CHƯƠng tổng quan môn học quản trị logistics kinh doanh 1Logistics trong nền kinh tế hiện đại



tải về 1.27 Mb.
trang19/19
Chuyển đổi dữ liệu07.07.2016
Kích1.27 Mb.
1   ...   11   12   13   14   15   16   17   18   19

6.2. Kiểm soát hoạt động logistics


Kiểm soát là quá trình so sánh kết quả hiện hữu với kế hoạch và thiết lập hành động điều chỉnh để cho chúng phù hợp chặt chẽ hơn.

Yêu cầu kiểm soát tập trung vào những điều không chắc chắn làm biến đổi những dự tính kế hoạch. Sẽ xẩy ra những sai khác so với các tiêu chuẩn thiết kế bởi có nhiều điều kiện không thể nào dự đoán một cách ổn định. Ngoài ra, còn có thể có những thay đổi cơ bản diễn ra trong môi trường Logistics làm biến đổi kế hoạch. Chẳng hạn, những thay đổi về điều kiện kinh tế, công nghệ và những biến đổi thái độ khách hàng không thể thấy trước được lúc hoạch định, nhương có thể làm ảnh hưởng đến kế hoạch.

Quá trình kiểm soát bao gồm các hoạt động kiểm tra những điều kiện thay đổi và tiến hành điều chỉnh. Quá trình hoạch định và thực thi hoàn hảo thì không cần phải kiểm soát. Do điều này rất hiếm gặp, nên các nhà quản trị Logistics phải triển khai bộ máy kiểm soát để đảm bảo thực hiện các mục tiêu mong muốn.

6.2.1. Mô hình kiểm soát Logistics


Quá trình kiểm soát Logistics diễn ra gần như hàng ngày. Trong hệ thống Logistics, các nhà quản trị kiểm soát các hoạt động Logistics kế hoạch (vận chuyển, kho, dự trữ, . . . ) theo hướng dịch vụ kế hoạch và chi phí hoạt động. Bộ máy kiểm soát gồm hạch toán và báo cáo kết quả về hệ thống, các mục tiêu hoạt động, một số thông số để thiết lập hành động điều chỉnh. Hệ thống kiểm soát được thể hiện ở hình 6.4

6.2.1.1. Đầu vào, quá trình, và đầu ra.


Tập trung của hệ thống kiểm soát là các quá trình được điều tiết. Quá trình này có thể là họat động đơn lẻ như thực hiện đơn đặt hàng và tái cung ứng dự trữ, hoặc có thể là sự kết hợp của toàn bộ các hoạt động trong chức năng Logistics. Có những đầu vào quá trình ở dạng kế hoạch. Các kế hoạch chỉ ra cách thức thiết kế quá trình.

Ảnh hưởng của môi trường là loại đầu vào thứ hai của quá trình. Môi trường bao gồm mọi nhân tố có thể ảnh hưởng đến các quá trình và không được dự tính trong kế hoạch. Điều này giải thích sự không ổn định làm biến đổi đầu ra quá trình so với kế hoạch.





Hình 6.4: Hệ thống kiểm soát logistics

Đầu ra của quá trình là cái mà chúng ta thường gọi là kết quả. Kết quả là tình trạng của quá trình ở bất kỳ một thời điểm nào. Kết quả có thể được đo lường theo chi phí trực tiếp như cước phí vận chuyển. . . , chi phí gián tiếp như hao hụt và tổn thất do tai hoạ, hoặc kết quả cung ứng.

Các quá trình với các kế hoạch đầu vào và kết quả thực hiện là đối tượng của quá trình kiểm soát. Các nhân tố này là kết quả của quá trình kế hoạch hoá và thực thi.

6.2.1.2. Các tiêu chuẩn và mục đích.


Chức năng kiểm soát yêu cầu cần phải có các tiêu chuẩn để so sánh với kết quả hoạt động. Các nhà quản trị cố gắng làm cho kết quả hoạt động phù hợp với tiêu chuẩn. Có rất nhiều loại tiêu chuẩn khác nhau như: ngân sách chi tiêu, trình độ dịch vụ khách hàng, đóng góp lợi nhuận. . .

6.2.1.3.Kiểm tra.


Kiểm tra là trung tâm đầu não của hệ thống kiểm soát. Nó nhận thông tin về kết quả của quá trình, so sánh với các mục tiêu, tiêu chuẩn, và thiết lập các hoạt động điều chỉnh. Đa số những thông tin nhận được từ các báo cáo định kỳ và các tài liệu hạch toán như: báo cáo tình trạng dự trữ, tình trạng sử dụng nguồn lực, chi phí hoạt động, trình độ dịch vụ khách hàng v.v. Những người kiểm tra là các nhà quản trị, cố vấn hoặc máy điện toán.

6.2.2. Các hệ thống kiểm soát

6.2.2.1. Hệ thống mở.


Có thể mô tả một cách đơn giản hệ thống mở như hình 6.5. Đặc điểm quan trọng của hệ thống này là sự can thiệp của con người giữa hoạt động so sánh kết quả hiện hữu và mong muốn với hành động giảm sai sót của quá trình. Nhà quản trị phải can thiệp tích cực trước bất kỳ hành động điều chỉnh nào có thể diễn ra và do đó gọi là hệ thống mở.

Lợi ích của hệ thống kiểm soát khung mở là tính linh hoạt và chi phí ban đầu thấp. Các nhà quản trị theo ý mình, yêu cầu loại thông tin cần để kiểm soát, chấp nhận sai lầm ở thời điểm nhất định và thiết lập hành động điều chỉnh. Tính linh hoạt là lợi ích chủ yếu






Hình 6.5: Ví dụ về hệ thống kiểm soát mở trong quản trị dự trữ

ở thời điểm nhất định và thiết lập hành động điều chỉnh. Tính linh hoạt là lợi ích chủ yếu

của hệ thống này khi mà mục tiêu, kế hoạch và ảnh hưởng của môi trường là những đối tượng thay đổi thường xuyên, và khi mà các quá trình kiểm soát tự động bị hạn chế và tốn kém.

6.2.2.2.Hệ thống đóng.


Khi kiểm soát các hoạt động Logistics, các qui tắc quyết định được coi như là đại diện quản trị trong hệ thống đóng. Các qui tắc quyết định hành động được coi như nhà quản trị nếu họ chỉ quan sát các kết quả. Do nhà quản trị tách xa quá trình kiểm soát nên hệ thống này gọi là hệ thống đóng. Ví dụ về hệ thống đóng trong quản trị Logistics là hệ thống kiểm soát dự trữ (Hình 6.6).

Ngược lại với hệ thống kiểm soát mở, hệ thống kiểm soát đóng có khả năng to lớn để kiểm soát khối lượng các hoạt động Logistics với tốc độ và độ chính xác cao. Tuy nhiên, hệ thống đóng có xu hướng cứng nhắc trong việc đáp ứng với nhưng điều kiện thay đổi nằm ngoài các thông số thiết kế. Nó cũng chỉ có thể kiểm soát một phần của toàn bộ quá trình và do đó, có thể thiếu một số lĩnh vực của hệ thống mở. Do vậy, tự động hoá có thể làm giảm tính linh hoạt, lĩnh vực kiểm soát bị hạn chế nhiều hơn, và chi phí ban đầu cao hơn, nhưng nó đem lại cho kiểm soát tốc độ và độ chính xác cao hơn.





Hình 6.6: Ví dụ về hệ thống kiểm soát đóng trong quản trị dự trữ

6.2.2.3. Hệ thống kiểm soát hỗn hợp


Đây là hệ thống kiểm soát đóng- mở kết hợp được sử dụng nhiều nhất để kiểm soát các hoạt động Logistics (Hình 6.7). Nhà quản trị trong hệ thống này không chỉ làm tăng tính linh hoạt và phạm vi hệ thống mà còn hành động như chiếc van an toàn khi hệ thống tư động bị rối loạn. Hệ thống kiểm soát biến dạng đảm bảo kiểm soát các hoạt động phức tạp mà không yêu cầu nhà quản trị phải rời bỏ quyền quản trị hệ thống. Đây có lẽ là lý do chủ yếu sử dụng hệ thống kiểm soát biến dạng phổ biến.

6.3. Các chỉ tiêu đo lường kết quả hoạt động Logistics


Để kiểm soát Logistics, cần phải đo lường các kết quả Logistics. Các chỉ tiêu đo lường Logistics bao gồm: Đo lường kết quả bên trong, đo lường kết quả bên ngoài, đo lường toàn diện chuỗi cung ứng.

6.3.1.Đo lường kết quả bên trong.


Đo lường kết quả bên trong tập trung vào các hoạt động và quá trình so sánh đối với các hoạt động và mục đích đặt ra trước đây.



Hình 6.7: Ví dụ về hệ thống kiểm soát hỗn hợp trong quản trị dự trữ

Nói chung, có thể phân loại các chỉ tiêu đo lường kết quả Logistics thành: (1) chi phí, (2) dịch vụ khách hàng, (3) năng suất, (4) quản trị tài sản, và (5) chất lượng.



  • Chi phí: Chi phí để thực hiện các mục tiêu hoạt động xác định là chỉ tiêu phản ánh trực tiếp nhất kết quả Logistics. Kết quả chi phí Logistics chủ yếu được đo bằng tổng số tiền, tỷ lệ phần trăm trên doanh số, hoặc chi phí trên một đơn vị qui mô. Bảng 6.1 trình bày những chỉ tiêu đo lường kết quả chi phí Logistics chủ yếu và thống kê tỷ lệ phần trăm các nhà sản xuất, bán buôn, bán lẻ sử dụng từng chỉ tiêu này.

    1. Các chỉ tiêu đo lường chi phí Logistics




Số T.T

Chỉ tiêu đo lường

Phần trăm theo loại hình kinh doanh

Người sản xuất

Người bán buôn

Người

bán lẻ



Phân tích tổng chi phí

87,6

74,8

82,1



Chi phí trên đơn vị

79,7

63,8

78,6



Tỷ suất phí

83,3

81,2

79,5



Chi phí vận chuyển vào

86,0

80,0

87,5



Chi phí vận chuyển ra

94,4

88,3

90,6



Chi phí kho

89,0

85,7

89,9



Chi phí hành chính

80,0

79,1

76,7



Xử lý đơn đặt hàng

52,0

45,8

45,7



Lao động trực tiếp

78,6

71,4

86,2



Phân tích xu hướng chi phí

76,9

59,1

61,4



Khả năng thu lợi sản phẩm trực tiếp

59,2

46,8

27,8




  • Dịch vụ khách hàng: Loại chỉ tiêu đo lường kết quả Logistics thứ hai là dịch vụ khách hàng. Bảng 6. 2 trình bày các chỉ tiêu dịch vụ khách hàng và thống kê tỷ lệ phần trăm các nhà sản xuất, bán buôn, bán lẻ sử dụng từng chỉ tiêu này.

Bảng 6.2: Các chỉ tiêu đo lường kết quả dịch vụ khách hàng


Số T.T

Chỉ tiêu đo lường

Phần trăm theo loại hình kinh doanh

Người sản xuất

Người bán buôn

Người bán lẻ



Tỷ lệ đầy đủ

78,2

71,0

66,2



Thiếu kho

80,6

72,9

71,6



Lỗi giao hàng

83,0

78,9

81,9



Cung ứng đúng thời gian

82,7

70,5

76,9



Đơn hàng trả lại

77,1

69,2

58,7



Thời gian chu kỳ đặt hàng

69,9

34,7

56,4



Hưởng ứng của khách hàng

90,3

85,6

84,1



Hưởng ứng của lực bán

87,9

85,0

84,1

  • Năng suất: Năng suất là chỉ tiêu khác để đo lường kết quả của tổ chức. Năng suất là mối quan hệ(thường là tỷ lệ hoặc chỉ số) giữa đầu ra(hàng hoá hoặc dịch vụ ) được tạo ra và số lượng đầu vào(các nguồn lực) được hệ thống sử dụng để tạo nên đầu ra này. Do vậy, năng suất là khái niệm rất đơn giản. Nếu hệ thống có các đầu ra có thể đo lường rõ ràng và các đầu vào có thể đo lường và xác định được phù hợp với đầu ra, thì chỉ tiêu đo lường năng suất là bình thường. Tuy nhiên nó có thể khó khăn và không sử dụng được (thất bại) nếu (1) đầu ra khó đo và việc sử dụng đầu vào khó có thể phù hợp với thời kỳ đã cho, (2)hỗn hợp đầu vào và đầu ra luôn luôn thay đổi, hoặc(3) không thể có hoặc khó thu thập dữ liệu.

Về mặt lý luận, có 3 loại chỉ tiêu đo lường năng suất cơ bản: thống kê, động thái, và đại diện. Nếu mọi đầu vào và đầu ra của hệ thống bao gồm trong biểu thức năng suất, thì nó sẽ là tổng tỷ số năng suất thống kê nhân tố. Tỷ số là thống kê do nó chỉ dựa vào một số đo.

Mặt khác, chỉ tiêu động thái được tổng hợp theo thời gian. Nếu các đầu vào và đầu ra trong hệ thống so sánh các tỷ lệ năng suất thống kê của một thời kỳ naỳ với thời kỳ khác thì kết quả là chỉ số năng suất động thái.


Ví dụ:


Đầu ra 2007/đầu vào 2007

Đầu ra 2005/đầu vào 2005


Loại thứ 3 được gọi là chỉ tiêu năng suất đại diện. Loại này thể hiện các nhân tố chủ yếu không bao gồm trong khái niệm năng suất nhưng có tương quan cao với nó(sự thoả mãn khách hàng, lợi nhuận, hiệu quả, chất lượng, hiệu suất, . . v. . v). Đa số các nhà quản trị tính năng suất theo cách này.

Bảng 6.3 trình bày các chỉ tiêu đo lường năng suất Logistics và thống kê tỷ lệ phần trăm các nhà sản xuất, bán buôn, bán lẻ sử dụng từng chỉ tiêu này.



  1. Các chỉ tiêu đo lường năng suất Logistics




Số T.T

Chỉ tiêu đo lường

Phần trăm theo loại hình kinh doanh

Người sản xuất

Người bán buôn

Người bán lẻ



Doanh số trên một nhân viên

54,8

53,1

61,4



Doanh số trên tiền lương

51,9

43,7

63,9



Số đơn đặt hàng trên đại diện bán

38,7

51,7

15,5



So sánh với tiêu chuẩn lịch sử

76,3

74,6

86,4



Các chương trình đích

76,2

69,2

82,1



Chỉ số năng suất

55,8

44,9

56,3




  • Chỉ tiêu đo lường tài sản: Chỉ tiêu đo lường tài sản tập trung vào việc sử dụng đầu tư vốn vào cơ sở vật chất và thiết bị, cũng như sử dụng vốn vào dự trữ để đạt được các mục đích của Logistics. Cơ sở vật chất, thiết bị Logistics, và dự trữ có thể coi như là bộ phận tài sản quan trọng của doanh nghiệp. Đối với các nhà bán buôn, tổng số tài sản này chiếm hơn 90%. Các chỉ tiêu đo lường quản trị tài sản tập trung vào chỗ tài sản quay vòng có nhanh không, như tốc độ chu chuyển dự trữ và mức thu hồi vốn từ đầu tư.

Bảng 6.4 trình bày những chỉ tiêu đo lường quản trị tài sản Logistics chủ yếu và thống kê tỷ lệ phần trăm các nhà sản xuất, bán buôn, bán lẻ sử dụng từng chỉ tiêu này.

  1. Các chỉ tiêu đo lường quản trị Logistics




Số T.T

Chỉ tiêu đo lường

Phần trăm theo loại hình kinh doanh

Người sản xuất

Người bán buôn

Người bán lẻ



Chu chuyển dự trữ

81,9

85,2

82,6



Chi phí đảm bảo dự trữ

68,6

68,3

55,6



Mức dự trữ, số ngày cung ứng

86,9

80,7

74,1



Dự trữ thừa

85,7

79,7

73,1



Thu hồi trên tài sản thuần

66,9

65,9

55,0



Thu hồi trên đầu tư

74,6

74,8

67,9
















  • Chất lượng: Các chỉ tiêu đo lường chất lượng - những đánh giá định hướng quá trình- được thiết kế để xác định hiệu quả của một loạt các hoạt động thay vì một hoạt động riêng lẻ. Tuy nhiên, chất lượng luôn luôn khó đo lường do phạm vi rộng lớn của nó.

Bảng 6.5 trình bày các chỉ tiêu đo lường chất lượng Logistics chủ yếu và thống kê tỷ lệ phần trăm các nhà sản xuất, bán buôn, bán lẻ sử dụng từng chỉ tiêu.

  1. Các chỉ tiêu đo lường chất lượng Logistics




Số T.T

Chỉ tiêu đo lường

Phần trăm theo loại hình kinh doanh

Người sản xuất

Người bán buôn

Người bán lẻ



Tần số hư hỏng

67,4

44,7

60,8



Tổng giá trị hư hỏng

74,6

55,6

67,1



Số lần khiếu nại

75,7

68,9

67,5



Số lần khách hàng trả lại

77,1

69,0

63,9



Chi phí hàng bị trả lại

68,0

57,7

54,2

Quan điểm đo lường hiện đại đang được quan tâm là " đơn đặt hàng hoàn hảo". Việc cung ứng đơn đặt hàng hoàn hảo là chỉ tiêu đo lường chất lượng cơ bản nhất các nghiệp vụ Logistics; điều này có nghĩa, đơn đặt hàng hoàn hảo gắn liền với hiệu quả của toàn bộ kết quả Logistics thống nhất của doanh nghiệp thay vì các chức năng từng phần. Nó đo lường xem các bước quá trình quản trị đơn đặt hàng được triển khai có tốt và không lỗi không

Đơn đặt hàng hoàn hảo thể hiện kết quả lý tưởng. Xuất phát từ quan điểm tác nghiệp, đơn dặt hàng hoàn hảo phải đáp ứng tất cả những tiêu chuẩn sau: (1) cung ứng tổng hợp tát cả các mặt hàng theo yêu cầu; (2) cung ứng theo thời gian yêu cầu của khách hàng; (3) tổng hợp và làm chính xác tài liệu hỗ trợ đơn đặt hàng; và (4) điều kiện hoàn hảo, có nghĩa, lắp đặt không sai, tạo dáng chính xác, sẵn sàng cho khách hàng mà không nguy hiểm. Tuy nhiên, có nhiều trở ngại để đạt được mức hoàn hảo.


6.3.2. Đo lường kết quả bên ngoài


Trong khi các chỉ tiêu bên trong là quan trọng để kiểm tra theo dõi tổ chức chi tiết, thì các chỉ tiêu đo lường kết quả bên ngoài là cần thiết để theo dõi, hiểu, và phát triển khách hàng, và hiểu sâu sắc những đổi mới từ những ngành khác. Đo lường kết quả bên ngoài bao gồm: Chỉ tiêu đo lường mong đợi khách hàng, xác định chuẩn mực thực tiễn tốt nhất, đo lường toàn diện chuỗi cung ứng, thoả mãn khách hàng /chất lượng.

  • Chỉ tiêu đo lường mong đợi khách hàng: Cấu thành quan trọng kết quả Logistics là đo lường chính xác những mong đợi của khách hàng. Những chỉ tiêu đo lường này có thể thu thập được thông qua điều tra hỗ trợ công ty hoặc ngành, hoặc nhờ vào dòng đơn đặt hàng hệ thống. Những câu hỏi điều tra theo hướng kết quả nói chung của doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh hoặc đối với đơn đặt hàng xác định. Việc điều tra cơ bản kết hợp các chỉ tiêu đo lường những mong đợi của khách hàng về mặt khả năng đầy đủ hàng hoá, thời gian thực hiện đơn đặt hàng, khả năng đảm bảo thông tin, giải quyết khó khăn, và hỗ trợ sản phẩm. Việc điều tra được triển khai và điều hành bởi bản thân doanh nghiệp hoặc các cố vấn, các đại lý cung ứng, hoặc các tổ chức ngành.

  • Xác định chuẩn mực thực tiễn tốt nhất: Chuẩn mực cũng là khía cạnh quan trọng của các chỉ tiêu đo lường toàn diện kết quả. Ngày càng có nhiều doanh nghiệp coi chuẩn mực như là kỹ thuật để so sánh các nghiệp vụ của mình với các nghiệp vụ của cả đối thủ cạnh tranh và doanh nghiệp dẫn đầu trong những ngành có và không có quan hệ.

Bảng 6.6 chỉ ra những lĩnh vực chủ chốt và tỷ lệ các doanh nghiệp xác định chuẩn mực trong từng lĩnh vực.

  1. Thực tiễn xác định chuẩn mực theo lĩnh vực và loại hình kinh doanh




Số T.T

Chỉ tiêu đo lường

Phần trăm theo loại hình kinh doanh

Người sản xuất

Người bán buôn

Người bán lẻ



Quản trị tài sản

36,6

30,3

24,3



Chi phí

78,1

59,7

56,4



Dịch vụ khách hàng

84,8

53,7

40,3



Năng suất

57,5

41,5

46,8



Chất lượng

79,1

46,2

38,2



Chiến lược

53,0

27,8

39,2



Công nghệ

47,2

36,4

34,8



Vận chuyển

56,3

44,4

60,5



Quá trìnhkho

51,1

51,5

57,9



Xử lý đơn đặt hàng

51,9

39,5

28,8



Tổng hợp

59,6

43,1

43,4

Nghiên cứu chuẩn mực thực tiễn tốt nhất tập trung vào các số đo, thực tiễn, và các quá trình tổ chức so sánh. Việc nghiên cứu xác định những chỉ tiêu đo lường kết quả cốt lõi và, nếu có thể, theo dõi các mức kết quả lịch sử và hiện tại.

Các doanh nghiệp có thể sử dụng 3 phương pháp xác định chuẩn mực. Phương pháp đầu tạo dữ liệu Logistics có thể từ các cố vấn, các tạp chí định kỳ, và những nghiên cứu của các trường đại học. Phương pháp này dễ thu thập dữ liệu, nhưng khó đem lại lợi thế cạnh tranh. Phương pháp thứ hai nhằm xác định chuẩn mực riêng tương phản với những doanh nghiệp không cạnh tranh trong ngành cùng sở hữu hoặc có quan hệ. Tại đây, mỗi tổ chức nghiên cứu các chỉ tiêu đo lường, thực tiễn và quá trình của các tổ chức khác để phát triển những hiểu biết nhằm cải thiện kết quả. Phương pháp thứ ba bao gồm thống nhất các tổ chức chia sẻ nhứng dữ liệu định chuẩn trên cơ sở cân đối. Những sự thống nhất này đòi hỏi những nỗ lực nhiều hơn, nhưng luôn cung cấp thông tin tốt hơn những phương pháp khác.


6.3.3. Đo lường toàn diện chuỗi cung ứng


Tập trung kết quả và hiệu quả của toàn bộ chuỗi cung ứng yêu cầu các chỉ tiêu đo lường phản ảnh toàn cảnh thống nhất. Toàn cảnh này phải so sánh được và phù hợp cho cả các chức năng của doanh nghiệp và tình trạng thiết kế kênh.

Nhằm mục đích triển khai các chỉ tiêu đo lường thống nhất có thể được sử dụng thông qua chuỗi cung ứng, các doanh nghiệp, trường đại học, và các cố vấn yêu cầu một cái khung chung. Khung thống nhất kết hợp 4 loại thước đo và theo dõi cả kết quả và nguyên nhân. Bảng 6.7 minh hoạ khung này. Các loại hình thước đo phản ánh các khía cạnh kết quả phải được kiểm tra, theo dõi để quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả. Những loại hình định rõ là sự thoả mãn/chiến lược, thời gian, chi phí, và tài sản. Mỗi thước đo được kiểm tra cả về kết quả và nguyên nhân. Các chỉ tiêu đo lường kết quả tập trung cho kết quả của toàn bộ quá trình như: quá trình thoả mãn khách hàng và quá trình quản trị thời gian. Các chỉ tiêu đo lường nguyên nhân tập trung vào các hoạt động xác định bên trong quá trình. Sau đây sẽ xem xét các loại chỉ tiêu đo lường chủ yếu.



  1. Khung đo lường chuỗi cung ứng thống nhất




Kết quả

Biểu hiện

Thoả mãn khách hàng /chất lượng

Hoàn thiện đơn đặt hàng hoàn hảo

Thời gian cung ứng

Thỏa mãn khách hàng

Chi phí bảo hành, trả lại hàng, và tiền thưởng

Chất lượng sản phẩm

Thời gian đáp ứng yêu cầu khách hàng

Thời gian

Thời gian thực hiện đơn đặt hàng

Thời gian chu kỳ xác định nguồn/thực hiện

Thời gian đáp ứng chuỗi cung ứng

Chi phí

Tổng chi phí chuỗi cung ứng

Năng suất giá trị gia tăng

Tài sản

Thời gian chu kỳ tiền- tiền

Độ chính xác của dự báo

Số ngày dự trữ

Hao mòn vô hình

Kết quả tài sản

Sử dụng công suất

  • Thoả mãn khách hàng /chất lượng: Các chỉ tiêu thoả mãn khách hàng /chất lượng đo lường khả năng của doanh nghiệp cung cấp toàn bộ sự thoả mãn cho khách hàng. Các chỉ tiêu thoả mãn khách hàng/chất lượng dựa trên kết quả bao gồm thực hiện tốt đơn đặt hàng hoàn hảo, thoả mãn khách hàng, và chất lượng sản phẩm. Đơn đặt hàng hoàn hảo có nghĩa cung ứng trọn vẹn hàng hoá cho khách hàng với thời gian theo yêu cầu, tài liệu chứng từ chính xác, và điều kiện hoàn hảo. Sự thoả mãn khách hàng được đo lường bởi những cảm nhận về thời gian thực hiện đơn đặt hàng, các cấu thành thực hiện đơn đặt hàng hoàn hảo, và khả năng đáp ứng với những yêu cầu về tình trạng đơn đặt hàng và các câu hỏi chất vấn của khách hàng.

Đồng thời với việc đo lường hiệu quả của toàn bộ quá trình, các chỉ tiêu đo lường kết quả cũng thường được sử dụng để đo lường các hoạt động riêng lẻ. Bảng 6.7 trình bày và xác định những biểu hiện thoả mãn khách hàng chủ yếu.

  • Thời gian: Chỉ tiêu thời gian đo lường khả năng của doanh nghiệp trong việc đáp ứng những nhu cầu của khách hàng. Nói cách khác, mất bao nhiêu thời gian kể từ khi khách hàng đặt mua cho đến khi sản phẩm sẵn sàng cho khách hàng sử dụng? Việc kiểm tra kết quả thời gian đòi hỏi phải đo lường toàn bộ quá trình theo quan điểm khách hàng và từng nhân tố riêng biệt. Bảng 6. 7 trình bày và xác định những biểu hiện thời gian chủ yếu.

  • Chi phí: Đây là loại thước đo thứ ba. Yếu tố chi phí đơn thuần bao gồm toàn bộ chi tiêu của chuỗi cung ứng.

Bảng 6.7 trình bày những cấu thành chuỗi cung ứng chủ yếu được sử dụng để kiểm tra toàn bộ chi phí kết quả. Thước đo chi phí nguyên nhân tập trung vào năng suất nguồn lực bằng cách kiểm tra giá trị gia tăng trên một lao động. Năng suất giá trị gia tăng được xác định bằng tổng doanh thu của công ty trừ đi giá trị vật tư, hàng hoá được cung ứng từ nguồn bên ngoài.

  • Tài sản: Đây là thước đo tập trung vào việc sử dụng tài sản. Do quản trị Logistics có trách nhiệm đối với những tài sản chủ yếu bao gồm dự trữ, cơ sở vật chất và thiết bị, nên việc đo lường kết quả thống nhất phải kết hợp khía cạnh tài sản. Các thước đo tài sản chủ yếu tập trung vào mức doanh số được hỗ trợ với mức tài sản xác định. Các thước đo tài sản dựa vào kết quả là thời gian chu kỳ tiền- tiền, số ngày dự trữ, và kết quả tài sản. Thời gian chu kỳ tiền- tiền-đo lường hiệu quả sử dụng tiền mặt- là thời gian lý thuyết tính trung bình để chuyển đổi tiền mua hàng hoá thành tiền cho hàng hoá chuẩn bị bán ra. Thời gian chu kỳ tiền- tiền phụ thuộc vào việc mua hoặc thanh toán tiền mua hàng cho đến khi khách hàng thanh toán. Số ngày dự trữ đo lường tốc độ hoặc số lần dự trữ.

Thước đo cuối cùng tập trung vào việc sử dụng tổng số tài sản. Kết quả tài sản được xác định theo tỷ lệ doanh số trên tổng tài sản. Nó chịu ảnh hưởng của cả việc sử dụng và sở hữu những tài sản hiện tại.

6.3.4. Đặc điểm của hệ thống đo lường lý tưởng.


Một hệ thống đo lường kết quả lý tưởng hợp nhất 3 đặc điểm đem lại phương hướng kịp thời và chính xác để quản trị: điều hoà lại chi phí /dịch vụ, báo cáo sự hiểu biết động thái, và báo cáo có chắt lọc.

  • Điều hoà chi phí /dịch vụ: Do khó tập hợp các loại dữ liệu và khó kết hợp các mối quan hệ nhân quả, nên đa số các báo cáo trình bày những chi phí Logistics chỉ trong một thời kỳ xác định. Các báo cáo không phản ánh những cân đối chi phí /dịch vụ đối với doanh thu phát sinh. Điều quan trọng là xác định và kết hợp những chi phí xác đáng và doanh thu cho các nhà quản trị để đưa ra các quyết định hợp lý. Trừ phi chi phí tương quan hợp lý với doanh thu, nhà quản trị có thể hiểu sai kết quả của hệ thống Logistics. Lợi ích quan trọng do kế hoạch tác nghiệp đem lại là ở chỗ mọi trình độ hoạt động phù hợp với các mức chi phí dự tính. Khi các hoạt động tạo nên chi phí liên quan đến doanh số tương lai, phải điều hoà chi phí với doanh thu tương ứng.

  • Báo cáo hiểu biết động thái: Thách thức lớn nhất trong báo cáo Logistics là trình bày được động thái, chứ không phải là trạng thái tĩnh, tức là trình bày được bức tranh kết quả hoạt động trong cả thời kỳ mở rộng. Nói chung, đa số các báo cáo nghiệp vụ Logistics đều cung cấp tình trạng các hoạt động quan trọng như vị trí dự trữ hiện tại, chi phí vận chuyển, chi phí kho, và các chỉ tiêu chi phí khác hoặc trình độ hoạt động đối với từng thời kỳ báo cáo. Các báo cáo này cung cấp những số liệu thống kê quan trọng có thể so sánh với các thời kỳ hoạt động trước đây để xác định xem kết quả có diễn ra như kế hoạch không. Thiếu những báo cáo trạng thái tĩnh khó có thể đưa ra được bức tranh cho cả thời kỳ quá khứ và không thể nghiên cứu được những khuynh hướng quan trọng trong tương lai. Các nhà quản trị Logistics đòi hỏi một hệ thống báo cáo có thể dự tính những khuynh hướng trái nghịch trước khi họ không thể kiểm soát nổi. Một hệ thống báo cáo lý tưởng có thể đưa ra những dữ liệu Logistics và thông tin chính xác giúp điều chỉnh hành động quản trị. Do đó, một hệ thống báo cáo phải có khả năng phán đoán nhằm dự tính xem khuynh hướng nghiệp vụ đang nổi trội là ở đâu và nhằm vạch ra những hành động điều chỉnh thích hợp.

  • Báo cáo tóm tắt: Đo lường Logistics phải được chắt lọc. Do đó, một hệ thống báo cáo lý tưởng sẽ giúp cho các nhà quản trị tách ra được những hoạt động và quá trình cần chú ý. Những sự chú ý này có thể xác định các lĩnh vực đòi hỏi những nỗ lực giải quyết hoặc cần phải đánh giá sâu sắc hơn quá trình hoặc chức năng xác định.

6.4. Cấu trúc báo cáo


Có 3 loại báo cáo được sử dụng trong hệ thống kiểm soát Logistics: báo cáo trạng thái, báo cáo khuynh hướng, và báo cáo chuyên biệt.

6.4.1.Các báo cáo trạng thái


Báo cáo trạng thái cung cấp thông tin chi tiết về một số khía cạnh hoạt động Logistics. Phổ biến nhất là báo cáo trạng thái tồn kho nhằm theo dõi dự trữ ở nhiều điểm kho. Tuy nhiên báo cáo trạng thái được triển khai cho tất cả mọi trung tâm Logistics. Một số liên quan đến việc kiểm soát từng đơn vị hoặc kiểm soát thương vụ; một số khác có bản chất tài chính. Mục đích của báo cáo trạng thái là nhằm cung cấp cho các nhà quản trị thông tin hợp lý để hoàn thành chức trách trong toàn bộ hệ thống Logistics.

6.4.2.Các báo cáo khuynh hướng


Các báo cáo khuynh hướng do các nhà quản trị hành chính sử dụng ở mức kiểm soát cao hơn nhà quản trị theo tuyến. Báo cáo khuynh hướng có tính chọn lọc nội dung hơn báo cáo khuynh hướng. Do thông tin có tính chọn lọc và rất súc tích nên những báo cáo này thường được để riêng.

6.4.3. Các báo cáo chuyên biệt


Các báo cáo chuyên biệt được tạo ra ở bất kỳ mức điều hành Logistics và do rất nhiều lý do. Thường thì chúng được triển khai để làm chi tiết các lĩnh vực kết quả. Có 3 loại hình báo cáo chuyên biệt phổ biến trong quản trị.

Loại thứ 1 là báo cáo hiện tượng, chúng cung cấp chi tiết về giai đoạn xác định của các hoạt động. Ví dụ, có thể yêu cầu báo cáo để có chi tiết về các đơn hàng hiện gửi trả lại và hành động điều chỉnh tiếp theo. Nếu doanh nghiệp triển khai hệ thống xử lý đơn đặt hàng theo thời gian cụ thể, thì các báo cáo hiện tượng nhất định có thể được cung cấp từ sao chép thô hoặc phỏng vấn trực tiếp.

Loại báo cáo chuyên biệt thứ 2 là trang định vị (position paper). Gặp vấn đề hiện tại hoặc biết trước, cần có báo cáo phác thảo diễn biến hành động và các kết quả có thể xẩy ra. Các trang giấy định vị thường do các nhà quản trị theo tuyến triển khai để cấp trưởng sử dụng khi ra các quyết định tổ chức. Những trang giấy định vị này sẽ yêu cầu các nguồn lực bổ sung. Nếu yêu cầu được chấp nhận, kế hoạch nghiệp vụ sẽ được biến đổi. Trong trường hợp kiểm soát hành chính, các trang giấy định vị và hành động liên quan có thể bao gồm việc bố trí nhiều hơn các nguồn lực, nhưng chúng sẽ không đòi hỏi thay đổi các mục tiêu kết quả.

Loại báo cáo chuyên biệt cuối cùng có liên quan đến biến đổi chính sách. Các báo cáo chính sách thường xuyên được lãnh đạo hoặc thiết lập bởi các giám đốc điều hành doanh nghiệp. Nội dung của chúng thường những lĩnh vực hoạt động vượt quá nội dung Logistics.

Nội dung của các báo cáo phần lớn được định hướng khách hàng đối với từng doanh nghiệp, tổ chức, và sự phức tạp của hệ thống thông tin quản trị. Nội dung phải tương ứng với các mức kiểm soát hành chính: mức kiểm soát càng cao thì bản chất thông tin chứa đựng trong báo cáo càng chọn lọc.

-------------------------------------------------------------------



Tóm tắt chương 6


Nội dung của chương 6 trước hết là phân tích yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức cho hoạt động quản trị logistics, nó trả lời cho câu hỏi, tại sao việc tổ chức bộ phận logistics lại cần thiết? Tổ chức tạo nên các điều kiện thuận lợi để tối ưu hóa các hoạt động logistics. tại một doanh nghiệp tổ chức được nhìn nhận theo 3 cấp độ: Không chính thức, bán chính thức và chính thức. Nhóm các hoạt động có liên quan và quản lý chúng tập trung trong bộ phận logistics được quan tâm nhiều nhất. Tuy nhiên cần phải nắm được các căn cứ để lựa chọn các cấu trúc này một cách phù hợp.

Kiểm soát logistics giúp đảm bảo rằng những mục tiêu đã lập theo kế hoạch sẽ được thực hiện. Trong thực tế những biến động và bất định của môi trường sẽ tác động tạo ra những sai lệch giữa kế họach và thực hiện. Hệ thống kiểm soát sẽ giúp hạn chế và triệt tiêu các sai lêch này với một quy trình kiểm soát thống nhất. Doanh nghiệp có thể sử dụng các hệ thống kiểm soát đóng, mở hoặc phối hợp cả hai, tất cả đều được áp dụng trong thực tế. Một tập hợp các chỉ tiêu đo lường Logistics bao gồm: Đo lường kết quả bên trong, đo lường kết quả bên ngoài, đo lường toàn diện chuỗi cung ứng. và các loại báo cáo sẽ giúp người học nhận thức đầy đủ về hoạt động này.




Mục Lục:

CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN MÔN HỌC QUẢN TRỊ LOGISTICS KINH DOANH

CHƯƠNG 2. DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG

CHƯƠNG 3. QUẢN TRỊ DỰ TRỮ

CHƯƠNG 4. QUẢN TRỊ VẬN CHUYỂN

CHƯƠNG 5 QUẢN TRỊ CÁC HOẠT ĐỘNG LOGISTICS HỖ TRỢ



CHƯƠNG 6 . TÔ CHỨC VÀ KIỂM SOÁT LOGISTIC




* The right product in the right quatity, in the right condition, is delivered to the right customer at the right place, at the right time, at the right cost.


* Customer service is a process for providing competitive advantage & adding benefits to the supply chain in order to maximize the total value to the ultimate customer (Coyle J.J. et al, 2007).

* Vilfredo Pareto – Nhà kinh tế học Italia phát minh qui tắc này năm 1906

* Malcomlm McLean, người sáng lập tập đoàn vận tải SeaLand, được coi là người đầu tiên phát minh ra mâm tải và thùng tải, đã rất thành công trong việc thương mại hoá sử dụng thùng tải vào những năm 1950, ở New Jersey (Mĩ).


* twenty-foot equivalent units

Khoa A Ebook.VCU

: books -> kinh-doanh-tiep-thi -> quan-tri-kinh-doanh-khac
kinh-doanh-tiep-thi -> Có đáp án Trong quá trình sản xuất dịch vụ các yếu tố nào là đầu vào ngoại trừ
kinh-doanh-tiep-thi -> MỤc lục hình 3 MỤc lục bảng 3
kinh-doanh-tiep-thi -> Giới thiệu công ty: Lịch sử hình thành và phát triển
quan-tri-kinh-doanh-khac -> ĐẠi học duy tân khoa Ngoại ngữ Bài giảng ĐẠO ĐỨc nghề nghiệP
kinh-doanh-tiep-thi -> Khoa kinh tế du lịch giáo trình quản trị HỌC
kinh-doanh-tiep-thi -> TRƯỜng đẠi học kinh tế VÀ quản trị kinh doanh
kinh-doanh-tiep-thi -> Hà nội, 2009 Mục lục Chương Tổng quan về Thương mại điện tử 7
kinh-doanh-tiep-thi -> Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th. S vương Vĩnh Hiệp nghệ thuật lãnh đẠO


1   ...   11   12   13   14   15   16   17   18   19


Cơ sở dữ liệu được bảo vệ bởi bản quyền ©hocday.com 2019
được sử dụng cho việc quản lý

    Quê hương