Chiến lưỢc marketing theo chu kỳ SỐng sản phẩm và XÂy dựng thưƠng hiệU


Chiến lược marketing: Giai đoạn giới thiệu sản phẩm



tải về 405.32 Kb.
trang8/11
Chuyển đổi dữ liệu18.08.2016
Kích405.32 Kb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11

Chiến lược marketing: Giai đoạn giới thiệu sản phẩm


Giai đoạn này bắt đầu khi có sản phẩm mới lần đầu tiên được đem ra bán trên thị trường. Việc giới thiệu phải mất một số thời gian nên mức tăng doanh số sẽ rất chậm. Buzzel xác định một số nguyên nhân của sự tăng trưởng chậm là vì sự mở rộng năng lực sản xuất; các vấn đề kỹ thuật; chậm trễ trong việc có được mạng lưới phân phối thích đáng đối với hệ thống cửa hàng bán lẻ; và sự chống đối của khách hàng trong việc thay đổi hành vi đã được xác lập. Việc bán những sản phẩm mới đắt tiền như TV độ nét cao càng bị chậm trễ vì những yếu tố khác như sản phẩm phức tạp và người mua ít.

Ngoài ra trong giai đoạn này, mức lãi có thể là âm hoặc rất thấp vì doanh số ít mà chi phí phân phối và quảng cáo lại cao. Rất nhiều tiền bạc cần đầu tư để hấp dẫn các nhà phân phối. Các chi tiêu cổ động chiếm tỉ lệ cao trong tổng doanh thu vì nhu cầu (1) thông báo đến khách hàng tiềm năng; (2) khuyến khích dùng thử sản phẩm; (3) đảm bảo phân phối trong các cửa hàng bán lẻ. Công ty tập trung việc bán hàng vào những khách hàng sẵn sàng mua nhất, thường là những nhóm khách hàng có thu nhập cao. Giá có xu hướng cao vì chi phí cao do đầu ra thấp, vì các vấn đề công nghệ trong sản xuất và tỉ lệ đầu tư hỗ trợ cho chi tiêu cổ động rất lớn.

Bằng việc tung ra một sản phẩm mới, quản trị marketing có thể định một mức thấp hoặc cao cho các biến số marekting (giá, cổ động, phân phối, chất lượng sản phẩm). Xem xét chỉ hai biến số là giá và cổ động, ban quản trị có thể theo đuổi một trong bốn chiến lược

Chiến lược hớt váng nhanh là chiến lược tung sản phẩm mới ra thị trường với mức giá ban đầu cao và mức độ cổ động cao. Doanh nghiệp tính giá cao để đảm bảo lãi gộp tính trên đơn vị sản phẩm ở mức cao nhất. Doanh nghiệp chi phí nhiều cho các hoạt động cổ động như quảng cáo, khuyến mãi,...để thuyết phục khách hàng về lợi ích của sản phẩm và để tăng cường tốc độ thâm nhập thị trường. Chiến lược này thường được áp dung trong những trường hợp phần lớn thị trường tiềm năng chưa biết đến sản phẩm; những người đã biết đến sản phẩm mong muốn có được sản phẩm và sẳn sàng trả giá cao để mua được sản phẩm đó; doanh nghiệp đứng trước sự cạnh tranh tiềm tàng; và khi doanh nghiệp muốn tạo ra sự ưa thích nhãn hiệu.

Chiến lược hớt váng chậm là chiến lược tung sản phẩm mới ra thị trường với mức giá ban đầu cao và mức độ cổ động thấp. Doanh nghiệp tin rằng giá cao sẽ tạo ra mức lãi gộp cao trên đơn vị sản phẩm , còn mức cổ động thấp sẽ giữ cho chi phí marketing ở mức thấp, và do đó sẽ hớt được nhiều lợi nhuận trên thị trường. Chiến lược này được áp dụng khi thị trường có qui mô hạn chế; phần lớn thị trường đã biết đến sản phẩm; người mua sẵn sàng trả giá cao ; và cạnh tranh tiềm tàng chưa có khả năng xẩy ra.

Chiến lược thâm nhập nhanh là chiến lược tung sản phẩm mới ra thị trường với mức độ cổ động cao và mức giá ban đầu thấp, với hy vọng đạt được tốc độ thâm nhập nhanh và thị phần lớn nhất. Chiến lược này chỉ phù hợp khi thị trường lớn và chưa biết đến sản phẩm; hầu hết mọi người mua đều nhạy cảm đối với giá cả; thị trường tiềm ẩn khả năng cạnh tranh gay gắt; doanh nghiệp có thể đạt được hiệu quả kinh tế theo qui mô và tích lũy được kinh nghiệm sản xuất.

Chiến lược thâm nhập chậm là chiến lược tung sản phẩm mới ra thị trường với mức giá ban đầu thấp và mức độ cổ động thấp. Giá thấp sẽ khuyến khích khách hàng nhanh chóng chấp nhận sản phẩm, chi phí cổ động thấp nhằm đạt mức lãi ròng cao. Chiến lược này thích hợp với thị trường có nhu cầu co dãn mạnh theo giá, nhưng ít co dãn theo các yếu tố cổ động; thị trường có qui mô lớn,đã biết rõ sản phẩm; và có một số khả năng cạnh tranh tiềm tàng.

Chiến lược hớt váng và thâm nhập sẽ được bàn kỹ hơn trong chương 10 về định giá.

Ở giai đoạn này, chỉ có một số ít đối thủ cạnh tranh và họ có thể sản xuất những mặt hàng về cơ bản giống với mặt hàng mới vì thị trường lúc này chưa thích hợp cho những cải tiến sản phẩm. Doanh nghiệp tập trung vào những khách hàng sẵn sàng mua nhất, thường là những khách hàng có thu nhập cao. Giá cả có xu hướng cao bởi vì: phí tổn cao do sản lượng tương đối thấp; các vấn đề kỹ thuật trong sản xuất có thể vẫn chưa giải quyết xong; cần có mức lãi cao để bù đắp chi chi phí quảng cáo lớn đến mức cần thiết để đạt được sự phát triển”.

Lợi thế của người đi tiên phong

Các công ty có ý định tung một sản phẩm mới phải quyết didnhj khi nào tham gia vào thị trường. Là người đầu tiên có thể được tưởng thưởng rất hậu, nhưng rủi ro và tốn kém. Là người đi sau thì sẽ phù hợp nếu công ty có thể đem lại sức mạnh công nghệ, nhãn hiệu hoặc chất lượng cao hơn.

Tốc độ đổi mới phát minh là một trong những đặc tính quan trọng trong thời đại mà chu kỳ sống sản phẩm đang ngày càng ngắn lại. Các đối thủ cạnh tranh trong nhiều ngành học hỏi về các công nghệ mới và các cơ hội thị trường mới cùng một lúc. Những công ty đầu tiên tìm ra được những giải pháp hữu hiệu sẽ tận hưởng được những lợi thế của người đi đầu trên thị trường. Là người đi sớm thay vì chậm trễ sẽ được tưởng thưởng. Một nghiên cứu đã tìm thấy rằng sản phẩm ra đời sáu tháng với cùng mức ngân sách chỉ đạt lợi nhuận trung bình ít đi 33% trong năm năm đầu, các sản phẩm được tung ra đúng thời điểm nhưng với ngân sách cao hơn 50% chỉ chịu sự giảm lợi nhuận chỉ 4%.

Hầu hết các nghiên cứu đều chỉ ra rằng những người tiên phong đạt được hầu hết các lợi thế. Những công ty tiên phong có thể kể đến như Amazon.com, Campbell, Coca-cola, Eastman Kodak, Hallmark, Peapod.com và Xerox đã phát triển một sự thống trị thị trường vững chắc. Robinson và Fornell nghiên cứu nhiều khách hàng lớn tuổi và những khách hàng tổ chức mua hàng công nghiệp và đã tìm ra rằng những người đi tiên phong thường chiếm thị phần cao hơn một cách đáng kể so với những người theo sau sớm và những người thâm nhập trễ. Nghiên cứu của Urban cũng tìm ra những lợi thế của người đi đầu: người đi thứ hai thường chỉ đạt được 71% so với thị phần của người đi đầu tiên, và người thứ ba chỉ đạt được 58% thị phần của người đi đầu. Carpenter và Nakamoto tìm ra được rằng 19 trong số 25 côgn ty là người dẫn đạo thị trường vào năm 1923 vẫn luôn dẫn đầu thị trường vào năm 1983 nghĩa là 60 năm sau.

Vậy đâu là nguồn gốc của những lợi thế của người đi tiên phong? Nghiên cứu chỉ ra rằng khách hàng thường thích những nhãn hiệu tiên phong. Những người sử dụng sớm sẽ yêu thích những nhãn hiệu tiên phong nếu họ thử dùng và thấy thích chúng. Nhãn hiệu của người đi đàu cũng thiết lập những đặc tính của dòng sản phẩm đó. Nhãn hiệu của người đi đầu thường hướng đến đoạn giữa của thị trường và do vậy tiếp cận với nhiều người sử dụng hơn. Cũng có những lợi thế của người sản xuất liên quan đến kinh tế theo qui mô, sự dẫn đạo về công nghệ, sở hữu những tài sản khan hiếm và những rào cản thâm nhập khác.

Tuy nhiên lợi thế của người đi tiên phong không phải là luôn hiển nhiên. Cũng có những nhãn hiệu đi tiên phong bị thất bại và bị qua mặt bởi những nhãn hiệu đi sau như Bowmar (máy tính cầm tay), Reynolds (viết ballpoint) và Osborne (máy tính xách tay). Schnaars nghiên cứu 28 ngành nơi mà những người bắt chước vượt qua mặt những người khởi xướng. Ông tìm ra một số điểm yếu của những người đi tiên phong thất bại, bao gồm sản phẩm mới còn quá non nớt và được định vị một cáhc không phù hợp trước khi có nhiều nhu cầu đối với sản phẩm; chi phí phát triển sản phẩm vượt quá nguồn lực của công ty; thiếu nguồn lực để cạnh tranh với các công ty thâm nhập sau; và thiếu kỹ năng quản lý và tính tự mãn. Những người bắt chước thành công cố gắng, nỗ lực bằng cách cung cấp giá thấp hơn, cải tiến sản phẩm thường xuyên hoặc sử dụng sức mạnh thị trường để vượt qua người đi tiên phong.

Golder và Tellis đưa ra một số nghi ngờ về lợi thế của người đi đầu. Họ phân biệt giữa những người phát minh (là người đầu tiên phát triển ý tưởng về loại sản phẩm mới) với người khởi xướng sản phẩm (là người đầu tiên phát triển một sản phẩm vận hành) với người khởi xướng thị trường (người đầu tiên bán loại sản phẩm mới). Họ cũng gộp những người khởi xướng không tồn tại trong mẫu nghiên cứu của mình. Họ kết luận rằng mặc dù những người khởi xướng có thể vẫn có lợi thế, thì nó có vẻ ít được tuyên bố hơn khẳng định. Một số lớn những người tiên phong trên thị trường thất bại so với được báo cáo và một số lớn những người dẫn đạo thị trường sớm (chứ không phải những người đi tiên phong) thành công, đặc biệt nếu họ là người đi tiên phong trên thị trường như IBM vượt qua Sperry trong lĩnh vực máy tính lớn, Matsushita vượt qua Sony trong lĩnh vưc VCRs, Texas Instruments vượt qua Bowmar trong lĩnh vực máy tính cầm tay, và GE vượt qua EMI đối với sản phẩm thiết bị scan CAT. Trong một số hoàn cảnh phù hợp, những người thâm nhập trễ có thể vượt qua lợi thế của người đi đầu. Do vậy, cảnh báo đối với người đi đầu, theo Robertson và Gatignon, có thể theo đuổi một số chiến lược để phòng ngừa những người thâm nhập sau khỏi việc đánh bật những người đi tiên phong.

Người đi tiên phong nên nhìn nhận các thị trường sản phẩm khác nhau mà nó có thể tham gia khi khởi đầu và nhận thức rằng mình không thể tham gia tất cả thị trường cùng một lúc. Giả định rằng việc phana tích phân đoạn thị trường cho kết quả là một số phân đoạn thị trường sản phẩm được chỉ ra trong hình sau. Người khởi xướng phải phana tích lợi nhuận tiềm năng của mỗi thị trường sản phẩm riêng và khi kết hợp chúng với nhau và quyết định hướng mở rộng thị trường. Do vậy người khởi xướng trong hình hoạch định trước hết là tham gia vào thị trường P1M1, sau đó dịch chuyển sản phẩm sang thị trường thứ hai (P1M2) sau đó gây ngạc nhiên cho đối thủ cạnh tranh bằng cách phát triển sản phẩm thứ hai cho thị trường thứ hai (P2M2) sau đó đưa sản phẩm thứ hai quay lại với thị trường thứ nhất (P2M1). Nếu kế hoạch trò chơi này vận hành, công ty khởi xướng sẽ có được thị phần tốt của người đi đầu trên hai thị trường và phục vụ chúng với hai hoặc ba sản phẩm.



Hình 8.4: Chiến lược mở rộng thị trường sản phẩm





M1

M2

M3

P1



I


II



...

P2



IV


III


P3



V





Chu kỳ cạnh tranh

Những người khởi xướng biết rằng các đối thủ cạnh tranh sẽ tham gia và làm cho giá và thị phần giảm xuống. Nhưng khi nào thì điều đó diễn ra? Người khởi xướng nên làm gì ở mỗi giai đoạn.



  • Ban đầu người khởi xướng là người cung ứng duy nhất, với 100% năng lực sản xuất và doanh thu. Sự thâm nhập cạnh tranh bắt đầu khi một đối thủ mới xây dựng được năng lực sản xuất và bắt đầu bán hàng. Thị phần và mức độ khai thác năng lực sản xuất của người khởi xướng giảm xuống. Khi có nhiều đối thủ cạnh tranh hơn tham gia vào thị trường và thay đổi mức giá thấp hơn, giá trị tương đối nhận thức được về cung ứng của người dẫn đạo bị giảm xuống, khiến giảm mức giá cao ban đầu của người dẫn đạo.

  • Năng lực sản xuất có xu hướng được xây dựng vượt quá nhu cầu trong giai đoạn tăng trưởng nhanh. Khi sự giảm sút theo chu kỳ xuất hiện, sự vượt quá năng lực sản xuất của ngành làm giảm lợi nhuận biên giảm xuống mức thấp hơn. Các đối thủ cạnh tranh mới quyết định không tham gia và các đối thủ cạnh tranh hiện tại cố gắng bảo vệ vị trí của họ. Điều này hướng đến sự ổn định về thị phần.

  • Sự ổn định được tiếp theo bởi sự cạnh tranh về sản phẩm. Sản phẩm được nhìn nhận như như là một mặt hàng, người mua không còn phải trả giá cao, và các nhà cung ứng chỉ đạt được một tỉ lệ sinh lợi trung bình. Tại điểm này, cuộc rút lui bắt đầu. Người khởi xướng có thể quyết định xây dựng lại thị phần của mình khi một số công ty khác rút lui.



1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11


Cơ sở dữ liệu được bảo vệ bởi bản quyền ©hocday.com 2019
được sử dụng cho việc quản lý

    Quê hương