Al ries người dịch: Thái Hùng Tâm LỜi nóI ĐẦU



tải về 385.14 Kb.
trang2/7
Chuyển đổi dữ liệu07.07.2016
Kích385.14 Kb.
1   2   3   4   5   6   7

Bài 5

Có thể nào McDonald’s cứ mãi tiếp tục bán cùng một số lượng hamburger, Big Mac, Coke và khoai tây chiên? Đương nhiên là có thể và cũng có thể là không. Có một điều chắc chắn là trong mười năm vừa qua (1985 – 1995) tỷ lệ đi ăn ngoài của dân Mỹ đã tăng lên một cách rõ rệt, và điều này có thể là lý do chính khiến cho mãi lực của McDonald’s tăng trưởng.

Nhưng nếu bạn đã không thể tăng trưởng mãi lực của mình trong thời gian triều lên cùng với bạn, vậy làm sao bạn có thể đứng vững khi triều xuống?

Có rất nhiều công ty đã bắt chước theo McDonald’s. Đó là những công ty đã thành công và tạo thành danh tiếng với các dòng sản phẩm mở rộng của họ nhưng nếu xét kỹ hơn bạn sẽ nhận thấy là sự thành công của họ dường như là những kết quả từ việc gia tăng chỉ số chi phí của người tiêu dùng. Nếu không có lạm phát, sự tăng trưởng đương nhiên này có lẽ cũng không thể xẩy ra.

Có nhiều con đường khác nhau, nhưng tất cả cùng dẫn các công ty đi đến chỗ mất định hướng tập trung. Một số đi theo con đường của McDonald’s, gia tăng số lượng sản phẩm trong dòng sản phẩm chính của họ. Một số khác nỗ lực tập trung thật nhiều dòng sản phẩm như có thể vào chung trong một giỏ. Cách tiếp cận sau này là cách đã gây ra những thất bại rõ ràng nhất trong quá trình mở rộng dòng sản phẩm.

Ngày hôm trước, một công ty vẫn còn định hướng tập trung một cách thật chắc chắn vào một sản phẩm nào đó của mình. Ngày hôm sau, cũng chính công ty này đã mở rộng dòng sản phẩm của họ ra với vô số các loại sản phẩm khác nữa và bắt đầu lạc hướng cùng với những mất mát tương ứng. Sự lạm phát của thương hiệu lại một lần nữa thể hiện sức mạnh tàn phá của nó.

Năm 1995 vừa qua, nhà sản xuất các loại bao cao su với nhiều thương hiệu khác nhau lớn nhất thế giới đã đạt đến doanh số kỷ lục hai trăm triệu USD nhưng họ cũng phải gánh chịu một khoản lỗ lã nặng nề không kém là ba mươi bẩy triệu USD. Trong thời kỳ bùng nổ của đại dịch AIDS ngày nay, tại sao một nhà sản xuất bao cao su lớn nhất thế giới lại phải chịu lỗ lã như vậy?

Không có gì khó hiểu, chỉ vì công ty London International đã quyết định đa dạng hóa sản xuất sang các lãnh vực khác như in tráng ảnh, đồ sứ, và các sản phẩm bảo vệ sắc đẹp. Mới gần đây, ban quản trị mới của công ty này đã quyết định loại bỏ việc mở rộng và tái định hướng tập trung lại việc sản xuất của họ, và trong năm 1996, công ty sản xuất bao cao su lớn nhất thế giới này đã đạt được lợi nhuận trở lại với mười chín triệu trên tổng doanh số năm trăm lẻ chín triệu USD.

Mở rộng dòng sản phẩm không phải là việc chỉ xẩy ra ở các công ty lớn. Để tăng trưởng lợi nhuận, các công ty nhỏ còn có khuynh hướng mở rộng thương hiệu nhiều hơn là các người anh lớn hơn của họ. Công ty Main Street Muffins là một công ty cung cấp bánh xốp nướng với doanh số 100.000 USD / năm. Năm 1988 một khách hàng đã yêu cầu họ cung cấp thêm bột nhào sẵn trữ lạnh thay vì chỉ bánh xốp đã nướng sẵn. Từ yêu cầu này, một công cuộc kinh doanh mới đã được Main Street Muffins bắt đầu.

Họ mua thiết bị sản xuất để đáp ứng cho yêu cầu mới này, phát triển quy trình sản xuất và bắt đầu cung cấp loại sản phẩm mới này cho những khách hàng khác nữa. Vào thời gian đầu, mọi việc diễn biến có vẻ như hoàn toàn thuận lợi, họ mở thêm một cửa hàng cung cấp thứ hai nữa. nhưng rồi mọi việc bắt đầu lộ rõ là không hoàn toàn thuận lợi như nó đã có vẻ như thế. Cung ứng cho hai thị trường có phần đối nghịch với nhau đã buộc họ phải dàn trải lực lượng cũng như khả năng sản xuất của mình ra quá mức. Ý thức đạo đức nhân sự bắt đầu xuống cấp. Một năm sau nữa, các cửa hàng bán lẻ cũng như công cuộc kinh doanh bột nhào sẵn gần như phá sản. Đã đến lúc phải có những quyết định.

Khổng Phu tử đã nói: “Người nào săn cùng lúc hai con thỏ cuối cùng sẽ trở về tay không.”

Chủ của Main Street Muffins, Steven Marks và Harvey Nelson, quyết định là họ sẽ chỉ theo đuổi một con thỏ mà thôi. Họ bán các cửa hàng đi và tập trung vào công cuộc kinh doanh bột nhào sẵn trữ lạnh mặc dù giòng sản phẩm này chỉ chiếm có một phần ba tổng doanh số trước đó của họ.

Chỉ trong vòng ba tháng, mọi việc thay đổi, việc kinh doanh bột nhào sẵn của họ đã chứng tỏ đó là một ngành kinh doanh đem lại lợi nhuận và rồi bắt đầu phát triển với tốc độ phi mã. Từ năm 1990 trở đi, tỷ lệ tăng trưởng trung bình hàng năm của Main Street Muffins là 100%. Ngày nay, công ty này có doanh số hàng năm là mười triệu USD.

“Thay vì thực hiện cùng lúc hai công việc, chúng tôi cần và nên phải tập trung vào thật tốt cho chỉ một việc thôi,” Steven Marks nói. “Chúng tôi đã nhận ra là để thành công, chúng tôi cần phải định hướng có tập trung. Chúng tôi cần phải dồn hết mọi khả năng cũng như nỗ lực cho việc kinh doanh có cơ may thành công tốt nhất của mình.”

Những công ty nhỏ tương tự như Main Street Muffins thường vẫn phải đối mặt với hai chướng ngại. Trong hơn bẩy trăm ngàn công ty được thành lập trong năm nay ở Mỹ sẽ chỉ có khoảng ba mươi lăm ngàn (hay 25%) là còn tiếp tục tồn tại trong vòng năm năm trước mặt. Lý do chính khiến cho các công ty mới thành lập này phải ra đi trong thất bại là vì họ đã nỗ lực làm quá nhiều thứ cùng lúc.

Nếu bạn chỉ chuyên tâm vào một việc và thực hiện công việc của mình tốt, bạn hoàn toàn có thể tạo thành một danh tiếng bảo đảm cho sự thành công về lâu về dài. (Bất hạnh thay, trong thời gian ngắn hạn trước mắt bạn có thể sẽ đau đầu vì việc thiếu vốn hoạt động. Vấn đề vốn luôn là một vấn đề trọng yếu đối với bất kỳ một công ty mới thành lập nào.)

Thực tế của Main Street Muffins cũng đã từng xẩy ra trong ngành vi tính. Nhiều năm trước, khi IBM vẫn định hướng tập trung vào chỉ một loại máy tính trung tâm, họ đã tạo thành danh tiếng của mình và đã thu về không biết bao nhiêu là lợi nhuận. Ngày nay họ đã mở rộng dòng sản phẩm của mình ra với đủ các loại máy tính khác nhau từ dành cho văn phòng, các loại máy trung bình và nhỏ hơn được gọi là máy gia đình cho đến đủ thứ phần mềm (đó là chưa kể đến nhiều dòng sản phẩm khác nữa), và IBM đang phải đối mặt với những khó khăn.

Năm 1991, tổng doanh thu của IBM là 65 tỷ và họ phải chịu lỗ đến 2,8 tỷ, năm 1992 họ tiếp tục lỗ lã với số tiền mất mát là 5,6 tỷ và năm 1993 là 8,1 tỷ! Năm 1994, IBM có được lợi nhuận 3,1 tỷ USD nhưng tương lai vẫn không có gì tỏ ra sáng sủa ngoài danh tiếng của loại siêu máy tính Big Blue.

Trong nỗ lực gìn giữ vị thế dẫn đầu của mình trong ngành vi tính, IBM tin rằng họ phải điều khiển cho được con ngựa vi tính bất kham. Nhưng trên thực tế, đã có nhiều chỉ trích cho rằng IBM đã đi không đủ nhanh. Một khi bạn nỗ lực để luôn dẫn đầu trong một ngành công nghiệp đang phát triển mở rộng không ngừng, bạn sẽ bị chia ra thành nhiều mảnh.

Một khi đã quá thành công, các công ty thường nghĩ là họ cần phải mở rộng danh tiếng cũng như các dòng sản phẩm của mình ra hơn nữa và hơn nữa. Đó là một việc mà các công ty ngày nay vẫn đang nỗ lực thực hiện, gieo đủ mọi thứ hạt cho các vấn đề trong tương lai của chính họ.

Một khi bạn cố gắng để là mọi thứ để dành cho mọi người, bạn đang tự mình dấn thân vào với những vấn đề. “Tốt nhất là tôi nên thực sự mạnh về một mặt nào đó hơn là làng nhàng ở nhiều lãnh vực khác nhau,” đó là lời nói của một nhà điều hành thành công.

Trên ý nghĩa hẹp nhất, mở rộng dòng sản phẩm có nghĩa là lấy tên của một thương hiệu thành công (nước sốt bò A.1) để đặt cho một sản phẩm mới mà bạn sẽ giới thiệu với thị trường (nước sốt gà A.1.)
Nghe thì có vẻ hoàn toàn hợp lý. “Chúng tôi đã sản xuất ra loại nước sốt bò tuyệt vời đang dẫn đầu trên thị trường. Nhưng ngày hôm nay mọi người đã chán với bò và đang chuyển sang thích gà. Còn có cái tên nào tốt hơn là cái tên A.1 đã nổi tiếng của chúng tôi. Bằng cách dùng tên này, người ta sẽ biết là loại nước sốt gà đó được sản xuất bởi nhà sản xuất đã cung cấp cho họ loại nước sốt bò tốt nhất.”

Nhưng, kinh doanh là một trận chiến vì nhận thức của người tiêu dùng chứ không vì các sản phẩm. Trong nhận thức của người tiêu dùng, A.1 không phải là một cái tên mà chính là bản thân của loại nước sốt bò danh tiếng. Nếu một người yêu cầu một người khác đưa giùm cho họ chai A.1, sẽ không có một ai lại đi hỏi lại là loại A.1 nào, bò hay gà?!

Bất kể ngân sách quảng cáo khổng lồ 18 triệu USD đã bỏ ra, nước sốt gà A.1 vẫn chỉ có thể là một thất bại được báo trước.

Khi hai thương hiệu mở rộng của dòng sản phẩm phải cạnh tranh với nhau, phải có một thương hiệu giành được phần thắng. Vì vậy, việc thành công của một thương hiệu nào đó là chuyện gần như đương nhiên không khác gì sự thất bại buộc phải có của một thương hiệu anh em cùng giòng.

Các siêu thị ngày này còn kiếm thêm được lợi nhuận từ việc bán các loại dịch vụ cộng thêm cho các nhà sản xuất chứ không phải chỉ từ việc bán sản phẩm của các nhà sản xuất cho người tiêu dùng. Những chương trình khuyến mãi vẫn thường được thực hiện ở mọi lúc, mọi nơi trong thời gian gần đây là tác nhân đem lại thêm cho các siêu thị phần lợi nhuận cộng thêm này. Các nhà sản xuất phải trả tiền cho các bảng hiệu quảng bá, tiền khuyến mãi, tiền quảng cáo, giảm giá và còn đủ các cách sáng tạo lôi kéo khác nữa do các siêu thị đề nghị.

Và cuối cùng là một món tiền được gọi là chi phí trưng bày, số tiền mà thường các nhà sản xuất phải trả thêm để sản phẩm của họ được bày lên kệ hàng. Và nếu đó là những sản phẩm thất bại, các nhà sản xuất đôi lúc còn bị yêu cầu trả thêm chi phí cho việc rút các sản phẩm thừa đó ra khỏi các kệ hàng.




Bài 6

Hầu hết các sản phẩm mới đều là kết quả của việc mở rộng dòng sản phẩm. Và hầu hết các thương hiệu mở rộng thường phải chịu thất bại. Có hai thực tế thường không thay đổi mà các nhà quản lý phải và nên ghi nhớ khi nghĩ đến việc mở rộng thêm các sản phẩm phụ cho dòng sản phẩm của mình.

Tại sao hầu hết những nhà quản lý đều đặt niềm tin vào việc mở rộng dòng sản phẩm bất kể đến những thực tế đã được chứng minh với những thất bại của các thương hiệu mở rộng khác? Một lý do vẫn làm cho người ta tin vào việc mở rộng dòng sản phẩm là việc làm này vẫn thường đem lại những thành công nhất thời, và rồi với thời gian sự thất bại mới dần dần lộ diện.

Bạn không thể nào đo lường được sự thành công đúng nghĩa với những gì nhất thời đó. Mọi thương hiệu mở rộng của Miller đều đem lại những kết quả tích cực ngay trước mắt. Đầu tiên là Milller Lite, tiếp theo là Miller Genuine Draft và Miller Genuine Draft Light. Và rồi, đương nhiên thôi, là Miller Reserve, Miller Reserve Light và Miller Reserve Amber Ale. Đó là còn chưa kể đến những cái tên như Miller Clear, Miller High Life Light và Miller Genuine Red.

Trên thực tế, Miller có mở rộng được thị phần của họ trong thị trường bia? Có, nhưng chỉ là nhất thời và không, trên đường dài. Còn đáng nói hơn nữa là ngay trong lúc thành công với các thương hiệu mở rộng của mình thì thị phần chung của Miller cũng rớt xuống nặng nề so với thương hiệu đối thủ cạnh tranh trực tiếp của họ, Anheuser-Busch!

Anheuser-Busch thành công không phải vì họ không màng đến việc mở rộng dòng sản phẩm của mình. Khi Miller Lite được tung ra thị trường và thành công đáng kể vào năm 1974, Anheuser-Busch kiên nhẫn chờ đợi đến tám năm sau mới giới thiệu Bud Light và thương hiệu bia mở rộng này của họ đã trở thành loại bia nhẹ chiếm thị phần lớn nhất ở nước Mỹ. Nhưng dù sao thì thành công rực rỡ này của Anheuser-Busch cũng phải trả giá bằng chính thị phần của các loại bia thường khác của chính họ.

Trong khoảng thời gian sáu năm từ 1988 đến 1994, Bud Light bán được năm triệu thùng trong lúc sản lượng của Budweiser giảm bớt bẩy triệu thùng và thị phần của thương hiệu bia này vẫn tiếp tục giảm.

Động lực quán tính là sức tác động mạnh nhất trong thực hành kinh doanh ngày nay. Tạo thành quán tính cho sự phát triển là khó khăn nhất trong khi quán tính của sự mất mát lại quá dễ tự thành hình. Cách loại bỏ sức mạnh quán tính để giết đi một thương hiệu mau chóng nhất chính là các hoạt động mở rộng dòng sản phẩm. Hãng Coors có một sản phẩm mang tên Zima, một loại bia không hoàn toàn bằng lúa mạch, vào năm 1994 thương hiệu bia này có thị phần là 2% trong thị trường bia ở Mỹ.

Zima là một loại bia có hương rượu gin pha nước bổ dưỡng tonic được marketing định hướng tập trung vào phụ nữ. Sau đó Coors bắt đầu mở rộng dòng sản phẩm của họ với Zima Gold, một loại bia hương rượu bourbon pha soda với mục tiêu định hướng tập trung là nhắm vào các ông. Một ý tưởng mở rộng có vẻ hoàn toàn hợp lý.

Chưa đầy hai năm sau, bây giờ (1996) thương hiệu Zima Gold đã chết và thị phần của Zima nguyên thủy co hẹp lại chỉ còn có 1%!

Các nhà quản lý thương hiệu vẫn thường tự mình sập vào cái bẫy ảo tưởng khi nghĩ là cần phải có nhiều hương vị, đa dạng và có nhiều lựa chọn hơn nữa cho khách hàng đã có được của mình. Và thế là họ bắt đầu mở rộng các thương hiệu đã thành công của mình ra hơn nữa. Đáng buồn hơn là việc mở rộng dòng sản phẩm này lại thường xẩy ra với các dòng sản phẩm đang suy giảm mãi lực hơn là với các dòng sản phẩm mà mãi lực đang tăng trưởng.

Tại sao họ lại phải mở rộng thêm thương hiệu trong những lúc khách hàng đang giảm bớt, lẽ ra theo thực tế họ phải thu hep các thương hiệu lại chứ?

Đó là sự hợp lý đối với khách hàng chứ không phải đối với những nhà sản xuất. Khi sản lượng suy giảm, nhà sản xuất cho rằng họ cần phải có nhiều thương hiệu hơn để tăng trưởng thêm sản lượng hay ít nhất cũng giữ vững được mức sản xuất đang có. Mãi lực tăng trưởng của một dòng sản phẩm cũng cùng lúc mở ra nhiều cơ hội cho các thương hiệu mới, nhưng trong thời đoạn tốt đẹp này các nhà quản lý thương hiệu lại thường nghĩ là mọi việc đang thuận lợi và vì vậy không việc gì phải tốn công tốn sức để mở rộng thêm các thương hiệu mới.

Và kết quả là, bạn hoàn toàn dễ dàng hình dung ra, chốn thị trường tràn ngập các dòng sản phẩm không còn nhu cầu được mở rộng trong khi các dòng sản phẩm đang nóng lại không có đủ các thương hiệu như cần phải có để đáp ứng cho yêu cầu thị trường đang lớn mạnh.

Một trong những hoạt động mở rộng dòng sản phẩm phải nói là thiếu suy nghĩ được triển khai một vài năm trước đây trong hệ thống các nhà thuốc tây trên toàn nước Mỹ. Đó là hoạt động mở rộng thương hiệu của Sterling Winthrop, một công ty con chuyên về các sản phẩm dược của Eatsman Kodak. Thương hiệu thuốc tây lớn nhất của Sterling Winthrop là loại thuốc aspirin mang tên Bayer, nhưng vào lúc này tính tin tưởng của aspirin đang sa sút so với các chất giảm đau khác như acetaminophen (Tylenol) và ibuprofen (Advil).


Từ thực tế này, Sterling Winthrop đã tung ra một chiến dịch quảng cáo và marketing với chi phí 116 triệu USD để giới thiệu năm thương hiệu thuốc giảm đau không có aspirin mới. Đó là các loại thuốc nhức đầu, đau mỏi, đau mỏi về đêm, viêm xoang và đau khi có kinh. Tất cả các sản phẩm mới này đều dùng acetaminophen hay ibuprofen thay cho aspirin.

Kết quả của chiến dịch này là hết sức đau lòng. Toàn bộ dòng sản phẩm giảm đau của Sterling Winthrop chỉ bán được có 26 triệu USD trong năm đầu tiên giới thiệu năm loại sản phẩm mới nói trên, và đáng nói hơn nữa là thương hiệu aspirin Bayer của họ tụt giảm mãi lực 10% hàng năm kể từ đó. Tại sao người tiêu dùng lại phải mua aspirin của Sterling Winthrop nữa một khi chính thương hiệu này cũng không còn tin tưởng vào tác dụng của aspirin qua việc giới thiệu rầm rộ các loại sản phẩm không chứa aspirin của họ?

Ban quản trị thương hiệu cũng thường bị bịt mắt vì chính lòng trung thành của khách hàng mà họ cảm nhận. Đó chính là lý do đã khiến cho PepsiCo vẫn tiếp tục giới thiệu các sản phẩm mở rộng của họ như Pepsi XL, Pepsi Max hay Crystal Pepsi bất kể đến những thất bại đã xẩy ra trước đó với Pepsi Light và Pepsi AM?
Một trong những lý do khác nữa khiến cho các giám đốc thương hiệu vẫn tin vào hiệu quả của việc mở rộng thương hiệu này là niềm tin cho rằng mở rộng đỡ tốn kém hơn là giới thiệu một dòng sản phẩm hay một thương hiệu hoàn toàn mới. Hoàn toàn sai lầm, hãy nghe một tổng giám đốc điều hành đã trải nghiệm việc mở rộng này nói về chi phí mở rộng, “Chi phí mở rộng là tốn kém hơn hẳn so với hoạt động giới thiệu một thương hiệu hoàn toàn mới,” John MacDonough, CEO của Miller Brewing khẳng định.

Loại bia mới đang bán chạy nhất trên thị trường Mỹ vào lúc này (1996) là một thương hiệu hoàn toàn mới. Đó là bia Red Dog, một thương hiệu mới chứ không phải một sản phẩm mở rộng của Miller Brewing. Chỉ trong sáu tháng đầu tiên sau khi được giới thiệu ra thị trường, Red Dog đã giành được 1,4% tổng mãi lực bia của các siêu thị lớn trên toàn nước Mỹ.

Nếu bạn muốn đạt được thành công trên thương trường ngày nay, bạn cần phải thu hẹp định hướng tập trung của mình lại để có thể là một nhận thức rõ ràng nào đó trong tâm trí của người tiêu dùng. IBM thay mặt cho những gì? Trước đây IBM có nghĩa là một loại máy tính trung tâm, ngày nay IBM có thể là đủ mọi thứ và như vậy cũng có nghĩa là IBM không còn thay mặt cho một thứ nào cả!

Theo quan điểm truyền thống, một chiến lược kinh doanh thường bắt đầu bằng việc phát triển một dự kiến có tính chất ‘tất cả trong một.’ Nói rõ hơn là một ý tưởng hay một khái niệm đủ lớn để hàm chứa mọi sản phẩm và dịch vụ hiện hữu và dự định trong tương lai. Theo quan điểm này, chiến lược được xem như một cái lều và các công ty nỗ lực căng cái lều này của họ ra hết mức để có thể che phủ được mọi thứ mà họ đang và sẽ sản xuất để đưa ra thị trường.

IBM đã căng ra một cái lều khổng lồ cho đủ các loại máy tính của họ, không một thứ gì có liên quan đến địa hạt này lại không nằm trong tầm bao phủ của cái lều này. Cách suy nghĩ này chính là một phương thuốc tạo thành thảm họa. Khi các công ty mới, sản phẩm mới và ý tưởng mới càng lúc càng xâm lẫn tràn ngập vương quốc máy tính, cái lều của IBM rồi sẽ phải rách toang vì quá tải.

Cho dù là một công ty khổng lồ với một nguồn tài chính gần như không giới hạn cỡ IBM cũng không thể nào cưỡng chống lại sự lớn mạnh nhanh chóng của một thị trường nóng như thị trường máy tính. Với một quan điểm chiến lược, bạn cần phải chọn lọc hơn nữa để có được và giành lấy một khu vực riêng cho cái lều của mình.

Công nghệ đổi mới đã thúc đẩy sự xuất hiện của những chuyên gia. Cùng với thời gian, các công nghệ mới lần lượt ra đời và việc kinh doanh càng lúc càng trở thành chuyên biệt hóa. Trong một nhà máy sản xuất giầy ngày nay có vô số các cơ xưởng chuyên biệt hóa. Các cơ xưởng sản xuất giầy dành cho các ông, các bà, trẻ em, làm việc, loại thường, đặc biệt, giầy ống…

Cùng với thời gian, phong cách sống cũng thay đổi và tạo thành vô số cơ hội dành cho các tay chuyên nghiệp hiểu thấu và biết cách ứng dụng những lợi thế từ sự thay đổi. Nhu cầu về các loại giầy thể thao không đem lại lợi thế cho các công ty giầy khổng lồ như Florsheim hay U.S. Shoe mà trở thành những lợi khí cho các nhà sản xuất giầy thể thao chuyên nghiệp như Nike và Reebok.

Sức mạnh kinh doanh ngày nay nằm trong tay những nhà sản xuất chuyên nghiệp chứ không thuộc về các kỹ nghệ gia đa ngành. Công nghệ đã làm thay đổi bản chất của chốn thị trường, các công ty ngày nay đang nỗ lực để bao gồm cho đủ các loại công nghệ mới vào trong hệ thống sản xuất kinh doanh của tổ chức của họ. Kết quả là các công ty càng ngày càng mất định hướng tập trung của mình và từ sự mất định hướng tập trung này họ đã tạo thành những mục tiêu dễ dàng chiếm đoạt dành cho các nhà sản xuất chuyên nghiệp.
GM cũng đang đi trên cùng một con đường với IBM với đủ các loại xe khác nhau, từ đắt tiền cho đến bình dân, từ xe tải cho đến xe con… vậy đúng ra tư tưởng chiến lược của GM là gì? Nếu trên thị trường chỉ có một bác sĩ phẫu thuật não duy nhất và vô số các bác sĩ đa khoa, mọi cơ hội và thuận lợi đều là của chuyên gia phẫu thuật này. Và hãy thử tưởng tượng nếu vị chuyên gia này lại nghĩ là mình nên tham gia thêm vào các ngành khác như tim mạch, gan, phổi, chân tay, v.v… nói chung là trở thành một bác sĩ đa khoa thì sao. May mắn thay điều này không hề xẩy ra trong lãnh địa Y khoa. Suy nghĩ này chỉ hình thành trong quản trị kinh doanh.

Mục đích tiên quyết của một thương hiệu là gì? Mục tiêu tiên quyết của một thương hiệu theo định nghĩa mới nhất là ‘cung cấp một cái dù che cho các sản phẩm và dịch vụ.’ Dù bạn gọi đó là dù hay là lều thì việc đặt đủ mọi thứ dành cho đủ mọi người vào chung dưới một mái nhà là một cách thực hành đầy nguy hiểm. Đó là một lý thuyết quản trị sẽ dẫn bạn thẳng đến với cái bẫy sập của việc mở rộng dòng sản phẩm.


Đối với nhiều công ty, mở rộng dòng sản phẩm vẫn là một lối thoát nhất thời dễ dàng và nhanh chóng nhất. Một lối thoát rẻ tiền và hợp lý để phát triển. Chỉ khi đã quá trễ họ mới nhận ra rằng mình đã lạc hướng.

Bài 7
2- TOÀN CẦU HÓA VÀ LỰC CHI PHỐI

Vấn đề nóng nhất trong thế giới kinh doanh của thập niên 1990 là sự bùng nổ của một nền thương mại toàn cầu. Để nhận lấy lợi thế của việc loại bỏ hay hạ thấp các loại hàng rào thuế quan đã thành hình từ sự ra đời của các loại hiệp ước thương mại như NAFTA, GATT, APEC và Mercosur, mọi đất nước hầu hết đều đang nỗ lực tăng trưởng ngành kinh doanh xuất khẩu của mình.

Thực tế toàn cầu hóa này sẽ tác động thế nào đến việc kinh doanh của bạn?

Toàn cầu hóa sẽ làm cho việc kinh doanh của bạn mất định hướng tập trung… cho dù có thể bạn không hề thực hiện bất cứ một thay đổi nào đối với giòng sản phẩm hay dịch vụ của mình!

Với ví dụ sau bạn có thể thấy rõ tại sao việc toàn cầu hóa này lại làm cho bạn mất định hướng tập trung. Hay cho là nếu bạn đang sinh sống trong một ngôi làng nhỏ với chỉ khoảng 50 hay 100 người cư trú. Bạn thử nghĩ xem mình sẽ bắt gặp ở đây loại cửa hàng bán lẻ như thế nào?

Một cửa hàng chạp phô với đủ mọi thứ hàng hóa cần thiết cho cư dân trong làng từ thực phẩm, quần áo cho đến cả xăng dầu! Tất nhiên.

Bây giờ hãy cho rằng bạn chuyển đến sinh sống ở New York, một thành phố với tam triệu dân cư. Bạn thử nghĩ xem mình sẽ bắt gặp ở đây các loại (đương nhiên) cửa hàng bán lẻ như thế nào?

Vô số các loại tổ chức bán lẻ được chuyên nghiệp hóa cực cao. Không phải chỉ là các cửa hàng bán giầy nói chung mà là các cửa hàng giầy nam, giầy nữ, giầy trẻ em, giầy thể thao, v.v…

Thị trường càng lớn rộng bao nhiêu thì các hình thức chuyên nghiệp hóa lại càng cao bấy nhiêu. Thị trường càng nhỏ, tính chuyên nghiệp hóa càng thấp và càng căng rộng. Vì thế, khi cả thế giới đang theo đuổi một nền kinh tế toàn cầu, các công ty sẽ phải càng lúc càng chuyên nghiệp hóa hơn nữa để đáp ứng với sự thay đổi đang hình thành nhanh chóng này.

Một số ngành công nghiệp mở rộng địa bàn toàn cầu hóa của mình nhanh chóng hơn các ngành công nghiệp khác. Ngành công nghiệp nước cola, ngành công nghiệp máy tính và các ngành công nghiệp hàng không thương mại ngày nay đang thực sự hoạt động ở tầm mức toàn cầu. Các ngành khác có thể sẽ còn phải tốn thêm nhiều chục năm dài nữa mới đạt đến mức độ toàn cầu hóa tương tự. Ngành công nghiệp bán lẻ sẽ có thể (chỉ có thể thôi) chẳng bao giờ đạt đến những mức độ nói trên cho dù các kênh truyền hình mua sắm và nhà xuất bản biểu mẫu hàng hóa đang có những nỗ lực thúc đẩy quá trình này.

Sự bùng nổ của ngành thương mại toàn cầu là nhanh chóng ngoài sức tưởng tượng. Hãy bay một vòng ghé qua các thành phố lớn trên toàn thế giới và nhìn xem các bảng quảng cáo đang tràn ngập các phi cảng, bạn sẽ phải ngỡ ngàng và có thể lẫn lộn vì không nhớ được là mình đang ở trên đất nước nào. Hầu như ở mọi nơi đều tương tự như nhau, cũng vẫn là những cái tên Coca-Cola, Pepsi, Sharp, Canon, Samsung, Xerox, Shell, IBM, Intel, v.v…

Nếu bạn chỉ nhìn các bảng quảng cáo, bạn sẽ không thể nào nhận biết là mình thực sự đang đứng trên châu lục nào nữa chứ đừng nói chi là thành phố nào hay đất nước nào!

Thường thì bạn cũng không thể nói được là mình đang ở đâu nếu cũng chỉ nhìn vào cách ăn mặc của cư dân trong vùng. Đặc biệt là với cách ăn diện của giới trẻ. Ở đâu cũng là quần jean, áo thun với các khẩu hiệu quảng cáo giống như nhau, cũng là giầy sneaker đủ kiểu. Ở đâu giới trẻ cũng diện cùng một loại đồng phục này như nhau cho dù là Mỹ, châu Âu, châu Mỹ La tinh hay Á châu, Phi châu.

Ngoại thương làm cho nền kinh tế của đất nước thịnh vượng hơn. Vùng Viễn Đông là một ví dụ điển hình cho sự phát triển nhanh chóng với định hướng toàn cầu hóa. Các đất nước như Nhật, Đài Loan, Singapore và Hàn Quốc đã giầu có lên thật nhanh chóng nhờ thương mại. Sức mạnh thương mại tác động đến mọi tổ chức kinh doanh ở mọi tầm cỡ và thúc ép các tổ chức này phải nhanh chóng thâm nhập vào các thị trường thế giới. Một công ty phải cùng lúc phải chịu đựng những áp lực cạnh tranh nhập khẩu ở thị trường quê hương cũng như xuất khẩu trên các thị trường quốc tế càng lúc càng trở nên phức tạp hơn.

Trong lúc có vô số các công ty giành được lợi thế từ việc này thì việc toàn cầu hóa cũng làm cho các công ty chưa thực sự hiểu được ý nghĩa của tính dài hạn trong một thế giới tự do thương mại – mất đi định hướng tập trung cần phải có của mình. Một lần nữa, nguyên tắc căn bản của việc chuyên nghiệp hóa lại được thể hiện: thị trường càng lớn, các tổ chức kinh doanh lại càng phải chuyên nghiệp hóa cao để có thể phát triển và lớn mạnh thực sự. Khi nền thương mại mậu dich tự do thực sự hình thành ở tầm mức toàn cầu, mọi tổ chức kinh doanh trên thế giới này cần phải trở thành chuyên nghiệp hơn nữa để có thể tiếp tục tồn tại và phát triển.

Dù sao cũng có quá nhiều công ty đang không nhận thấy điều sẽ là đương nhiên này. Những tổ chức này xem sự phát triển toàn cầu hóa chỉ là một cơ hội để họ mở rộng hơn nữa các giòng sản phẩm và dịch vụ của mình thay vì phải thu hẹp chúng lại.

Ví dụ như một công ty thực phẩm của Đức vào năm 1992. Đầu năm 1993, với việc hủy bỏ sự kiểm soát ở các biên giới và các hàng rào mậu dịch ở châu Âu, nước Đức với 81 triệu dân cư bỗng trở thành một phần trong một thị trường châu Âu duy nhất rộng lớn nhiều lần với 347 triệu dân cư.

Nói cách khác, chỉ qua đêm, công ty Đức này bỗng thấy thị trường quê nhà của mình nở lớn lên đến hơn bốn lần. Các công ty khác nói chung và các công ty châu Âu nói riêng sẽ phản ứng ra sao với sự bùng nổ dân số cấp kỳ đã được báo trước này? Sức quyến rũ của khả năng mở rộng các giòng sản phẩm và dịch vụ là hoàn toàn rõ ràng và tràn ngập.

“Này các ông, chúng ta phải cần có các phiên bản ngọt hơn cho người Anh, chát hơn cho người Ý, có mùi rau quả hơn cho người Đức…” Đây có thể là một cách suy nghĩ hoàn toàn hợp lý nhưng điều đáng nói là cách suy nghĩ hợp lý này lại hoàn toàn đi ngược lại với nguyên lý phát triển – thị trường càng lớn, các công ty càng phải trở thành chuyên nghiệp hóa hơn. Thị trường càng mở rộng, giòng sản phẩm lại càng phải thu gọn hơn.

Chính vì vậy, nhiều công ty trên thế giới đang lâm vào hoàn cảnh khó khăn nhưng ảnh hưởng của công cuộc toàn cầu hóa có những tác động khác nhau trên từng khu vực của thế giới. So sánh giữa Mỹ và châu Âu, khu vực nào đã phải lãnh nhận nhiều hậu quả không hay hơn?

Đương nhiên là châu Âu, nhưng lý do tạo thành những tác động không hay này lại không được hoàn toàn rõ ràng. Hầu hết các nhà bình luận đều nghiêng về hướng cho rằng các chế độ phúc lợi cao ở châu Âu, tính không linh động của bộ luật lao động, thuế cao để hỗ trợ cho các chế độ phúc lợi và đặc biệt là các giới hạn pháp luật làm cho các công ty không thể thu nhận hay sa thải một cách toàn quyền đã hình thành nên các kết quả xấu này. Rõ ràng các yếu tố trên đã tạo thành tình trạng bất ổn về kinh tế trên toàn châu lục nhưng vẫn còn đó những yếu tố khác nữa vẫn thường bị bỏ qua.

So với các công ty Mỹ, hầu hết các công ty châu Âu đều đang sở hữu nhiều giòng sản phẩm rộng lớn hơn. Siemens cũng chỉ sản xuất những sản phẩm điện tương tự như General Electric nhưng cùng lúc Siemens cũng sản xuất đủ các loại máy tính, hệ thống chuyển mạch viễn thông và các loại sản phẩm, thiết bị điện tử mà General Electric không sản xuất. Có những lý do đã tạo thành thực tế này, áp lực cạnh tranh quá mạnh đã thúc ép khiến cho General Electric không thể nào mở rộng phạm vi hoạt động sang với lãnh vực máy tính trong lúc sự giới hạn của các thế lực cạnh tranh đã giúp cho Siemens phát triển được trong lãnh vực này.

Công ty Philips ở Hà Lan cũng nằm trong tình trạng tương tự. Công ty trị giá 39 tỷ USD này đang nỗ lực cạnh tranh trên nhiều lãnh vực khác nhau, với Intel trong lãnh vực chip điện toán, với Sega và Nintendo trong lãnh vực trò chơi điện tử, với General Electric trong lãnh vực đèn điện và với Sony và vô số các công ty nhỏ khác nữa trong lãnh vực các loại máy phát và thu âm, thu hình.

Lúc này Philips cũng đang bắt đầu bước chân vào các lãnh vực kinh doanh máy vi tính, truyền hình cáp và cả ngành kinh doanh cho mướn băng đĩa hình. Đó là chưa kể dự án đầu tư 17 5 triệu USD vào Whittle Communications ở Trung Quốc đã xem như mất trắng.

Thị phần cũng như giá cổ phần của Philips đã rớt xuống thảm hại trong những năm đầu thập niên 90. Nhu cầu về các sản phẩm bán dẫn mới bùng nổ trong thời gian gần đây trên toàn thế giới đã giúp cho Philips đứng vững nhưng dù sao đó cũng là những thành công nhất thời và Philips cần phải nhanh chóng định hướng tập trung lại để có thể tiếp tục phát triển.

Như Daimler-Benz, công ty công nghiệp lớn nhất của đất nước thịnh vượng nhất châu Âu, Cộng hòa Liên bang Đức, ngoài những lợi khí tự nhiên công ty này còn sở hữu một thương hiệu xe hơi tốt nhất thế giới – Mercedes-Benz. Ai cũng cho rằng Daimler-Benz là một công ty đầy lợi nhuận nhưng trên thực tế trong năm 1995 vừa qua công ty này đã phải chịu lỗ hơn 1 tỷ USD.

Vấn đề tạo thành lỗ lã không phải ở việc sản xuất xe hơi, phân bộ Mercedes-Benz của họ vẫn luôn giữ vững lợi nhuận. Vấn đề là ở chỗ họ đã đa dạng hóa hoạt động sản xuất. Trong những năm 80, Daimler-Benz đã mở rộng việc sản xuất sang đủ mọi thứ từ phản lực cơ cho đến trực thăng, cho đến xe lửa và cả các vệ tinh nhân tạo. Nếu bạn đã mua cổ phần của Daimler-Benz vào những năm đầu thập niên 1980 thì này bạn đang phải gánh chịu mất mát từ những cổ phần này. Cùng với việc mở rộng công việc kinh doanh của mình ra toàn cầu, Daimler-Benz đã bị lôi kéo đi sang nhiều hướng khác nhau. Họ phải nên thu hẹp định hướng tập trung của mình lại và tập trung vào việc sản xuất các loại xe hạng sang và dùng số lợi nhuận có được từ hoạt động này để mở thêm nhà máy sản xuất thay vì đổ tiền vào các hoạt động phụ đầy lỗ lã.




1   2   3   4   5   6   7


Cơ sở dữ liệu được bảo vệ bởi bản quyền ©hocday.com 2019
được sử dụng cho việc quản lý

    Quê hương