Unit 6 : AdvertisingWhat makes Nike's advertising tick?

 Unit 6 : AdvertisingWhat makes Nike's advertising tick?

Knight has an absolutely clear and committed₁ strategy to celebrity athlete endorsement­₂. He describes it as one part of the "three-legged stool" which lies behind Nike's phenomenal₃  growth since the early 1980s, with the other two being product design and advertising.

 He has built Nike's expansion into sport after sport from its athletics roots on the back of sporting masters: Carl Lewis on the track; tennis's Jimmy Connors and John McEnroe; Tiger Woods, who led Nike into golf; Ronaldo and the Brazilian national football team; and Michael Jordan, who famously rescued the company.

From the beginning Nike has been prepared to take a gamble on sporting bad boys others would not touch: Ian Wright, Eric Cantona and Andre Agassi spring to mind. It was a strategy that began with Ilie Nastase, the original tennis bad boy. The Romanian had the quality that has come to represent Nike and its advertising: attitude

After extraordinary growth₄ , Nike became number one trainer manufacturer in the US. But Knight admits the company then lost its way as it failed to cope with its success. It experimented unsuccessfully with expansion into non-athletic shoes, and lost its number one position to Reebok in 1986

Knight bet₅ the company on a new air technology inside the trainer, launched it with a David Fincher-directed ad which used the Beatles track "revolution", and then marketed the Air Jordan brand on the back of basketball player Michael Jordan.  Sales took off and the rest is history.

 This brings us to the subject of globalisation₆ and the question of how American the brand can be. Nike uses a mix of global ads such as "good v evil" and local advertising such as its famous poster campaigns in the UK.

During a 21-year partnership with W&K, Nike has created some of the world's most attention-grabbing₇ advertising: Nike "good v evil" and 2 advertisements both for World Cups; "tag", last year's Cannes grand prix winner. Other famous star  Pete Sampras and Andre Agassi playing in the streets of Manhattan; Tiger Woods playing keepy-uppy with a golf ball; and Brazil's team playing soccer at the airport terminal

Phil Knight, ngươì đồng sáng lập và cũng là cựu tổng giám đốc của Nike, thường thích để các siêu sao thể thao và các quảng cáo nói hộ mình. Được vinh danh là Nhà quảng cáo của năm tại Liên hoan quảng cáo quốc tế Cannes lần thứ 50, ông là người đầu tiên 2 lần nhận được giải thưởng này.

Ông Knight có một chiến lược hoàn toàn rõ ràng và nhất quán₁ là dùng người nổi tiếng để quảng cáo­₂ . Ông miêu tả nó như một chiếc chân trong “cái kiềng ba chân” đứng sau sự phát triển mang tính hiện tượng₃ của Nike từ đầu những năm 80. Và hai chiếc chân còn lại chính là thiết kế sản phẩm và quảng cáo.

Ông đã mở rộng thương hiệu Nike từ môn thể thao này qua môn thể thao khác từ xuất phát điểm là môn điền kinh với sự ủng hộ của những bậc thầy thể thao như Carl Lewis trên đường chạy;Jimmy Connors và John McEnroe ở môn quần vợt; Tiger Woods người đưa Nike đến với môn gôn; Ronaldo và đội tuyển quốc gia Brazil; và Micheal Jordan người đã cứu nguy cho Nike bằng sự nổi tiếng của mình.

Khi bắt đầu việc quảng cáo, Nike đã sẵn sàng mạo hiểm với những anh chàng lắm tài nhiều tật mà các hãng khác không dám động tới và Andre Agassi ban đầu được tính tới. Nhưng chiến lược quảng cáo đã được thực hiện với Ilie Nastase cũng là một tay vợt thích chơi bời. Tay vợt người Rumani có những phẩm chất để trở thành đại diện cho Nike và quảng cáo của hãng  về thái độ

Sau sự tăng trưởng ngoạn mục₄ , Nike trở thành nhà sản xuất giầy thể thao số 1 tại Mỹ. Nhưng chính ông Knight cũng phải thừa nhận rằng hãng đã đánh mất vị thế vì nó đã thất bại trong việc đối diện với thành công. Nike đã không thành công khi thử nghiệm mở rộng thêm loại hình giầy thể thao cho người không phải vận động viên và đánh mất vị trí số một vào tay Reebok trong năm 1986.

Knight đã đặt cược₅ cả công ty vào công nghệ thông khí mới cho giầy thể thao được tung ra với đoạn phim quảng cáo được đạo diễn bởi David Fincher trong đó có sử dụng bản nhạc “Revolution” của ban nhạc the Beatles. Sản phẩm mới đựợc tiếp thị với thương hiệu Air Jordan dưới sự ủng hộ của Micheal Jordan. Doanh thu tăng và còn lại thì mọi người đều đã biết.

Điều này giúp ta hiểu thêm về khái niệm toàn cầu hóa₆ và câu hoỉ Thương hiệu Mỹ có thể là gì. Nike sử dụng cả quảng cáo trên toàn cầu ví như “good v evil “ và quảng cáo tại địa phương ví dụ như một chiến dịch quảng cáo bằng poster nổi tiếng của hãng ở Anh.

Trong suốt 21 năm hợp tác với W&K, Nike đã tạo ra một số những quảng cáo gây chú ý₇ nhất thế giới ví dụ như chiến dịch “good v evil” và hai quảng cáo dành cho World Cup và quảng cáo “tag”,  giành giải thưởng lớn tại Cannes vào năm ngoái. Những ngôi sao quảng cáo nổi tiếng khác như Pete Sampras và Andre Agassi thì chơi quần vợt trên đường phố ở Manhattan; Tiger Woods thì tâng bóng với trái gôn, và các tuyển thủ Brazil thì chơi bóng tại nhà ga ở sân bay.

Đó là một phần đáng kể₈ của công việc về cả tính đa dạng và sự sáng tạo mang tính liều lĩnh₉ nhưng nhất quán. Tại Nike, có một quyết định hợp lý₁₀ tạo nên sự phát triển đó là trao quyền lực thực sự cho các giám đốc marketing. Họ không chỉ dựa vào những nghiên cứu mang tính kiểm nghiệm trước điều thường là giảm tác động của những quảng cáo thử nghiệm. Mối quan hệ lâu dài với một trong những hãng quảng cáo tốt nhất thế giới được Wieden miêu tả như là “sự chân thành với thể thao”. Nhiều thứ chỉ có thể xuất hiện trên những quảng cáo của Nike, những thứ do chính các vận động viên thể thao thể hiện ( ko cần dùng kỹ xảo)

“ Nguyên tắc quảng cáo số một của tôi là đánh thức người tiêu dùng”, ông Knight kết luận với một niềm tin chắc chắn rằng đó là thực sự khác biệt so với những nhà quản trị thời nay. “Chúng tôi có chiến lược quảng cáo mang tính mạo hiểm cao. Khi mà nó hiệu quả, nó lại càng thú vị hơn. Ở đây thực sự không có một công thức nào cả”

   Unit 8: Employment

An organisation’s capacity to identify, attract and retain enough high-quality, high-performing people who can develop winning strategies has become decisive­₂ in ensuring competitive advantage₃.

High-performers are easier to define­₄ than to find. They are people with apparently limitless energy and enthusiasm, qualities which shine through even on their bad days. They are full of ideas and get things done quickly and effectively. They inspire others not just by pep talks but also through the sheer inspiration­₅ of their example. Such people can push (propel) their organisations to greater and greater heights.

The problem is that people of this quality (calibre) are very attractive to rival companies are likely to be headhunted₆. (keenly coveted and are likely to be poached by rivals) . The financial impact of such people leaving is great and includes the costs of expensive training and lost productivity and inspiration

However,  not all high performers are stolen, some are lost (organisations that lose high performers are not necessarily innocent. High performers leave because organisations do not know how to retain them). Too many employers are, for example, blind_{7 (mù)} or indifferent­₈ to the agenda of would-be­₉ high-performers, especially if they are young.

Organisations should consider how such people are likely to regard key motivating factors.

 Money remains an important motivator but organisations should not imagine it is the only one that matters. In practice, high-performers tend to take for granted ₁₀ that they will get a good financial package. They seek real motivation from other sources.

Empowerment₁₁ is a particularly important motivating force for new talent. A highperformer will seek to feel that he or she ‘owns’ a project in a creative sense_(=way). Wise₁₂ employers will offer this opportunity.

 The challenge of the job is also another essential motivator for high performers. Such people easily become demotivated₁₃ (get demoralised) if they sense that their organisation has little or no real sense_{(= understading)} of where it is going.

A platform for self-development should be provided. High performers are very keen to develop (crave the confidence that they are developing) their skills and curriculum vitae. Offering time for regeneration₁₄ is another crucial₁₅ way for organisations to retain high performers. Work needs to be varied and time should be available for creative thinking and mastering new skills. The provision of a coach or mentor₁₆ signals that the organisation has a commitment to fast-tracking₁₇ an individual’s development.

 Individuals do well (thrive) in an environment where they can depend on good administrative support. They will not want to feel that the success they are winning for the organisation is lost (dissipated) because of the inefficiency of others or by weakenesses (inadequacies) in support areas.

Above all, high performers - especially if they are young – want to feel that the organisation they work for regards them as special. If they find that it is not interested in them as people but only as high performing commodities₁₈, it will be hardly surprising their loyalty is minimal₁₉. On the other hand, if an organisation does invest in its people it is much more likely to win loyalty from them and to create a community of talent and high performance that will worry competitors (make competitors tremble).

Cách làm cho những nhân viên năng lực₁ có động lực làm việc

Khả năng nhận biết, thu hút và giữ chân những nhân viên có năng lực và thành tích cao- những người có thể phát triển những chiến lược để giành thắng lợi trong kinh doanh đã trở thành điều kiện kiên quyết₂ để đảm bảo lợi thế cạnh tranh₃.

Có thể dễ dàng định nghĩa₄ hơn là tìm kiếm những nhân viên có năng lực cao. Họ là những người  tràn đầy năng lượng và lòng nhiệt tình - những phẩm chất giúp họ tỏa sáng dù đang ở trong những ngày tồi tệ . Họ có rất nhiều ý tưởng và làm mọi việc thật nhanh chóng và hiệu quả. Họ truyền cảm hứng cho những nhân viên khác không chỉ bởi những lời động viên mà còn bằng những ảnh hưởng tuyệt đối­₅ từ hình ảnh của chính bản thân mình. Những người như vậy có thể đưa công ty của họ ngày một phát triển hơn.

Vấn đề là những người có được phẩm chất tốt như vậy thường rất hấp dẫn đối với các công ty đối thủ và rất dễ bị săn đón₆. Ảnh hưởng về mặt tài chính khi những nhân viên có năng lực bỏ đi thật  to lớn  bởi  những chi phí đắt đỏ cho việc đào tạo và sự mất đi năng suất làm việc và nguồn cảm hứng.

Tuy nhiên, không phải tất cả những nhân viên tài giỏi đều bị đánh cắp bởi các công ty khác mà một số đã tự bỏ đi.Ví dụ như, có quá nhiều những người chủ không thể nhận thấy được₇ hoặc dửng dưng₈ trước quá trình phấn đấu của những người sau này sẽ rất có thể₉ trở thành những nhân viên xuất sắc, đặc biệt khi họ là những người trẻ.

Các công ty cần xem xét xem đâu là những nhân tố mà những nhân viên có năng lực cho là quan trọng để thúc đẩy họ làm việc.

Tiền là một động lực quan trọng nhưng các công ty không nên cho đó là điều duy nhất có ý nghĩa đối với các nhân viên giỏi. Trên thực tế, người có năng lực thường cho việc họ có một mức lương tốt là điều hiển nhiên₁₀. Họ tìm kiếm động lực thực sự ở những thứ khác. 

Sự trao quyền hành₁₁  là một yếu tố thúc đẩy đặc biệt quan trọng đối với những nhân tài mới. Người có năng lực sẽ tìm kiếm cái cảm giác  khi họ được “ làm chủ “ một dự án theo cách sáng tạo riêng của họ. Những người chủ sáng suốt₁₂ sẽ trao cho họ những cơ hội như thế.

Thách thức trong công việc cũng là một nhân tố thiết thực đối với những nhân viên tài giỏi. Những người này sẽ dễ nản lòng₁₃ nếu họ nhận ra rằng công ty không hoặc hầu như không hiểu  về  tương lai sẽ đi tới đâu của nó.

Những người có năng lực cần được trao cơ hội để tự hoàn thiện hơn bản thân. Họ rất ham thích việc phát triển các kỹ năng và làm đẹp thêm sơ yếu lý lịch của mình. Giúp họ có thời gian  để đổi mới₁₄ mình là một yếu tố then chốt₁₅ khác giúp các công ty giữ chân những người tài. Công việc cần đa  dạng và cần có thời gian cho những ý tưởng sáng tạo và làm chủ những kỹ năng mới. Việc các công ty cử những người hướng dẫn hoặc cố vấn₁₆ để giúp đỡ các nhân viên có năng lực được xem như dấu hiệu của sự cam kết cho việc thúc đẩy nhanh₁₇ sự phát triển của cá nhân người tài đó.

Những nhân viên giỏi có thể phát triển  trong môi trường làm việc có sự hỗ trợ tốt từ phía quản trị. Họ không muốn cảm thấy những thắng lợi họ giành về cho công ty sẽ bị mất đi bởi sự làm việc kém hiệu quả của những người khác hoặc do sự yếu kém trong khâu quản lý.

Nhưng trên tất cả,  những nhân viên tài giỏi, đặc biệt là những người trẻ, luôn muốn thấy họ được công ty xem như những người đặc biệt. Nếu họ nhận ra rằng công ty không quan tâm tới họ như một con người mà chỉ như một thứ hàng hóa₁₈ chất lượng cao, thì không ngạc nhiên gì khi lòng trung thành của họ sẽ chỉ rất nhỏ nhoi₁₉. Mặt khác, nếu công ty thực sự đầu tư cho những nhân viên này thì sẽ có thể giành được lòng trung thành từ họ và tạo ra một cộng đồng những người tài giỏi khiến các công ty khác phải