Tiểu luận Quản trị học sv: Đào Thị Mỹ Linh – Lớp Cao học Đêm 3 Khóa 16

Ông cha ta thường nói: "Một lần ngã là một lần bớt dại, ai nên khôn mà chẳng dại đôi lần!". Ở Microsoft người ta không sợ thất bại và sai lầm, và đôi khi còn hơn thế nữa: sai lầm được coi là tất yếu, điều có thể xảy ra với tất cả mọi người. Nói cách khác, thượng đế không ban cho ai đặc quyền tránh được sai lầm hay thất bại. Các nhà lập trình làm sao lại không phạm lỗi vô ý nào đó trong chương trình máy tính được? Những lỗi này là do các điều kiện họ đã không xem xét tới, không hiểu một cách đầy đủ vấn đề hay hệ thống, sai phạm khi gõ vào máy... Các công ty phần mềm phải chấp nhận rằng các nhân viên của mình không phải lúc nào cũng tuyệt đối hoàn hảo và rằng sai hỏng là một phần thường xuyên của công việc tạo ra các phần mềm. Và chừng nào chúng không ngây ngô quá đáng thì về cơ bản chúng sẽ bị quên đi và bỏ qua. Vấn đề mấu chốt là tìm ra các hỏng hóc nhanh chóng nhất có thể được và tìm mọi cách để khắc phục chúng.

Để hiểu về những sai lầm được chấp nhận hay thậm chí còn được khuyến khích ở Microsoft ta hãy hình dung một tình huống có thể xảy ra tại các doanh nghiệp khác về việc tổ chức triển lãm của hãng. Nếu người điều hành chấp thuận một cuộc triển lãm và thế rồi cuộc triển lãm đó thất bại thì thường người này sẽ bị sa thải, nhưng nếu người đó không chấp nhận việc triển lãm thì công việc của người đó chẳng có rủi ro gì xảy đến cả. Đa số những công ty kinh doanh lớn đền làm việc và đánh giá nhân viên theo phương châm: "Thành công là tốt, nhưng thất bại thì không thể chấp nhận được".

Tại Microsoft nếu thất bại là nhanh chóng thì được chấp nhận nhưng thất bại chậm chạp thì lại không chấp nhận được. Nhưng thậm chí còn không chấp nhận được hơn là không thất bại. Nếu người ta không bao giờ thất bại thì người ta không thể cố gắng vươn lên. Thất bại có nghĩa là phải cố gắng làm theo một cách khác hay làm một cái khác trước. Trong phần lớn các trường hợp, bạn sẽ tìm ra một cách tiếp cận khác, một hệ thống khác, một giải pháp khác tốt hơn mà sẽ phải áp dụng.

Thất bại nhanh chóng thông thường là dẫn tới việc tìm ra một giải pháp khác thành công một cách nhanh chóng mà không đóng lại toàn bộ dự án. Phần lớn dự án thất bại thì được coi là không thất bại vì không còn cách nào có thể làm cho chúng đi đến thành công. Chúng ta đã đi sai đường và không ai có thể thay đổi hướng đi một khi đã thành một điều hiển nhiên rằng con đường đó mang định mệnh duy nhất - thất bại.

Một việc trình bày về trạng thái của dự án cho cấp quản lý cũng phải bao gồm một điều là các nhân tố rủi ro hiện có của dự án và các rủi ro thực tế sẽ được đo lường như thế nào? Không ai trong cấp quản lý lại có thể chấp nhận một báo cáo trạng thái mà không có một danh sách các rủi ro được biết tới và chính yếu. Tại Microsoft thất bại là được dự kiến, không ai đã thành công ở đó mà không có một thất bại điển hình nào. Trong một vài trường hợp người chịu trách nhiệm cho thất bại lại đáng được nêu gương bởi những điều họ học được từ các thất bại đó. Có những thất bại có thể tránh được. Đôi khi kết quả của việc không có khả năng hoặc là của yếu kém, điều chủ chốt là bạn hiểu tại sao các thất bại đó xuất hiện.

Tại Microsoft không có sự trừng phạt cho những thất bại không thể hiểu được. Trên con đường đi tới thành công, bên cạnh những điều ngu dốt quá đáng là những phần thưởng xứng đáng cho sự thành công, cho nên những nhân viên của Microsoft sẽ cố gắng hết sức từ thành công này đến thành công kia mà không phải quá lo lắng về những nỗ lực đó có thể không dẫn tới thành công. Điều quan trọng nữa là các nhân viên sẽ không phí phạm nhiều thời giờ vào các nhiệm vụ mà không có hiệu suất, được mang nghĩa bao quát bất kỳ sự khiển trách nào về những sai lầm dẫn đến thất bại.

Ngay lập tức sau khi mỗi dự án được hoàn tất, Microsoft cũng như nhiều công ty kỹ nghệ cao sẽ họp tổng kết dự án. Trong các cuộc họp, người ta luận về mọi điều đó làm, làm đúng hay sai và những điều có thể để làm tốt hơn. Mục đích cuộc họp là để vạch ra cách thức tiến hành đó tốt hơn, ít sai lầm nhất vào lần sau.

Các bài học về sai lầm được phổ biến rộng rãi cho mọi người rút kinh nghiệm. Thu được bài học từ những sai lầm của người khác bai giờ cũng phải trả giá thấp nhất. Trong công ty có quy tắc bất thành văn là một tin tức xấu đều phải được phát tán, loan báo nhanh chóng. Mọi điều cảnh báo chỉ có giá trị khi ta biết trước khi chúng có thể xảy đến.

Tại Microsoft, các nhân viên không phải lo lắng gì về sự bất đồng đơn giản có lý do hợp lý đều được trông đợi và mọi người đều thực hiện điều đó. Sự sẵn sàng tranh đấu này và việc không có bất đồng nghiêm trọng với cấp quản lý đen lại cho các nhân viên quyền lực phi thường. Khi có sự bất đồng thì người nhân viên phải có một lý dio hợp lệ, cụ thể hỗ trợ và phải đưa ra được giải pháp tốt hơn. ở đây, bất đồng với thủ trưởng không phải là điều đáng sợ, mà sợ nhất là mình không nhìn ra sai lầm của chính mình.

Không có nhiều phần thưởng được trao tại Microsoft. Phần thưởng trong mọi trường hợp là cổ phiếu Microsoft bổ sung. Việc mua bán cổ phiếu không phải là mục tiêu chủ chốt để xây dựng nên tinh thần toàn công ty, nhưng là cách hiệu quả nhất và dễ dàng thực hiện nhất. Việc mua bán cổ phiếu cũng quan trọng tương đương trong việc giữ mọi người ở lại công ty. Có một thực tế là hơn 5000 nhân viên Microsoft đã trở thành các triệu phú thông qua hoạt động cổ phiếu ưu đãi (stock-option) - một điều chưa từng có ở bất kỳ một công ty nào trên thế giới.

Lương không phải là điều hấp dẫn nhất tại Microsoft. Bill Gates từng nói: “Tôi không trả lương cao cho nhân viên, nhưng ai nấy đều thấy khoan khoái vì có cảm giác rằng mình là người đang thay đổi thế giới”. Thực tế, tiền lương Microsoft trả cho nhân viên kém các công ty khác đến 15%. Nhưng không sao, cái quan trọng là thu nhập từ stock-option mà tổng trị giá lên đến 25 tỷ.

Vốn đầu tư của Microsoft tăng lên liên tục, giá cổ phiếu - do công ty ăn nên làm ra tăng không ngừng. Trong không đầy 3 năm, giá cổ phiếu tăng từ 23,4 USD lên khoảng 140 USD hiện nay. Các phân phối stock-option của Microsoft cũng làm các nhân viên toàn tâm, toàn ý với công ty dốc lòng, dốc sức đưa công ty đi lên.

Nhìn chung, cách quản trị nhân sự của Microsoft từ quy trình tuyển dụng khắt khe cho đến phong cách quản lý nhân viên làm việc đều nhằm hướng đến mục tiêu tuyển chọn và sử dụng những nhân tài, những người có tài năng thực sự. Đây có thể là những người thông minh nhất trong các lĩnh vực vì vậy cách thức quản lý họ cũng phải phù hợp để có thể giữ được họ phục vụ cho công ty. Mỗi người trong công ty sẽ cùng nhau làm việc, trở thành những đồng nghiệp của nhau, do đó không ai được trở thành gánh nặng cho người khác. Microsoft cho rằng chất lượng nhân sự là quan trọng nhất, quyết định đến năng suất của công ty. Không có hệ thống quản lý nào dự tốt đến đâu có thể bù đắp được sự thiếu thốn lực lượng nhân viên giỏi, nhưng có thể ngược lại.

PHẦN 4: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
4.1. Chính sách “sản phẩm hướng người dùng”

Trong một nền kinh tế thị trường, để tồn tại và phát triển mỗi công ty phải chọn cho mình một chiến lược tạo, củng cố, phát triển và cao nhất là chiếm lĩnh thị trường. Đấy luôn là vấn đề mang tính nguyên tắc số một cần phải giải quyết. Trong trào lưu toàn cầu hoá kinh tế, nhất là đối với các công ty tầm cỡ toàn cầu, vấn đề chịến lược cạnh tranh và chinh phục thị trường lại mang một ý nghĩa quyết định.

Microsoft, dưới sự lãnh đạo của Gates, đã đặt nhiệm vụ trọng tâm là liên tục tạo ra và cải tiến các phần mềm sao cho chúng ngày càng "thân thiện" hơn, hiệu quả cao hơn do đó là hấp dẫn hơn đối với người sử dụng. Đấy là chính sách "sản phẩm hướng người dùng". Với chính sách này, Gates và Microsoft đã và sẽ tham gia vào mọi cuộc chơi trong các trận đấu phần mềm cho máy PC và giải pháp mạng, sẽ làm bất kỳ những gì cần thiết để giành chiến thắng. Công ty đã mở rộng, thiết lập hàng chục mối quan hệ với các đối tác và mua lại được nhiều sản phẩm nổi tiếng để phát triển đáp ứng các yêu cầu đa dạng của khách hàng.

Trong quá trình phát triển thần tốc hơn 20 năm, công ty Microsoft luôn đặt nhu cầu của khách hàng lên vị trí hàng đầu trong chiến lược phát triển của công ty, chính vì họ luôn tập trung vào các nhu cầu của khách hàng, phát triển ra thị trường phần mềm máy tính rộng lớn như ngày hôm nay, từ đó làm cho công ty Microsoft trở thành người ban hành quy tắt cho ngành công nghiệp phần mềm máy tính. Với Bill Gates khách hàng mãi mãi là thượng đế, hàng loạt các phần mềm do ông phát triển, kể cả các phần mềm nhỏ bé, cũng luôn quan tâm đến nhu cầu và lợi ích của khách hàng. Không chỉ có vậy, vào lúc quan trọng khi mà công ty Microsoft phải đối mặt với nguy cơ liên quan đến vụ kiện “độc quyền” của toà án Mỹ, Bill Gates vẫn luôn nhìn nhận sự mê hoặc của những khách hàng của Microsoft đối với công ty có thể bị thay đổi là một số vấn đề vô cùng quan trọng. Do đó chủ tịch hội đồng quản trị Bill Gates và tổng giám đốc kiem CEO, Steve Ballmer đã gửi thư cho các khách hàng của công ty vào ngày 6 tháng 9 năm 2000. Trong thư đã chỉ ra cho đến nay 38000 nhân viên của công ty này vẫn đoàn kết nhất trí, cùng nhau làm việc để cung cấp cho khách hàng những công nghệ mới nhất, và những công nghệ mới này sẽ liên kết mọi người bằng một phương thức mới, nâng cao hiệu quả đối với việc giáo dục trẻ em và người lao động trí óc, đồng thời có lợi cho việc thúc đẩy sự phát triển nền kinh tế Mỹ. Trong vụ kiện chống độc quyền của toà án, Bill Gates hiểu rằng, người quyết định vận mệnh của Microsoft quyết không phải là toà án Mỹ mà chính là những khách hàng rộng lớn của Microsoft. Gates coi trọng nhất hai đối tượng, một là bạn hợp tác, hai là các khách hàng sử dụng phần mềm. Nếu nói, đối với các đối tác Bill Gates đã thực hiện rắn mềm đủ cả (hết dỗ dành đến đánh đập), thì ngược lại, Microsoft chăm sóc khách hàng rất chu đáo. Tháng 12 năm 1994, Microsoft quyết định hỗn thời gian ra mắt sản phẩm Window 95 đến tháng 8 năm 1995 để tiến hành kiểm tra thử nghiệm ngặt hơn, mặc dù việc trì hoãn làm cho mức tăng trưởng thu nhập của Microsoft trong quý 1 và quý 2 năm 95 giảm xuống 5%, lại còn tiêu tốn hết cả triệu đô la trong năm có mức thu nhập tiềm năng.

Trong một số sản phẩm do Microsoft sản xuất, những ý kiến khách hàng từ lâu đã là những điểm xuất phát quan trọng cho công tác nghiên cứu phát triển; chẳng hạn việc kiểm nghiệm đã được bắt đầu năm 1992, cũng không lâu sau khi công ty Microsoft cho ra đời Window 3.1. Người sử dụng do các công ty lựa chọn lập thành các tổ nhóm chuyên môn nghiên cứu thảo luận cùng các kỹ sư, đưa ra những kiến nghị mới đối với những chức năng và đặc tính của máy tính, căn cứ những kiến nghị này, các kỹ sư đã thiết kế 10 loại lệnh cho Window 95, gồm cả các biểu đồ giúp người sử dụng cảm thấy thân thiện hơn.

Để có thể lấy ý kiến từ các khách hàng Gates đã vận dụng triệt để triết lý chu kỳ phản hồi tích cực. Triết lý này có nghĩa là một sản phẩm khi có nhiều khách hàng, sản phẩm đó sẽ trở nên có giá trị hơn, điều này sẽ lại làm cho sản phẩm trở nên có giá trị hơn, làm tăng tính hấp dẫn của sản phẩm đối với nhiều khách hàng hơn. Càng thu hút nhiều khách hàng thì càng có nhiều thông tin phản hồi và giảm khả năng rủi ro vì thiếu thông tin kinh doanh. Ông đã cho tiến hành các cuộc điều tra thực nghiệm để lấy các thông tin phản hồi từ phía khách hàng. Chính nhờ những thông tin phản hồi này, Bill Gates mới có thể thu được những bí quyết cạnh tranh chiến thắng được các đối thủ khác, đón ý và làm vừa lòng người sử dụng máy tính.

Đối với từng loại sản phẩm, Microsoft đã tạo ra một phạm vi thử nghiệm rộng rãi sản phẩm với đông đảo người dùng để hoàn thiện sản phẩm của mình. Ví dụ bản Windows 95 bêta, Microsoft từng lấy ý kiến của hơn 400.000 khách hàng. Tại Microsoft, tất cả các nhân viên đều dựng thử sản phẩm của hãng. Khi một sản phẩm được đưa vào kiểm thử (bêta test) thì toàn bộ công ty sẽ chuyển sang được dựng sản phẩm đó kể cả những người quản lý cấp cao. Như khi phiên bản cuối cùng của Word được công bố chính thức, Bill và giới quản lý cấp cao đều đã dựng nó trong nhiều tháng để kiểm tra, đánh giá nhằm đưa ra các điều chỉnh, hoàn thiện cuối cùng. Để so sánh, ta hãy nhìn vào một công ty sản xuất ôtô bất kỳ. Những nhà quản lý cấp cao ở đó chẳng gặp vấn đề gì hay sự bất tiện nào với xe cộ của họ cả, mặc dù có những sự trục trặc đã xảy ra với các ô tô mà họ cho xuất xưởng. Giờ đây, Microsoft vẫn đi đầu trong các hoạt động nghiên cứu và phát triển. Hàng năm 25% tổng doanh thu của Microsoft (3-4 tỷ đôla) vẫn tập trung cho việc nghiên cứu triển khai để tăng cường chất lượng của sản phẩm, đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

4.2. Đi trước một bước để luôn dẫn đầu

Sản xuất phần mềm là một ngành luôn phải đối mặt với một thị trường mà tính đặc thù của nó không có ở bất cứ một thị trường nào trước đó trong lịch sử loài người. Đó là sự cạnh tranh gay gắt mang tính sống còn hàng ngày. Một thất bại trong lĩnh vực này có khi kéo theo sự sụp đổ của cả một công ty lớn. Lịch sử tuy ngắn của công nghiệp phần mềm nhưng đã có không ít những thí dụ để chứng minh điều đó.

Nhiều công ty lớn đang thống trị thị trường đột nhiên sụp đổ hay bị công ty khác mua lại, "nuốt mất". Lý do có nhiều, có thể là do nó không nhận ra một cơ hội đang xuất hiện cho sản phẩm mới và cơ hội đó bị đối thủ tiềm tàng của mình giật mất, cũng có thể là nó nhận ra cơ hội những không đủ sức để tận dụng cơ hội đó.

Phản ứng thị trường nhanh nhạy, khả năng ứng biến cao, nắm vững được xu hướng phát triển của tương lai chính là đặc điểm nổi trội của “chiến hạm Microsoft” do Gates cầm lái. Ông quan niệm cần phải cố gắng liên tục để tạo ra các sản phẩm mới vì không lưu tâm sẽ bị lạc hậu. Ngày 13/02/2000, Microsoft tung ra sản phẩm Trình duyệt di động Microsoft nền tảng (Microsoft Mobile Explorer) kết nối mạng không dây tạo khả năng cho người sử dụng nhận được các thông tin cần thiết dự ở bất cứ đâu, bất cứ thời gian nào và sử dụng bất cứ loại máy móc nào.

Ngày 20/04/2000, hãng lại tung ra phần mềm kiểu mới thế hệ thứ ba dành cho máy tính xách tay; sự kiện này đã đặt ra thách thức lớn cho 3Com. Với ông thị trường là vấn đề sống còn đối với một doanh nghiệp liên tục sản xuất các sản phẩm mới công nghệ cao. Mục tiêu của Microsoft là viết và cung cấp các phần mềm cá nhân cho đa số các máy tính cá nhân chưa có và có mối liên hệ trực tiếp về mặt chế tạo và tiêu thụ phần cứng của máy tính. Giá sử dụng phần mềm thuộc bản quyền của Microsoft thấp, với niềm tin chỉ cần chú ý tới số lượng là có thể có được giá rẻ.

Microsoft luôn biết vận dụng phát minh và biến hoá máy tính thành nhiều loại sản phẩm mới và kết nạp vô số người sử dụng mới. Ông luôn không hài lòng với các sản phẩm hiện tại, luôn đòi hỏi phải tốt hơn.. Microsoft đã luôn chủ động "giết" các sản phẩm của mình, không bao giờ dành việc đó cho các đối thủ. Nói đúng hơn là họ thường xuyên cải tiến hoàn thiện những sản phẩm của mình dự nó đang chiếm lĩnh tuyệt đối thị trường, như trường hợp Word và Excel. Hoặc thay thế hoàn toàn một sản phẩm nào bằng một sản phẩm khác hẳn, tức là chủ động "giết" các sản phẩm đó một khi họ thấy là cần thiết. Vì khi sản phẩm phát triển đến một giai đoạn nào đó thì sẽ có một sản phẩm khác thay thế, nếu không là của Microsoft thì của hãng khác tất yếu sẽ ra đời, và khi đó sự tồn tại của Microsoft sẽ chấm dứt.

Những sản phẩm của Microsoft luôn bị diệt ở giai đoạn tăng trưởng như việc phủ định DOS và sáng tạo ra Windows chẳng hạn. Như chúng ta đã biết Microsoft thường được gọi là ngôi nhà được dựng lên từ sản phẩm MS-DOS. MS-DOS đã từng là nguồn lợi tức chủ yếu của Microsoft trong tất cả những năm đầu và MS-DOS đã chiếm tới 70-80% thị trường hệ điều hành cho máy PC hồi đó. Thế nhưng Microsoft đã chủ động loại trừ MS – DOS bằng một sản phẩm mới với giao diện đồ họa là Windows và đem lại những thành công to lớn. Một ví dụ khác là khi Windows 95 đang giành được những thành công lớn thì Microsoft lại phát triển Windows NT, sau đó là Win XP và mới đây nhất là Win Vista.

Gates cho rằng trong cạnh tranh thương mại, thời gian chính là hiệu quả, thời gian chính là sinh mệnh và phần mềm máy tính với tính chất là sản phẩm hiện đại nhất càng là một loại sản phẩm có tính thời gian lâu dài, chỉ cần lại hậu so với người khác thì sẽ phải đối mặt với những nguy cơ thất bại. Ông cho rằng đáp ứng liên tục các yêu cầu của con người trong thời đại mới, làm cho những đổi mới công nghệ của bạn trở nên tiện lợi khi sử dụng, như vậy là bạn có thể chiếm được thị trường, và lấy nó làm động lực và phát triển không ngừng.

Microsoft luôn đặt mục tiêu chiếm lĩnh toàn bộ 100% thị phần sản phẩm mà nó đang bước vào. Tuy nhiên, đó phải là thị phần của số đông người dựng. Mục tiêu này được thể hiện ở mọi quyết định, trong mọi cuộc họp, trong mọi khâu từ phân tích, thiết kế đến sản xuất. Mục đích chung này đã cổ vũ mọi nhân viên Microsoft gắn kết với nhau tạo nên một lực lượng hùng mạnh, có thể động viên vào một cuộc chiến một mất một còn. Để thực hiện điều này, trong mọi cuộc họp, câu hỏi đầu tiên và quan trọng nhất luôn là: "Chúng ta cần làm gì để tăng thị phần lên?".

Tinh thần này ngấm vào mọi nhân viên của công ty động viên họ chấp nhận mọi rủi ro trong cuộc đấu tranh. Khẩu hiệu này luôn được nhắc đến từ những lá mail mà Bill thường xuyên gởi truyền lửa cho nhân viên hay những cuộc hội họp gặp gỡ nhân viên hằng năm. Như trong cuộc họp năm 1991 Steve Ballmer đã hô hét lên “Chiến thắng! Dzô! chiến thắng! Dzô” “Đó là thị phần! Đó là thị phần! Đó là thị phần!...” đến nỗi ông phải nhập viện để chữa cuống họng. Ông gào lên “Vì nếu chúng ta có thị phần, về mặt cơ bản, chúng ta đã loại được đối thủ”, “Chỉ có Thị phần, thị phần và thị phần mới là đáng kể - bởi vì nếu nắm được thị phần, các bạn đã làm cho những đối thủ còn lại sống ngắc ngoải. Giữ cho các đối thủ ngắc ngoải là những gì chúng ta phải duy trì”.

Tại Microsoft người ta viết phần mềm không đặt mục tiêu vì tiền mà vì niềm vui tột đỉnh của việc đưa một công ty phần mềm máy tính lớn nhất này chiếm lĩnh thêm một thị trường, một trận địa mới. Đấy cũng chính là lời phát biểu của Chris Peter, lãnh đạo nhóm lập trình Excel: "Chúng tôi không viết Excel để kiếm tiền, chúng tôi chỉ muốn đẩy công ty phần mềm lớn nhất lúc đó ra khỏi thị trường của chính nó". Có thể hiểu lời phát biểu đó bằng nhiều cách, nhưng có một cách lôgic hơn cả: đúng là nhiều khi việc tung mọi nỗ lực để chiếm lĩnh thị trường thì thường mâu thuẫn với lợi nhuận trước mắt… Thí dụ, để lấy thị trường trình duyệt từ tay của hãng Netscape, Internet Explorer đã được Microsoft cung cấp miễn phí. Nhưng xét về lâu dài, với việc chiếm được thị trường trong tương lai, công ty sẽ thu được những lợi nhuận khổng lồ thừa đủ đền bù mọi chi phí trong cuộc chiến giành giật thị trường đó, như việc nối mạng bằng Internet Explorer đã tăng thêm giá trị cho Windows, mà không tốn phí gì cho người tiêu dùng.

Đặt mục tiêu chiếm lĩnh thị trường là trên hết, Microsoft đã xác định một chính sách có thể gọi là: "sẵn sàng trả giá" gây rủi ro lợi nhuận "để làm tăng thị phần của công ty".

Mạnh dạn không có nghĩa là thiếu thận trọng. Đôi khi Microsoft có thể rút lui ra khỏi thị trường, hoặc do thị trường đang co lại, hoặc là do sự cạnh tranh không còn đáng với cái nỗ lực của họ hoặc vô số các lý do khác. Nhưng một điều có tính nguyên tắc là Microsoft sẽ không bao giờ rút lui ra khỏi thị trường chiến lược chủ chốt.

Vậy phải làm gì đây? Câu trả lời là: Hãy xác định thị trường chiến lược cho mình. Với mỗi thị trường được xác định hãy vạch ra cách thức chiếm lĩnh chúng.

Do vậy thông tin ở đây có ý nghĩa hết sức quan trọng, thông tin về môi trường, thông tin về đối thủ, về các cơ hội và đe dọa mà Microsoft phải đối mặt. Bill luôn chú tâm vào việc nghe ngóng tín hiệu thị trường của các đối thủ cạnh tranh. Estelle mathers - trợ lý của Bill nói : Anh ấy có trí nhớ phi thường (có thể đọc 1 mạch) và nhớ từng chi tiết kế họach kinh doanh của các đối thủ.

Cũng như Marquardt đã nói về ông “gã (Bill Gates) này biết nhiều về sản phẩm của hang cạnh tranh hơn là họ biết về anh ta. Anh ta hiểu rõ thương trường và những khỏan hoa hổng có thể thu được khi thâm nhập thị trường đó.

Microsoft luôn hiểu rõ những quy luật vận động khắt khe đầy những sôi động và biến chuyển khó lường hết của thị trường và luôn trông chờ những kết quả mới của bạn ở phía trước chứ không nhìn vào những cái bạn đã làm. Một tín hiệu thi trường là bất cứ hành động nào của đối thủ cạnh tranh liên quan trực tiệp hay gián tiếp đến mục tiêu của họ. Gates cho biết cách duy nhất có thể tiên lên là phải hiểu cạnh tranh như chính bản thân họ. Ông nói “Tôi muốn nhân viên của tôi thức tỉnh và hãy nghỉ về cạnh tranh, tôi hy vọng anh chàng Reff Raikes của chúng tôi biết đến nhiều về bọn Wordperfect đến mức anh ta có thể kể tên con cái của đối thủ và cho họ biết cả ngày sinh của chúng”.

Năm 1995, bản Windows 95 do Microsoft đưa ra được tăng thêm nhiều tiện ích mạng. Microsoft đang nổ lực phát triển “Mạng Microsoft”, Microsoft đã dùng đến 500 triệu đô la Mỹ cho hoạt động xúc tiến Windows 95. Đây là lần xúc tiến thương mại quảng cáo chưa từng có từ trước đến thời điểm đó, tạo ra thành công vang dội.

Trong quá trình nghiên cứu Windows, Microsoft đã liên tục tổ chức các cuộc họp báo, giới thiệu với mọi người về ý tưởng thiết kế và những tiện ích chủ yếu của Windows. Sách lược này đã giúp Microsoft chiếm lĩnh được thị trường.

Các thoả thuận tiêu thụ về xúc tiến thương mại và bán buôn đã giúp Microsoft xác lập được địa vị của mình, đồng thời cũng giúp cho một số sản phẩm của công ty trở thành các tiêu chuẩn công nghiệp. Và sự ảnh hưởng đối với kết cấu sản phẩm mà một nhà cung cấp tiêu chuẩn công nghiệp tranh thủ lợi dụng được chính là để duy trì và khuyến khích khuếch trương địa vị thị trường của nó hoặc bán các sản phẩm mới vào thị trường mới.

Năm 1995, khi phần mềm duyệt web Navigator của Netscape độc chiếm thị trường phần mềm mạng máy tính, để đoạt lại thị trường, Microsoft đã kiên trì chính sách miễn phí đối với sản phẩm duyệt web Explorer của mình, khách hàng còn có thể tải trực tiếp về sử dụng.

Khi Explore 3.0 ra đời, Microsoft còn sáng tạo ra một phương pháp chào hàng tiếp thị mới, tặng thêm dịch vụ sử dụng báo điện tử của “Nhật báo phố Won”, truyền hình cáp, kênh âm nhạc MTV và kênh thể thao ESPN, thu hút các cư dân mạng sử dụng. Đồng thời, công ty Microsoft cũng tặng thêm rất nhiều áo thun, khuyến khích người sử dụng lên mạng download.

Sở dĩ các sản phẩm của Microsoft từ trước đến nay có thể tấn công cho đối thủ thất bại thảm hại nhờ vào ưu thế thị trường mạnh mẽ là vì họ có một đội ngũ tiếp thị bán hàng ưu tú nhất của toàn nước Mỹ. Biện pháp kinh doanh dựng “Lễ” cũng chính là các mà Microsoft đã tiếp thị Windows 95, cũng là chiến lược thị trường mà Microsoft thường xuyên áp dụng trong vài năm gần đây, bởi vì sau khi sản phẩm máy tính của Microsoft được phổ cập sẽ mang lại những thay đổi gì, đây cũng là một điểm thắng thế của Microsoft. Ở Mỹ công ty Microsoft đã bỏ ra rất nhiều tiền bán quảng cáo, chi phí dự toán khiến người ta kinh ngạc, nhưng đồng thời công ty cũng thu được những hiệu quả xứng đáng.

Như việc nhằm tranh thủ những khách hàng từ Lotus chuyển sang Excel, tháng 5 năm 1988, Microsoft đã tuyên bố khi mua bộ phầm mềm Excel trước ngày 31 tháng 5 năm 1990, khách hàng có thể trả lại hàng bất cứ lúc nào và được nhận lại tiền. Biện pháp xúc tiến bán hàng này quả thật linh nghiệm. Đến năm 1990, Excel đã đánh bại hoàn toàn Lotus trên thị trường.

Như vậy chúng ta có thể thấy rằng chính sách quảng cáo và xúc tiến thương mại của Microsoft đã góp một phần rất lớn vào thành công vang dội của nó. Điều này chứng tỏ khả năng quản trị tốt của Bill ở các lĩnh vực từ chính sách quản trị nhân sự đến việc hoạch định chiến lược sản phẩm sao cho chiếm lĩnh thị trường cũng như công tác các tiêu thụ sản phẩm đó.
PHẦN 5: MỘT SỐ BÀI HỌC KINH NGHIỆM

CHO CÔNG TÁC QUẢN TRỊ Ở CÁC DN VIỆT NAM
Qua những thành công của Microsoft, chúng ta có thể rút ra một số bài học kinh nghiệm quản trị cho các doanh nghiệp cũng như công tác quản lý nhà nước của Việt Nam:

Về quản lý vĩ mô của nhà nước, ta thấy để có được một Microsoft thành công vĩ đại như ngày hôm nay thì sau lưng nó một môi trường kinh doanh tốt, thể hiện qua môi trường pháp lý thông thoáng đảm bảo cho các hoạt động kinh doanh, đặc biệt là việc bảo hộ các quyền sở hữu tài sản nói chung cũng như quyền sở hữu trí tuệ nói riêng. Bên cạnh môi trường pháp lý thì môi trường tài chính cũng đóng vai trị rất quan trọng, môi trường tài chính cần chấp nhận các khoản đầu tư mạo hiểm cần thiết cho các ý tưởng sáng tạo, từ đó khuyến khích cho các ý tưởng luôn luôn được phát triển dồi dào. Như tình hình hiện nay ở Việt Nam khi mà quyền sở hữu tài sản và nhất là quyền sở hữu trí tuệ còn chưa được quan tâm đúng mức thì chuyện có thể bảo vệ các quyền lợi chính đáng cho các công ty về phần mềm là một điều nan giải. Vì vậy, để hội nhập với xu hướng quốc tế hóa, Việt Nam cần thiết lập một khung pháp lý chặt chẽ hơn nhằm bảo vệ lợi ích chính đáng của các tác giả cũng như các công ty sản xuất kinh doanh đặc biệt là trong lĩnh vực công nghệ thông tin này

Về quản trị vi mô, có một số vấn đề cần chú ý ở các doanh nghiệp Việt Nam:

Tránh chủ nghĩa hình thức, quản lý con người bằng thời gian. Đây là một chính những điều thường thấy ở các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là trong các doanh nghiệp Nhà nước. Như chúng ta đã thấy trong phong cách quản trị nhân sự của Microsoft thì thời gian làm việc không phải là mục tiêu chính của họ, cái mà họ cần là hiệu quả công việc. Không phải khi nào quản lý thời gian cũng là hiệu quả, nếu như không tạo ra được động lực làm việc cho các nhân viên.

Phát huy khả năng làm việc theo nhóm, nâng cao ý thức đoàn kết giữa những người lao động. Một điều thường thấy ở các nhân viên là họ đôi khi tỏ ra rất xuất sắc trong làm việc độc lập nhưng lại gặp nhiều khó khăn khi làm việc theo nhóm. Khi cần phải tổ chức làm việc theo tổ đội thì đây cũng là một vấn đề cần phải được quan tâm đến.

Tạo môi trường làm việc đoàn kết, năng động, chống chủ nghĩa cá nhân. Căn bệnh thành tích ngày nay đang là một đề tài thường được nhắc đến, nó cũng một phần nào phát sinh từ chủ nghĩa chạy theo thành tích và lợi ích cá nhân, bất chấp lợi ích tập thể. Để có được một tập thể lành mạnh và phát triển thì công việc đầu tiên của các nhà quản trị là phải tạo ra mối quan hệ tốt đẹp giữa các thành viên, từ đó đẩy lùi chủ nghĩa cá nhân, thói ích kỷ, tư lợi.

Người quản trị phải nhanh nhạy, có khả năng phán đoán chính xác, hướng sản phẩm của mình phục vụ lợi ích tối đa cho người tiêu dùng để tạo khả năng cạnh tranh cho sản phẩm của doanh nghiệp. Đối với nền kinh tế nước ta đang trong quá trình hội nhập vào bối cảnh toàn cầu hóa thì đây thực sự là một yêu cầu hết sức cấp thiết cho các nhà quản lý nhằm đảm bảo khả năng cạnh tranh và sự tồn vong cũng như phát triển của doanh nghiệp.

Bố trí công việc phù hợp với khả năng người lao động. Một thực tế thường xảy ra là việc bố trí công việc không phù hợp với năng lực và trình độ của người lao động, dẫn đến tình trạng làm việc không hiệu quả, không phát huy được khả năng của họ, làm giảm hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.

Coi trọng và biết sử dụng nhân tài, tránh chảy máu chất xám, loại bỏ suy nghĩ nghi ngại và trù dập cấp dưới giỏi hơn mình. Việc sử dụng chất xám ở các doanh nghiệp nước ta gần đây đã có những tiến triển tốt, cụ thể cách nhìn nhận về nguồn nhân lực trình độ cao đã có nhiều thay đổi theo hướng tích cực hơn. Tuy nhiên, ở các doanh nghiệp Nhà nước tình trạng bảo thủ, phe cánh vẫn còn là một thực trạng đáng báo động, chính sách đãi ngộ chưa xứng đáng đã làm cho tình trạng chảy máu chất xám vốn đã nghiêm trọng nay còn nghiêm trọng hơn.

LỜI KẾT
Có thể nói, mẫu hình doanh nghiệp Microsoft thực sự là mẫu hình kinh tế thành công chói lọi của thế kỷ XX. Sự sáng suốt, tầm nhìn trí tuệ và những bài học quản lý của Microsoft, Bill Gates có thể ví như một "ngọn hải đăng" soi rọi cho hoạt động kinh doanh trong bất kỳ ngành nào.

Trong điều kiện nền kinh tế thế giới ngày nay, các diễn biến kinh doanh luôn vận động và biến đổi liên tục không ngừng. Các yếu tố tác động đến doanh nghiệp thường thay đổi rất nhanh, phức tạp và khó kiểm soát. Không chuyên gia hàng đầu nào có thể dự đoán chính xác và kiểm soát được các biến động của thị trường, vì vậy việc các doanh nghiệp ngày nay cần có những phương cách quản trị cho thích hợp để có thể ứng phó kịp thời với tình hình trên.