Al ries người dịch: Thái Hùng Tâm LỜi nóI ĐẦU



tải về 385.14 Kb.
trang6/7
Chuyển đổi dữ liệu07.07.2016
Kích385.14 Kb.
1   2   3   4   5   6   7

Bài 17

Bán rẻ

Tự thân việc mua rẻ đã tạo thành vế thứ hai của phương trình định giá, mua rẻ hơn và vì thế cũng có thể bán rẻ hơn. Với phương trình định giá này, bạn có thể tạo thành những áp lực khổng lồ lên các đối thủ cạnh tranh.

Chỉ bán rẻ không thôi là chưa đủ, như các đối thủ của Toys “R” Us đã từng phải đối mặt khi chỉ thực hành vế thứ hai này. Cả Child World và Kiddie City đã liên tục bán giảm giá trong nhiều năm qua mà chẳng thể giành được lợi thế trước Toys “R” Us. Lý do thật đơn giản, họ chỉ có thể bán rẻ chứ không thể mua rẻ như Toys “R” Us!

Điều gì đã bảo đảm cho các lãnh đạo thị trường cứ giữ mãi được vị thế thống trị của họ? Chính thị phần thống trị đã tạo thành sự bảo đảm này.

Có đúng là Toys “R” Us vẫn đang noi theo một chiến lược riêng của họ? Dường như không hẳn như thế. Chúng ta hãy thử nhìn qua tỷ lệ lợi nhuận của họ và Wal-Mart. Tỷ lệ lợi nhuận trung bình của Toys “R” Us là 45% so với chỉ 26% của Wal-Mart. Riêng với đồ chơi không thôi, tỷ lệ này có cao hơn chút ít ở Wal-Mart. Từ kết quả này, rõ ràng, Wal-Mart có giá bán thấp hơn Toys “R” Us.

Nhưng việc có giá bán thấp hơn này không đến chỉ vì Wal-Mart có tỷ lệ lợi nhuận thấp hơn mà còn vì họ còn có khả năng chi phí quản lý thấp hơn. Chi phí quản lý cho riêng bộ phận bán hàng thôi ở Wal-Mart chiếm 15% giá thành trong lúc tỷ lệ này ở Toys “R” Us là 19%.

Lý do tạo thành tỷ lệ chi phí cao hơn này ở Toys “R” Us là do chuỗi cửa hàng này đã mất định hướng tập trung. Tác động trực tiếp của việc mở ra các cửa hàng Kids “R” Us và Books “R” Us đã làm tăng thêm chi phí bán và chi phí quản lý nói chung. Việc lấy của “thánh” để trả cho “thần” sẽ chôn vùi sức mạnh tài chính của một công ty.

Mới gần đây, Toys “R” Us lại thông báo là họ se mở thêm một chuỗi cửa hàng mới nữa để cạnh tranh với các cửa hàng của Baby Superstore được gọi là, đương nhiên thôi, Babies “R” Us. Lại một sai lầm mở rộng dòng sản phẩm nữa.

Một yếu tố tác động khác nữa là tỷ lệ lợi nhuần thuần của hai công ty này. Lợi nhuần thuần ở Wal-Mart chỉ là 3,5% trên tổng doanh thu so với 6,1% ở Toys “R” Us. Thật tuyệt khi có thể hàng năm bỏ vào túi của các cổ đông 6% lợi nhuận nhưng điều quan trọng hơn là họ cần phải bảo vệ lấy vị thế lãnh đạo thị trường đồ chơi của mình. Toys “R” Us cần phải cắt giảm giá bán để tăng trưởng thị phần, điều đã đem lại vị thế lãnh đạo của họ trong ngành kinh doanh đồ chơi.

Trên đường dài, điều duy nhất sẽ tạo thành vấn đề trong kinh doanh chính là vị thế lãnh đạo. Với vị thế lãnh đạo, mọi điều đều có thể. Không có được vị thế này, bạn sẽ mãi phải sống dưới áp lực của các thế lực cạnh tranh.

Thống trị dòng sản phẩm

Ai đã giành chiến thắng trong trận chiến của các siêu thị vật nuôi trong nhà? Có thể không phải là tay chơi tốt nhất với một chiến lược kinh doanh tốt nhất và với một thành phần nhân sự tốt nhất đã giành chiến thắng mà có thể là chuỗi cửa hàng đã có mặt đầu tiên và đã thống trị ngành kinh doanh. Và đó có thể chính là PetsMart.

Khi nghiên cứu các nhà bán lẻ đã thành công lớn, các chuỗi cửa hàng đã thống trị dòng kinh doanh thường là những thương hiệu đã vượt lên và giành lấy cho mình những phần thưởng lớn nhất.

Một trong những cách để có thể thống trị dòng kinh doanh là mở rộng thật nhanh chóng. Khi Wayne Huizenga mua lại chuỗi cửa hàng Blockbuster Video vào tháng Hai 1987, thương hiệu này chỉ có 18 cửa hàng và 11 đơn vị nhượng quyền kinh doanh. Thật nhanh chóng, Huizenga mua thêm Southern Video Partnership và Movies to Go để nâng tổng số cửa hàng của Blockbuster Video lên đến 130 vào cuối năm đó.

Sang năm 1988, công ty mua thêm Video Library và đến cuối năm Blockbuster đã có 415 cửa hàng. Năm kế đó số cửa hàng của Blockbuster đã đạt mức 1.000 sau khi tiếp nhận thêm Major Video và Superstore MLA. Năm 1990, Blockbuster mua thêm các chuỗi cửa hàng ở Arizona, California, Florida, Kansas, Nebraska, Texas và Virginia nâng tổng số cửa hàng lên một ngàn năm trăm và Blockbuster trở thành chuỗi cửa hàng cho thuê phim lớn nhất nước Mỹ. Huizenga còn ứng dụng ý tưởng này vượt ra khỏi biên giới với hơn một ngàn hai trăm cửa hàng bên ngoài nước nước Mỹ.

Ngày nay (1996), Blocbuster có trên mười lăm triệu thành viên và cho mướn hơn 4,6 tỷ bộ phim hàng năm. điều đã làm cho Blockbuster thành công vượt mức như vậy là thực tế, họ thống trị dòng dịch vụ cho mướn phim trong tâm trí của người tiêu dùng ở khắp nơi.

Chúng ta thật khó có thể kể ra tên của một chuỗi cửa hàng cho mướn phim nào có tầm mức tương tự với Blockbuster.

Điều đáng buồn là khi một chuỗi cửa hàng bán lẻ bắt đầu thống trị dòng kinh doanh của mình, ban quản trị của nó bắt đầu nhìn ngó đến các lãnh vực mới để tìm cách mở rộng hơn nữa. Họ thường quên mất điều đã làm cho họ trở thành nổi tiếng. Điều này đã xẩy ra với Toys “R” Us. Điều này cũng đã xẩy ra với Blockbuster Video. Trên đà thành công nhanh chóng của mình, Blockbuster đã mở rộng sang cả các lãnh vực khác như sản xuất phim và chương trình truyền hình, nhà hát và ngay cả dự kiến sẽ mở ra một công viên vui chơi Blockbuster khổng lồ.

Và trong lúc thông báo ý định về hưu của mình, ông Huizenga cũng đưa ra dự kiến của mình về một công ty giải trí toàn cầu sẽ “sản xuất phim của mình, chiếu trong các rạp hát của mình, cho mướn ở các cửa hàng của mình, bán ở các kênh truyền hình và cáp truyền hình cũng của mình. Và chúng tôi sẽ xuất bản sách đọc, sách nghe, sản xuất trò chơi điện tử và bán trong các cửa hàng ở khắp nơi của mình.”

Với thành công đã đạt được, Blockbuster chiếm khoảng 15% thị phần của thị trường cho mướn phim. Một cách thực tế hơn, họ hoàn toàn có thể giành thêm thị phần trong 85% thị trường còn lại của chính mình dễ dàng hơn là tranh giành thị phần trên những thị trường khác đã có sẵn các đối thủ cạnh tranh thống trị đầy sức mạnh.

Vào năm 1989, một nhà phân tích tài chính đã từng nhận định là Toys “R” Us sẽ dễ dàng chiếm trọn 40% thị phần của thị trường đồ chơi và đó là một mục tiêu phải nhắm tới của một công ty muốn thống trị thị trường của mình. Thay vì vậy, Toys “R” Us đã mở rộng sang với các lãnh vực quần áo trẻ em, sách, đánh mất đi định hướng tập trung của họ và cùng lúc cũng mất đi thị phần đã có của họ trên thị trường đồ chơi. 50% thị phần là một mục tiêu chỉ có thể đạt đến bởi một công ty có định hướng tập trung cao độ và nhất quán. Federal Express chiếm 45% thị phần của thị trường chuyển phát nhanh nội địa Mỹ. Coca-Cola chiếm 45% thị phần của thị trường nước cola.

Theo quan điểm chiến lược, nắm giữ 50% thị phần của một thị trường là tốt hơn chiếm giữ 10% thị phần của năm thị trường khác nhau nhiều lần. Nhưng cách suy nghĩ truyền thống lại thường dẫn ban quản trị của một công ty đi theo con đường hẹp của việc đa dạng hóa hoạt động. Cỏ thường được nhìn thấy xanh hơn ở bên kia hàng rào, vì vậy các lãnh đạo thường nghĩ là họ đã đạt đến giới hạn của thị trường đang có, vì vậy họ cần phải mở rộng sang với một lãnh vực nào đó khác để có thể tiếp tục phát triển.

Họ thường nhìn thấy những thị trường khác rộng lớn hơn và vì vậy họ phải chuyển sang hoạt động ở các thị trường đó. “Thật dễ dàng để có được 5% thị phần trên các thị trường đó và các thị trường đó quá lớn nên chỉ 5% thôi cũng đã là khổng lồ.” Các lãnh đạo đi theo hướng đa dạng hóa hoạt động của mình để tiếp tục phát triển đã có suy nghĩ như vậy đó. Nếu quả mọi việc là dễ dàng như thế, chúng ta đã có vô số các công ty với những phần bánh nhỏ bé đủ loại khác nhau!

Hãy nhìn vào danh sách 500 công ty hàng đầu thế giới của Fortune. Nếu suy nghĩ nói trên là đúng đắn, chúng ta phải thấy tên tuổi của các tập đoàn đứng trong mười hạng đầu của danh sách này. Nhưng trong mười hạng đầu người ta chỉ thấy có ba công ty chuyên sản xuất xe hơi, ba công ty hóa dầu, một công ty máy tính, một công ty hóa phẩm và một công ty (Philip Morris) với hai hoạt động thuốc lá và thực phẩm.

Trong danh sách trên chỉ còn lại có General Electric là phù hợp với cách suy nghĩ theo hướng tập đoàn đa ngành trên và ngay cả ông khổng lồ này cũng đang phải cắt bớt các hoạt động quá đa dạng của mình và tái định hướng tập trung lại. Trong hơn mười năm gần đây, General Electric đã bán đi hay đóng cửa hàng trăm hoạt động kinh doanh phụ của mình. “Chỉ có các ngành kinh doanh đang là số một hay số hai trên thị trường mà chúng đang hoạt động mới có thể thành công trong môi trường cạnh tranh toàn cầu,” tổng giám đốc điều hành Jack Welch nói. “Những ngành kinh doanh không đạt hay không thể đạt yêu cầu này sẽ bị loại bỏ hay bán đi.”

Vào năm 1983, General Electric có trên 340.000 nhân viên. Mười năm sau, họ còn lại chỉ 220.000. Tái định hướng tập trung có vẻ không làm cho một công ty tổn hại. Trong quá trình tái định hướng của mình, General Electric đã vượt lên năm hạng trong danh sách Fortune, từ mười lên năm.

General Electric là một công ty thực sự lâu đời đã được thành lập từ năm 1878. Họ đã trở thành tập đoàn trong lúc môi trường cạnh tranh còn manh mún chứ không phải trong thời kỳ hiện nay với áp lực cạnh tranh cao độ. General Electric đã có đến 117 năm để xây dựng tên tuổi của họ trong tâm trí của người tiêu dùng. General Electric là một công ty không định hướng tập trung với một thương hiệu đầy sức mạnh, một lợi thế đủ để có thể trả giá cho những sai lầm của họ.

Mỹ là một nền kinh tế trị giá trên 7.000 tỷ USD. Bất cứ một công ty nào có thể giành lấy 5% thị phần của mọi thị trường hiện hữu sẽ là một công ty với trị giá 350 tỷ USD và trên thực tế, chẳng hề có một công ty nào như vậy.

Bán lẻ là bộ mặt đại diện cho nền kinh tế Mỹ (cũng như trên toàn thế giới). Đó là ngành công nghiệp nhạy cảm nhất và phản ảnh nhanh chóng nhất sự thay đổi của người tiêu dùng. Thực tế là ngày nay, trên mọi giòng kinh doanh, các nhà bán lẻ đang thu hẹp định hướng tập trung của họ lại để có thể giành được phần chia lớn hơn trong thị trường mà họ đang hoạt động.

Không phải chỉ như vậy. Để có thể thống trị trong ngành kinh doanh của mình, các nhà bán lẻ đang mở rộng hơn nữa để có thể trở thành các chuỗi cửa hàng ở tầm mức quốc gia hay ngay cả ở tầm mức toàn cầu. Kết quả là các doanh nghiệp bán lẻ độc lập và nhỏ bé đang có nguy cơ tuyệt chủng. Dần dần trong từng giòng kinh doanh một, các công ty độc lập nhỏ bé đang bị thay thế dần bởi các chuỗi cửa hàng có tầm mức quốc gia.

Các chuỗi cửa hàng khổng lồ này dang dần nắm lấy vị thế thống trị trong từng giòng kinh doanh một, từ thức ăn nhanh cho đến quần áo và sản phẩm gia dụng. Ngay cả các tổ chức dịch vụ chuyên nghiệp cũng đang phát triển trong quá trình trở thành các chuỗi dịch vụ ở tầm mức cả nước. Đó là những gì đang xẩy ra trong các ngành nghề như kiểm toán, quảng cáo, chứng khoán và bất động sản. Các tổ chức luật chuyên nghiệp cũng đang phát triển theo hướng này cũng như các tổ chức y tế.

Các nhà bán lẻ địa phương chỉ còn có hai con đường trước mắt để lựa chọn. Sát nhập vào một chuỗi cửa hàng lớn hay tự mở ra một chuỗi của riêng mình.


Những gì mà các nhà bán lẻ đang làm là điều mà bạn cũng nên và phải làm theo.


Bài 18

6- CÂU CHUYỆN CỦA HAI CÔNG TY COLA

Sức mạnh của sự định hướng tập trung được thể hiện rõ ràng nhất qua câu chuyện về hai công ty Coca-Cola và PepsiCo.

Mục tiêu của PepsiCo trong nhiều năm qua là phải phát triển bằng mọi giá và họ đã nỗ lực hoàn thành mục tiêu này với việc mua thêm một bộ sưu tập các công ty đủ loại. Ngoài Frito-Lay, công ty sản xuất các loại thực phẩm ăn chơi lớn nhất thế giới, PepsiCo còn sở hữu ba trong bảy chuỗi nhà hàng thức ăn nhanh lớn nhất nước Mỹ: Pizza Hut, chuỗi nhà hàng pizza lớn nhất; Taco Bell, chuỗi nhà hàng thực phẩm Mễ Tây Cơ lớn nhất; và KFC (trước đó mang tên Kentucky Fried Chicken), chuỗi nhà hàng thịt gà rán lớn nhất.

Ngoài ba chuỗi nhà hàng lớn nhât nước này, PepsiCo còn sở hữu nhiều chuỗi nhà hàng nhỏ hơn khác nữa. Tất cả, 24.000 đơn vị nhà hàng đã cùng nhau tạo thành hệ thống nhà hàng lớn nhất thế giới. (McDonald’s chỉ có 14.000 nhà hàng trên toàn thế giới).

Để cung cấp thức uống cho các nhà hàng này của mình, PePsiCo có đủ các loại thương hiệu nước giải khát như Pepsi-Cola, Diet Pepsi, Pepsi Max, Slice, Mountain Dew, Lipton Tea, All Sport, 7UP… và ngay cả rượu vốt ka Stolichnaya nhập khẩu từ Nga.

Bởi vậy không có gì đáng ngạc nhiên khi PepsiCo được công nhận là công ty lớn hơn với mãi lực 28,5 tỷ USD so với chỉ 16,2 của Coca-Cola. Và chính vì vậy mà chúng ta phải ngạc nhiên khi giá trị của PepsiCo lại kém hơn so với Coca-Cola trên thị trường cổ phiếu!

Trên thị trường chứng khoán, PepsiCo, công ty lớn hơn được định giá là 44 tỷ USD trong khi Coca-Cola, công ty nhỏ hơn lại có giá trị lên đến 93 tỷ USD, gấp hơn hai lần. Tính theo tỷ lệ doanh thu, giá trị của Coca-Cola là lớn hơn PepsiCo đến gần bốn lần. Điều tạo nên sự khác biệt này chính là sức mạnh của sự định hướng tập trung.

Không phải là Coca-Cola vẫn luôn định hướng tập trung cao độ, họ cũng đã từng mất đi định hướng khi mua lại Columbia Pictures và rồi bán lại cho Sony vào năm 1989. Coca-Cola cũng đã từng mua Taylor Wine Company nhưng ngày nay Coca-Cola đã trở lại là chính mình, một công ty nước giải khát.

Nếu bạn nghĩ là việc mất giá trị này của PepsiCo là do ảnh hưởng từ các chuỗi cửa hàng thức ăn có lợi nhuận thấp, chúng ta hãy thử so sánh. So với PepsiCo, McDonald’s chỉ có 14.000 nhà hàng với tổng doanh thu là 7,4 tỷ USD so với 9,4 tỷ của 24.000 nhà hàng thuộc sở hữu của PepsiCo. Trên thị trường chứng khoán, chuyện đã xẩy ra khi so sánh với Coca-Cola cũng xẩy ra tương tự với các chuỗi nhà hàng của PepsiCo khi so sách với đối thủ nhỏ hơn. McDonald’s Corporation được định giá là 31 tỷ USD so với chỉ 10 tỷ của hệ thống nhà hàng PepsiCo.

Một lần nữa sức mạnh của sự định hướng tập trung lại được thể hiện. Công ty nhỏ hơn với định hướng tập trung cao hơn đã được định giá cao hơn công ty lớn hơn với các hoạt động không được định hướng tập trung cao bằng.

Vấn đề còn có thể đáng nói hơn nữa. Giá trị của một công ty trên thị trường chứng khoán được định giá bởi những người mua bán cổ phiếu khi họ quyết định mua vào hay bán ra các cổ phiếu của công ty này. Nếu những người mua bán chứng khoán này thực sự hiểu rõ được sức mạnh của sự định hướng tập trung, họ sẽ tập trung thu mua cổ phiếu của những công ty chứng tỏ được sự định hướng tập trung cao độ.

Chính sự mất tập trung trên của PepsiCo đã làm cho họ cứ mãi phải nỗ lực cạnh tranh trong thua kém trước đối thủ Coca-Cola. Vấn đề đầu tiên dẫn đến sự mất định hướng tập trung này của PepsiCo là từ việc quản lý. Công tác quản lý đỉnh cao không chỉ yêu cầu các kỹ năng quản lý mà còn cần đến kinh nghiệm trong ngành nghề nữa và đó chính là vấn đề đang xẩy ra ở PepsiCo, họ có một nhà quản lý đầy kinh nghiệm lãnh đạo phân bộ nước giải khát, một người kinh nghiệm khác lãnh đạo phân bộ thực phẩm ăn chơi, một người kinh nghiệm khác nữa lãnh đạo phân bộ chuỗi nhà hàng nhưng người đã chọn những người đầy kinh nghiệm cho từng phân bộ này lại chỉ có thể là một người có kinh nghiệm với chỉ một trong ba ngành nghề nói trên.

Để có được sức mạnh kinh doanh thực, các công ty cần phải có những nhà lãnh đạo thực sự chuyên nghiệp. Cũng chính vì vậy mà các công ty có định hướng tập trung cao sẽ tạo thành những nhà quản lý cùng chia sẻ sự định hướng tập trung này của cả công ty. Ở PepsiCo, mục tiêu của cuộc chơi là trở thành giám đốc điều hành tổng quát trong khi ở Coca-Cola là trở thành giám đốc điều hành việc sản xuất và bán nước giải khát. Chính sự không thể chuyên nghiệp đã dẫn đến tình trạng mất định hướng tập trung ở các cấp lãnh đạo của PepsiCo và chính sự chuyên nghiệp đã tạo thành định hướng tập trung cao độ ở các cấp lãnh đạo của Coca-Cola.

Chỉ với sự định hướng tập trung cao độ mà một nhà lãnh đạo mới thực sự trở thành vĩ đại. Tính cách chính là điều tạo thành một nhà lãnh đạo vĩ đại, nhưng chỉ tính cách không thòi là chưa đủ để một nhà lãnh đạo thực sự trở thành vĩ đại. Tính cách giúp cho một nhà lãnh đạo vượt qua được sự mất định hướng của việc đa dạng hóa kinh doanh nhưng chính sự định hướng tập trung mới là điều để một nhà lãnh đạo nhắm vào và điều hành mọi hoạt động đa dạng của công ty đi theo đúng một hướng đã định.

Một trong những vấn đề mà các công ty mất đi định hướng tập trung như PepsiCo phải đối mặt là chính họ lại đi cạnh tranh với chính những hoạt động của chính mình. Thay vì đạt đến sự cộng lực cần phải có được từ những hoạt động kinh doanh khác nhau của mình, các công ty mất định hướng lại thường đi đến chỗ ngược lại: một hoạt động này lại làm chôn vùi đi các hoạt động khác. Trong trường hợp của PepsiCo là các chuỗi nhà hàng của họ đang cạnh tranh với chính các thương hiệu giải khát của họ.

Không chỉ có vấn đề cạnh tranh lẫn nhau không thôi, các chuỗi nhà hàng này còn làm yếu đi sức mạnh tài chính của PepsoCo. Họ đã phải chi ra hơn một tỷ USD để xây dựng và tiếp nhận thêm các nhà hàng mới, một số tiền vượt xa hơn lợi nhuận mà hệ thống nhà hàng này đem về cho PepsiCo. Và điểm này cũng chính là một nghịch lý mà PepsiCo cứ mãi phải theo đuổi, nếu không tiếp tục đầu tư, các chuỗi nhà hàng của họ không thể đứng vững được lâu dài và tiếp tục đầu tư thì lợi nhuận có được từ hệ thống này cứ mãi không thể bù đắp nổi cho chi phí đã phải bỏ ra.

Đúng ra đó là những đồng tiền cần phải có để PepsiCo có thể đương đầu với Coca-Cola trên các mặt trận quốc tế. Như trong trường hợp đã xẩy ra trong các nước thuộc khối xã hội chủ nghĩa trước đây, PepsiCo đã thâm nhập vào thị trường Liên Xô từ năm 1959 sau khi chủ tịch của công ty vào lúc đó, Donald Kendall, đi cùng phó tổng thống Mỹ Richard Nixon đến thăm Nga và gặp mặt Nikita Khrushchev. Mãi đến năm 1991, Coca-Cola mới bước vào thị trường Rumani và ngày nay, mãi lực của Coca-Cola vượt hẳn gấp đôi PepsiCo. Sự việc tương tự cũng đã xẩy ra ở nhiều nước xã hội chủ nghĩa khác, PepsiCo lúc này chỉ còn là số một ở ba quốc gia: Hungary, Ukraina và Nga.

Ở Trung Quốc cũng thế, Coca-Cola là thương hiệu được biết đến rộng rãi nhất ở đất nước này và họ chiếm 19% thị phần trong thị trường nước ngọt Trung Quốc, gấp ba lần thị phần của pepsiCo. Một trong những lý do đã đem lại lợi thế cho Coca-Cola trước PepsiCo là mức độ đầu tư. Coke đầu tư 700 triệu USD cho các thị trường quốc tế trong lúc số tiền đầu tư của PepsiCo chỉ có 300 triệu.

Việc đầu tư này đã đem lại những lợi thế nhất định cho Coca-Cola khi 80% tổng doanh thu của họ là đến từ ngoài nước Mỹ so với 15% của PepsiCo. Còn đáng nói hơn nữa là tiềm năng phát triển ở nước ngoài còn rất lớn, mức tiêu thụ nước ngọt trung bình của người tiêu dùng ở ngoài nước Mỹ chỉ mới bằng có một phần mười lượng tiêu thụ nước ngọt của người Mỹ.

Sự bất lợi của một công ty mất định hướng tập trung như PepsiCo trước một đối thủ định hướng tập trung cao độ như Coca-Cola là đã rõ ràng. Vấn đề là PepsiCo phải làm những gì đây để có thể thay đổi tình hình này?

Đương nhiên là phải nỗ lực hơn nữa nhưng điều này chỉ có thể trở thành hiện thực nếu nỗ lực của PepsiCo có thể giúp cho họ tăng trưởng gấp đôi mãi lực tiêu thụ của mình ở ngoài nước Mỹ. Và còn nhiều cái nếu phải có nữa chứ không chỉ có thế.

Nỗ lực không thôi hiếm khi đem lại hiệu quả như ý muốn một khi PepsiCo vẫn còn phải chia ba tiềm lực của họ như hiện nay trên các mặt trận cạnh tranh khác nhau. Ai cũng biết, PepsiCo mạnh nhất là với các loại nước giải khát của mình. Bởi vậy muốn có được một bước chuyển đáng kể trước sức mạnh của Coca-Cola, PepsiCo phải có được một thành công thật sự ngoạn mục ở các thị trường bên ngoài nước Mỹ.

Để thực hiện được việc này không thể là dễ dàng, PepsiCo cần phải tập trung sức mạnh của mình hơn nữa. Rõ ràng là PepsiCo đã có được những chiến lược tuyệt vời để đối đầu với Coca-Cola, đó chính là ý tưởng marketing “thế hệ Pepsi” đã được giới thiệu từ những năm đầu thập niên 1960.

Cách tốt nhất để đạt đến thế hệ trẻ của hôm nay là thông qua âm nhạc nhưng để có thể sử dụng được các siêu sao ca nhạc có tác động lớn đến giới trẻ, PepsiCo cần phải có đủ tiền để theo đuổi chiến lược này của mình. Và số tiền cần có đó không phải là nhỏ nhoi một chút nào. PepsiCo cần phải tập trung cho được sức mạnh tài chính của mình nhất là trong lúc đối thủ chính của họ, Coca-Cola đang có mức chi phí marketing quảng cáo cao hơn gấp đôi của họ.

Định hướng tập trung cao độ hơn nữa chính là điều mà PepsiCo cần phải có được để có thể tập trung sức mạnh tài chính của mình hơn nữa mà đối đầu với Coca-Cola trên các thị trường quốc tế.




Bài 19

7- CHÂN LÝ VỀ CHẤT LƯỢNG



Để tăng trưởng mãi lực, bạn cần phải cải tiến sản phẩm hay dịch vụ. Ai cũng biết sản phẩm hay dịch vụ tốt hơn sẽ giành phần thắng trên chốn thị trường. Đó là chân lý cơ bản trong kinh doanh ngày nay và chân lý là một sự thật hiển nhiên không cần phải bàn cãi, mọi người đều biết là sản phẩm tốt hơn sẽ giành phần thắng lợi.

“Hai đường thẳng song song sẽ chỉ giao nhau ở vô cực,” đó là chân lý và chẳng ai lại bận tâm xem thực tế có phải là như vậy hay không. Chẳng một ai cả cho đến khi Albert Einstein hình thành nên thuyết tương đối.

Bởi ai cũng hiểu và tin chắc là những sản phẩm tốt hơn sẽ giành phần thắng nên hầu như mọi công ty trên thế giới này đều nỗ lực hết mình để làm cho sản phẩm hay dịch vụ của mình được tốt hơn. Từ đó, chất lượng trở thành một biểu tượng cho cả một thế hệ các lãnh đạo kinh doanh. Chất lượng trở thành một lợi khí cạnh tranh quan trọng.

Từ thực tế này có hai câu hỏi cần phải được đặt ra: chất lượng là gì? Và ai là là người quyết định cái gì là chất lượng?

Vậy để quyết định tính chất lượng này, người tiêu dùng sẽ làm gì? Ví dụ như một khách hàng đi mua máy truyền hình và đứng trước ba bộ máy khác nhau cùng được giới thiệu ở một cửa hàng, người này có mở thùng máy ra để so sánh chất lượng của các bảng mạch điện tử ở bên trong? Đương nhiên là không. Người này có so sánh các tờ giới thiệu để xác định chất lượng hơn kém? Cũng không. Vậy người này có so sánh hình ảnh thể hiện ở ba máy truyền hình này không? Đương nhiên là có nhưng điều đáng nói là người này không thể nào nhận ra sự khác biệt thực sự giữa ba bộ máy này. Mọi người tiêu dùng đều xem trọng chất lượng của những gì mà họ sẽ mua nhưng điều đáng nói là họ hầu như không thể nào nhận biết được những khác biệt giữa những sản phẩm tương tự nhau.

Có đúng là một chiếc Mercedes chất lượng hơn một chiếc BMW? Có đúng là một chiếc Honda tốt hơn một chiếc Toyota? Có đúng là chất lượng của Coca-Cola là hơn hẳn Pepsi-Cola? Bạn có thể biết là mình ưa chuộng một thứ này hơn một thứ khác qua những gì có thể nhìn thấy hay cảm thấy nhưng với chất lượng thì bạn không thể nhìn thấy cũng như không thể cảm nhận. Và rất thường thì để có thể an tâm về chất lượng của một sản phẩm mà mình định mua, người tiêu dùng sẽ hỏi người bán hàng xem người này sẽ giới thiệu loại sản phẩm nào cho mình.

Nhưng cũng không phải vì thế mà người tiêu dùng lại hoàn toàn tin tưởng vào lời giới thiệu của người bán hàng, họ cũng còn tìm thêm những chứng lý khác nữa để củng cố cho những lý do mua của họ. Và chứng lý có sức thuyết phục nhất đối với hầu hết người tiêu dùng lại là “thương hiệu được mua nhiều nhất.” Mọi nhà sản xuất đều tin rằng sản phẩm chất lượng nhất sẽ giành chiến thắng và mọi người tiêu dùng cũng tin là như thế. Vì lý do này, “sản phẩm được mua nhiều nhất’ cũng đương nhiên sẽ là sản phẩm có chất lượng tốt nhất.

Có một bằng chứng nhỏ thôi sẽ cho thấy nhận định này là đúng đắn. Trong thị trường xe hơi, hàng năm, những dịch vụ đánh giá chất lượng sẽ so sánh các loại xe với nhau và xếp hạng theo chất lượng tổng quát của từng dòng xe một. Ví dụ như với dòng xe nhỏ, loại xe được đánh giá chất lượng hạng nhất là chiếc Volkswagen Jetta, hạng nhì là chiếc Acura Integra và hạng ba là chiếc Volkswagen Golf. Vậy mãi lực của các loại xe được xếp hàng đầu về chất lượng này ra sao trong năm đó? Chiếc Volkswagen Jeta chỉ đứng hàng thứ mười hai về mãi lực. Chiếc Acura Integra thứ chín và chiếc Volkswagen Golf thứ mười sáu. Rõ ràng là chẳng có một chút liên hệ nào ở đây.

Trong lúc đó, chiếc xe có mãi lực cao nhất, chiếc Ford Escort chỉ được xếp hạng mười một về chất lượng. Chiếc Saturn, mãi lực hạng nhì chỉ được xếp hạng sáu về chất lượng và chiếc xe xếp hạng bảy về chất lượng, chiếc Honda Civic, lại là chiếc đứng thứ ba về mãi lực.

Hầu hết mọi người tiêu dùng đều chọn mua thương hiệu chứ không phải mẫu mã. Nếu chiếc xe tốt nhất phải giành được chiến thắng thì những chiếc được xếp hạng chất lượng cao nhất kia cũng phải đứng đầu về mãi lực. Nhưng thực tế đã diễn ra khác hẳn. Và thực tế trên không chỉ diễn ra trên thị trường xe hơi không thôi mà là trên hầu hết các thị trường.

Nhận thức mới là thực tế. Lực tác động chính trong thế giới kinh doanh ngày nay không còn là chất lượng nữa mà là nhận thức về chất lượng.

Đừng hiểu lầm. Không có gì sai lầm với chất lượng cả. Không có lý do gì để các công ty không cần phải chú ý đến chất lượng sản phẩm nữa nhưng… tạo thành một sản phẩm chất lượng và tạo thành một nhận thức về chất lượng là hai việc hoàn toàn khác nhau.

Khi bạn định hướng tập trung cho một công ty là bạn đang cải tiến nhận thức về chất lượng của công ty đó. Có định hướng tập trung nhất quán sẽ cải tiến nhận thức về chất lượng của một công ty trong tâm trí người tiêu dùng theo bốn cách khác nhau.




1   2   3   4   5   6   7


Cơ sở dữ liệu được bảo vệ bởi bản quyền ©hocday.com 2019
được sử dụng cho việc quản lý

    Quê hương