BỘ NỘi vụ CỘng hòa xã HỘi chủ nghĩa việt nam



tải về 3.18 Mb.
trang21/37
Chuyển đổi dữ liệu07.07.2016
Kích3.18 Mb.
1   ...   17   18   19   20   21   22   23   24   ...   37

2.7. Kiểm soát thời gian

Có rất nhiều công cụ khác nhau để giúp chúng ta quản lý thời gian của mình hiệu quả như việc đặt ra những khung thời gian trong kế hoạch để hoàn thành một nhiệm vụ. Nhờ đó chúng ta tập hợp được lực đẩy cho công việc của mình, đảm bảo những kế hoạch tiếp theo để giảm thiểu những vấn đề trong tương lai, luôn tập trung và có mục đích, sắp xếp để công việc của chúng ta ít bị gián đoạn nhất và sử dụng hiệu quả những khoảng thời gian bê trễ bất ngờ xuất hiện.



- Tạo khung thời gian

Sẽ rất hữu ích nếu bạn tạo ra các khung thời gian khi thực hiện những nhiệm vụ khác nhau. Điều này đặc biệt hữu ích cho những việc chính mà bạn cần làm, hơn nữa nó cũng rất tốt cho cả những công việc thường xuyên. Chẳng hạn như, bạn cần lập báo cáo hàng tuần vào ngày thứ ba của tuần tiếp theo. Vậy bạn hãy dành thời gian vào thứ hai hàng tuần để nói chuyện với các đồng nghiệp ở phòng liên quan, đồng thời kiểm tra chắc chắn rằng những số liệu được cung cấp trong hệ thống máy tính của bạn là chính xác. Sau đó, thứ ba hàng tuần, hãy sắp xếp một khoảng thời gian để bắt tay vào viết báo cáo. Bạn phải xem đây là những nhiệm vụ cần được ưu tiên mà bạn không thể xao nhãng.



Kết luận: Làm việc trong những khoảng thời gian định sẵn tạo ra lực đẩy của chính nó, giúp chúng ta có đủ khả năng để làm việc hiệu quả hơn.

- Giữ tập trung

Bạn hãy hướng toàn bộ sự tập trung vào nhiệm vụ đang phải thực hiện gần đây, như vậy bạn có thể hoàn thành nó một cách tốt nhất. Điều này có nghĩa là, thay vì nói với bản thân rằng bạn sẽ dành thời gian để làm báo cáo trước khi về nhà, bạn có thể nói: “Tôi sẽ hoàn thành việc hoàn chỉnh hai phần của báo cáo”.

Lời khuyên của chuyên gia cho việc duy trì sự tập trung vào thời gian của bạn:

+ Đặt ra một thời hạn thực tế để hoàn thành công việc

+ Học cách đối phó hiệu quả với sự gián đoạn, nếu bạn bị gián đoạn khi đang làm việc, hãy cố gắng hoàn thành phần công việc đang dở dang.

+ Kiểm soát sự giao tiếp của bạn.



Kết luận: Tránh sao nhãng và cần tập trung vào việc hoàn thành công việc để đạt được việc sử dụng hiệu quả thời gian của bạn.

- Biến tất cả thành hành động

Quản lý thời gian sẽ không ý nghĩa khi chúng ta không tuân thủ những nguyên tắc, kế hoạch, khung thời gian xác định. Vì vậy, để quản lý thời gian hiệu quả, hãy bắt đầu từ những bước đi nhỏ nhất bằng hành động cụ thể, không trì hoãn trong thực hiện. Sự trì hoãn sẽ tạo thành thói quen xấu dẫn đến quản lý thời gian không hiệu quả.

Thông thường, trong công việc, có ba thứ rào cản trong hành động đó là thiếu động lực, không biết phải bắt đầu tư đâu, thấy có quá nhiều rào cản, khó khăn. Các chuyên gia khuyên cần phải tìm động lực hành động, cần xây dựng ngưỡng kỳ vọng không ngừng cao hơn để bản thân không ngừng cố gắng, cần trao đổi với mọi người để biết cách làm việc hiệu quả và biết chấp nhận khó khăn, thử thách là một phần tất yếu của thành công.

Kết luận: Quản lý thời gian không chỉ đơn giản là việc xác định khung thời gian cho công việc mà phải biến những suy nghĩ, những ý tưởng, những kế hoạch thành những hành động cụ thể.

CÂU HỎI THẢO LUẬN VÀ BÀI TẬP RÈN LUYỆN KỸ NĂNG


    1. Phân biệt hai khái niệm “phân chia thời gian hợp lý” và “quản lý thời gian hiệu quả”.

    2. Sử dụng các kỹ thuật đã học, phân tích các yếu tố gây lãng phí thời gian của bản thân và lập kế hoạch triệt tiêu các yếu tố này.

    3. Thực hành

- Giả sử cơ quan bạn là cơ quan cấp trên, có nhiều đơn vị cấp dưới trải khắp ba miền Bắc, Trung, Nam. Thủ trưởng giao cho bạn tổ chức ở mỗi đơn vị một cuộc họp mà việc phổ biến có nội dung chung cho tất cả các đơn vị. Hãy cho biết cách thức tốt nhất để phổ biến thông tin cho các đơn vị thuộc cơ quan bạn.

- Bộ phận “một cửa”của UBND phường X, thường bị người dân phàn nàn là chậm trễ, không đúng thời hạn trả kết quả như quy trình đã được niêm yết. Theo bạn, chủ tịch UBND phường cần phải làm gì để khắc phục tình trạng nêu trên, lấy lại niềm tin của nhân dân trong phường.

- Hãy tự lập kế hoạch làm việc cho một tuần, một tháng, một quý và cả năm, sau khi kết thúc chuyên đề.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Lại Thế Luyện: Kỹ năng quản lý thời gian, NXB Văn hóa Thông tin, 2010.

2. Quản lý thời gian, Bộ cẩm nang bỏ túi, NXB Thông tấn, 2007.

3. Tổ chức công việc hiệu quả, Dịch giả Trần Phi Tuấn, 2008.



Chuyên đề 11

KỸ NĂNG GIAO TIẾP

1. KHÁI NIỆM GIAO TIẾP

Giao tiếp là một quá trình trong đó các bên tham gia tạo ra hoặc chia sẻ thông tin, cảm xúc với nhau nhằm đạt được mục đích giao tiếp.

Theo cách quan niệm này, giao tiếp không đơn thuần là một hành vi đơn lẻ mà nó nằm trong một chuỗi các tư duy hay hành vi mang tính hệ thống trong bản thân các bên tham gia giao tiếp hoặc giữa họ với nhau.

Thành phần các bên tham gia vào quá trình giao tiếp có thể rất đa dạng nếu xét giao tiếp theo nghĩa rộng. Tuy nhiên, giao tiếp công vụ mà chúng ta nói ở đây giới hạn vào con người với tư cách là các bên tham gia giao tiếp.

Bởi giao tiếp là một quá trình, giao tiếp liên quan đến việc chia sẻ thông tin hoặc cảm xúc giữa các bên tham gia. Điều này nhấn mạnh rằng giao tiếp không thể mang tính một chiều dù rằng xét bề mặt thì có rất nhiều tình huống cho thấy một bên tham gia giao tiếp hướng tới bên kia một cách ‘tuyệt vọng’ mà không có hồi âm hay phản hồi.

Như vậy, giao tiếp có thể được hiểu là các biểu hiện mang tính hướng ngoại và bề mặt khi con người thể hiện các tiếp xúc tương tác với các cá nhân khác trong cộng đồng. Cái gốc của các biểu hiện bề mặt đó là cách tiếp cận của cá nhân ứng với từng vấn đề như vụ việc, con người, công việc hay cuộc đời nói chung. Ngoài ra, khi sử dụng tập hợp từ giao tiếp ứng xử, chúng ta nhấn mạnh tính tình thế của các hành vi giao tiếp trong đó các bên tham gia giao tiếp cần tính tới các đặc thù của bối cảnh như thời điểm, không gian hay các yếu tố liên quan đến bên cùng tham gia giao tiếp để có nhận thức và hành vi phù hợp.

Giao tiếp trong thực thi và để thực thi công vụ (từ đây viết tắt là giao tiếp công vụ) là toàn bộ các hình thức giao tiếp được thực hiện trong bối cảnh thực thi công vụ, do các bên tham gia công vụ thực hiện và để thực thi công vụ.

2. VAI TRÒ CỦA GIAO TIẾP HÀNH CHÍNH VÀ YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG

2.1. Giao tiếp là cầu nối và thước đo văn hóa quản lý

2.1.1. Vai trò của giao tiếp trong cuộc sống nói chung

- Giao tiếp là một hoạt động mang tính bản chất của vạn vật, trong đó có loài người, nhằm phục vụ mục đích sinh tồn. Tuy nhiên, với rất nhiều hỗ trợ của khoa học, công nghệ do những phát kiến vượt bậc của loài người, nhu cầu sinh tồn trở nên dễ được đáp ứng hơn, trong khi nhu cầu sinh tồn một cách hạnh phúc đang trở thành một thách thức quan trọng hơn. Chính vì vậy, giao tiếp còn là một cách thức không thể thiếu được giúp chúng ta tận hưởng cuộc sống;


- Giao tiếp giúp thể hiện mình và biết người;

- Giao tiếp quyết định các "vấn đề" của cuộc sống nảy sinh và được giải quyết;

- Giao tiếp giúp hoàn thiện nhân cách;

- Giao tiếp giúp tạo nên cộng đồng;

- Giao tiếp giúp tạo nên văn hóa.

Có thể nói một cách khái quát về vai trò của giao tiếp trong cuộc sống là giúp con người:

- Biết;

- Hiểu;


- Hành động;

- Cộng tác.



2.1.2. Vai trò của giao tiếp đối với công sở hành chính nhà nước

Mỗi tổ chức đều có những mục tiêu chung, gắn kết các thành viên của tổ chức. Giao tiếp vừa là một nội dung, lại vừa là công cụ giúp tổ chức đạt được mục tiêu chung đó.

Trong các tổ chức nói chung và các công sở hành chính nhà nước nói riêng, giao tiếp đóng 5 vai trò (chức năng) căn bản là:

- Định hướng: Giao tiếp giúp chia sẻ và truyền đạt cái đích mà tổ chức cần đạt đến cũng như cách thức để đạt được điều đó. Ở cấp độ này, có thể nói, giao tiếp đóng một vai trò chiến lược trong việc giúp cho tổ chức tồn tại và phát triển trong xã hội. Không có giao tiếp, thậm chí cả khi giao tiếp không hiệu quả, các cá nhân, các nhóm khác nhau trong nhóm có thể xác định, hiểu và hướng tới các mục tiêu theo những cách khác nhau. Điều này dẫn tới nhiều nguy hại trong đó cần tính đến cả việc chia rẽ, bất đồng và tan rã tổ chức.

- Hợp nhất: Mỗi tổ chức, cơ quan, đơn vị hay nhóm là một tập hợp gồm nhiều yếu tố và kiểu người khác nhau với xuất phát điểm, quan điểm, cách thức và tham vọng khác nhau. Giao tiếp là cơ chế, là chất keo dính lôi cuốn những người, những yếu tố có những điểm chung căn bản lại với nhau để hình thành tổ chức. Khi tổ chức đã ra đời, giao tiếp, với các vai trò quan trọng giúp con người Biết - Hiểu - Hành động và Cộng tác cho phép các yếu tố khác biệt, các cá nhân, đơn vị, các nguồn lực, và các mục tiêu được kết nối với nhau theo cách những điểm mạnh được kết hợp để nhân thêm sức mạnh và những điểm yếu được hỗ trợ, bù đắp để có thể ảnh hưởng tiêu cực ít nhất đến tổ chức. Đối với cán bộ, công chức, giao tiếp cho phép nắm bắt thông tin, hiểu biết về nhiệm vụ và trông đợi của tổ chức đối với họ, tương tác với đồng nghiệp.

- Duy trì: Mỗi tổ chức đều có một số hoặc một hệ thống các giá trị mà nó duy trì hoặc muốn khuếch trương, giao tiếp là cơ chế giúp định hình và duy trì các giá trị đó.

- Động viên, khuyến khích: Giao tiếp trong quá trình thực thi không đơn thuần và duy nhất liên quan đến các nhiệm vụ và cách giải quyết nhiệm vụ, nó còn liên quan đến con người với tư cách là một thực thể sống, có đời sống riêng tư, có niềm vui, nỗi buồn, có điểm mạnh và điểm yếu. Giao tiếp trong tổ chức còn bao hàm cả khía cạnh mang tính nhân bản, hỗ trợ việc hoàn thiện nhân cách của các cá nhân.

- Đổi mới: Giao tiếp là cơ chế trong đó các ý tưởng, sáng kiến được hình thành, chia sẻ, thách thức và trải nghiệm.

Trong thực thi công vụ, giao tiếp thể hiện đầy đủ các chức năng, vai trò trên. Do vậy, giao tiếp là điều kiện đảm bảo các giá trị, thủ tục và mục tiêu của tổ chức được hiện thực hóa nhằm đạt được mục tiêu hành động và đổi mới. Cũng do vậy, có thể nói giao tiếp là bộ phận cấu thành căn bản của mọi tổ chức kể cả công sở hành chính nhà nước.

2.1.3. Vai trò của giao tiếp đối với các nhà quản lý công

Đối với các nhà quản lý, giao tiếp cũng là một nhu cầu như đối với bất cứ ai bình thường trên đời. Giao tiếp còn là một công cụ quan trọng giúp họ tổ chức hoạt động.

Hơn thế nữa, giao tiếp còn là một nội dung cơ bản mà các nhà quản lý chịu trách nhiệm thiết kế, tổ chức và "nghiệm thu".

Cuối cùng, giao tiếp là một cơ hội quan trọng để các nhà quản lý gây ảnh hưởng và thể hiện sự nổi trội của mình so với các cán bộ, công chức hay các nhà quản lý khác, nhằm làm cho cấp dưới "tâm phục, khẩu phục" mà hành động theo cách nhà quản lý mong muốn.



2.2. Sự ảnh hưởng của các yếu tố tới hành vi giao tiếp

2.2.1. Các yếu tố bên trong tổ chức

Nói một cách khái quát, văn hóa hay lối sống - của tổ chức76 ảnh hưởng mang tính quyết định đến hiệu quả giao tiếp công vụ. Cụ thể hơn, các yếu tố của lối sống trong công sở là:

- Mục tiêu của tổ chức: Mục tiêu chung cả tổ chức có thể được cụ thể hơn thành các khẩu hiệu, phương châm hành động - thành văn hoặc bất thành văn đang được duy trì trong tổ chức;

- Lịch sử của tổ chức;

- Cơ cấu tổ chức: Cách thức phân công, phối hợp chức năng, nhiệm vụ; số lượng nhân viên và năng lực của họ so với chức trách mà họ gánh vác.

- Hệ thống các quy trình, thủ tục làm việc;

- Các chuẩn mực xử sự, các nghi thức, nghi lễ;

- Nhà quản lý cấp cao nhất và nhà quản lý các cấp khác: Năng lực (về tầm nhìn, hiểu biết, kỹ năng và mức độ thành thụ về chuyên môn, về giao tiếp), và tâm huyết;

- Bản thân các bên tham gia giao tiếp (như sẽ trình bày kỹ ở phần sau);

- Hoàn cảnh hiện thời của tổ chức: Tổ chức đang rất thành công? đang gặp nhiều trở ngại? đang trong cơn khủng hoảng? hay đang trong giai đoạn trì trệ?..;

- Điều kiện vật chất cho thực thi.

2.2.2. Các yếu tố bên ngoài tổ chức

- Tình hình kinh tế, chính trị, xã hội của quốc gia, địa phương, ngành, cơ quan, đơn vị,…;

- Yếu tố địa lý, tự nhiên, và thời tiết;

- Hệ thống các chính sách, thủ tục của ngành, của cả hệ thống trong đó tổ chức và cá nhân là một thành viên hoặc chịu trách nhiệm phục tùng;

- Xu hướng, cách thức giao tiếp của dân tộc, của cộng đồng dân cư nơi công sở đóng trụ sở, tiếp xúc và trực tiếp phục vụ;

- Mức độ phát triển khoa học công nghệ, nhất là công nghệ thông tin và truyền thông; và tính phổ biến trong ứng dụng các tiến bộ đó trong ngành, trong cộng đồng.



2.2.3. Các yếu tố liên quan đến các bên tham gia giao tiếp

- Mức độ thành thục trong thực thi;

- Sự hiểu biết về nhiệm vụ của cá nhân, cách tổ chức trông đợi ở họ, nhiệm vụ và năng lực của các bên liên quan, phạm vi tự quyết, giới hạn phối hợp,..;

- Khả năng làm việc nhóm;

- Khả năng chấp nhận người khác trong đời sống làm việc;

- Một số kỹ năng giao tiếp bề mặt như nói trước đám đông và thuyết trình, nghe, đọc cho người khác, soạn thảo văn bản, đưa ra các phản hồi phê phán với người khác,...;

- Tính cách cá nhân, kiểu người trong giao tiếp.

2.2.4. Các vấn đề thực tế và nhu cầu nghiên cứu giao tiếp

Có một loạt lý do cho thấy tầm quan trọng của việc nghiên cứu và ứng dụng các giải pháp nhằm cải thiện chất lượng của giao tiếp công vụ.

Một là, cả mục tiêu chiến lược cũng như các giải pháp cụ thể của chương trình cải cách hành chính đều hướng tới xây dựng một nền công vụ có đầy đủ các phẩm chất cần thiết để phục vụ một cách tốt nhất nhu cầu của công dân và xã hội nói chung. Trong đó, cải thiện chất lượng giao tiếp công vụ, trong nội bộ nền công vụ và với các đối tác và đối tượng bên ngoài, cần được xem như là một cách thức quan trọng để làm tăng sự thỏa mãn ở các đối tượng phục vụ của nền công vụ. Bởi vậy, trong các nhiều báo cáo cải cách hành chính của Chính phủ cũng như của các địa phương hay các cơ quan cụ thể, giao tiếp - dưới nhiều hình thức khác nhau như trên đã trình bày - luôn được xem như là một thước đo, một tiêu chí phản ánh nỗ lực và kết quả của các nỗ lực thực thi nói riêng và cải cách hành chính nói chung.

Hai là, những yếu kém quan trọng và phổ biến trên thực tế liên quan đến lĩnh vực này. Không thể phủ nhận rằng, trong lịch sử nền công vụ, hoạt động giao tiếp công vụ đã và đang nhận được những quan tâm và đầu tư nhất định về mặt nhận thức, chính sách và tài chính từ cả phía Chính phủ và giới quản lý lẫn các cán bộ, công chức. Tuy nhiên, cốt yếu của vấn đề luôn nằm ở cách thức và hiệu quả của việc chuyển các ý tưởng, sáng kiến và chính sách thành hành động cụ thể. Nói cách khác, vấn đề nằm ở mức độ triệt để trong hành động.

Một cách hệ thống, có thể chỉ ra các vấn đề thực tế của giao tiếp công vụ như sau:

a. Nhóm các vấn đề liên quan đến nhận thức về giao tiếp công vụ

Có thể quan sát thấy một số quan niệm sai lầm phổ biến trong không ít cán bộ, công chức, kể cả các nhà quản lý về giao tiếp công vụ như sau:

- Lầm tưởng rằng giao tiếp chỉ đơn giản là nghe, nói, đọc, viết. Tuy nhiên, cái gốc của giao tiếp là cách tiếp cận của cá nhân với người khác, với tổ chức, với nhiệm vụ, hay với cuộc đời nói chung. Chính vì vậy, nghe, nói, đọc, viết là hình thức biểu đạt bề nổi của cách tiếp cận đó. Trong nền công vụ, thái độ ứng xử tích cực mà chính phủ hướng tới xây dựng trong nội bộ và với bên ngoài là thái độ phối hợp - điều này phức tạp hơn rất nhiều so với bề nổi hành động nghe, nói, đọc, viết. Nó có gốc là suy luận, nhìn nhận, tiếp cận mang tính sâu sắc và có tính tư duy bên trong. Chừng nào thói bè phái, ghen tức, đố kị, cánh hẩu.. còn tồn tại thì việc chau chuốt hình thức ngôn ngữ trong giao tiếp khẩu ngữ hay bằng văn bản chỉ mang tính hình thức và không đạt hiệu quả thực thi công vụ. Nó còn kéo theo những tốn kém về tài chính và tinh thần cho những việc vô nghĩa;

- Lầm tưởng rằng giao tiếp chỉ nằm ở bề nổi lời nói, chữ viết. Hậu quả của nhận thức sai lầm này là các ẩn ý, các điệu bộ cử chỉ… (đặc biệt trong giao tiếp trực tiếp, đối mặt) không được quan tâm một cách đúng mực;

- Lầm tưởng rằng chỉ có ngôn ngữ chính thức là phương tiện duy nhất chuyển tải các thông tin chính thức. Thực ra, trong rất nhiều trường hợp chính thức, ngôn ngữ không chính thức, ở những nơi không chính thức mới chuyển tải đầy đủ các thông tin chính thức, thậm chí ảnh hưởng mạnh mẽ nhất đến các quyết định chính thức;

- Lầm tưởng rằng giao tiếp là một hiện tượng có bắt đầu và có kết thúc. Thực ra, giao tiếp là một quá trình dòng chảy liên tục, có âm vang. Nó không dừng ở một hiện tượng, trong một bối cảnh bó buộc mà vượt ra ngoài những giới hạn đó do dư âm của các thông điệp được ghi nhận, giải mã và phản hồi theo cách không chỉ ảnh hưởng đến một bên, các bên tham gia giao tiếp, mà cả những yếu tố ngoại cảnh và thậm chí bên thứ ba, người thứ ba tình cờ hoặc chủ động hiện diện và tham gia vào quá trình giao tiếp;

- Quan niệm đề cao một cách phiến diện một hay một vài khía cạnh hoặc chức năng của giao tiếp. Ví dụ như việc đề cao quá đáng giao tiếp với bên ngoài mà không chú trọng thích đáng giao tiếp trong nội bộ hoặc quá nhấn mạnh một chức năng nào đó (ví dụ chức năng động viên, khuyến khích,..) mà không quan tâm nhiều đến chức năng khác (ví dụ chức năng định hướng,..) của giao tiếp trong tổ chức. Thực ra, các khía cạnh và các chức năng của giao tiếp công vụ luôn hỗ trợ, là điều kiện và ảnh hưởng đến hiệu quả thực hiện của các hình thức và chức năng còn lại.

b. Nhóm các vấn đề về chính sách về giao tiếp công vụ

Năm 2000, trong chuyến đi công tác cùng nhiều quan chức trong Chính phủ vào một số tỉnh phía Nam để xem xét, chỉ đạo giải quyết chấm dứt một số vụ việc khiếu kiện kéo dài, làm ảnh hưởng uy tín của chính quyền, ông Nguyễn Đình Lộc - lúc đó là Bộ trưởng Bộ Tư pháp - đã có một tuyên bố quan trọng là “việc làm của địa phương có chỗ chưa được rõ ràng, hợp lý nên chính quyền phải xin lỗi dân”. Hành vi giao tiếp này có thể được xem như là một yêu cầu “xin lỗi” công khai sớm nhất từ phía Chính phủ, chính quyền địa phương kể từ khi công cuộc cải cách hành chính được khởi xướng, phản ánh một cách ứng xử có trách nhiệm đối với công dân.

Tuy nhiên, các nỗ lực cần được thực hiện một cách hệ thống hơn, toàn diện hơn.

Trong thời gian gần đây, các cơ quan có thẩm quyền đã ban hành nhiều chính sách quan trọng liên quan đến hoạt động giao tiếp công vụ.

Có thể kể đến Quyết định số 03/2007/QĐ-BNV ngày 26/2/2007 của Bộ Nội vụ ban hành Quy tắc ứng xử của cán bộ, công chức, và viên chức làm việc trong bộ máy chính quyền địa phương và Quy chế Văn hóa công sở, được ban hành kèm theo Quyết định số 129/2007/QĐ-TTg ngày 02/8/2007 của Thủ tướng Chính phủ. Hai văn bản này đều thiết lập những quy định cụ thể và rõ ràng về giao tiếp trong thực thi công vụ, do vậy, là nền tảng quan trọng cho việc xây dựng lề lối, tác phong làm việc chuyên nghiệp, hiệu quả và tạo dựng một hình ảnh tích cực về nền công vụ trong lòng công chúng và doanh nghiệp.

Ngoài hai văn bản trên, chủ yếu các chính sách được ban hành tập trung chủ yếu vào hình thức giao tiếp bằng văn bản, nhất là văn bản quy phạm pháp luật, một số quy định về giao tiếp thông qua hình thức hội họp (như Quyết định số 114/2006/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ ban hành ngày 25/5/2006 ban hành quy định về chế độ hội họp trong hoạt động của các cơ quan hành chính nhà nước), một số quy định về vấn đề phối hợp (như Nghị định số 144/2005/NĐ-CP quy định về công tác phối hợp giữa các cơ quan hành chính nhà nước trong xây dựng và thực hiện chính sách, chiến lược quy hoạch, kế hoạch)..

Trong khi đó, giao tiếp đối mặt, trực tiếp với công dân và doanh nghiệp, hay trong nội bộ giữa các công chức với nhau đang còn là khía cạnh bỏ ngỏ về chính sách mà trách nhiệm chủ yếu trông vào các nhà nghiên cứu, giảng dạy kỹ năng cho cán bộ, công chức. Chính vì vậy, Chính phủ cần có những chính sách, quy định cụ thể hơn về hệ thống các nguyên tắc cũng như chỉ dẫn cụ thể, hay quy tắc về chuẩn mực hành vi tương ứng về các hình thức giao tiếp để trên cơ sở đó các cơ quan, tổ chức có thể cụ thể hóa hơn nữa cho phù hợp với đặc thù ngành, nghề… của tổ chức.

Về mặt này, có thể kể đến thành tựu của một số cơ quan như Thanh tra Chính phủ, Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn,… trong việc đã xây dựng, ban hành được bộ Quy tắc ứng xử trong nội bộ ngành, tổ chức và với bên ngoài.

Quan trọng hơn nữa là việc đánh giá hiệu quả giao tiếp công vụ. Trong rất nhiều trường hợp, đầu tư cho giao tiếp tỏ ra đơn giản hơn nhiều so với đánh giá hiệu quả của giao tiếp. Với tất cả những đặc tính bản chất của giao tiếp công vụ như đã trình bày, có thể nói đánh giá hiệu quả giao tiếp công vụ là một công việc cực kì phức tạp, đòi hỏi nhiều thời gian và tốn kém.

Thực tiễn trên có thể bắt nguồn từ chính việc trong khi có rất nhiều cơ quan liên quan đến khía cạnh giao tiếp công vụ (Văn phòng Chính phủ, Bộ Thông tin - Truyền thông, Ban Tư tưởng - Văn hóa…) thì vẫn thiếu một cơ quan chuyên trách, chịu trách nhiệm tập trung đầu mối kiểu như Bộ Lễ trong nhà nước phong kiến.



c. Nhóm các vấn đề thực tiễn giao tiếp công vụ

Không thể phủ nhận một thực tế là bất chấp các nỗ lực (dù còn là khiêm tốn) của Chính phủ trong việc không ngừng cải thiện hệ thống quy định về lĩnh vực này, việc hiện thực hóa các quy định chính sách còn rất nhiều hạn chế. Điều này được bộc lộ qua việc không chú ý hoặc áp dụng nửa vời những quy định chính thức.

Chúng ta đã chứng kiến không ít lần các quan chức cũng như công chức có thái độ hách dịch, coi thường, khiếm nhã, và “lỡ lời” với đồng nghiệp hoặc với công dân; hành động thể hiện sự không tôn trọng của các nhà quản lý đối với nhân viên, và thái độ ghen tị, đố kị, bất hợp tác giữa các cán bộ, công chức với nhau. Lấy ví dụ như trong cách thức tổ chức, điều hành hay tham gia hội họp, cách chia sẻ thông tin,… bất chấp các quy định hay trông đợi về tính tương tác, dân chủ… của giao tiếp công vụ,… tâm lý, thói quen kiểu “cho và nhận”, “ban xin”, hay thực thi “có điều kiện” (những điều kiện không chính thức và bất hợp pháp..) vẫn còn đang tồn tại trong cả giao tiếp nội bộ lẫn với bên ngoài… Hậu quả là phối hợp đang trở thành một trong những thách thức lớn nhất trong tổng thể các nỗ lực cải cách hành chính như nhiều báo cáo cải cách hành chính đã thừa nhận.

Bên cạnh đó, việc tăng cường thu nhận thông tin phản hồi trong thực thi và quản lý công vụ cũng đã được quan tâm, ví dụ thông qua nỗ lực thiết lập các trang điện tử, cổng thông tin điện tử,… Tuy nhiên, điều mà nhiều người sẽ quan tâm nhiều hơn là hiệu quả của các công cụ đó, liên quan đến cách thức xử lý các thông tin thu nhận được. Một trang thông tin điện tử mà không được cập nhật thông tin thường xuyên, một cổng Thông tin phản hồi mà chỉ nhận các ý kiến phản hồi chứ hiếm hoi mới có phản hồi lại hoặc không có diễn đàn cho trao đổi công khai và rộng rãi,... liệu có còn tác dụng là công cụ để “lắng nghe”? Có lẽ, trong thời gian tới, Chính phủ cần có các quy định cụ thể hơn về cách thức và yêu cầu đối với việc tiếp nhận thông tin phản hồi trên các phương tiện giao tiếp điện tử như internet trong đó có quy định cụ thể về quyền được phản hồi lại của công dân và quyền được giải thích khi các đề xuất, kiến nghị không được chấp nhận.

Tất nhiên, trong cái nhìn logic thì hạn chế về thực tiễn là hệ quả của các sai lầm về nhận thức, sự hạn hẹp về kinh phí hay việc sử dụng kinh phí chưa đúng cách, không hiệu quả; những hạn chế liên quan đến đào tạo, bồi dưỡng,… Tuy nhiên, một trong những nguyên nhân sâu xa nhất chính là thói quen và sức ỳ của cán bộ, công chức nói chung và các nhà quản lý công sở nói riêng.

d. Nhóm các vấn đề liên quan đề nghiên cứu, giảng dạy về giao tiếp công vụ

Trong một vài năm trở lại đây, giao tiếp công vụ đã trở thành một nội dung giảng dạy chính thức trong các chương trình đào tạo và bồi dưỡng ở các trung tâm đào tạo - bồi dưỡng cán bộ, công chức như Học viện Chính trị - Hành chính Quốc gia Hồ Chí Minh và một số trường chính trị địa phương, một số trung tâm bồi dưỡng chính trị quận, huyện… Cũng không thể bỏ qua tính năng động, hiệu quả và đóng góp của một số trung tâm, công ty làm chức năng bồi dưỡng, nâng cao năng lực nguồn nhân lực nói chung trong khía cạnh này. Bên cạnh đó, trong khuôn khổ các hỗ trợ nhằm nâng cao năng lực cho cán bộ, công chức nói chung và đội ngũ quản lý của hệ thống công vụ nói riêng, một số dự án hỗ trợ phát triển có vốn nước ngoài cũng có những đóng góp nhất định trong việc nâng cao năng lực giao tiếp của cán bộ, công chức.

Tuy nhiên, giảng nội dung gì, như thế nào nào, khi nào cho cán bộ, công chức ở những giai đoạn nào trong con đường chức nghiệp của họ, nhằm tăng cường hiệu quả hỗ trợ và tính bền vững của các nỗ lực đào tạo, bồi dưỡng về giao tiếp công vụ đang còn là vấn đề cần được trao đổi thêm.

Chính vì vậy, giao tiếp công vụ, hơn bao giờ hết, trong bối cảnh dân trí đã được nâng cao, công nghệ thông tin - truyền thông đang có những bước phát triển nhảy vọt và hoạt động công vụ đang đứng trước ngày càng nhiều thách thức, giao tiếp công vụ rất cần được cải thiện thông qua việc nghiên cứu, hoạch định, thực thi chính sách về lĩnh vực này.





1   ...   17   18   19   20   21   22   23   24   ...   37


Cơ sở dữ liệu được bảo vệ bởi bản quyền ©hocday.com 2019
được sử dụng cho việc quản lý

    Quê hương