Unit 1: Careers Cosmopolitan readers queue for tube job

MORE than 1,400 readers of Cosmopolitan have applied to become a London Tube train driver. London Underground described the response to its single advert in this month 's issue as "exceptional₁”.

Hơn 1400 độc giả (nữ) của tờ Cosmopolitan đã nộp hồ sơ để trở thành người lái tàu điện ngầm cho hãng London Tube. Hãng này miêu tả sự phản hồi cho một quảng cáo duy nhất trên số ra tháng này của Cosmopolitan là một điều hiếm có₁.

Successful applicants will have to get  out of bed for regular 4.45am starts, but the £27,650 salary and up to eight weeks' holiday may prove sufficient compensation₂

Những người được nhận vào làm sẽ phải dậy rất sơm để bắt đầu công việc thường lệ vào 4h45 sáng nhưng mức lương £27,650 và tới 8 tuần nghỉ ngơi cũng cho thấy một sự đền bù xứng đáng₂.

Lorraine Candy, the magazine's editor, said the interest her readers had shown in the advert demonstrated₃ that young women were not bound by₄ traditional career patterns (no longer respected traditional career boundaries)

Lorraine Candy, người biên tập của tạp chí Cosmo nói rằng sự quan tâm mà độc giả dành cho tin quảng cáo đã chứng tỏ₃ những phụ nữ trẻ đã không còn bị giới hạn bởi₄ những nghề nghiệp thường chỉ dành cho phụ nữ.

She said: "It's always been a classic thing for boys to want to be train drivers. Now we're seeing that girls can do it too”.

Cô nói: “Chẳng phải một điều lạ khi những chàng trai muốn trở thành người lái tàu. Nhưng giờ chúng ta thấy rằng những cô gái cũng có thể làm được điều đó”.

“I don't think the job is boring or unsexy. and I'm sure the passengers couldn't care less whether the train is being driven by a man or a woman - as long as it's on time."

“Tôi không nghĩ đó là một công việc nhàm chán hay không hấp dẫn. Và tôi chắc chắn rằng hành khách không còn quan tâm nhiều rằng người lái tàu là nam hay nữ miễn là tàu tới ga đúng giờ”

The ability to break bad news to travellers more sympathetically₅ is one reason London Underground is keen to increase its number of female drivers from 100 - just three per cent of driving staff.

Khả năng có được sự thông cảm­₅ nhiều hơn từ khách hàng khi họ được thông báo những tin không vui là một lý do khiến hãng  London Underground rất muốn tăng số lái tàu nữ từ số lượng hiện nay chỉ là 100 người - chỉ chiếm 3 %  trong đội ngũ nhân viên lái tàu.

Daily Telegraph

Unit 3 : Companies

ABOUT ZODIAC INC.

Giới thiệu về công ty ZODIAC INC.

Zodiac Inc. is a global company with three distinct brands – Zodiac, Gemini and Capricorn – and revenues topping $8 billion. The company has its headquarters in Searrle. At the heart of our company are more than 100,000 people worldwide, supporting our catalog and wedsite operations.

Zodiac Inc. là công ty toàn cầu với 3 thương hiệu riêng biệt là  Zodiac, Gemini và Capricorn với doanh thu tới 8 tỷ đô la. Công ty có trụ sở chính tại Searrle. Tại đây có hơn 100.000 nhân viên từ khắp nơi trên thế giới hỗ trợ hoạt động của các chuyên mục và trang web.

Long-term, quality growth has always been a priority at Zodiac Inc. – which is why we’re constantly improving the way we sell our products, server our customers and run our business. 

Sự phát triển về chất lượng có tính dài hạn là  uy tiên số một của Zodiac- đó là lý do tại sao chúng tôi đang không ngừng nâng cao cách thức bán hàng, phục vụ khách hàng và vận hành hoạt động kinh doanh.

The arrival of virtual pocket money

They like using the Internet. They have lots of money to spend. And they spend a higher proportion_{1 (tỷ lệ )}  of it online than adults. Teenagers are just the sort of people an Internet retailer wants to sell to, and the things they want to buy – games, CDs and clothing – are easily sold on the Web.

Chúng thích sử dụng Internet. Chúng có nhiều tiền tiêu. Và chúng sự dụng nhiều tiền trên mạng hơn so với người lớn. Thanh thiếu niên là nhóm người mà những nhà bán lẻ trên mạng muốn nhắm tới, và những thứ chúng muốn mua được bán rộng rãi trên các website là trò chơi điện tử, đĩa CD, và quần áo.

But paying online is a tricky₂ business for consumers who are too young to own credit cards. Most have to use a parent's card. “Kids are frustrated with₃ the Web,” says Phil Bettison, European Managing Director of WorldPay, an Internet payments company. “They want a facility that allows them to spend money.”

Nhưng việc chi trả trên mạng là một việc phức tạp₂ đối với những khách hàng còn chưa đủ tuổi để sở hữu những chiếc thẻ tín dụng. Hầu hết chúng đều phải sử dụng thẻ của bố mẹ. Ông Phil Bettison, giám đốc điều hành tại châu Âu của công ty thanh toán qua mạng WorldPay, nói “Những đứa trẻ rất bực bội với₃ những trang Web. Chúng muốn có một công cụ giúp chúng tiêu được tiền.”

Công cụ này xuất hiện nhanh hơn chúng nghĩ: cách mới để đưa tiền lên thế giới ảo₄ đang phát triển nhanh chóng₅ trên cả hai bờ Đại Tây Dương. Nếu thành công, những sản phẩm này có thể mang đến một sự kích thích₆ quan trọng cho doanh số bán hàng trên mạng.

Nhìn chung, thanh thiếu niên tiêu một lượng tiền khổng lồ₇: Visa tính toán rằng con số là  153 tỷ đô tại Mỹ vào năm ngoái, trong khi ở thị trường Anh Quốc ước tính₈ hằng năm là 20 tỷ bảng (29.4 tỷ đô) theo tập đoàn nghiên cứu thị trường NOP. Hầu như thanh thiếu niên truy cập Internet tại nhà hoặc ở trường – 88% tại Mỹ, 69% tại Anh.

Một trên tám thanh niên truy cập Internet đều mua một vài thứ trên mạng- chủ yếu là đĩa CD và nhạc. Theo nghiên cứu của Jupiter Reasearch. Ở Mỹ, người từ 12 đến 17 tuổi dành trung bình 6 tiếng 1 tháng để lên mạng. Một trong sáu người mua một số thứ qua mạng  mà đĩa CD, trò chơi điện tử, băng video và quần áo là những thứ phổ biến nhất.

Trong hầu hết các trường hợp, cha mẹ thanh toán cho việc mua sắm bằng thẻ tín dụng, một sự sắp xếp thường không làm thỏa mãn họ và các con họ: “ Bắt cha mẹ chi trả trên mạng thì khó hơn là chi trả khi mua sắm trên đường. Một đứa trẻ khi nhìn thầy đôi giầy trong một cửa hàng thường có thể thuyết phục cha mẹ mua cho. Nhưng rất có thể họ sẽ hỏi “Tại sao?” nếu bạn yêu cầu chi một số tiền trên mạng”, ông Mike Young của công ty thanh toán điện tử Mondex nói.

Một cách để giúp chúng chuyển đổi₉ tiền giấy và tiền xu thành tiền ảo₁₀ là qua những chiếc thẻ trả trước như Internet Cash ở Mỹ và Smart cards ở Anh. Tương tự thẻ trả trước₁₁ của điện thoại di động, chúng được bán với mệnh giá 20 bảng hay 50 đô với 14 con số bí mật₁₂ và có thể được dùng để tải tiền lên tài khoản trên mạng .

In the 1970s Herta Herzog, an Austrian psychologist₁, was working for the Jack Tinker advertising agency in New York. One of their clients was Alka-Seltzer, which manufactured a product for acid indigestion, sour stomach and headaches. At that time the advertising for the product showed a hand dropping one of the tablets into a glass of water. Herzog made a suggestion. She said that the hand in the photograph should drop two tablets into the glass. The advertising was changed and sales of Alka-Seltzer doubled. After the success of the campaign, other manufacturers began to use similar ideas to boost sales.

Vào những năm 70, nhà tâm lý học₁ người Áo Herta Hezog đang làm việc cho công ty quảng cáo the Jack Tinker. Một trong các khách hàng của công ty là hãng Alka-Seltzer chuyên sản xuất các sản phẩm chữa bệnh về dạ dày và đau đầu. Ở thời điểm đó, quảng cáo cho sản phẩm của AS thể hiện bàn tay đang thả 1 viên thuốc sủi vào cốc nước. Hezog đưa ra một gợi ý . Bà nói rằng bàn tay trong ảnh nên thả 2 viên thuốc vào cốc nước. Quảng cáo đã được thay đổi và doanh số bán hàng của Alka-Seltzer đã tăng gấp đôi. Sau sự thành công của chiến dịch quảng cáo này, những nhà sản xuất khác cũng bắt đầu sử dụng ý tưởng tương tự để tăng doanh số.

Article 2          Buying without shops

Mua hàng không cần qua cửa hàng

In 1891, when American farmers were complaining about high prices in shops in the countryside, Richard Sears had an idea. Sears was an agent of a railway company and at that time he was selling watches with his partner Alvah Roebuck, a watchmaker. His idea was to use the new national railway system and post office to create a new way of selling: mail order. Sears bought in bulk and so kept prices low. He was also good at attracting customers with advertising. By 1895 the Sears catalogue had 532 pages. The company was expanding fast, so it moved to a huge building in Chicago. Finally the company developed the first automated warehouse. This improved the capacity of the business by 1,000 percent.

Vào năm 1891 khi mà nông dân Mỹ đang phàn nàn về giá cả tăng cao tại các cửa hàng ở vùng nông thôn, Richard Sears đã có một ý tưởng. Seas làm đại lý cho một công ty đường sắt và cùng lúc đó anh cũng bán đồng hồ cho đối tác Alvah Roebuck một nhà sản xuất đồng hồ. Ý tưởng của anh là sử dụng hệ thống đường sắt và bưu điện để tạo ra một cách bán hàng mới: đặt hàng qua thư. Sears bán với số lượng lớn nên giữ được giá rẻ. Ông cũng đã làm tốt việc thu hút khách hàng bằng quảng cáo. Cho tới năm 1895, quyển catalô sản phẩm của công ty đã dày 532 trang. Công ty phát triển rất nhanh và đã rời một tòa nhà lớn tại Chicago. Cuối cùng thì công ty cũng có được một nhà kho tự động đầu tiên. Nó đã nâng cao khả năng hoạt động  tới 1000%

By the 1990s many people were using mobile phones for both business and pleasure. They had a contract and received a bill for calls they had made in the previous month. Vodafone, a successful UK mobile phone company, was already making good profits when it introduced its new Pay As You Talk service in 1997. This allowed customers to have a phone without a contract and monthly bills. Instead, they have a “top up” card to extend calling and service credit. The advantage for customers was that they could carefully budget the amount of money spent—very useful for parents who gave phones to their children. Vodafone’s great idea was to get people to pay in advance for their calls. Thanks to this, sales increased.

Cho tới những năm 90 nhiều người đã sử dụng điện thoại di động cho cả công việc và giải trí. Họ có một hợp đồng và nhận được hóa đơn cho các cuộc gọi vào tháng trước. Vodafone - một công ty điện thoại Anh Quốc thành công đã có được nhiều lợi nhuận khi hãng giới thiệu dịch vụ Trả trước vào năm 1997. Nó cho phép khách hàng gọi điện mà không cần hợp đồng và hóa đơn hàng tháng. Thay vào đó, họ có một thẻ trả trước để gọi được nhiều hơn và có thể gọi thêm dù đã hết tiền trong thẻ . Điểm thuận lợi cho khách hàng là họ có thể quản lý lượng tiền dùng cho các cuộc gọi một cách cẩn thận - rất hữu dụng cho các bậc phụ huynh cho con cái sử dụng điện thoại. Ý tưởng tuyệt vời của Vodafone là để cho người dùng trả trước cho cuộc gọi của họ. Nhờ có dịch vụ này, doanh số lại tăng lên.

A bank manager has given up₁ his £30,000-a-year job with NatWest to realise his childhood ambition of  becoming a bus driver.

Một giám đốc ngân hàng đã từ bỏ₁ công việc với mức lương 30.000 bảng một năm để thực hiện khát khao ngày nhỏ là trở thành một tài xế xe buýt.

Despite the £11,000 salary and anti-social hours, John Burgin, 48, has never been happier. ‘Banking was a career but in the end it became just a jod,’ he sail. ‘Once I knew I was leaving, I used to go outside at lunchtime and watch as the buses drove up and  down. Time had come.’

Mặc dù mức luơng hiện nay chỉ là 11.000 bảng và phải làm việc ngoài giờ hành chính, nhưng ông John Burgin 48 tuổi chưa bao giờ cảm thấy vui vẻ hơn. Ông nói “ Làm ngân hàng là một công việc có tiền đồ nhưng rốt cuộc nó cũng chỉ là một nghề. Một khi tôi biết mình sẽ rời bỏ công việc đó, tôi hay ra ngoài vào giờ ăn trưa và ngắm nhìn những chiếc xe buýt chạy qua lại. Thời điểm ra đi rồi cũng tới”.

His passion was awakened₂ as a boy growing up in Sheffield, where he collected bus maps and time- tables. But Mr Burgin, from Nailsea, near Bristol, went on to spend nearly 30 year working his way up through NatWest

Đam mê của ông đã được đánh thức₂ từ khi còn là cậu bé lớn lên ở Sheffield nơi ông thu thập những chiếc bản đồ và lịch trình xe buýt. Nhưng ông Burgin, từ Nailsea gần Bristol, lại đã tiếp tục dành gần 30 năm làm việc để leo lên một vị trí tại NatWest.

‘The levels of stress are totally different,’ he said. ‘At the bank, things were very political. I worked hard all day then took work home, and it never  really finished. There is stress in driving a bus around Bristol, but it’s a different kind and I don’t take it home’

Ông nói: “ Mức độ căng thẳng là hoàn toàn khác nhau. Ở ngân hàng, mọi thứ rất khắc nghiệt. Tôi làm vất vả cả ngày rồi vẫn còn phải mang việc về nhà mà dường như không bao giờ hết việc. Cũng có sự căng thẳng trong khi lái xe quanh Bristol nhưng nó lại theo một kiểu khác và tôi không phải mang căng thẳng về nhà.

Ferrari, Italy’s maker of sports and racing cars₁, is among the three most recognizable brands in the world. The company got its high profile₂ among the world’s corporate giants without the help, for most of its existence, of an advertising department. Only as recently as 1993 did Ferrari create a marketing department. “Just parking our exciting automobiles_{3 ( xe ôtô )} is enough to draw₄ the crowds,” writes Gian Luigi Longinotti-Buitoni, the author of a book called Selling Dreams. 

Ferrari, một hãng sản xuất xe ôtô thể thao và xe đua₁ của Ý, là một trong ba thương hiệu danh tiếng nhất thế giới. Hãng có được tiếng tăm₂ trong thế giới của những tập đoàn khổng lồ mà không cần có sự hỗ trợ của bộ phận quảng cáo trong phần lớn quãng thời gian tồn tại của nó. Chỉ mới đây vào năm 1993, hãng mới thành lập bộ phận marketing. Ông Gian Luigi Longinotti-Buitoni, tác giả cuốn sách “ Bán đi những giấc mơ” viết “Chỉ cần những chiếc xe hấp dẫn của chúng tôi đỗ lại cũng đủ thu hút₄ đám đông.”

Customers are now spending more money on products they desire₅ rather than on products they simply need. All companies must therefore produce goods of very high quality.

Khách hàng giờ đây tiêu nhiều tiền bạc cho những sản phẩm họ khao khát₅ hơn là những sản phẩm chỉ đơn thuần là họ cần. Bởi thế, tất cả các công ty phải sản xuất những sản phẩm với chất lượng cao.

More importantly, they must establish a brand for years to come by giving it emotional qualities that match customers’ strongest desires. Like Ferrari, all companies must create and sell “dreams”.

Quan trọng hơn nữa, các công ty phải thiết lập những thương hiệu lâu dài bằng cách đưa sự chất lượng mang tính khơi gợi cảm xúc có thể tiếp cận tới những khao khát lớn nhất từ phía khách hàng. Giống như Ferrari, tất cả các công ty  phải tạo ra và bán “những giấc mơ của khách hàng”.

Longinotti-Buitoni gives some interesting statistics₅ about markets for luxury goods worldwide: Switzerland, with 220 Ferraris sold in 1997, is the largest market per capita₇ for the car maker’s products; the company, on the other hand, sells only 2.7 percent of its cars to women; Rolex and the highest number of luxury watches are sold in Italy, while Japan has been consistently₈ the leading market in the world for leather goods from Gucci, Ferragamo, Hermes and Louis Vuitton. China, amazingly, appears to be drinking a lot of Hennessy cognac. 

Longinotti-Buitoni đưa ra một vài những số liệu₆ thú vị về thị trường hàng hóa cao cấp toàn cầu: Với 220 chiếc Ferrari được bán năm 1997, Thụy Sĩ là thị trường lớn nhất tính trên đầu người₇ của hãng; mặt khác, chỉ 2,7% số xe của hãng được bán cho phụ nữ; Rolex có số lượng đồng hồ được bán lớn nhất tại Ý trong khi Nhật Bản liên tục₈ là thi trường hàng đầu trên thế giới cho các sản phẩm đồ da như Gucci, Ferragamo, Hermes and Louis Vuitton. Thật ngạc nhiên là, dường như thị trường Trung Quốc lại tiêu thụ rất nhiều rượu cô-nhắc của Hennessy.

Unit 8: Planning

Brazil tries to kick-start tourism

Brazil cố gắng thúc đẩy ngành du lịch

Brazil has everything to offer the visitor: 7,300 km of coastline₁, much of it empty, endless beaches; the planet’s biggest rainforest; an area of wetlands full of alligators₂ and jaguars₃; colonial cities and spectacular waterfalls

Brazil có nhiều điều để mang tới cho khách du lịch: 7.300 km đường bờ biển₁, hầu hết là những bãi biển còn hoang sơ và dài bất tận ; rừng rậm nhiệt đới lớn nhất thế giới; vùng đầm lầy đầy những cá sấu₂ và báo đốm châu Mỹ₃; những thành phố kiểu thuộc địa và những thác nước hùng vĩ.

The Bahia coast in northeast Brazil is a particularly attractive area for tourism. Several luxury resorts have been built there. Recently a $170 million five-hotel complex₄ at Sauipe opened. With its 18-hole golf course and designer shops, Sauipe is hoping to attract rich, foreign visitors. 

Bờ biển Bahia nằm ở phía bắc Brazil là một khu vực đặc biệt hấp dẫn để du lịch. Một vài khu nghỉ dưỡng sang trọng đã được xây dựng tại đây. Mới đây, một khu liên hợp₄ khách sạn năm sao trị giá 170 tỷ đô đã được khai trương tại Sauipe. Với sân gôn 18 lỗ và các cửa hàng thời trang, Sauipe hi vọng sẽ thu hút những  khách giàu có và du khách nước ngoài.

The tourist industry had problems in the past because of high inflation₅ which led to short-term planning. Hotels, however, are long-term investments, often with payback periods₆ of over 15 years. 

Ngành du lịch đã gặp những khó khăn trong quá khứ vì lạm phát₅ cao nên chỉ có được những kế hoạch ngắn hạn. Tuy nhiên khách sạn lại là sự đầu tư dài hạn với thời gian thu hồi vốn₆ trên 15 năm.

If resorts such as Sauipe are going to attract significant₇ numbers of tourists, they have to solve several problems

Nếu những khu nghỉ dưỡng như Sauipe thu hút được số lượng đáng kể₇ khách du lịch thì họ có thể giải quyết được một số vấn đề.

 For a start, Brazil needs cheaper and more frequent international air travel. Brazilian airlines have actually decreased the number of scheduled international flights in the past two years because of a currency devaluation₈. 

Ban đầu, Brazil cần có những chuyến bay quốc tế rẻ và thường xuyên hơn. Thực tế, các hãng hàng không Brazil đã giảm số lượng các chuyến bay quốc tế được lên lịch trình trong hai năm qua do việc đồng tiền mất giá₈. 

Foreign visitors also demand a level of service that needs lengthy training—a considerable task for most of the resorts in the northeast which do not have a well-educated population to provide suitable staff.

Du khách nước ngoài cũng yêu cầu chất lượng phục vụ  cao thứ mà phải có sự đào tạo dài hạn. Đó là nhiệm vụ đáng lưu tâm với hầu hết các khu nghỉ dưỡng ở phía Đông Bắc nơi không có dân trí cao để cung cấp lực lượng nhân viên thích hợp.  

The other big challenge for Sauipe’s managers is to avoid the social problems that other new resorts have caused, when large numbers of people have come from the interior in search of jobs, quickly creating slums₉

Một thách thức lớn khác dành cho các nhà quản lý Sauipe là phải tránh được những vấn đề xã hội mà những khu nghỉ dưỡng mới thường tạo ra khi số lượng người bản địa đến kiếm việc sẽ nhanh chóng tạo ra những khu nhà ổ chuột₉. 

The resort is hoping to deal with these pressures by setting up courses in the surrounding villages for making handicrafts₁₀ which will be sold at Sauipe and by organizing credit for local co-operatives to produce foodstuffs₁₁ for the hotels

Những khu nghỉ dưỡng hi vọng sẽ giải quyết được những áp lực này bằng cách mở những khóa đào tạo cho các làng lân cận để làm ra những đồ thủ công₁₀ sẽ được bán tại Sauipe và cung cấp vốn cho các hợp tác xã địa phương nơi cung cấp thực phẩm₁₁ cho khách sạn. 

Some people believe that the developers have not planned the new resorts properly₁₂. “Sauipe is a resort without adequate infrastructure, training or planning about how the industry will develop,” says Mario Beni, a professor of tourism at the University of Sao Paulo. 

Một số người cho là các nhà hoạch định đã không có kế hoạch phù hợp₁₂ cho các khu nghỉ dưỡng mới. Giáo sư ngành du lịch Mario Beni thuộc trường đại học Sao Paolo nói : “ Khu nghỉ dưỡng Sauipe không có được cơ sở hạ tầng, chương trình đào tạo và kế hoạch phát triển du lịch phù hợp”

Often created in the middle of nowhere₁₃, he says, many of these resorts have poor transport links and no local tourism or sports facilities to take advantage of. “It is time to stop and think about these grand projects,” he adds. 

Ông nói ràng, nhiều khu resort thường được xây dựng ở những nơi hẻo lánh₁₃ nên có mạng lưới giao thông không tốt , ko có ngành du lịch địa phương và trang thiết bị thể thao. “ Đã đến lúc dừng lại và suy xét tới những kế hoạch lớn hơn .”

Not true, replies the Bahia state government, which claims to have spent $2.1 billion over the past decade₁₄ on basic tourism infrastructure₁₅, from roads to airports to sanitation₁₆. 

Chính quyền Bahia không đồng tình và tuyên bố rằng họ đã đầu tư 2,1 tỷ đô vào cơ sở hạ tầng cơ₁₅ bản cho du lịch từ đường xá , sân bay đến hệ thống vệ sinh₁₆ trong suốt thập kỉ₁₄ qua.

Unit 9 : Managing people

The_International_Manager

Nhà quản lý quốc tế

In recent years, many companies have expanded globally. They have done this through mergers₁, joint ventures₂ and co-operation₃ with foreign companies. Because of this globalization trend₄, many more employees are working abroad in managerial positions or as part of a multicultural team.

Trong những năm gần đây, nhiều công ty đã mở rộng ra toàn cầu bằng cách sát nhập₁, liên doanh₂ và hợp tác₃ với các công ty nước ngoài. Do xu hướng toàn cầu hóa₄ , ngày càng nhiều người làm việc ở nước ngoài ở vị trí quản lý hoặc là thành viên của đội ngũ nhân viên đa quốc gia.

Although it is common nowadays for staff to work abroad to gain experience, many people have difficulty adapting to the new culture. The failure rate in US multinationals₅ is estimated to be as high as 30% and it costs US business $3 billion a year. 

Mặc dù ngày nay việc làm việc ở nước ngoài để tăng thêm kinh nghiệm là rất phổ  biến nhưng nhiều người vẫn gặp những khó khăn để thích nghi với một nền văn hóa mới. Tỷ lệ những người nước ngoài thất bại khi làm việc ở các công ty đa quốc gia₅ Mỹ tước tính là 30% và điều này làm tổn thất 3 tỷ đô mỗi năm cho hoạt động kinh doanh ở Mỹ. 

Two typical failures have been described in the journal₆ Management Today. The first example concerns a German manager with IBM who took up a position₇ as product manager in England. He found that at most lunchtimes and especially on Fridays, many members of staff went to the pub. “I stopped that right away,” he says. “Now they are not allowed off the premises₈ . It didn’t make me very popular at the time but it is not good for efficiency₉. There is no way we would do that in Germany. No way.” 

Hai thất bại điển hình đã được mô tả trên tờ nhật báo₆ Management Today. Ví dụ đầu tiên liên quan tới một giám đốc người Đức của IBM người đảm nhận chức₇ giám đốc sản xuất ở Anh. Ông ta nhận thấy nhiều nhân viên thường tới các quán rượu vào giờ ăn trưa và đặc biệt là vào thứ 6. “Tôi phải ngăn chặn việc này ngay lập tức. Giờ họ sẽ không đuợc phép làm điều như vậy₈ nữa. Điều đó sẽ khiến tôi không được ưa nhưng thực sự nó không tốt cho hiệu quả công việc₉. Không đời nào có việc đó ở Đức. Không đời nào.”

The second example is about an American manager who came to France on a management assignment. He was unable to win the trust₁₀ of his staff although he tried all kinds of ways to do so. He set clear goals, worked longer hours than everybody, participated₁₁ in all the projects, visited people’s offices and even took employees out to lunch one by one. But nothing seemed to work. This was because the staff believed strongly that the management were trying to exploit₁₂ them. 

Ví dụ thứ hai là  về một giám đốc người Mỹ đến Pháp để làm công việc quản lý. Anh ta đã không thể làm gì để lấy được lòng tin₁₀ của nhân viên dù cho đã thử đủ mọi cách. Anh ta đặt ra một mục tiêu rõ ràng , làm việc trong nhiều thời gian hơn tất cả mọi người, tham gia₁₁ tất cả các dự án, đến thăm văn phòng của nhân viên và thậm chí còn mời từng người đi ăn trưa. Nhưng dương như chẳng có cách nào hiệu quả. Đó là do các nhân viên cho là người quản lý đang cố gắng khai thác₁₂ họ. 

The German manager’s mistake was that he hadn’t foreseen₁₃ the cultural differences. IBM had a firm rule about drinking during working hours. It was not allowed. He didn’t understand that staff in other countries might be more flexible in applying the rule.

Sai lầm của ông giám đốc người Đức là không lường trước₁₃ được sự khác biệt về văn hóa. IMB có nội quy là không cho phép uống rượu trong giờ làm việc. Nhưng ông không hiểu rằng nhân viên của các quốc gia khác có thể áp dụng quy định này một các linh hoạt hơn.

Giám đốc người Mỹ lại sử dụng những cách quen thuộc để có được sự tin tưởng từ nhân viên. Với họ thì anh ta dường như đang quan tâm tới việc thực hiện công hiện hơn là xây dựng mối quan hệ cá nhân. Việc đến thăm mọi người ở văn phòng của họ sẽ gây ra ấn tượng rằng anh ta đang kiểm tra nhân viên. Cách tiếp cận như vậy sẽ làm tăng thêm cảm giác bị khai thác. 

When managers work in foreign countries, they may find it difficult to understand the behavior of their employees. Moreover, they may find that the techniques which worked at home are not effective in their new workplace

Khi những nhà quản trị làm việc ở nước ngoài, họ có thể thấy khó khăn để hiểu được cách cư xử của nhân viên. Hơn nữa, họ sẽ nhận ra rằng những thủ thuật khi ở quê nhà chẳng còn hiệu quả ở những nơi làm việc khác.

Các cuộc đàm phán luôn đòi hỏi khắt khe và có thể gây ra nhiều cảm xúc. Bạn có thể thấy những nhà đàm phán Nga đập tay mạnh lên bàn₁ và bỏ ra khỏi phong họp. Hãy chấp nhận những chiến thuật₂ của họ bằng sự kiên nhẫn₃ và bình tĩnh. Họ đã dàn dựng việc này để khiến bạn thấy khó mà tập trung được.

Russian negotiating teams are often made up of experienced managers whose style can be like a game of chess, with moves planned in advance₄. Wanting to make compromises₅ may be seen as a sign of weakness.

Đoàn đàm phán của Nga luôn có những nhà quản lý giàu kinh nghiệm với phong cách như chơi một ván cờ mà mọi đương đi nước bước đều được tính toán trước₄. Mong chờ vào sự thỏa hiệp₅ sẽ là dấu hiệu cho sự yếu thế từ phía bạn.

Distinguish between your behavior inside and outside the negotiations. Impatience₆, toughness₇ and emotion during the negotiations should be met with calmness, patience and consistency₈. Outside the negotiating process you can show affection₉ and personal sympathy₁₀.

Hãy cho thấy sự khách biệt giữa cách hành xử của bạn trong và sau các cuộc đàm phán. Sự mất kiên nhẫn₆, cứng rắn₇ và dễ bộc lộ cảm xúc trong suốt cuộc đàm phán cần được đối phó bằng sự điềm tĩnh, lòng kiên nhẫn và kiên định₈. Bên ngoài quá trình đàm phán bạn có thể thể hiện tình cảm₉ và sự đồng cảm₁₀.

Các cuộc đàm phán thường rất nghiêm túc và thẳng thắn. Những nhà quản lý người Đức nói lên những điều họ nghĩ. Họ cân nhắc kỹ₁₁ trong việc làm sáng tỏ vấn đề và đi vào những điểm chính một cách nhanh chóng.

Excessive enthusiasm or compliments₁₂ are rare in German business. You should give a thorough₁₃ and detailed presentation, with an emphasis on objective information, such as your company’s history, rather than on clever visuals or marketing tricks.

Sự nhiệt tình thái quá hay những lời khen₁₂ thường rất hiếm thấy ở người Đức. Bạn nên có một bài thuyết trình tỉ mỉ₁₃ và chi tiết với sự nhấn mạnh vào những thông tin quan trọng ví như lịch sử của công ty hơn là trông 0vào các thiết bị hỗ trợ và mẹo marketing. Prepare thoroughly before the negotiation and be sure to make your position clear during the opening stage of the talks, as well as during their exploratory phases₁₄. Avoid interrupting, unless you have an urgent question about the presentation.

Hãy chuẩn bị kỹ lưỡng trước khi đàm phán và khẳng định rõ vị trí của mình trong giai đoạn đầu tiên của cuộc thương thuyết cũng như giai đoạn thăm dò đối phương₁₄. Tránh việc ngắn lời trừ khi bạn có câu hỏi rất cấp thiết về bài thuyết trình.

C. American Style --- C. Phong cách Mỹ. : Communicating is a natural talent of Americans. When negotiating partners meet, the emphasis is on small talk₁₅ and smiling. There is a liberal_{16(tự do)} use of sense of humor that is more direct than it is in the UK. Informality is a rule. Business partners do not use their academic titles₁₇ on their business cards. Sandwiches and drinks in plastic or boxes are served during conferences.

Giao tiếp là tài năng thiên bẩm của người Mỹ. Khi các đối tác đàm phán gặp nhau, điểm nhấn thường nằm ở những câu chuyện xã giao₁₅ và những nụ cười. Người Mỹ thường hay sử dụng tính hài hước trong đàm phán hơn là người Anh. Sự thân mật là một nguyên tắc. Đối tác làm ăn không ghi học vị₁₇ trên những tấm danh thiếp. Bánh sandwich và đồ uống đóng hộp được phục vụ suốt cuộc họp. 

Khi bắt đầu đàm phán bạn có thể quyết định xem có cần người phiên dịch₁₈ hay không. Bạn nên có sẵn tài liệu bằng tiếng Tây Ban Nha. Danh thiếp cũng nên ghi thông tin cả bằng tiếng Tây Ban Nha và tiếng Anh. 

During the negotiations your counterparts₁₉ may interrupt each other, or even you. It is quite common in Spain for this to happen in the middle of a sentence. For several people to talk at the same time is accepted in Latin cultures, but is considered rather unusual in Northern Europe.

Trong cuộc đàm phán, người đồng nhiệm₁₉ có thể ngắt lời người khác và thậm chí cả bạn nữa. Điều này thường khá phổ biến ở Tây Ban Nha. Với một số người, việc nói chen ngang có thể chấp nhận với văn hóa Latin nhưng thường hiếm thấy ở vùng Bắc Âu.

The discussion is likely to be lively. In negotiations, Spanish business people rely on quick thinking and spontaneous₂₀ ideas rather than careful preparation. It may appear that everybody is trying to put his or her point across₂₁ at once. That can make negotiations in Spain intense₂₂ and lengthy, but also enjoyably creative.

Cuộc thảo luận có thể rất sôi nổi. Trong các cuộc đàm phán, các doanh nhân Tây Ban Nha chú trọng  vào những suy nghĩ nhanh chóng và những ý tưởng bột phát₂₀ hơn là sự chuẩn bị kỹ lưỡng. Dường như là mọi người đưa ra ý kiến₂₁ ngay lập tức. Điều này khiến cuộc đàm phán ở Tây Ban Nha rất căng thẳng₂₂ và dài dòng nhưng cũng mang tính sáng tạo thú vị.

The Sicilian port city₁ of Catania, dominated by Mount Etna, Europe’s biggest active volcano₂, is being transformed into a Mediterranean Silicon Valley. And the “Etna Valley”, as it is already being called, is rapidly changing the old stereotype image₃ of the island at the tip of Italy. 

“Catania has become the most competitive place in Europe for high-tech investments,” argues Pasquale Pistorio, the Sicilian chairman of ST Microelectronics. This France-Italian group has rapidly grown to become Europe’s largest and the world’s number six, after the likes of Intel, Toshiba and Motorola, under Mr Pistorio’s leadership. 

Ông  Pasquale Pistorio, vị chủ tịch người Sicily của ST Microelectronics cho rằng “ Catania đã trở thành địa điểm hấp dẫn nhất ở châu Âu cho những sự đầu tư về công nghệ cao”. Tập đoàn hợp tác giữa Pháp và Ý này dưới sự lãnh đạo của ông Pistorio  đã nhanh chóng trở thành tập đoàn lớn nhất châu Âu và thứ 6 trên thế giới sau những tập đoàn như Intel, Toshiba và Motorola.

A former Motorola senior executive, he invested in Catania because he felt from the start that the Sicilian city had all the ingredients₄ to develop into a competitive high-tech centre. Like California’s Silicon Valley, the city had a good university working closely with a leading enterprise. In turn, this provided the basis for stimulating new entrepreneurial, research and academic activities. 

Cựu giám đốc cao cấp của Motorola đã đầu tư vào Catania bởi ngay từ đầu rằng ông đã nhận thấy rằng thành phố Sicilian có đầy đủ các yếu tố₄ để phát triển thành một trung tâm công nghệ cao có sức cạnh tranh. Giống như thung lũng Silicon của California, thành phố này có một trường đại học tốt liên kết chặt chẽ với một doanh nghiệp hàng đầu. Điều này sẽ mang tới những thúc đẩy cơ bản cho hoạt động sản xuất, nghiên cứu và học thuật.

Although Italy’s deep south is not California, incentives provided by the European Union, the Italian government and local organizations, as well as Mr Postorio’s personal commitment₅, helped Catania grow into a high-technology centre

Mặc dù vùng đất mũi Italia không phải California, nhưng sự khuyến khích từ Liên minh Châu Âu, chính phủ Italia, các tổ chức địa phương cũng như sự cam kết₅ của cá nhân ông Postorio đã giúp Catania trở thành một trung tâm công nghệ cao.

Mr Pistorio remembers when he first joined the company 20 years ago. The Catania plant was losing a lot of money. But the island also had a well-educated population and offered high-tech companies what Mr Pistorio calls “ample₆ brain power resources”.

Ông Pistorio còn nhớ ngày đầu ra nhập công ty cách đây 20 năm. Nhà máy Catania đang làm ăn thua lỗ. Nhưng hòn đảo lại có được lực lượng lao động được đào tạo tốt để cung cấp cho các công ty công nghệ cao cái mà ông Pistorio gọi là “ nguồn chất xám dồi dào­₆”

When there are few jobs, young people tend to study more. Thanks partly to its high unemployment rate, the island had a large supply of intellectual labour₇. And Mr Pistorio encouraged studying with ST Microelectronics working with Catania University, running advanced courses in its facilities and employing many of the graduates

Khi có ít việc làm, những người trẻ có xu hướng học nhiều hơn. Một phần nhờ có tỷ lệ thất nghiệp cao mà hòn đảo lại có được nguồn lao động trí thức₇ lớn. Ông Pistorio khuyến khích các khoá học cao cấp hợp tác giữa ST Microelectronics và trường đại học Catania với các thiết bị của nhà máy và đã thuê rất nhiều sinh viên tốt nghiệp.

Thanks to₈ the high rate of unemployment and government and EU incentives, Mr Pistorio quickly found that brain-power cost significantly less in Sicily than elsewhere in Europe. The results have exceeded all expectations.

 

Nhờ có₈ tỷ lệ thất nghiệp cao và sự khuyến khích của chính phủ cà Liên minh Châu Âu, ông Pistorio nhanh chóng nhận ra rằng chi phí cho nguồn chất xám ở Sicily ít hơn đáng kể so với bất cứ đâu ở châu Âu. Kết quả đã vượt quá mọi sự mong đợi.

Zespri is risking millions of dollars on the launch of an entirely new product—the bald_{1( ko có lông ),} gold kiwifruit. The effort, Zespri says, has been a great success. But with Zespri Gold making up₂ only 10 percent of total New Zealand kiwifruit production, the company must be careful to continue to promote the traditional hairy green variety, which has annual sales of NZ$500m (US$224m) and is New Zealand’s single most important fruit export. 

Zespri đã mạo hiểm hàng triệu đô la vào việc tung ra một sản phẩm hoàn toàn mới – trái kiwi vàng trơn₁. Zespri tuyên bố rằng nỗ lực này đã mang lại thành công lớn. Nhưng với việc trái kiwi vàng chỉ chiếm₂ 10% trong sản lượng kiwi của NewZealand, công  ty phải thận trọng trong việc tiếp tục phát triển trái kiwi xanh có lông truyền thống với doanh số hành năm là 500 tỷ đô NZ ( 224 tỷ đô ) và là trái quả quan trọng nhất trong việc xuất khẩu của NZ

In Japan Zespri managers decided to emphasis the fruit’s health-giving, energy-enhancing qualities. The new variety is sweeter and more attractive to Asian tastes. Yu JanChen, regional manager for Zespri in Japan and Asia, says: “It is ideal₃ for the Asian markets.” He says it is selling  “very well” in Japan, and is also being marketed in Korea. The export season began slowly because the traditional green fruit was unusually small and difficult to sell. However, sales picked up₄ when the gold fruit became available.

Ở Nhật, giám đốc của Zespri quyết định chú trọng vào phẩm chất tốt cho sức khỏe và cung cấp nhiều năng lượng của trái quả. Loại kiwi mới ngọt và hấp dẫn hơn với khẩu vị của người châu Á. Yu Jan Chen, giám đốc khu vực Nhật Bản và châu Á nói: “ Trái quả này rất lý tưởng₃ cho thị trường châu Á” . Ông nói loại quả này bán rất chạy ở Nhật và cũng đang được bán ở Hàn Quốc. Mùa xuất khẩu khởi đầu chậm chạp vì trái kiwi xanh truyền thống nhỏ hơn bình thường và rất khó bán. Nhưng doanh số đã tăng lên₄ khi trái kiwi vàng được bán trên thị trường.

The successful launch of the gold fruit is expected to increase profits in the long term. The Kiwifruit Marketing Board has retained all marketing and selling rights for Europe and overseas for the trademarked variety. This will protect revenue as the gold variety is planted worldwide. 

Sự thành công của việc tung ra trái kiwi vàng được mong đợi sẽ làm tăng lợi nhuận trong dài hạn. Ban giám đốc Marketing cho trái Kiwi  đã giữ lại được tất cả quyền tiếp thị và bán sản phẩm cho châu Âu và nước ngoài đối với loại kiwi đã có thương hiệu. Điều này sẽ bảo đảm được doanh số khi loại kiwi vàng được trồng khắp thế giới .

The board has already signed contracts with the four largest kiwifruit cooperatives in Italy, and planting has begun. The area for planting is expected to grow steadily₆, eventually producing millions of trays.

Ban giám đốc đã ký hợp đồng với 4 hợp tác xã trồng kiwi lớn nhất ở Ý và việc trồng trọt bắt đầu được thực hiện. Khu vực trồng kiwi này hứa hẹn phát triển đều đặn₆ và cuối cùng sẽ sản xuất được hàng triệu thùng.