Một số lý thuyết liên quan đến phát triển kênh phân phối của công ty kinh doanh

2.2. Một số lý thuyết liên quan đến phát triển kênh phân phối của công ty kinh doanh.

2.2.1. Lý thuyết của Philip Kotler trong cuốn sách “Quản trị marketing” xuất bản năm 2011

• 
  Phân tích yêu cầu khách hàng và mức độ đảm bảo dịch vụ
  
• 
  Xây dựng mục tiêu và ràng buộc kênh
  
• 
  Phân tích động thái và hệ thống kênh
  
• 
  Xác định phương án chính của kênh
  
• 
  Đánh giá phương án kênh chủ yếu
  
• 
  Quản lý để tăng cường hiệu lực kênh phân phối.
  

2.2.2. Lý thuyết của Gs.Ts. Nguyễn Bách Khoa và Ts Cao Tuấn Khanh trong cuốn sách “Marketing thương mại” xuất bản năm 2011.

Tổ chức kênh phân phối của công ty thương mại bao gồm các bước:

• 
  Nghiên cứu, phân định mục tiêu và ràng buộc kênh.
  
• 
  Phân tích động thái kênh tổng thể.
  
• 
  Hoạch định, lựa chọn các phương án thế vị chủ yếu.
  
• 
  Đánh giá và quyết định chọn tổ chức kênh.
  

Hai quan điểm trên về phát triển kênh phân phối ccó nhiều điểm tương đồng nhau. Tuy nhiên quan điểm của GS.TS Nguyễn Bách Khoa và TS Cao Tuấn Khanh về tổ chức kênh phân phối trong cuốn sách “Marketing thương mại” thì việc tổ chức kênh phân phối được phân định rõ ràng và chi tiết hơn.

Bài khóa luận này được nghiên cứu chủ yếu dựa theo quan điểm của GS.TS Nguyễn Bách Khoa và TS Cao Tuấn Khanh.

2.3. Phân định nội dung nghiên cứu về phát triển kênh phân phối của công ty kinh doanh.

Nghiên cứu phân định mục tiêu và ràng buộc kênh

Phân tích động thái hệ kênh tổng thể

Hoạch định, lựu chọn các phương án thế vị chủ yếu

Đánh giá và quyết định tổ chức kênh

Việc hoạch định một kênh hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ ràng thị trường trọng điểm cần vươn tới, với mục tiêu nào. Những mục tiêu có thể là mức phục vụ khách hàng trọng điểm và bao phủ thị trường đến đâu và các thành viên hoạt động như thế nào. Tiếp theo là các mục tiêu về mục tiêu ưu đãi thương mại trong giao hàng và đặc quyền, thanh toán hỗ trợ marketing, các mục tiêu tài chính và phi tài chính, tỷ lệ chiết khấu, chuyển vốn, lợi nhuận, uy tín, hình ảnh của công ty trên thị trường và vai trò của công ty trên kênh phân phối. Mỗi công ty thương mại thường triển khai những mục tiêu của mình trong những ràng buộc sau:

Một hệ thống marketing dọc (VMS – Vertical Marketing System) bao gồm công ty sản xuất, công ty bán buôn hay công ty bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất. Hoặc thành viên này là người điều khiển của các thành viên khác, hoặc cho họ độc quyền thương mại, hoặc có quyền lực mạnh đến mức các thành viên khác phải hợp tác. Một VMS có thể do một công ty sản xuất, công ty bán lẻ hay công ty bán buôn thống lĩnh. VMS xuất hiện nhằm kiểm soát hoạt động của kênh và điều giải xung đột do mỗi thành viên chỉ lo cho lợi ích của mình. Nó đạt được sự tiết kiệm qua quy mô, khả năng mua bán và xóa bỏ được những trùng lặp.

Có 3 kiểu VMS cơ bản. Mỗi kiểu có một cấu trúc bộ máy khác nhau để thiết lập hoặc sử dụng quyền lực lãnh đạo trong đường dây (kênh). Trong một VMS công ty (tập đoàn), sự hợp tác và điều giải xung đột đạt được nhờ có một chủ sở hữu tạo nhiều cấp trong kênh. Trong một VMS hợp đồng, các nhiệm vụ và guồng máy điều hành được thiết lập qua những hợp đồng thỏa thuận giữa các thành viên với nhau. Trong một VMS được điều phối, sự điều khiển kênh nằm trong tay một vài thành viên nổi bật nhất của kênh. Các VMS đang dần đe dọa vượt qua những hang sản xuất lớn và tự lập cơ sở riêng. Sự cạnh tranh mới trong ngành bán lẻ không còn xảy ra giữa các cơ sở độc lập nữa, nhưng giữa các hệ thống hoàn chỉnh của những mạng lưới có chương trình độc lập cạnh tranh để đạt được nhiều tiết kiệm nhất và đucợ khách hang hưởng ứng nhất.

2.3.2.2. Tăng cường các hệ thống marketing hang ngang.

Một phát triển khác về mặt tổ chức đường dây (kênh) là sự sẵn sàng của hai hay nhiều công ty ở một mức hợp lại với nhau để khai thác một thời cơ nào đó mới xuất hiện. Mối công ty đều có thể thiếu vốn kỹ thuật, quy mô và các tài lực marketing để phiêu lưu một mình, hoặc là ngại rủi ro, hoặc nhìn ra một sức mạnh mới khi hợp tác với công ty khác. Các công ty có thể làm việc với nhau trên cơ sở lâu dài hay nhất thời, hoặc lập công ty riêng và được gọi là marketing cộng sinh.

Các công ty thương mại ngày các chấp nhận những hệ thống nhiều kênh để vươn tới cùng một thị trường hay những thị trường khác nhau. Một số nhà quản trị đã đặt tên những tổ chức bán lẻ nhiều kênh là các tập đoàn mua bán và định nghĩa chúng như “vương quốc hàng hóa đa chủng loại của cùng một chủ sở hữu, thường kết hợp nhiều kiểu bán lẻ với sự hợp nhất một số chức năng phân phối và điều hành”.

Nhiều công ty dùng hệ đa kênh để phục vụ hai cặp khách hàng khác nhau. Được coi là hệ phân phối lường hợp, kiểu này có thể sinh ra nhiều xung đột trong công ty bảo trợ.

Việc phân tích các động thái tăng cường vừa là một phương phát tiếp cận hiện đại của kinh doanh vừa là những cứ liệu xác đáng và hữu hiệu để công ty thương mại lựa chọn kiểu kênh mà nó tham gia và coogn nghệ úng xử kênh phù hợp.

Công ty có thể xác định các kiểu đơn vị cấu trúc tổ chức đã có để thiết lập đường dây cho mình. Trong một số trường hợp tùy thuộc marketing chiến lược tăng trưởng lựa chọn, công ty có thể và cần tìm kiếm các kênh marketing mới không chỉ đối với mặt hàng mới, thị trường mới và còn bao hàm cả trường hợp kênh ưa thích hiện tại được thiết lập quá khó khăn và tốn chi phí lớn.

Nội dung lựa chọn loại kiểu bao hàm 3 nhóm: Chọn các công ty nguồn hàng: công ty sản xuất, nhà phân phối công nghiệp, công ty bán buôn và các nhà nhập khẩu. Các công ty bạn hàng theo chiều ngang và theo chiều dọc ở mức thấp hơn. Chọn kiểu cơ sở doanh nghiệp thương mại thuộc mạng lưới sức bán của công ty và ngoài công ty.

2.3.3.2. Chọn số lượng nguồn, bạn hàng và quy cách, loại hình sức bán của công ty.

Có 3 phương thức xác lập:

• 
  Phân phối rộng rãi: số lượng trung gian không hạn chế, công ty đưa sản phẩm của mình cho tất cả các nhà trung gian có khả năng phân phối. Áp dụng với hàng hóa thông dụng, giá trị đơn vị sản phẩm là thấp, nhu cầu , kỳ vọng của người mua với hàng hóa lặp lại nhiều lần. Nhược điểm là tốn chi phí, thị trường không đồng nhất.
  
• 
  Phân phối đặc quyền: các nhà sản xuất giữ nguyên quyền lựa chọn nhà phân phối và giao đặc quyền cho họ. Người chấp nhận phân phối sẽ giao lại đặc quyền phân phối mặt hàng của công ty tại mỗi khu vực thị trường của họ. Sử dụng phương pháp này, công ty hy vọng rằng, người bán sẽ hiểu biết hơn và bán tích cực hơn, công ty có thể kiểm soát được giá cả, tín dụng và các dịch vụ khác.
  
• 
  Phân phối chọn lọc: Là phương pháp phân phối mà nhà sản xuất hoặc nhà bán buôn tiến hành lựa chọn những phân phối hoặc các cơ sở tiêu thụ có khả năng tốt nhất phục vụ cho họ. Phương pháp này thường áp dụng cho những công ty kinh doanh có tiếng, hoặc mới ra đời nhằm nâng cao hình ảnh và uy tín của mình.
  

3. 
   Các điều kiện và trách nhiệm của các thành viên kênh, mạng phân phối:
   

• 
  Chính sách giá: thiết lập bảng kê về giá và các chính sách liên quan đến giá.
  
• 
  Điều kiện bán hàng: bao gồm các chi trả thanh toán và bảo đảm của bên nguồn hàng với công ty và công ty bạn hàng trung gian, các chính sách chiết khấu cho các nhà phân phối.
  
• 
  Quyền hạn theo lãnh thổ của các thành viên: phân bố mạng lưới bán trong khu vực thị trường, quy hoạch vùng hoạt động của bạn hàng trung gian
  
• 
  Các dịch vụ và trách nhiệm tương hỗ: về phương diện vật chất hay hợp tác trong các chương trình xúc tiến
  

Các công ty đánh giá và lựa chọn kênh phân phối phải thỏa mãn các mục tiêu dài hạn của công ty. Dựa trên một vài tiêu chuẩn sau:

Mỗi lựa chọn kênh có một công suất bán hàng và chi phí khác nhau. Vấn đề thứ nhất, là sức bán của công ty hay đại lý bán hàng ai sẽ đạt doanh số cao hơn. Hầu hết các nhà quản trị marketing đều tin rằng lực lượng bán hàng của công ty sẽ bán được nhiều hơn. Các đại diện thương mại của công ty thì tập trung vào các mặt hàng của công ty, họ được huấn luyện tốt hơn để bán hàng cho công ty, họ cũng tích cực hơn vì tương lai của họ tùy thuộc vào công ty và họ cũng dễ thành công hơn vì khách hàng thích giao dịch trực tiếp với công ty hơn.

Mặt khác, một đại lý bán hàng cũng có thể có sức bán lớn hơn của công ty. Bước kế tiếp là đánh giá mức chi phí của việc bán các lượng hàng khác nhau qua mỗi kênh. Chi phí cố định cho việc hợp đồng với một đại lý bán hàng thấp hơn chi phí thành lập văn phòng bán hàng của công ty. Nhưng chi phí sẽ tăng nhanh vì đại lý bán hàng ăn hoa hồng cao hơn sức bán của công ty.

2.3.4.2. Tiêu chuẩn kiểm soát.

Nếu sử dụng một đại lý bán hàng thì đặt ra nhiều vấn đề kiểm soát hơn. Đại lý bán hàng là cơ sở kinh doanh độc lập thường chỉ quan tâm nâng cao lợi nhuận của chính nó. Nhân viên ở đây có thể tập trung vào các khách hàng trọng điểm về loại hàng họ mnua hơn là chú ý tới mức lãi của họ trong một tên hàng nào đó của công ty thương mại. Hơn nữa các nhân viên đại lý có thể không rành về các chi tiết kỹ thuật xung quanh sản phẩm của công ty, hay không xử lý hữu hiệu các quảng cáo của công ty.

Mỗi kênh đều có một kì giao ước và sau đó mất đi tính linh hoạt nào đó. Một công ty thương mại sử dụng một đại lý bán hàng thường phải ký một hợp đồng năm năm. Trong thời gian này, những kiểu bán hàng khác như bán hàng qua thư tín chẳng hạn, có thể trở nên hữu hiệu hơn, nhưng nhà sản xuất không được tùy tiện xóa bỏ hợp đồng đại lý bán hàng được. Xét cho kỹ một kênh có thời hạn lâu dài tốt hơn về mặt kinh tế và kiểm soát nhưng cần có điều khoản về tính thích nghi.