm, tuy nhiên theo báo cáo tháng 5 năm 2001 Daimler Clysler sử dụng Covisint thành công trong đấu thầu mua linh kiện ô tô với trị giá 3 tỷ đô la Mỹ chỉ trong bốn ngày.

Đầu năm 2004 Computerware Corp. mua lại Covisint và mặc dù có một số khó khăn về tài chính công ty này vẫn phục vụ 20.000 thành viên tại 96 nước.

ASITE: Sàn giao dịch điện tử trong ngành xây dựng
Câu hỏi:

Xác định các yếu tố đảm bảo thành công của mô hình này

So sánh Webcor và Asite

Truy cập Asite và mô tả những sản phẩm, dịch vụ mới nhất

Nguồn thu của Asite từ đâu?

Mô tả các công cụ đấu thầu, mua sắm và quản lý


ASITE

Asite là một sàn giao dịch thương mại điện tử B2B trong ngành xây dựng tại vương quốc Anh, thành công của website bắt nguồn từ hoạt động mua sắm và quản lý dự án xây dựng. Đặc điểm của ngành xây dựng là có sự phân tán, khoảng cách về mặt vật lý và truyền thông giữa các thành viên của chuỗi cung ứng (nhà thầu, nhà thầu phụ, kiến trúc sư, nhà cung cấp nguyên liệu…) đây là nguyên nhân chính làm giảm hiệu quả hoạt động xây dựng.

Asite.com được thành lập tháng 2 năm 2000 bởi một nhóm những công ty hàng đầu trong ngành xây dựng. Mô hình kinh doanh dựa trên hai lợi thế của Internet: khả năng thông tin nhanh hơn, hiệu quả hơn và năng lực xử lý thông tin qua Internet. Hoạt động với vai trò là một cổng thông tin và cung cấp dịch vụ, công nghệ cho các đối tác. Asite nhanh chóng phát triển thành một cổng thông tin lớn nhất trong ngành xây dựng.

Asite thu hút đội ngũ nhân viên từ tất cả các đối tác để xây dựng một cơ sở dữ liệu về kiến thức và kinh nghiệm cho tất cả các bên tham gia cùng tham khảo. Tiếp đó công ty đặt mục tiêu trở thành cổng giao dịch điện tử lớn nhất Châu Âu trong ngành xây dựng.

Về cơ sở hạ tầng, Asite quyết định KHÔNG tự mình xây dựng mà thay vào đó thiết lập quan hệ đối tác với những nhà cung cấp có sản phẩm chuyên biệt cao. Công ty thiết lập quan hệ đối tác với Commerce One - cung cấp giải pháp Cổng thương mại điện tử, Microsoft - cung cấp hạ tầng công nghệ và các ứng dụng nòng cốt, Attenda - thiết kế và quản lý hệ thống cơ sở hạ tầng về mạng.

Asite xây dựng 7 sàn giao dịch trong Cổng thương mại điện tử của mình nhằm phục vụ nhu cầu của tất cả các đối tác trong ngành xây dựng. Bao gồm: Building Owner, Developer, Trade Contracter, General Contracter, Engineer, Architect, Material Supplier. Thực hiện tất cả các công việc từ thiết kế đến mua sắm và phân phối. Quy trình kinh doanh bắt đầu từ việc phân tích các vấn đề mà các đối tác gặp phải như mua sắm không hiệu quả, thông tin không đầy đủ.

Asite cam kết xây dựng hệ thống đối tác thông qua giao dịch tương tác trên các sàn giao dịch. Giải pháp thương mại điện tử của Asite cho phép kết nối vào sàn giao dịch dễ dàng và thuận tiện thông qua Internet, đáp ứng nhu cầu của tất cả các công ty từ lớn đến nhỏ.

Việc kết hợp giữa các công ty hàng đầu trong ngành xây dựng, kinh nghiệm quản lý, cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin hàng đầu, giải pháp công nghệ thông tin hàng đầu cho phép Asite xây dựng một sàn giao dịch liên kết toàn bộ các công ty trong ngành xây dựng.



GTN: Mạng vận tải toàn cầu
Câu hỏi:

Xác định các yếu tố thành công của GTN

Động lực thu hút các thành viên tham gia là gì?

Các biện pháp nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng?


GTN - Ứng dụng thương mại điện tử vào vận tải đường biển

Bên cạnh những thành công của các sàn giao dịch về nguyên liệu và sản phẩm như ChemConnect và Covisint, một số sàn giao dịch trong lĩnh vực dịch vụ cũng được xây dựng và phát triển nhanh chóng. Một trong những cổng giao dịch điện tử về vận tải đường biển được biết đến với tên gọi GTN mạng vận tải toàn cầu.

GTN được thành lập năm 2001 với sự tham gia của 13 hãng vận tải đường biển chiếm tổng số trên 40 % khả năng vận tải trên khắp thế giới và một công ty phần mềm GTNESUS chuyên về các phần mềm trong Logistic toàn cầu và chuỗi cung ứng. Mục đích của sàn giao dịch là phục vụ ngành vận tải đường biển cụ thể bao gồm các công ty chuyên chở, người gửi hàng, các nhà cung cấp dịch vụ (Ngân hàng, đại lý bảo hiểm, công ty giao nhận và công ty Logistic). Sứ mệnh của sàn giao dịch là thay đổi về cơ bản quy trình vận chuyển hàng trên phạm vi toàn cầu thông qua sử dựng Internet để cung cấp các dịch vụ an toàn và thuận tiện cho khách hàng và người chuyên chở.

Để xây dựng cổng giao dịch này ban quản lý đã phối hợp với các khách hàng để xác định các nhu cầu và giải pháp đáp ứng những nhu cầu đấy. Các giải pháp B2B thường tập trung vào một hoặc một số những module có khả năng đáp ứng một hoặc một số nhu cầu nhất định rất khó phù hợp với nhu cầu vận tải do đó cần xây dựng một sàn giao dịch mới. Sàn này phải đáp ứng được những giao dịch cơ bản như thuê tàu, báo giá, thanh toán, kiểm tra hàng, thương lượng về cước phí, quản lý container và lập lịch vận tải. GTN cung cấp hệ thống booking tiêu chuẩn hóa, hệ thống xử lý chứng từ và hệ thống theo dõi hàng hóa đồng thời cung cấp dịch vụ hỗ trợ khách hàng tốt hơn và hiệu quả hơn.

Bên cạnh đó sàn giao dịch điện tử GTN cũng cung cấp khả năng các biệt hóa cho phép các khách hàng và người chuyên chở tự thay đổi các thông tin theo nhu cầu bao gồm quản lý cước phí, dự báo nhu cầu và phân bổ nguồn lực.

Lợi ích của hệ thống này đối với ngành vận tải đường biển bao gồm:

- Tăng hiệu quả và giảm chi phí. Nghiên cứu năm 2002 của Accenture ước tính chi phí tiết kiệm từ hệ thống này đạt 5 – 10 %. Bên cạnh đó GTN giúp các công ty chuyên chở giảm chi phí đầu tư vào công nghệ thông tin để xây dựng hệ thống riêng của họ.

- Tiêu chuẩn hóa và dễ sử dụng. GTN tự động hóa những giao dịch cơ bản và tạo điều kiện thuận tiện hơn cho các khách hàng khi giao dịch với nhiều nhà cung cấp trên một sàn có tiêu chuẩn chung.

- An toàn và bảo mật. GTN cung cấp một môi trường an toàn và bảo mật cho khách hàng và người chuyên chở khi tiến hành giao dịch qua Internet.

Ngành vận tải đường biển ngày càng trở nên cạnh tranh hơn và đòi hỏi phải có sự phối hợp để giảm chi phí giữa các hãng vận chuyển. Hệ thống của GTN giúp tăng cường phối hợp giữa các hãng chuyên chở chia sẻ hệ thống thông tin thông qua chuẩn mở, tăng cường giao dịch thông qua Web.

Ứng dụng công nghệ thông tin hiệu quả là yếu tố quyết định đến thành công của GTN. Cơ sở dữ liệu được chuẩn hóa phù hợp với hệ thống của tất cả những người sử dụng.

Các quy trình giao dịch cũng tiêu chuẩn hóa cho phép người chuyên chở giới thiệu dịch vụ đến khách hàng dễ dàng và thuận tiện. Khách hàng có thể tra cứu thông tin trên toàn bộ hệ thống và booking một cách thuận tiện. Hệ thống còn cho phép các bên tham gia tiến hành các giao dịch đấu thầu trực tuyến. Thành công của GTN được tạp chí InforWorld đánh giá là một trong ba dự án thành công nhất năm 2002.


CHEMCONNECT: Sàn giao dịch nguyên liệu trong ngành hóa chất
Câu hỏi:

Bài học kinh nghiệm

Yếu tố đảm bảo thành công

So sánh với 1 website cùng ngành tại Việt Nam


1. Vấn đề:

Việc mua bán nguyên liệu và bán thành phẩm hóa chất, nhựa và các nguyên liệu liên quan được hàng nghìn công ty trên khắp thế giới thực hiện hàng ngày. Trước khi có internet, quá trình giao dịch này diễn ra với tốc độ chậm, phân tán, kém hiệu quả và chi phí cao. Hậu quả của quá trình này là người mua phải trả giá cao, người bán chịu chi phí cao và cần nhiều trung gian để tổ chức quy trình mua sắm.


2. Giải pháp:

Ngày nay người mua và người bán các sản phẩm hóa chất và nhựa có thể gặp nhau trực tuyến thông qua những sàn giao dịch điện tử, điện hình là Chemconnect.com. Các công ty hàng đầu thế giới trong ngành công nghiệp Hóa chất, như Bristish Pertroleum, Dow Chemical, BASF, Hyundai, Sumitomo, và rất nhiều công ty khác đã và đang thực hiện giao dịch điện tử thông qua ChemConnect hàng ngày. Những công ty này có thể tiết kiệm chi phí, giảm thời gian giao dịch, tìm được các thị trường mới và các đối tác kinh doanh mới trên khắp thế giới. Đây là những người đầu tiên tham gia thị trường điện tử B2B trong ngành công nghiệp hóa chất.

ChemConnect cung cấp sàn giao dịch điện tử và cổng thông tin cho hơn 9000 thành viên ở trên 135 nước. Thành viên của ChemConnect gồm các nhà sản xuất, khách hàng, nhà phân phối, các trung gian trong ngành công nghiệp hóa chất.

ChemConnect cung cấp cho các thành viên một trung tâm giao dịch với 3 hoạt động chính:

- Trung tâm giao dịch cho người mua. Tại trung tâm này người mua có thể tìm người bán trên khắp thế giới. Người mua có thể đăng các yêu cầu chào hàng, các thư mời đầu thầu, thương lượng, đàm phán…

- Trung tâm giao dịch cho người bán. Tại đây người bán có thể chào bán các sản phẩm cho các khách hàng tiềm năng tham gia đấu thầu với hàng nghìn sản phẩm được đấu thầu thường xuyên.

- Sàn giao dịch hàng hóa kết nối các sàn giao dịch điện tử trên khắp thế giới về mặt hàng hóa chất nhựa và các mặt hàng liên quan. Các thành viên có thể giao dịch tại mọi thời điểm để tra cứu các thông tin cập nhật nhất trên thế giới. Các nhà kinh doanh có thể chào mua, chào bán nhanh chóng, bí mật, an toàn trong suốt quá trình giao dịch. Các thành viên của ChemConnect có thể sử dụng trung tâm giao dịch để nâng cao hiệu quả mua và bán thông qua dịch vụ tự động hóa chào mua chào bán. Trung tâm này cho phép các thành viên đàm phán hiệu quả hơn với các đối tác hiện tại cũng như tìm kiếm đối tác mới để tham gia các giao dịch mua bán. Với trên 9000 công ty thành viên, Chemconnect là một địa điểm rất hiệu quả để có thể tìm được mức giá tốt nhất và những điều kiện giao dịch thuận tiện trên thế giới. Bên cạnh đó, các thành viên có thể truy cập cơ sở dữ liệu với hơn 63.000 sản phẩm hóa chất và nhựa.

ChemConnect là một trung gian độc lập, có những quy tắc hướng dẫn cụ thể đảm bảo sự công bằng trong các giao dịch thương mại. Tất cả những quy định pháp lý, quy định về thanh toán, quy tắc giao dịch và những hướng dẫn liên quan được thông báo đầy đủ và chi tiết. Mô hình doanh thu gồm phí giao dịch hàng năm của các thành viên, phí đăng ký đấu thầu và đấu giá. Các thành viên chỉ trả phí cho các giao dịch đã được thực hiện thành công. Cả 3 dịch vụ trên đều được cung cấp trực tuyến thông qua Bloombeg.com, và được chuyển sang 30 thứ tiếng khác nhau. Các đối tác cũng cung cấp rất nhiều dịch vụ hỗ trợ. Citigroups và ChemConnect cùng phối hợp cung cấp một số dịch vụ cho các thành viên. ChemConnect cũng cung cấp hệ thống thông tin để kết nối với các thành viên và quản lý một mạng lưới khoảng 10.000 công ty.


3. Kết quả:

Lợi ích tổng thể mà ChemConnect đem lại cho các thành viên là kinh doanh hiệu quả hơn, các giao dịch với chi phí thấp hơn, quá trình đàm phán giao dịch nhanh chóng hơn.

Cùng một quá trình mua sắm đấu thầu truyền thống có thể mất một vài tuần thậm chí vài tháng. Thông qua sàn giao dịch điện tử, một công ty đặt mua 100 tấn Axit phân phối đến Urugoay với giá ban đầu 1.1$/kg, được giảm xuống 0.95$ qua 6 chào thầu liên tiếp chỉ trong vòng 30 giây. Bên cạnh đó người bán cũng tìm được nhiều người mua hơn để tiêu thụ hàng hóa dư thừa.

ChemConnect tiếp tục phát triển, mở rộng mạng lưới thành viên và tăng số lượng giao dịch hàng năm. Công ty bắt đầu có lợi nhuận năm 2004. Một trong những yếu tố thành công là do 40 công ty hóa chất hàng đầu thế giới nắm giữ 1/3 cổ phiếu công ty. Yếu tố thứ 2 dẫn đến thành công là các doanh nghiệp trong ngành sử dụng sàn giao dịch này thường xuyên. Yếu tố thứ 3 là các thông tin thị trường của ChemConnect được cung cấp trực tiếp qua Bloombeg - kênh thông tin tài chính hàng đầu thế giới.



CISCO: Mô hình elearning thành công
Câu hỏi:

Bài học kinh nghiệm

Yếu tố đảm bảo thành công

So sánh với 1 website cùng ngành tại Việt Nam


1. Vấn đề

Cisco System là một trong số những công ty Hitech phát triển nhanh nhất thế giới, chuyên về cung cấp các thiết bị mạng. Hệ thống sản phẩm của Cisco liên tục được phát triển và nâng cấp do đó đòi hỏi liên tục đào tạo và tập huấn nhân viên để sử dụng và tiêu thụ những sản phẩm này. Cisco nhận thấy nhân viên, đối tác kinh doanh, sinh viên trong ngành công nghệ thông tin đều có nhu cầu được đào tạo liên tục. Phòng học truyền thống không thể đáp ứng được nhu cầu đào tạo ngày càng tăng. Trong một năm, Cisco đã tổ chức 6 đến 10 lần khóa tập huấn tại nhiều địa điểm nhưng vẫn không đáp ứng được số lượng sinh viên ngày càng tăng cùng với tốc độ tăng trưởng nhanh của công nghệ thông tin làm cho việc đào tạo vừa tốn kém vừa không hiệu quả.


2. Giải pháp

Cisco tin rằng Elearning là một giải pháp cách mạng để đào tạo đội ngũ lao động và các đối tác những kiến thức và kỹ năng cần thiết nhằm biến sự thay đổi về công nghệ trở thành lợi thế của công ty. Vì vậy Cisco triển khai các chương trình Elearning cho phép sinh viên nghiên cứu các phần mềm phần cứng và các quy trình sử dụng mới. Theo quan điểm của Cisco khi mọi người tham gia vào học trực tuyến họ sẽ nhận thức được đây là cách nhanh nhất, thuận tiện nhất để lấy được thông tin mà học cần.

Để triển khai Elearning, Cisco đã thành lập ra một lực lượng Delta Force do chính Tổng giám đốc điều hành John Chamber, phòng ITI và nhóm giải pháp học qua Internet. Nhiệm vụ đầu tiên của DF là xây dựng hai cổng Elearning, Cổng thứ nhất dành cho 40 công ty đối tác và bán sản phẩm của Cisco, cổng thứ hai dành cho 4000 kỹ sư hệ thống nhằm cung cấp dịch vụ sau bán hàng.

Để khuyến khích nhân viên sử dụng hệ thống Elearning, Cisco đã áp dụng các biện pháp sau:

- Coi Elearning là một phần bắt buộc của nhân viên

- Xây dựng hệ thống Elearning với các công cụ truy cập qua Internet dễ dàng.

- Giảm sự phức tạp, tăng sự hữu ích thông qua các bài Test giúp nhân viên tăng cường kiến thức và kỹ năng nhiều hơn là đánh giá trình độ hiện tại.

- Giúp mọi nhân viên vượt qua được cài bài Test cần thiết thông qua các bài luyện thi, tài liệu hướng dẫn và thi thử.

- Tạo điều kiện cho người quản lý theo dõi, quản lý tiến độ học tập của nhân viên, đánh giá sự thay đổi về khả năng và kết quả công việc

- Đưa ra những phần thưởng cụ thể như cổ phiếu, thăng chức, tiền thưởng cho những nhân viên tham gia Elearning và đạt được những chứng chỉ theo quy định.

- Coi Elearning là một thước đo chiến lược từ trên xuống dưới cho tất cả các lãnh đạo của Cisco.

Đối với các nhân viên, đối tác và khách hàng của Cisco tổ chức trung tâm Elearning Center For Excellence. Trung tâm này tổ chức đào tạo tại cơ sở của Cisco cũng như cơ sở của khách hàng thông qua Internet.

Cisco cung cấp hàng loạt chương trình đào tạo thông qua Elearning. Năm 2001 Cisco chuyển đổi một chương trình đào tạo bốn ngày rưỡi có giảng viên hướng dẫn (ILT Instructor Led Traning) về hệ thống thông tin liên tổ chức của Cisco thành một chương trình đào tạo trực tuyến. Mục tiêu của chương trình nhằm đào tạo các kỹ sư hệ thống, phương pháp bán hàng, cài đặt cấu hình và vận hành những công nghệ chủ chốt của Cisco.

3. Kết quả

Chỉ riêng với khóa đào tạo IOS, Cisco đã thống kê được ROI như sau:

- Chi phí 12.400 USD để xây dựng nội dung chương trình

- Khóa học tiết kiệm cho mỗi kỹ sư hệ thống một ngày làm việc, 20 % chi phí đi lại ăn ở của 1 tuần tại San Jose. Cụ thể là khoảng 750 USD tiền đi lại ăn ở và 450 USD tiền lương một ngày, tổng cộng 1200 USD cho một kỹ sư hệ thống.

- Với 17 kỹ sư hệ thống tham gia khóa học lần đầu tiên tổng chi phí tiết kiệm là 20.400 USD, vì vậy chỉ với khóa học đầu tiên Cisco đã bù được tiền chi phí và còn dôi ra 8.000 USD.

- Từ tháng 3 năm 2001 dịch vụ IOS cung cấp 2 khóa học một tháng cho 40 kỹ sư hệ thống.

- Với tiến độ này mỗi năm Cisco tiết kiệm được 1.152.000 USD

Năm 2004 số lượng người tham dự đào tạo trực tuyến của Cisco đạt trên 12.000 nhân viên bán hàng, 150.000 nhân viên của đối tác và trên 200.000 sinh viên. Cũng tính đến năm 2004 Cisco đã xây dựng trên 100 chương trình đạo tào trực tuyến. Sáng kiến Elearning đã góp phần không nhỏ vào thành công và tài chính của Cisco.


4. Bài học

Câu chuyện của Cisco cho thấy ứng dụng công nghệ thông tin vào đào tạo nhân viên đối tác và cộng đồng thông qua hệ thống Elearning là một công cụ đào tạo rất hiệu quả. Từ đó đến nay Elearing đã ngày càng trở nên phổ biến tại các trường đại học và cơ sở đào tạo.



7-ELEVEN: Ứng dụng thương mại điện tử trong kiểm soát lượng hàng lưu kho
Câu hỏi:

Bài học kinh nghiệm

Yếu tố đảm bảo thành công

So sánh với 1 website cùng ngành tại Việt Nam


1. Vấn đề

Mặc dù với tên gọi 7-Eleven mở cửa từ 7h.00 am – 11h.00 pm, 27.000 cửa hàng trên khắp thế giới vẫn hoạt động 24/24h một ngày tạo ra sự khác biệt rất nhiều với nhà bán lẻ khác. Một điểm khác biệt nổi bật của chuỗi cửa hàng bán lẻ trị giá 36 tỉ đô la Mỹ này là danh mục sản phẩm rộng và đa dạng. Một cửa hàng 7-Eleven trung bình tiêu thụ 2.500 sản phẩm khác nhau. Phần lớn mặt hàng bao gồm bánh, đồ ăn nhanh, sản phẩm sữa là những mặt hàng dễ hư hỏng cần được giám sát về chất lượng và giảm tỉ lệ hư hỏng.

Thị trường tiêu thụ của 7-Eleven rất rộng, lên tới 6 triệu khách mỗi ngày, trải rộng trên mọi mọi phân đoạn thị trường cả về lứa tuổi và thu nhập.

Vì có phân đoạn thị trường rộng và các cửa hàng có vị trí gần nhau, 7-Eleven rất linh hoạt trong việc mua sắm và quản lý cửa hàng. Trên một số khu vực, nhu cầu của khách hàng rất đa dạng nên nhà quản lý phải đáp ứng được mọi yêu cầu của từng phân đoạn thị trường.

Cuối cùng, quy mô của mỗi kho hàng thường nhỏ. Mặc dù hàng hóa vô cùng đa dạng và số lượng lớn thì lượng hàng lưu kho vẫn được duy trì ở mức tối thiểu. Tại mọi thời điểm, phần lớn lượng hàng tồn kho của 7-Eleven được chở trên xe tải trên đường tới cửa hàng.

Quy mô của kho hàng nhỏ có nghĩa là thường chỉ có 2 hoặc 3 quầy thanh toán. Bởi vì khách hàng muốn mua hàng nhanh chóng nen phần cứng và phần mềm POS phải hoạt động rất nhanh và đáp ứng kịp nhu cầu .


2. Giải pháp.

Sherry Neal là nhân viên kho hàng lạnh của 7-Eleven tại Rockwall, Texas. Chỉ cần theo dõi trên màn hình một máy tính cầm tay nhỏ là cô có thể tìm được dữ liệu bán hàng trong vòng 4 tuần. Thông qua mạng máy tính không dây, quản lý cửa hàng 7-Eleven có thể đặt hàng cho ngày tiếp theo mà không cần dời khỏi bàn làm việc của mình.

Cùng lúc đó, một lái xe tải đang sẵn sàng chở sữa để đem giao thì người quản lý kho hàng dừng anh ta lại, “Chờ một chút” – người quản lý kho nói và xem thông số tại đầu đọc RFID của mình, “Những thùng sữa này đã bị hỏng. Mặc dù, hiện tại chúng đang được bảo quan ở nhiệu độ tốt, nhưng chúng đã bị để hâm nóng trong 9 tiếng ngày hôm qua. Chúng ta không lấy những thùng sữa này nữa. Những thùng khác đều đạt tiêu chuẩn, hãy giao chúng đi.” Câu chuyện về chuyến giao sữa vừa rồi có thể chỉ là chuyện kể, nhưng máy tính của Sherry Neal là có thật, và công nghệ này hiện đang được sử dụng rộng rãi tại các cửa hàng của 7-Eleven.

Cả 2 câu chuyện trên đều nói đến công nghệ nhận biết qua tần số radio (RFID). Khi đóng gói mỗi sản phẩm, người ta gắn thêm một con chip chứa đựng các thông tin về ngày sản xuất, nơi sản xuất, số lô, ngày bán hàng. Chip và anten nhỏ được gắn vào một miếng nhựa nhỏ bằng đồng 25 xu. Khi được kích hoạt bằng sóng radio của máy RFID, con chip chuyển tải thông tin đến máy đọc và nhà quản lý có thể so sánh được hàng trong kho, với doanh số bán hàng và đặt hàng mới. Câu chuyện về lô sữa trên được dựa trên thẻ RFID “thông minh” có thể lưu lại những thay đổi về môi trường, tuy nhiên công nghệ này hiện còn rất đắt và chưa thể sử dụng rộng rãi.

Keith Morrow – giám đốc công nghệ thông tin của 7-Eleven cho biết, chuỗi cửa hàng của ông đặc biệt chú trọng tới RFID. Phương pháp theo dõi này làm ông rất hứng thú. Ông nói: “Chúng tôi muốn những thông tin đó ở mức chi tiết hơn, đặc biệt là đối với các sản phẩm thức ăn và sữa. Trong một thế giới hoàn hảo, chúng ta có thể kiểm soát được mọi thứ thông qua thời gian sử dụng của sản phẩm tươi sống”. Nhưng chi phí là bao nhiêu? Ông Morrow cũng cho biết thêm rằng ông cũng lo ngại về giá cả: “Việc này sẽ khiến cho giá của mỗi chiếc sandwich lên tới bao nhiêu?” Hiện nay, giá của mỗi thẻ RFID và đầu đọc quá cao và khó có thể phổ biến rộng rãi công nghệ RFID. Tuy nhiên, người ta hy vọng giá của công nghệ RFID sẽ giảm mạnh và được sử dụng rộng rãi trong nửa thập kỷ tới.

Trong một thời gian ngắn, 7-Eleven đã ký một hợp đồng hợp tác phần mềm POS độc quyền với các hãng sản xuất phần cứng như HP, NCR và NEC. Công nhệ này đang được triển khai trên hơn 5.300 địa điểm trên toàn nước Mỹ và hứa hẹn thay đổi được cách lưu kho hiện nay. Công nghệ này đem lại tốc độ xuất hàng cao hơn, nhưng đó chỉ là khởi đầu. Công ty dự kiến sẽ sớm thử nghiệm thẻ thanh toán trả trước sử dụng sóng radio tại các cửa hàng ở Texas và Florida. Những thẻ radio này cũng giống như thẻ Speedpass của Exxon Mobil Corp. Sẽ giúp 7-Eleven kiểm tra hàng xuất kho nhanh hơn bao giờ hết.


3. Kết quả

Các chuyên gia của 7 –Eleven cho rằng hệ thống kiểm soát hàng lưu kho sẽ giúp các nhà quản lý xác định lượng hàng cần thiết phù hợp với nhu cầu. Các thiết bị không dây giúp các người quản lý cửa hàng giải quyết được các khó khăn trước đây : đặt hàng đúng số lượng cần thiết cho mỗi mặt hàng. Đặt hàng thiếu có nghĩa là giảm doanh thu, đặt hàng thừa có nghĩa là tăng chi phí.

Các thiết bị không dây này có màn hình cảm ứng, ảnh sản phẩm do đó dễ dàng sử dụng và có độ chính xác cao.
4. Bài học

7 – Eleven là một trong rất nhiều công ty đang sử dụng các thiết bị di động để quản lý hàng lưu kho tốt hơn, tăng hiệu quả kinh doanh, cải tiến dịch vụ khách hàng và tăng lợi nhuận. Trên thực tế WALMART còn tiến xa hơn bằng cách sử dụng công nghệ RSID. Các doanh nghiệp đang trang bị cho lực lượng bán hàng máy tính cầm tay, cung cấp cho khách hàng dịch vụ Internet không dây miễn phí...


EBAY: Website đấu giá lớn nhất thế giới
Câu hỏi:

Bài học kinh nghiệm

Yếu tố đảm bảo thành công

So sánh với 1 website cùng ngành tại Việt Nam


Ebay

Đến nay, eBay là một trong các mô hình kinh doanh điện tử thành công và có mức lợi nhuận hàng đầu hiện nay. Ý tưởng kinh doanh đến với Pam Omidyar, một nhà sưu tầm các đồ cổ, đã được bạn trai của Pam là Pierre Omidyar phát triển thành một mô hình đấu giá trực tuyến rất thành công.


Giải pháp

Năm 1995, Omidyar thành lập một công ty đấu giá với tên gọi AuctionWeb, sau được đổi tên thành eBay với số sản phẩm được đưa lên đấu giá trung bình 500,000 sản phẩm/ngày. Đến nay có khoảng 20 triệu người sử dụng eBay. Hoạt động kinh doanh đầu tiên của eBay là cung cấp một sàn giao dịch điện tử để tiến hành các giao dịch đấu giá C2C. Trong mô hình này, máy tính đảm nhiệm vai trò của người tổ chức đấu giá. Trên eBay, người ta có thể đấu giá hầu như mọi thứ. eBay thu một khoản phí khi đăng tin đấu giá và trị giá các giao dịch đấu giá. Phí đăng thông tin đấu giá cũng được chia theo các mức độ khác nhau, phí cao nhất giành cho các sản phẩm đấu giá được đăng tải trên trang chủ.

Quy trình đấu giá được bắt đầu khi người bán điền vào form thông tin và đăng tải trên eBay. Người bán cũng phải đặt ra mức giá tối thiểu và thời gian hiệu lực của chào bán. Nếu đấu giá thành công, người mua và người bán có thể thương lượng hình thức thanh toán, giao hàng, bảo hành và các điều khoản khác. eBay đóng vai trò trung gian, qua đó, người mua và bán có thể tiến hành giao dịch.

eBay không tham gia các hoạt động như lưu kho hàng, giao nhận như Amazon.com và các nhà bán lẻ khác. eBay chủ yếu phục vụ các khách hàng cá nhân, tuy nhiên cũng có những dịch vụ mở rộng ra cho các khách hàng là doanh nghiệp.

Năm 2001, eBay bắt đầu tham gia đấu giá các tác phẩm nghệ thuật với www.icollector.comwww.sothebys.com Do không thu được lợi nhuận, năm 2003, eBay và sothebys tách riêng thành hai mảng hoạt động, theo đó eBay quảng bá hoat động đấu giá truyền thống của Sothebys trên Live Auction và đồng thời đẩy mạnh hoạt động đấu giá các đồ cổ và mỹ nghệ. Bên cạnh đó eBay mở rộng hoạt động ra quốc tế, đến nay có khoảng 31 nước tham gia, trong đó điển hình có Mỹ, Canada, Pháp, Thụy Điển, Brazil, Anh, Úc, Singapore và Nhật Bản. eBay cũng có những sites riêng tại một số nước như Trung Quốc, Ấn Độ, Hàn Quốc và Nhật Bản tại đó các hoạt động hiện nay chiếm 46% doanh số của eBay. Người mua từ hơn 150 nước tham gia các hoạt động của eBay. eBay cũng cho phép các doanh nghiệp tham gia đấu giá các sản phẩm cho cả mô hình B2B và B2C.

eBay đã xây dựng được 60 trung tâm đấu giá tại Mỹ, cho phép người mua có thể tìm những sản phẩm tại các vùng lân cận, thậm chí gặp trực tiếp để tiến hành giao dịch. Bên cạnh đó, eBay cũng có những site đấu giá chuyên ngành như ô tô tại eBay Motors. Giao dịch có thể được thực hiện tại mọi nơi, mọi lúc. Giao dịch thương mại điện tử không dây cũng được triển khai.

Năm 2002, eBay Seller Payment Protection được triển khai để đảm bảo thanh toán được thực hiện an toàn hơn. Người bán được bảo vệ tốt hơn và tránh được các thanh toán bằng thẻ và séc giả. Khi đã thành công và có hàng chục triệu khách hàng, eBay bắt đầu mở rộng hoạt động sang lĩnh vực bán lẻ. Đây có thể là phản ứng trước việc Amazon.com mở dịch vụ đấu giá, những cũng có thể là bước phát triển hợp lý của việc đa dạng hóa hoạt động kinh doanh. Đến cuối năm 2003, eBay cũng đã xây dựng xong một số site chuyên về một số ngành hàng nhất định.

Một mô hình thành công nữa là eBay Stores, tại đó eBay cho các cá nhân và tổ chức thuê lại diện tích trên đó để kinh doanh. Các khách hàng có thể sử dụng diện tích này để mua bán hoặc đấu giá. Năm 2002, eBay giới thiệu dịch vụ Business Marketplace, tại địa chỉ ebay.com/businessmarketplace. Site này tập trung tất cả các đầu mối mua bán của doanh nghiệp trên đó để doanh nghiệp có thể tìm được mọi thứ mình cần tại một địa điểm.


Kết quả

eBay thực sự có tác động lớn đối với hoạt động kinh doanh điện tử. Các mô hình của eBay không chỉ nhằm thu lợi nhuận mà còn xây dựng được một cộng đồng lớn để duy trì các hoạt động . Với tổng số thành viên năm 2004 đạt 125 triệu người. Theo báo cáo tài chính của công ty, doanh số bán hàng qua eBay đạt 40 tỷ đô la Mỹ đem lại cho công ty doanh thu khoảng 3 tỷ USD và lợi nhuận khoảng 500 triệu đô la Mỹ.

Có thể thấy, nơi duy nhất hiện nay mọi người đang tiến hành giao dịch thương mại trực tuyến nhiều hơn truyền thống là đấu giá điện tử. Bán lẻ điện tử hiện nay vẫn thấp hơn bán lẻ truyền thống 5%.
AMAZON.COM: Thực hiện đơn đặt hàng trực tuyến
Câu hỏi:

Bài học kinh nghiệm

Yếu tố đảm bảo thành công

So sánh với 1 website cùng ngành tại Việt Nam


1. Những khó khăn:

Với hình thức bán lẻ truyền thống, khách hàng đi đến cửa hàng mua sắm và mang hàng về nhà. Với hình thức bán lẻ trực tuyến, khách hàng đặt hàng qua mạng và hàng hóa được chở đến nhà của khách hàng. Do đó, việc lưu kho hàng hóa trở nên hết sức cần thiết. Tuy nhiên, việc này đòi hỏi nhiều chi phí và thời gian, thậm chí làm triệt tiêu các lợi thế của bán lẻ trực tuyến. Amazon.com, vua bán lẻ trực tuyến cũng đã phải đối mặt với vấn đề này.

Khi thành lập vào năm 1995, mô hình kinh doanh đầu tiên là “Virtual Retailing” hay bán lẻ ảo với không cửa hàng, không có hàng trong kho và không có hệ thống phân phối. Ý tưởng kinh doanh ban đầu là chỉ chấp nhận những đơn đặt hàng qua mạng và chấp nhận thanh toán. Sau đó để các bên còn lại thực hiện đơn đặt hàng. Trong thời gian ngắn Amazon.com đã nhận thấy mô hình kinh doanh này có thể phù hợp với các cửa hàng bán lẻ nhỏ nhưng không thể phù hợp với một cửa hàng bán lẻ khổng lồ.
2. Giải pháp:

Amazon.com quyết định thay đổi mô hình kinh doanh và tự xử lý hàng lưu kho. Công ty đã đầu tư khoảng 2 tỷ đô la Mỹ để xây dựng kho hàng trên khắp nước Mỹ. Và nhanh chóng trở thành công ty hàng đầu về quản lý kho hàng, tự động hóa kho hàng, đóng gói, và quản lý hệ thống cung ứng. Việc tổ chức phân phối hàng đến khách hàng được công ty thuê lại dịch vụ của UPS và U.S.Postalt-Service.

Amazon.com đã thực hiện hàng triệu đơn hàng một cách hiệu quả như thế nào?

Bước 1: Khi 1 khách hàng đặt hàng trực tuyến, máy tính kiểm tra vị trí của những mặt hàng. Máy tính cũng xác định trung tâm phân phối nào trong hệ thống của Amazon.com sẽ thực hiện đơn hàng này. Trong trường hợp khác, máy tính cũng có thể xác định nhà cũng cấp sẽ thực hiện đơn hàng này nếu Amazon.com chỉ đóng vai trò trung gian, bán lẻ. Đơn đặt hàng được truyền trực tiếp đến trung tâm phân phối hoặc nhà cũng cấp. Các bước thực hiện đơn hàng tại các trung tâm phân phối của Amazon.com, với diện tích khoảng 80 nghìn m2 đặt tại Ferny-Nevada.

Bước 2: Quản lý kho hàng, người quản lý kho hàng tại trung tâm phân phối nhận tất cả các đơn hàng và điều phối trực tuyến đến các nhân viên cụ thể.

Bước 3: Các mặt hàng (sách, games, CD…) được lưu kho trong các khoang hàng trên giá. Mỗi khoang hàng có một đèn đỏ và một nút điều khiển. Khi đơn đặt hàng đối với món hàng nào được xác nhận thì đèn đỏ sẽ tự động bất sáng. Người giao hàng đi dọc theo giá hàng và nhặt món hàng ra khỏi đơn hàng. Sau khi nhặt món hàng nhân viên ấn nút để Reset lại hàng. Nếu đèn tiếp tục bật sáng thì họ lại nhặt thêm một mặt hàng. Cứ thế lặp lại đến khi đèn tắt hẳn.

Bước 4: Các món hàng được đặt vào một băng truyền trong hệ thống băng truyền dài khoảng 15.000m tại mỗi kho hàng.

Bước 5: Hàng trên băng truyền được chuyển đến vị trí trung tâm, tại đó mã hàng được kiểm tra với từng đơn mặt hàng. Sau đó được tiếp tục chuyển đến khu vực đóng gói. Hệ thống máy tính xử lý các đơn hàng đồng thời cho phép các mặt hàng được lấy từ nhiều điểm khác nhau trong kho. Chuyển đến cùng một địa điểm để đóng gói.

Bước 6: Nếu khách hàng yêu cầu gói quà, việc này sẽ được thực hiện bằng tay.

Bước 7: Các kiện hàng được đóng gói, cân nặng, dán nhãn và chuyển đến 1 trong 40 cổng giao hàng của kho. Từ đây, hàng được chuyển đến UPS hoặc USPS. Trong toàn bộ quy trình hàng luôn được Scan để lấy thông tin về tình trạng hàng hóa.

3. Kết quả

Mỗi kho hàng có thể phân phối được 200.000 mặt hàng trong một ngày. Tất cả 5 kho hàng có thể gửi đến 3 triệu mặt hàng trong một một ngày trong thời kỳ cao điểm của các ngày lễ. Tuy nhiên, trong năm 2004, những kho hàng có khả năng phân phối được 1 triệu mặt hàng trong một ngày, vì sự chậm trễ xảy ra trong những giờ cao điểm. Amazon.com cho những nhà bán lẻ khác thuê lại một phần kho hàng - Target và Toyrus. Hệ thống này đem lại cho Amazon.com định giá thấp hơn và có năng lực cạnh tranh cao hơn, đặc biệt từ khi công ty trở thành một siêu thị bán hàng trực tuyến khổng lồ với hàng nghìn mặt hàng được bán thường xuyên. Từ năm 2004 công ty bắt đầu có lợi nhuận ổn định.

Để tăng hiệu quả giao hàng, các mặt hàng được ghép vào trong một chuyến hàng. Việc nhận hàng trả lại được thực hiện bởi một công tý chuyên trách là Alterac.com đặt tại Aborn – Washington.
4. Bài học:

Amazon.com cho thấy sự phức tạp đối với việc thực hiện đơn đặt hàng đối với công ty bán lẻ trực tuyến lớn trên mạng. Thực hiện đơn đặt hàng là một phần lớn của TMĐT và là yêu tố quyết định thành công cho hoạt động bán lẻ trên mạng.


SEARCH WARS: Mô hình công cụ search
Câu hỏi:

Bài học kinh nghiệm

Yếu tố đảm bảo thành công

So sánh với 1 website cùng ngành tại Việt Nam


1. Vấn đề

Một trong những lĩnh vực cạnh tranh nhất trên Internet hiện nay là Search Engine. Những thương hiệu hàng đầu được kể đến là Excite, Lycos,Altavista, Inktomi. Những công cụ search này chủ yếu dựa vào phân tích các từ khóa – đến tần suất các vị trí từ khóa trên các trang Web. Đến nay lợi nhuận từ công cụ tìm kiếm còn rất hạn chế. Ví dụ Altavista do Digital Equipment phát triển nhằm thể hiện phần cứng với công suất cao chứ không hề đem lại lợi nhuận cho Digital.

Cuộc chiến trên Web bắt đầu từ năm 1998 khi Google giới thiệu các đường link được ưa chuộng. Google nhanh chóng trở thành công cụ search đầu tiên hàng đầu và cũng là công cụ đầu tiên có được lợi nhuận, nguồn thu của Google chủ yếu từ quảng cáo và chiến dịch IPO thành công vào giữa năm 2004.

Tháng 2 năm 2004 Yahoo đã thay đổi mô hình Web Directory thành Internet Portal với công cụ Yahoo Search được xây dựng trên công nghệ của Altavista, Inktomi và AlltheWeb. Tháng 9 năm 2004 Amazon.com giới thiệu A9.com cho phép người dùng lưu trữ những thông tin tra cứu, ghi chú ngay trên trang Web. Tháng 11 năm 2004 Microsoft chạy bản thử nghiệm MSN search.

Google cũng phải đối mặt với nhiều công ty nhỏ hơn trong lĩnh vực tìm kiếm trên Web như Teoma.com, dipsie.com, clusty.com, snap.com…Tất cả những công ty đều muốn trở thành Google tiếp theo. Với lợi nhuận và tiếng tăm Google thứ hai. Theo người sáng lập ra Internet Archeive 20 % giao dịch trên Web tập trung vào 10 Website hàng đầu.
2. Giải pháp

Để đối mặt với cuộc cạnh tranh này Google đưa ra nhiều công cụ dựa trên năng lực về công nghệ search. Rất nhiều công cụ trong số này được cung cấp với phiên bản thử nghiệm bao gồm: Froogle.com, catalogs.google.com, news.google.com, scholar.google.com, Google cũng đã giới thiệu google wireless, google group, google answer. Về mặt chiến lược google đang tận dụng thương hiệu hàng đầu về công nghệ và các lĩnh vực vượt ra ngoài lĩnh vực tìm kiếm trên Web. Đôi khi những dự án này đẩy Google vào cạnh tranh trực tiếp với những công ty khổng lồ trong thương mại điện tử.

Print.google.com tương tự với chức năng của amazon.com “search inside the book”; Gmail.google.com cạnh trang trực tiếp với hotmail và yahoo; Google destop cạnh trang với chức năng tìm kiếm của window.
3. Kết quả

Những dịch vụ mới mà Google tung ra tận dụng khả năng về công nghệ search để tìm kiếm thư điện tử sách và file trên máy tính đã vượt ra ngoài phạm vi tìm kiếm trên web. Những chiến lược này của Google nhằm thực hiện sứ mệnh “to organize the world’s information and make it universally useful and accessible”.

Về mặt tài chính, Google cũng chứng tỏ thành công với doanh số 806 triệu USD tính riêng trong quý 2 năm 2004. Tháng 11 năm 2004 giá trị google là 52 tỉ đô la Mỹ bằng của cả hai hãng Ford và General cộng lại.

Chiến lược tiếp theo của Google là gì? Theo các chuyên gia tài chính hoạt động chính của Google là công nghệ tìm kiếm, doanh số và lợi nhuận chủ yếu từ quảng cáo giống như các cổng thông tin MSN và Yahoo. Liệu những chiến lược mở rộng của Google vào các lĩnh vực mới có làm phai mờ tiếng tăm và lợi nhuận của công cụ search số 1 thế giới hay không? Những chiến lược này có cần thiết hỗ trợ sự phát triển chiến lược của Google hay không? Mô hình kinh doanh thực sự của Google là gì? Câu trả lời đối với những câu hỏi này sẽ quyết định chiến lược tiếp theo của Google trong không gian số.


4. Bài học

Trước hết những chiến lược Google đang thực hiện là phù hợp với thế mạnh về công nghệ search. Giá trị nòng cốt mà google đem lại cho khách hàng phù hợp với khẩu hiệu “To organize the world information”

Google không phải là công cụ search đầu tiên nhưng google là công cụ search tốt nhất và thành công nhất trên lĩnh vực tìm kiếm. Google cũng hy vọng thành công như vậy với gmail và googleprint.

CIGNA: Ứng dụng eCRM và cải tiến dịch vụ CRM

Câu hỏi:

Tại sao CIGNA phải triển khai TMĐT?

Hãy chỉ ra hoạt đọng CRM đã được CIGNA thực hiện?

Các hoạt động CRM có liên quan gì đến thực hiện đơn hàng trong ngành dịch vụ?

Hệ thống CNTT và TMĐT đã cải tiến và thực hiện đơn hàng như thế nào?
­­­1. Những khó khăn

CIGNA (cigna.com) là một trong 4 công ty bảo hiểm lớn nhất của Mỹ. Việc cạnh tranh ngày càng gia tăng trong ngành bảo hiểm khiến công ty giảm lợn nhuận khoảng 500 triệu đô la Mỹ năm 2002 và giá cổ phiếu giảm 40%. Bên cạnh đó, công ty cũng chịu nhiều áp lực khác của thị trường.

Trước hết, công ty, cùng với một số công ty bảo hiểm khác là Aetna và Humana, bị đưa ra tòa. Hàng nghìn các bác sỹ trên khắp cả nước kiện công ty vì theo họ các công ty bảo hiểm đã chậm trễ trong việc trả tiền cho bệnh nhân của họ. Các bác sỹ buộc tội công ty bảo hiểm đã chậm trễ thanh toán và từ trối thanh toán để giảm chi phí. Thứ 2: Lực lượng bán hàng của CIGNA trong khi cố gắng giành những khách hàng lớn trước bối cảnh cạnh tranh ngày càng tăng đã cam kết rằng công ty sẽ triển khai một hệ thống TMĐT để cung cấp dịch vụ khách hàng tốt hơn, tuy nhiên hệ thống này vẫn chưa được xây dựng xong. Thứ 3: Việc quản lý CIGNA đang chịu áp lực giảm chi phí sau khi lợi nhuận suy giảm. Do đó, ban quản lý mong muốn có một hệ thống mới góp phần giảm chi phí và tăng hiệu quả.
2. Giải pháp

CIGNA đã đưa ra một kế hoạch lớn nhằm nâng cấp hệ thống thông tin vốn được xây dựng từ năm 1992 thành một hệ thống TMĐT hiện đại. Kế hoạch này nhằm tích hợp các hoạt động đăng ký, xử lý và dịch vụ khách hàng. Từ đó các yêu cầu về y tế có thể được xử lý nhanh hơn và hiệu quả hơn. Đồng thời các nhân viên dịch vụ khách hàng cũng có thể tiếp cần với khách hàng tốt hơn.

Để thực hiện các mục tiêu trên, CIGNA phải củng cố hệ thống cũ và tích hợp vào hệ thông mới. Từ đó, CIGNA đã phát triển ra hai hệ thống tích hợp: một hệ thống kiểm tra đánh giá các yêu cầu trả bảo hiểm và một hệ thống khác thu phí bảo hiểm. Bộ phận Công nghệ thông tin đã xây dựng toàn bộ cơ sở CNTT từ đầu để có thể hỗ trợ hai hệ thống này. Để làm được điều này, Bộ phân CNTT đã cải tổ toàn bộ cơ sở hạ tầng CNTT.

CIGNA thuê công ty KAP Gemini ERNSTYOUNG để hỗ trợ triển khai việc thay đổi quy trình kinh doanh và quản lý. CIGNA cũng phối hợp với CGEY để phát triển và triển khai các ứng dụng TMĐT nhằm cho phép khách hàng có thể đăng ký, kiểm tra yêu cầu bảo hiểm, kiểm tra các lợi ích bảo hiểm và lựa chọn các gói bảo hiểm khác nhau hoàn toàn trực tuyến. Những ứng dụng này cho phép nhân viên phục vụ khách hàng có thể nhìn tổng thể thông tin về từng khách hàng và từ đó nắm được tổng thể quá trình giao dịch với từng khách hàng nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn.


3. Kết quả:

Vào tháng giiêng năm 2002, hạ tầng CNTT và dịch vụ khách hàng trị giá 1 tỷ $ của công ty CIGNA đi vào hoạt động với 3,5 triệu khách hàng của hệ thống cũ được chuyển sang hai hệ thống mới trong vòng vài phút. Mặc dù có một số trục trặc trong việc chuyển đổi, sau 6 tháng CIGNA đã thành công trong việc sửa lỗi và hệ thống mới bắt đầu chính thức hoạt động. Công ty cũng khai trương website mycigna.com một cổng thông tin trực tuyến giúp khách hàng có thể tra cứu thông tin lợi ích của họ, lựa chọn, so sánh các kế hoạch bảo hiểm, kiểm tra tình trạng thanh toán bảo hiểm, truy cập các thông tin liên quan đến y tế và tham vấn trực tuyến.



WAL-MART: Thương mại điện tử trong ngành bán lẻ Click & Motar
Câu hỏi:

So sánh Wal-Mart.com và Amazon.com chỉ ra những điểm tương đồng và những nét riêng của 2 Website.

Đánh giá khả năng cạnh tranh của Wal-Mart và Amazon.com. Phân tích các điều kiện thành công của Wal-Mart khi tham gia Thương mại điện tử.

So sánh quá trình mua hàng ở walmart.com và amazon.com.

Khách hàng nước ngoài có những lợi ích gì khi mua hàng ở walmart.com.
WAL-MART bán hàng trực tuyến

Là tập đoàn bán lẻ lớn nhất trên thế giới với 2971 cửa hàng tại Hoa Kỳ, khoảng 1355 cửa hàng trên khắp thế giới và 528 CLB Sam. Wal-Mart tuyển dụng khoảng 1,5 triệu nhân công. Khẩu hiệu của công ty là: “Ai là số một? Khách Hàng”. Wal-Mart đã xây dựng được hình ảnh thông qua việc tổ chức hiệu quả quá trình bán lẻ và quản lý hệ thống cung cấp, chiến thắng đối thủ cạnh tranh bằng chiến lược giá thấp. Tuy nhiên, Wal-Mart gặp phải một vấn đề trong chiến lược bán hàng trực tuyến đó là: Yếu tố nhân khẩu học của khách hàng. Thị trường mục tiêu của Wal-Mart là các hộ gia đình với doanh thu 25 nghìn đô la Mỹ. Trong khi thu nhập trung bình của khách hàng là 60 nghìn đô la Mỹ.

Bất chấp sự khác biệt này việc bán hàng trực tuyến (chủ yếu là âm nhạc, du lịch và hàng điện tử qua website walmart.com) cũng đã chiếm 10% doanh số bán hàng của Wal-Mart tại Hoa Kỳ. Đối thủ cạnh tranh lâu đời của Wal-Mart là Kmart Inc cũng đang cố gắng thu hút khách hàng mua hàng tại website Kmart.com bằng cách cung cấp dịch vụ internet miễn phí. Kmart cũng tấn công bằng các chiêu thức giảm giá. Tuy nhiên, chiến lược này làm giảm lợi nhuận của Kmart nghiêm trọng và dẫn đến sự phá sản vào năm 2002.

Wal-Mart cũng tăng cường hoạt động thương mại điện tử bằng việc liên minh với AOL vào năm 2001 để cũng cấp internet đến vùng ngoại ô và nông thôn đặc biệt là những vùng chưa có cửa hàng của Wal-Mart. Mục đích của Wal-Mart là thu hút những phân đoạn thị trường mới và giảm tác động đối với các cửa hàng hiện tại. Wal-Mart cũng sử dụng mô hình bán lẻ thích hợp kết hợp giữa thương mại điện tử và thương mại truyền thống.

Vào năm 2002 Walmart.com đi vào giai đoạn ổn định cho phép khách hàng mua hàng, kiểm tra tình trạng đơn hàng, dịch vụ hỗ trợ khách hàng, trả lại hàng, tìm kiếm cửa hàng. Bên cạnh đó cung cấp một số dịch vụ nhằm xây dựng cộng đồng như chia sẻ ảnh.

Mặc dù Wal-Mart mới chỉ cung cấp một số mặt hàng trực tuyến, nhưng số lượng mặt hàng ngày càng tăng. Năm 2004, Wal-Mart bắt đầu bán các bài hát trực tuyến với giá 88p một bài cạnh tranh với Apple iTune. Các mặt hàng có giá thấp hơn 5$ không được bán trực tuyến. Website thu hút khoảng 8 triệu lượt người xem mỗi tuần. Tháng 11 năm 2004, theo thống kê, số lượng người truy cập tăng so với cùng kỳ năm 2003.

Trong năm 2005 Wal-Mart tăng cường thêm nhiều sản phẩm mới vào bán trực tuyến. Các khách hàng nước ngoài cũng có thể mua hàng trực tiếp từ Website hoặc nhận hàng từ các đối tác tại nước đó. Ví dụ như một khách hàng ở Anh có thể mua hàng ở Wal-Mart nhưng nhận hàng tại Asda.
GENERAL MOTOR: Sáng kiến thương mại điện tử B2B
Câu hỏi:

Bài học kinh nghiệm

Yếu tố đảm bảo thành công

So sánh với 1 website cùng ngành tại Việt Nam


I. Đối mặt với khó khăn

GM là nhà sản xuất ô tô lớn nhất thế giới với sản phẩm bán trên 190 nước và có nhà máy trên hơn 50 nước. Do sức ép cạnh tranh trong ngành sản xuất ô tô ngày càng tăng, GM luôn tìm cách tăng hiệu quả sản xuất. GM triển khai một mô hình kinh doanh điện tử với mục tiêu sản xuất ô tô theo mô hình này trong vài năm tới với chi phí tiết kiệm hàng triệu USD nhờ giảm chi phí lưu kho thành phẩm.

Hiện nay, GM vẫn đang bán ô tô theo yêu cầu khách hàng tại các website của những nhà phân phối, phương pháp này có thể giúp GM tránh được xung đột với các nhà phân phối không do GM sở hữu. Mô hình này đòi hỏi các nhà phân phối của GM phải chia xẻ thông tin về sản phẩm, dịch vụ và bảo hành với nhau và với các nhà cung cấp của GM.

Bên cạnh đó, GM cũng phải đối mặt với vấn đề kinh điển của các nhà sản xuất lớn về khấu hao máy móc, thiết bị (khi công nghệ càng phát triển, năng suất các máy móc này càng giảm so với tiêu chuẩn chung trên thị trường). GM thường bán các máy móc này qua trung gian đấu giá. Các giao dịch đấu giá truyền thống mất thời gian vài tuần đến cả tháng, mặt khác GM phải trả khoảng 20% hoa hồng cho trung gian đấu giá.

Một vấn đề nữa GM phải đối mặt là mua nguyên liệu sản xuất phục vụ hoạt động của công ty. GM mua khoảng 200.000 sản phẩm từ hơn 20.000 nhà cung cấp khác nhau với chi phí hơn 100 tỷ USD /năm. Công ty đang sử dụng hệ thống đấu thầu truyền thống để thương lượng với những nhà cung cấp tiềm năng Công ty gửi yêu cầu kỹ thuật đến các nhà cung cấp tiềm năng; các nhà cung cấp sẽ gửi về chào giá. GM sẽ lựa chọn những nhà thầu đáp ứng yêu cầu kỹ thuật và có mức giá hợp lý nhất. Nếu mức giá của tất cả các nhà cung cấp vẫn quá cao, GM sẽ phải tổ chức đấu thầu vòng 2, hoặc vòng 3. Quy trình này thường mất một vài tuần, có khi một vài tháng cho đến khi GM chắc chắn rằng lựa chọn được nhà cung cấp với mức giá hợp lý và chất lượng tốt nhất. Quá trình chuẩn bị và chi phí dự thầu khiến một số nhà cung cấp không thể tham gia quy trình đấu thầu của GM. Điều này đã hạn chế số lượng nhà cung cấp tham gia đấu thầu đồng nghĩa mức giá GM phải trả cho nhà cung cấp trúng thầu thường cao hơn.
II. Giải pháp

Để giải quyết vấn đề chia xẻ thông tin giữa nhà cung cấp và nhà phân phối, GM xây dựng hệ thống thông tin ANX (Automotive Network eXchange). Chính mô hình này của GM đã được các nhà sản xuất ô tô khác ủng hộ và phát triển thành sàn giao dịch B2B trong ngành ô tô với tên gọi covisint.com.

Để giải quyết vấn đề về xử lý máy móc, thiết bị đã qua sử dụng, GM sử dụng covisint.com để tiến hành đấu giá các thiết bị, máy móc này. Sản phẩm đấu giá đầu tiên là máy dập nặng 75 tấn, GM đưa lên mạng những thông số kỹ thuật, ảnh, và hồ sơ quá trình hoạt động của các máy dập này. 140 người mua được mời tham dự thầu, thời gian chuẩn bị 1 tuần và đấu giá được thực hiện qua mạng trong vòng 2 giờ, các thiết bị đều được bán với giá hợp lý.

Để giải quyết vấn đề mua sắm nguyên liệu, thiết bị đầu vào. GM tổ chức đấu thầu trực tuyến với hình thức “reverse auction” . Các nhà cung cấp tham gia đấu thầu và chào giá họ có thể cung cấp các sản phẩm mà GM đang cần mua. Các cuộc đấu thầu trực tuyến đều “mở”, có nghĩa các nhà cung cấp tham dự đều có thể nhìn thấy giá của các nhà cung cấp khác đang chào bán. Hệ thống tiêu chí đánh giá cũng được GM công bố cho các nhà cung cấp như giá, thời hạn giao hàng, phương thức thanh toán... để qua đó lựa chọn các nhà cung cấp phù hợp nhất.


III. Kết quả

Chỉ trong vòng 89 phút mở thầu, tám chiếc máy dập hạng nặng đã được bán với giá 1,8 triệu đô la Mỹ. Với quy trình đấu thầu trước đó, thông thường GM chỉ bán được với giá bằng khoảng 50% và mất khoảng 4 đến 6 tuần. Từ năm 2001, GM tổ chức hàng trăm cuộc đấu thầu như vậy, đồng thời khuyến khích các nhà cung cấp khác tham gia sàn đấu giá trực tuyến này, tất nhiên GM thu một khoản hoa hồng trên giá bán cuối cùng.

Trong lần đấu giá đầu tiên đối với lốp cao su ô tô trực tuyến, mức giá GM chọn được thấp hơn nhiều so với sản phẩm cùng loại GM mua trước đó. Hiện nay, hàng tuần GM tổ chức nhiều cuộc đấu giá, hơn thế chi phí quản lý tổ chức đấu giá trực tuyến cũng giảm 40% so với chi phí tổ chức đấu giá truyền thống trước đây.
IV. Bài học kinh nghiệm

Hai mô hình thương mại điện tử do GM tổ chức gồm: đấu giá trực tuyến để bán thiết bị đã qua sử dụng, mô hình đấu thầu trực tuyến để mua nguyên liệu, thiết bị đầu vào. Các giao dịch được thực hiện qua sàn giao dịch điện tử B2B của riêng GM, thông qua sàn giao dịch này GM đóng vai trò của cả người bán và người mua. Mô hình của GM có thể áp dụng rộng rãi đối với nhiều ngành nghề kinh doanh khác.






1   ...   69   70   71   72   73   74   75   76   77


Cơ sở dữ liệu được bảo vệ bởi bản quyền ©hocday.com 2019
được sử dụng cho việc quản lý

    Quê hương