Unit 1: Brand Made in Europe

Almost every fashion label outside the top luxury brands is either already manufacturing in Asia or thinking of it.

Coach, the US leather goods maker, is a classic example. Over the past five years, it has lifted gross margins₁ from 55 per cent to 71 per cent by manufacturing solely in low-cost markets. In March 2002 it closed its factory in Lares, Puerto Rico, its last company-owned plant, and now outsources all its products.

Burberry has many Asian licensing arrangements₂. In 2000 it decided to renew Sanyo's Japanese licence for 10 years.This means that almost half of Burberry's sales at retail value will continue to be produced under licence in Asia. At the same time, however,  Japanese consumers prefer the group's European-made products. 

Sanyo is now reacting to this demand for a snob_{3 (a) thích làm sang} alternative to the Burberry products made in its factories across Asia by opening a flagship store₄ in Tokyo's Ginza, where it sells Buberry imported from Europe.

In interviews with the FT, many executives say the top luxury brands will continue to be seen, particularly in Asia, as European .Domenico De Sole, who is to step down next year from chief executive of Gucci, the Florentine fashion and leather goods group, says: "The Asian consumer really does believe - whether it's true or not - that luxury comes from Europe and must be made there to be the best.

Serge Weinberg, chief executive of Pinault Printemps Redoute, which controls Gucci, says it will not move Gucci's production offshore₅.

Yet some in the industry recognise that change may be round the corner even for the super-luxury brands. Patrizio Bertelli, chief executive of Prada, says "The 'Made in Italy' label is important but what we are really offering is a style, and style is an expression of culture. He therefore recognises that quality fashion items may not always need to be produced in Italy.

                            FINANCIAL TIMES

Hầu hết các nhãn hiệu thời trang ngoài các thương hiệu siêu cao cấp hoặc là đã sản xuất ở châu Á hoặc đang nghĩ tới việc này.

Coach, một hãng sản xuất đồ da của Mỹ, là một ví dụ điển hình. Hơn năm năm qua, hãng đã nâng được số lãi gộp₁ của mình nhờ việc chủ yếu sản xuất ở các thị trường có chi phí thấp. Tháng 3 năm 2002, hãng này đã đóng cửa nhà máy cuối cùng của nó ở Laures, Puerto Rico và thuê gia công ngoài toàn bộ sản phẩm.

Burberry có nhiều hợp đồng cho thuê giấy phép kinh doanh₂ ở châu Á. Năm 2000, hãng đã quyết định ra hạn cho giấy phép của hãng Sanyo, Nhật Bản thêm 10 năm nữa. Điều đó có nghĩa là gần một nửa doanh thu bán lẻ của Burberry sẽ tiếp tục được tạo ra nhờ những giấy phép ở châu Á. Nhưng trong lúc đó, người tiêu dùng Nhật Bản lại ưa thích các sản phẩm được sản xuất ở châu Âu hơn. 

Hiện giờ, Sanyo đang phản ứng lại với nhu cầu sài những hàng “xịn” thay cho những sản phẩm được sản xuất châu Á bằng việc mở những cửa hàng bán đồ chính hãng₄ ở Tokyo’s Ginza, nơi bán các sản phẩm Burberry  nhập khẩu từ châu Âu.

Trong những cuộc phỏng vấn với FT, nhiều nhà quản trị nói rằng các thương hiệu cao cấp hàng đầu sẽ tiếp tục được nhìn thấy ở châu Á cũng như ở châu Âu vậy.  Ông Domenico De Sole của hãng Gucci phát biểu: “Chưa biết đúng sai thế nào nhưng người tiêu dùng châu Á tin rằng những sản phẩm cao cấp của châu Âu thì chỉ có sản xuất tại châu Âu mới là tốt nhất”.

Serge Weinberg, Tổng giám đốc của Pinault Printempts Reudoute nơi điều hành hãng Gucci nói rằng sẽ không đưa việc sản xuất của Gucci ra nước ngoài₅ .

 Tuy vậy, một vài hãng trong ngành nhận thấy rằng những thay đổi sắp sửa xảy ra thậm chí là với các thương hiệu siêu cao cấp. Patrizio Bertelli, tổng giám đốc của Prada nói: “Cái nhãn “Made in Italy” là quan trọng nhưng thứ chúng tôi thực sự mang đến là phong cách, và phong cách là một sự biểu hiện của văn hóa”. Bởi thế, ông nhận thấy rằng những sản phẩm thời trang chất lượng không nhất thiết phải sản xuất tại châu Âu.
Amitava Chattopadhyay, Giáo sư ngành Marketing của trường kinh doanh Insead nói: “ Thương hiệu là một chuỗi những liên tưởng₆ trong tâm trí người tiêu dùng và một điều trong số đó là xuất xứ của sản phẩm. Đối với các sản phẩm cao cấp thì vai trò của thương hiệu là tối quan trọng. Huỷ hoại điều này là một trọng tội₇ và không một nhà quản trị thương hiệu nào muốn làm mất đi sự cân  bằng giữa địa điểm sản xuất hàng hoá và hình ảnh thương hiệu.

Unit 2 :  Travel

Road ragers in the sky

Airlines and their long-suffering customers are reporting a steep climb in air rage incidents. Some incidents are apparently caused by problems familiar to nearly all regular air travellers. One case reported from America stemmed from₁ an interminable­­_{2 (a) vô tận} delay in takeoff, when passengers were cooped up₃ in their aircraft on the tarmac₄ for four hours, without food, drink or information. Mass unrest is less common than individual misbehaviour, as in the scary case of the convict₅ who recently went crazy on a flight, attacked the crew and tried to open a door in mid-flight.

The psychology of air rage is a new area of study, and there are almost as many explanations as examples . Most analysts of the phenomenon blame alcohol, many people now think that the airlines are at fault. To cut costs, they cramming₆ ever more passengers into their aircraft, while reducing cabin crew, training, and quality of service, all of which increases passenger frustration. In addition, there is increasing concern in the USA about another cost-cutting exercise which could seriously harm passengers' health: cabin ventilation₇.

Modern aircraft are equipped with sophisticated air conditioning devices₈ - but running them at optimum capacity burns up valuable aviation fuel. Many airlines routinely instruct their flight crews to run the systems on minimum settings. Campaigners for improved air quality claim that this can lead to irritability₈, disorientation₉ .

In the USA, the soaring number of passenger complaints across a wide across a wide range of issues, is reflected in a number of new internet sites which critise the airlines and demand better service. One of the sites is demanding an air passengers' Bill of Rights₁₀ .

Cabin and flight crews, who are in the front line of the battle against disruptive₁₁ and dangerous in-flight behaviour, have called for stiffer penalties against offenders. Managements have also called for legislation - while denying that cost-cutting practices have contributed to the problem. But there are some signs, in America at least, that the airlines are at last attempting to respond to customer disatisfaction and . Some major lines have announced concessions to the most frequent complaint of all, and are removing seats to make more room for their customers.

 

Hành khách nổi giận trên máy bay

 Các hãng hàng không và những hành khách đã chịu đựng một thời gian dài đang thông báo về sự gia tăng mạnh mẽ của các vụ việc hành khách nổi giận trên máy bay. Một vài vụ việc dường như được gây ra bởi những vấn đề quen thuộc với những khách du lịch thừơng xuyên đi máy bay. Một trường hợp đã được báo về từ Mỹ xuất phát₁ việc trì hoãn cất cánh quá lâu trong khi hành khách bị giam giữ₃ trong chiếc máy bay đỗ trên đường băng₄  4 giờ đông hồ mà không có thức ăn, đồ uống hay bất cứ một thông tin nào. Những vụ lộn xộn tập thể thường ít phổ biến hơn những thái độ khiếm nhã của cá nhân, giống như trường hợp một người đã bị kết tội₅ khi mới đây, anh ta trở nên điên loạn trên máy bay, tấn công phi hành đoàn và cố mở cửa khi đang bay được nửa đường.

 Tâm lý của những hành khách nổi giận trên máy bay là một lĩnh vực nghiên cứu mới và hầu hết những lời giải thích đều giống các ví dụ. Hầu hết các nhà phân tích đều đổ lỗi cho rượu cồn nhưng nhiều người hiện giờ lại nghĩ lỗi là ở các hãng hàng không. Để cắt giảm chi phí, họ đã nhồi nhét₆ nhiều hành khách hơn vào máy bay trong khi giảm số lượng phi hành đoàn, giảm việc đào tạo và chất lượng phục vụ, tất cả đã làm tăng thêm sự tức giận của khách hàng. Thêm vào đó, ở Mỹ đang có sự quan tâm lớn tới việc thực hiện một sự cắt giảm chi phí liên quan tới hệ thống điều hòa không khí trong  các khoang máy bay­₇ , điều có thể gây hại nghiêm trọng tới sức khoẻ của hành khách.

Những máy bay hiện đại được trang bị các hệ thống điều hòa tối tân₈ nhưng khi chúng chạy ở công suất tối đa sẽ đốt cháy rất nhiều nhiên liệu đắt đỏ . Nhiều hãng hàng không thường chỉ đạo các phi hành đoàn chạy hệ thống này ở những chỉ số tối thiểu nhất. Những người vận động cho chiến dịch cải thiện chất lượng không khí trren máy bay tuyên bố rằng điều này có thể gây nên sự bực tức₈ và mất phương hướng₉ .

 Ở Mỹ, sự tăng vọt số lượng những phàn nàn của khách hàng về một loạt các vấn đề đã được phản ánh trên nhiều trang web mới, nơi để phê phán các hãng hàng không và đòi hỏi chất lượng phục vụ tốt hơn. Một trong số những trang web đó còn yêu cầu phải có dự luật nhân quyền cho khách hàng đi máy bay₁₀ .

 Phi hành đoàn, những người đứng mũi chịu sào trong việc chống lại những biểu hiện gây rối₁₁ và gây nguy hiểm đã kêu gọi những hình phạt nặng hơn cho những người vi phạm. Những nhà quản lý cũng kêu gọi một dự luật trong khi vẫn phủ nhận việc cắt giảm chi phí của họ cũng góp phần gây nên những vấn đề này. Nhưng ít nhất là tại Mỹ, đã có một số dấu hiệu cho thấy các hãng hàng không cuối cùng cũng đã có những cố gắng để đáp lại sự không thoả mãn của khách hàng. Một vài hãng lớn đã đưa ra sự nhượng bộ về những vấn đề hay được phàn nàn nhất và đã bỏ đi một số chỗ ngồi để tạo nhiều không gian hơn cho khách hàng.

1. 
   A headquaters with a difference
   

Walk into SOLCity, headquarters of one of northern Europe's most admired companies, and it feels like you've entered a business playground. Located in a renovated film studio₁ in the heart of Helsinki, the office explodes with color, creativity, and chaos₂. The walls are bright red, white, and yellow; the employees wander₃ the halls talking on yellow portable phones₄   Liisa Joronen developed SOL Cleaning Service 11 years ago, out of a 150- year – old industrial empire₅ owned by her family. SOL's competitive formula has five key ingredients

2. Hard work has to be fun

3. There are no low – skill jobs

SOL's training program consists of seven modules, each of which lasts four months and ends with a rigorous₁₂ exam. Of course, there are just so many ways to polish₁₃ a table or shampoo a carpet. That's why SOL employees also study time management, budgeting, and people skills.

  4. People set their own target

Lots of companies talk about decentralizing responsibility and authority₁₄. At SOL it's a way of life. The company's real power players are its 135 supervisors₁₅, each of whom leads a team of up to 50 cleaners. These supervisors work with their teams to create their own budgets, do their own hiring, negotiate their own deals with customers

5. Loose organizations need tight system

 Liisa Joronen believes in autonomy₁₆, but she's also keen on accountability₁₇. SOL is fanatical₁₈ about measuring performance. It does so frequently and visibly, and focus on customer satisfaction. Every time SOL lands a contract, for example, the salesperson works at the new customer's site alongside the team that will do the cleaning in the future. Together they establish performance benchmarks₁₉. Then, every month, customers rate the team's performance based on those benchmarks. "The more we free our people from rules," Joronen says, "the more we need good measurements."

  6. Great service requires cutting-edge technology 

 Laptops and cell-phones are standard equipment for all supervisors at SOL, freeing them to work where they want, how they want. Inside the office , there's almost no room for paper. So the company stores all critical budget documents and performance reports on its Intranet, along with training schedules, upcoming events, and company news.

Dạo trong SOL City, trụ sở chính của một trong những công ty đáng được ngưỡng mộ nhất của Bắc Âu, và cảm nhận như bạn đang ở trong khoảng sân chơi của doanh nghiệp. Đặt trụ sở tại một xưởng phim đã được sửa sang lại₁, văn phòng làm việc của công ty bùng nổ với màu sắc, sự sáng tạo và sự lộn xộn₂. Những bức tường màu đỏ tươi, trắng và vàng; nhân viên của công ty đi lang thang₃ tại các sảnh mang theo máy bộ đàm₄ màu vàng. Liisa Joronen đã phát triển công ty cung cấp dịch vụ vệ sinh SOL  11 năm trước, vượt ra khỏi đế chế₅ công nghiệp 150 tuổi của gia đình cô. Công thức cạnh tranh của SOL bao gồm 5 thành phần chính.

 2. Làm việc vất vả nhưng phải vui.

  Rất ít người muốn trở thành người lau dọn. Nhưng điều đó không có nghĩa những người lau dọn không thể tìm thấy sự hài lòng trong công việc của mình. Joronen tin rằng những yếu tố để cảm thấy hài lòng là vui vẻ và tự do cá nhân. Những nhân viên vệ sinh của công ty mặc những bộ áo liền quần₆ màu đỏ và vàng như củng cố₇ hình ảnh tươi vui của công ty. Logo của SOL,hình mặt cười màu vàng, xuất hiện₈ trên mọi thứ từ chiếc áo cộc đến những báo cáo ngân sách của công ty. Tự do nghĩa là xoá bỏ₉ mọi luật lệ và nội quy cho môi trường sống trong doanh nghiệp trở nên dễ chịu. Không có chức danh hay thư ký tại SOL, không phòng làm việc cá nhân hay giờ làm việc được định sẵn.Công ty loại trừ₁₀ mọi đặc quyền₁₁ và những biểu tượng của địa vị.

 3. Không có công việc chỉ đòi hỏi kỹ năng thấp.

 Những chương trình đào tạo của SOL bao gồm 7 phần, mồi phần kéo dài 4 tháng và kết thúc bằng một bài sát hạch khắt khe₁₂. Dĩ nhiên, cũng chỉ có hạn chế các cách để đánh bóng₁₃ bàn hoặc lau chùi thảm.  Đó là lý do tại sao nhân viên của SOL cũng học thêm về cách quản lý thời gian, quản lý chi tiêu và những kỹ năng của con người.

 4. Mọi người tự đặt ra mục tiêu

 Nhiều công ty đề cập tới việc phân chia trách nhiệm và quyền lực₁₄. Tại SOL, đó là phương thức tồn tại. Quyền lực thực tế của công ty là 135 giám sát viên, mỗi người phụ trách một đội lên tới 50 nhân viên. Những giám sát viên₁₅ này làm việc với đội của họ để tạo ra ngân sách của riêng họ, tự tuyển dụng, tự đàm phán thoả thuận với khách hàng

Liisa Joronen tin vào sự tự trị₁₆, nhưng cô cũng tin vào trách nhiệm giải trình₁₇. SOL cực kỳ đề cao₁₈ việc đánh giá chất lượng công việc. Nó được thực hiện thường xuyên và rõ ràng, và tập trung vào sự hài lòng của khách hàng. Ví dụ như khi SOL có được một hợp đồng, người bán hàng làm việc với phía khách hàng ở nơi mà sẽ làm công việc dọn vệ sinh trong tương lai. Họ cùng nhau thiết lập tiêu chuẩn₁₉ đánh giá kết quả công việc. Sau đó, hàng tháng, khách hàng này sẽ đánh giá kết quả của đội dựa trên bảng tiêu chuẩn. Joronen nói “ Chúng tôi càng để cho nhân viên tự do, chúng tôi càng cần những tiêu chuẩn đánh giá tốt”.

 6. Dịch vụ tốt đòi hỏi công nghệ hiện đại.

 Máy tính xách tay và điện thoại di động là những thiết bị thiết yếu cho tất cả những giám sát viên của SOL, giúp cho họ tự do chọn nơi làm việc và cách làm việc họ thích. Trong văn phòng không có chỗ cho giấy tờ. Vì thế văn phòng công ty đã lưu giữ những tài liệu về ngân sách và những báo cáo kết quả hoạt động quan trọng cùng với lịch trình đào tạo nhân viên, những sự kiện sắp tới và tin tức của công ty trên  mạng nội bộ.

As consumers demand better value and a more interesting and stimulating shopping experience, department stores face a clear choice: adapt or die.

"My concern is that they will become retail museums," says Britt Breemer, chairman and founder of America's Research Group. "The bottom line₂ is that they have to admit they are in trouble and figure out some way to reinvent themselves."

This may help to explain why four times as many households visit discount stores as department stores. 

Department stores face mounting₃ competition from speciality retailers and discounters, such as Wal-Mart and Target. Their steady loss of market share may lie partly in the fact that the concept was born in a different era, a time when, for families, an trip to the stores combined shopping with entertainment

What is needed, say retail experts, is a new approach. A typical example of this approach working is seen at Selfridges.This UK group has recast₄ itself from a "sleepy 1970s-style department store" into a retailing experience fit for the 21st century, says Wendy Liebmann, President of WSL Strategic Retail

One of the main changes is that more floor space is rented to vendors₅, in what is sometimes referred to as the showcase business model: vendors design their own booths and are encouraged to be creative.

The Selfridges model, says Peter Williams, CEO of Selfridges, is about creating an experience that is "new, interesting and different" where the product is not just the product that is different. He says the problem with US department stores is that they all look 

Arnold Aronson, a management consultant, believes Selfridges could be a prototype₆ for ailing US department stores: "It has brought back excitement and novelty and is really seducing the customer by developing the right merchandise₇, in the right quantities at the right time."

Federated, which owns Macy's and Bloomingdale's, appears to be moving in the right direction. Last year it said 42 stores would be upgraded with the latest components of its "reinvent"₈ strategy, including enhanced fitting rooms, convenient price-check devices₉, comfortable lounge areas, computer kiosks and shopping carts₁₀.

The challenge department stores face is how to grow in a sector that is, essentially, not growing. But if they adapt, many industry observers believe they will survive. "The department store is not dead, it will live on," said Prof Tamilia. "But it will not be the same animal it was before."

                                 ( from Financial Times )

Khi mà người tiêu dùng đòi hỏi những giá trị tốt hơn và những trải nghiệm thú vị và mang tính kích thích hơn khi đi mua sắm thì đồng thời các cửa hàng bách hóa cũng phải đối mặt với một lựa chọn rõ ràng: thích ứng hay là chết.

Chủ tịch của American’s Research Group, ông Britt Breemer nói rằng: “ Điều tôi quan tâm là các cửa hàng bách hóa sẽ trở thành các bảo tàng bán lẻ. Điều quan trọng₂ là chúng phải thừa nhận những vấn đề của mình và tìm ra một số giải pháp để làm mới lại mình.”

Điều này có thể giúp giải thích tại sao số lượt các gia đình ghé qua các cửa hàng hạ giá lại nhiều gấp 4 lần các cửa hàng bách hóa.

Một chuyên gia bán lẻ nói rằng điều cần thiết là phải có sự tiếp cận mới. Một ví dụ điển hính là cách tiếp cận của Selfridges. Giám đốc của WSL Strategic Retail phát biểu rằng tập đoàn Anh quốc này đã thay đổi₄ từ kiểu cửa hàng bách hóa tẻ nhạt của thập niên 70 sang kiểu bán lẻ phú hợp hơn với thế kỷ 21.

Một trong những thay đổi chủ yếu là những người bán lẻ₅ được thuê nhiều hơn diện tích sàn, nơi mà đôi khi thể hiện kiểu trưng bày: họ được tự thiết kế gian hàng của mình và được khuyến khích sáng tạo.

Ông Peter Williams, Tổng giám đốc của Selfridges nói rằng kiểu cách mà Selfridges sắp tạo ra là một trải nghiệm “mới, thú vị và khác biệt”, nơi mà không chỉ có các sản phẩm là khác biệt. Vấn đề của các cửa hàng bách hóa ở Mỹ là chúng trông đều như nhau.

Ông Arnold Aronson, một cố vấn quản trị, tin rằng Selfridges có thể  là nguyên mẫu­₆ khiến các cửa hàng bách hóa ở Mỹ thất bại. “ Nó mang lại sự hứng khởi, mới lạ và đang dần hấp dẫn khách hàng bằng việc phát triển đúng loại hàng hóa₇ ở một số lượng và thời điểm thích hợp.”

Federate, công ty sở hữu Macy’s và Bloomingdale’s dường như sẽ  đi theo một đường hướng đúng đắn. 42 cửa hàng sẽ được nâng cấp với các kết cấu hiện đại nhất theo như chiến lược “tái tạo”­₈ của nó, bao gồm nâng cấp phòng thử quần áo, các công cụ kiểm tra giá₉ thuận tiện, phòng chờ thoải mái, buồng máy tính và xe đẩy hàng₁₀. 

Thách thức mà các cửa hàng bách hóa gặp phải là làm thế nào để phát triển một lĩnh vực mà về cơ bản là không thể phát triển được nữa. Nhưng nếu chúng thay đổi, nhiều nhà quan sát cho rằng chúng vẫn sẽ tồn tại. Giáo sư Robert  Tamilia của đại học Quebec nói: “ Cửa hàng bách hóa sẽ không biến mất, chúng sẽ vẫn tồn tại nhưng sẽ không còn là thực thể giống như trước kia nữa.”

 Unit 5: MoneyWal-Mart

Wal-Mart yesterday surprised investors when it sounded a strong note of optimism₁.This optimistic is a marked turnround₂ from three months ago when it warned about the strength of the recovery in US consumer spending.

Lee Scott, chief executive, said: "I am more optimistic about the year we have just started than I have been in several years. I am not only optimistic about the economy and continuing strength of the housing market but also encouraged about Wal-Mart's position."

Mr Scott was also encouraged by consumer spending, which he said was driven by higher tax refunds and "eventually improvements in the jobs picture".

The world's largest retailer by revenues said fourth-quarter profits rose 11 per cent to $2.7bn, or 63 cents a share, compared with₃ $2.5bn, or 56 cents a share a year ago. Revenues for the quarter increased 12.2 per cent to $74.5bn.

For the full year, Wal-Mart's profits jumped 13.3 per cent to $8.9bn or $2.03 a share, up from $7.8bn. Revenues increased 11.6 per cent from $229.6bn to $256.3bn. International sales were strong in 2003, contributing about $7bn to the near-$27bn gain in overall sales.

Mr Scott said Wal-Mart had a good year but the international division had an excellent year.

He stressed that, while gross margin₄ was better than forecast, the improvement was thanks to₅ the mix of merchandise, not higher prices. "We are not raising prices and have no intention of doing₅ so," Mr Scott said.

Target yesterday beat Wall Street expectations when it delivered a 21.1 per cent rise in quarterly earnings₆ .Gains in Target's credit card business as well as its Target Stores division and Marshall Field's department stores offset a small drop in pre-tax profit at the Mervyn's department store chain.

Target has cultivated₇ a more upmarket and style- conscious₈ image than other discount retailers. It is the third-largest general retailer in the US by revenues.

Target yesterday said it saw continued price pressure from rival Wal-Mart. For the fourth quarter, Target's profit rose to $832m, or 91 cents a share, compared with $688m, or 75 cents a share, a year ago. Analysts had expected Target to earn 87 cents a share, according to Reuters Research.

Revenues for the quarter rose 10.7 per cent to $15.57bn from $14.06bn, while same-store sales - from stores open at least a year - rose 4.9 per cent.

Target said pre-tax profit₉ soared 18.5 per cent at Target Stores. At the department stores, which have been ailing₁₀ , pre-tax profit jumped 15.6 per cent at Marshall Field's but fell 0.3 per cent at Mervyn's.

 Credit card operations added $168m to pre-tax profit in the recent quarter, up 11.7 per cent from a year ago.

For the full year, Target earned $1.84bn, or $2.01 a share, up 11.4 per cent from $1.65bn, or $1.81 a share, the year before. Revenues rose 9.7 per cent to $48.16bn from $43.91bn, driven by new stores, a 2.9 per cent rise in same-store sales and growth in credit revenues  

Hôm qua, Wal-mart đã kiến cho các nhà đầu tư thực sự ngạc nhiên khi nó cho thấy những tín hiệu khởi sắc đáng lạc quan. Niềm lạc quan₁ này xuất phát từ sự hồi phục₂ đáng kể từ 3 tháng trước khi mà Wal-mart đã cảnh báo về sức trở lại mạnh mẽ trong mức chi tiêu của người tiêu dùng Mỹ.

Ngài Leescott, tổng giám đốc tiết lộ: “Trong những năm khởi nghiệp, tôi thường lạc quan hơn vài năm gần đây. Tôi không chỉ lạc quan về nền kinh tế, về sự tăng trưởng liên tục của thị trường nhà đất mà còn được khuyến khích về vị thế của Wal-mart.”

Ngài Scott cũng được động viên bởi mức chi tiêu dùng. Ông cho rằng nó được điều khiển bởi việc tăng thuế và xét cho cùng là sự cải thiện về vấn đề việc làm.

Nhà bán lẻ lớn nhất thế giới về doanh thu này đã đạt lợi nhuận trong quý bốn tới 2.7 tỷ đô, tức là 63 cents một cổ phiếu, tăng 11% so với₃ năm ngoái, chỉ đạt 2.5 tỷ đô, tương đương 56 cents một cổ phiếu. Doanh thu trong quí tăng 12.2 %, đạt mức 74.5 tỷ đô.

Lợi nhuận cả năm của Wal-mart đã nhảy vọt từ 7.8 tới 8.9 tỷ đô, tương đương 2.03 đô một cổ phiếu, tăng 13.3%. Doanh thu tăng 11.6%, từ 2229.6 tới 256.3 tỷ đô. Doanh số bán hàng trên toàn cầu cũng rất lớn, đóng góp khoảng 7 tỷ trong số gần 27 tỷ đô tăng thêm trong tổng doanh số bán hàng.

Ngài Scott cho rằng đây là năm thắng lợi của Wal-mart, riêng lĩnh vực quốc tế đã có một năm kinh doanh tuyệt vời.

Ngài nhấn mạnh thêm, trong khi lãi gộp₄­­  đạt được tốt hơn dự kiến thì sự cải thiện này là nhờ₄ sự kết hợp đa dạng các mặt hàng, chứ không phải tăng giá. Ngài phát biểu: “Chúng tôi sẽ không tăng giá và không có ý định₅ làm điều đó dù trong bất cứ trường hợp nào”.

Target chú trọng₇ tới thị trường cao cấp và hình ảnh chú trọng đến phong cách₈ hơn các hãng bán lẻ giảm giá khác. Dựa trên doanh thu thì nó chính là hãng bán lẻ lớn thứ 3 ở Mỹ.

Doanh thu của quý này đã tăng 10,7 % từ 14,06 lên 15,57 tỷ đô, trong khi doanh số của các same-store, các cửa hàng mở được ít nhất một năm, đã tăng 4,9%

 Target tuyên bố lợi nhuận trước thuế₉ đã tăng vọt với 18.5% tại chi nhánh chính Target Store. Tại các cửa hàng bách hóa, nơi vẫn còn non yếu₁₁ , lợi nhuận trước thuế đã tăng vọt với 15,6 % tại Marshall Field nhưng giảm 0,3% tại Mervyn

Hoạt động kinh doanh thẻ tín dụng đã góp thêm 168 triệu đô vào lợi nhuận trước thuế trong quý mới đây, tăng 11,7% so với năm ngoái.

Trong cả năm nay, Target đã kiếm được 1.84 tỷ đô, hay 2,01 đô một cổ phiếu tăng11,4 % so với 1,65 tỷ và 1,81 đô một cổ phiếu vào năm ngoái. Doanh thu đã tăng 9,7 % từ 43,91 lên 48.16 tỷ đô nhờ những cửa hàng mới, tăng 2,9 % ở các same-store và tăng trưởng về doanh thu từ thẻ tín dụng.