Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th. S vương Vĩnh Hiệp nghệ thuật lãnh đẠO



tải về 422.26 Kb.
trang2/3
Chuyển đổi dữ liệu20.05.2018
Kích422.26 Kb.
#38771
1   2   3

NĂM CẤP ĐỘ LÃNH ĐẠO
5

CÁ NHÂN











4

PHÁT TRIỂN



CON NGƯỜI

SỰ TÔN TRỌNG Mọi người đi theo bạn vì bạn là ai và bạn đại diện cho điều gì





Lưu ý: Cấp độ này dành

cho những nhà lãnh đạo đã mất nhiều thời gian để phát triển con người và tổ chức. Rất ít người đạt được cấp độ này. Đa phần là huênh hoang, khoác lác.








3

ĐỊNH HƯỚNG



KẾT QUẢ

TÁI TẠO


Mọi người

đi theo bạn vì

những gì bạn đã

làm cho họ.







Lưu ý: Sự tăng trưởng dài hạn diễn

ra ở cấp độ này. Cam kết phát triển

đội ngũ lãnh đạo sẽ đảm bảo sự

phát triển liên tục cho tổ chức và các

cá nhân. Hãy làm bất cứ điều gì bạn

có thể làm để đạt được và duy trì ở

cấp độ này.









2

SỰ CHẤP


THUẬN

KẾT QUẢ


Mọi người

Đi theo bạn vì

những gì bạn đã

làm cho tổ chức.




Lưu ý: Ở cấp độ này, hầu hết mọi người có

cảm nhận thành công. Họ yêu quý bạn và

những gì bạn đang làm.

Đó là động lực giúp dễ dàng giải quyết mọi

vấn đề.



1

CHỨC



VỊ

CÁC MỐI


QUAN HỆ

Mọi người theo bạn

vì họ muốn vậy.

Lưu ý: Nhân viên làm việc cho bạn không chỉ vì chức

danh bạn đang nắm giữ. Cấp độ này tạo không khí

làm việc vui vẻ, tự nguyện.

Tuy nhiên, nếu duy trì quá lâu ở cấp độ này mà không

tiến triển thêm, bạn sẽ khiến những người làm việc tận

tụy vì mình cảm thấy sốt ruột.




QUYỀN HÀNH

Mọi người

đi theo bạn vì

họ phải theo.


Lưu ý: Tầm ảnh hưởng của bạn sẽ không vượt quá

giới hạn trong công việc của bạn. Nếu bạn ở cấp độ này

càng lâu, thì tỷ lệ xin nghỉ việc càng cao và tinh thần làm việc

càng xuống thấp.





2.4. KẾT LUẬN VỀ TẦM ẢNH HƯỞNG
Đến lúc này, chúng ta đã hiểu thế nào là tầm ảnh hưởng và làm sao để tăng cường ảnh hưởng. Để tiến lên được vị trí cao nhất, bạn phải làm hai điều:
2.4.1. Hiểu rõ cấp độ hiện tại của bạn:

Vì bạn sẽ ở những cấp độ khác nhau với những người khác nhau, bạn cần biết ai đang ở cấp độ nào. Nếu những người có ảnh hưởng lớn nhất trong công ty đang ở cấp độ cao nhất và họ ủng hộ bạn, bạn sẽ thành công trong việc lãnh đạo những người khác. Nhưng nếu họ không ủng hộ bạn, rắc rối sẽ sớm nảy sinh.


2.4.2. Thấu hiểu và áp dụng những phẩm chất cần thiết để thành công ở mỗi cấp độ:

Dưới đây là những phẩm chất mà bạn phải thể hiện xuất sắc trước khi tiến lên các cấp độ cao hơn.


Cấp độ 1: Chức vị/ Quyền hành


  • Hiểu rõ công việc của bản thân.

  • Hiểu rõ lịch sử công ty.

  • Liên hệ lịch sử của công ty với con người trong công ty (nói cách khác, hãy trở thành thành viên thật sự của công ty).

  • Gánh vác trách nhiệm.

  • Luôn làm tốt công việc của bạn.

  • Làm được nhiều hơn mong đợi.

  • Đưa ra những ý tưởng sáng tạo để thay đổi và cải tiến.


Cấp độ 2: Sự chấp thuận/ Các mối quan hệ


  • Có tình cảm chân thành với mọi người.

  • Giúp đỡ mọi người làm việc với bạn thành công hơn.

  • Thấu hiểu nội tâm của mọi người.

  • Quan tâm tới mọi người hơn là chỉ quan tâm đến những quy trình.

  • Hãy làm để ai cũng có lợi, hoặc là không làm gì cả.

  • Thu hút người khác tham gia làm việc cùng bạn.

  • Cư xử khôn khéo với những người khó tính.


Cấp độ 3: Định hướng kết quả


  • Đề xướng và gánh vác trách nhiệm phát triển công ty.

  • Phát triển và theo đuổi mục đích đã đề ra.

  • Biến nội dung công việc và nỗ lực thực hiện trở thành phần không thể thiếu trong tuyên bố về mục đích phấn đấu.

  • Nâng cao hiệu quả công việc bắt đầu từ chính bạn.

  • Biết và làm những việc mang lại lợi ích lớn.

  • Truyền đạt chiến lược và tầm nhìn của công ty tới mọi người.

  • Trở thành tác nhân thay đổi, làm chủ quỹ thời gian.

  • Đưa ra những quyết định quan trọng, đem lại sự thay đổi lớn lao.


Cấp độ 4: Phát triển con người/ Tái tạo


  • Nhận thức con người là tài sản có giá trị nhất.

  • Ưu tiên phát triển nguồn nhân lực.

  • Trở thành hình mẫu cho mọi người noi theo.

  • Tập trung nỗ lực lãnh đạo 20% số nhân viên hàng đầu của bạn.

  • Tạo cơ hội thăng tiến cho những nhà lãnh đạo chủ chốt của bạn.

  • Có khả năng thu hút những cá nhân tài năng để theo đuổi một mục tiêu chung.


Cấp độ 5: Cá nhân/ Sự tôn trọng


  • Đi theo bạn là những người trung thành và sẵn sàng hy sinh vì bạn.

  • Bạn đã mất nhiều năm đào tạo nên những nhà lãnh đạo.

  • Bạn trở thành một nhà chính khách/ một nhà tư vấn được mọi người công nhận.

  • Niềm vui lớn nhất của bạn là nhìn thấy những người khác trưởng thành và phát triển.

  • Bạn vượt trội hơn công ty của mình.

Mỗi người là một nhà lãnh đạo vì đều có ảnh hưởng đến một ai đó. Không phải ai cũng có khả năng trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả hơn.


2.5. UỶ QUYỀN TRONG QUẢN TRỊ
2.5.1. Khái niệm :

Ủy quyền (delegation) là giao phó quyền hạn và trách nhiệm cho người khác để họ thay quyền thực hiện một nhiệm vụ riêng biệt.

Nguyên nhân không phân quyền

* Không tin cấp dưới

* Ảnh hưởng lợi ích cá nhân: quyền kiểm soát

* Đặc điểm cá nhân

Tác dụng của phân quyền

* Tăng thời gian cho nhà lãnh đạo

* Phát triển khả năng, lòng nhiệt tình/nhiệt huyết của cấp dưới

* Tăng chất lượng công việc

* Tăng quyền lực cá nhân

Phân quyền giao việc khi nào ?

* Cấp dưới có đủ thông tin, khả năng?

* Cấp dưới có đủ nhiệt tình, quyết tâm?

* Khả năng phát triển của cấp dưới khi được giao việc?

* Cấp dưới hiểu, có cùng cách suy nghĩ và đánh giá vấn đề?

* Có đủ thời gian để giao việc?


2.5.2. Quy trình ủy quyền :

Toàn bộ quy trình ủy quyền bao gồm :



  • Xác định kết quả mong muốn. Việc giao quyền là nhằm cho người khác có khả năng thực hiện được công việc – việc giao quyền mà người được giao không thể thực hiện được công việc ủy quyền này là vô nghĩa. Do đó cần phải ủy quyền tương xứng với công việc và tạo điều kiện cho họ thực hiện công tác được giao.

  • Chọn người và giao nhiệm vụ.

  • Giao quyền hạn để thực hiện các nhiệm vụ đó.

  • Yêu cầu người được ủy quyền phải chịu trách nhiệm.



2.5.3. Nguyên tắc ủy quyền :

Để việc ủy quyền thật sự có giá trị và mang lại hiệu quả, khi ủy quyền cần phải tuân theo các nguyên tắc sau :



  1. Trong hệ thống tổ chức, việc ủy quyền thường là ủy quyền cho cấp dưới trực tiếp, nghĩa là cấp trên ủy quyền cho cấp dưới trực tiếp mà không được vượt cấp

  2. Sự ủy quyền không làm mất đi hay thu nhỏ trách nhiệm của người được ủy quyền.

  3. Quyền lợi, nghĩa vụ trách nhiệm của người ủy quyền và người được ủy quyền phải bảo đảm và gắn bó với nhau.(Nguyên tắc này đòi hỏi phải đảm bảo sự tương xứng giữa nghĩa vụ, quyền lợi và trách nhiệm.)

  4. Nội dung, ranh giới của nhiệm vụ được ủy quyền phải xác định rõ ràng.

  5. Ủy quyền phải tự giác không áp đặt.

  6. Người được ủy quyền phải có đầy đủ thông tin trước khi bắt tay vào việc.

  7. Luôn luôn phải có sự kiểm tra trong quá trình thực hiện sự ủy quyền.

Tuy nhiên, các nghiên cứu về những thất bại quản trị hầu như đều chỉ ra nguyên nhân là giao quyền không đúng mức hoặc thô thiển. Nói cách khác, về phương diện nào đó, ủy quyền là nghệ thuật của quản trị. Ủy quyền là tạo được cho cấp dưới được rèn luyện trong nhiệm vụ mới, đó là cơ sở để lựa chọn, đề bạt những người có năng lực vào những vị trí cần thiết trong bộ máy quản trị.

Sự ủy quyền phải được tiến hành một cách có ý thức từ cả hai phía.

Do đó nhà lãnh đạo phải tin cậy vào cấp dưới, sẵn sàng hướng dẫn, chia sẻ và cho phép cấp dưới mắc sai lầm, đồng thời phải có sự kiểm tra đôn đốc thường xuyên cấp dưới khi được ủy quyền phải thấy được trách nhiệm và những giới hạn trong quyền lực để không trở thành người lạm quyền gây thiệt hại cho tổ chức.
CHƯƠNG 3: ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN
3.1. ĐỘNG VIÊN TINH THẦN LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
3.1.1. Quan niệm của Maslow
Trong hệ thống lý thuyết về quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn.

Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng. Cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau :


1. Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý : là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như : ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác.Trong tổ chức, vấn đề này được phản ánh thông qua sự thoả mãn nhu cầu về nhiệt độ, không khí nơi làm việc và tiền lương để duy trì cuộc sống của nhân viên.

2. Những nhu cầu về an toàn và an ninh : là các nhu cầu như an toàn, không bị đe dọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ…Trong tổ chức nhu cầu này được phản ánh qua sự an toàn trong công việc, an toàn nghề nghiệp, tài sản...

3. Những nhu cầu quan hệ xã hội : là các nhu cầu về tình yêu thương, được chấp nhận, bạn bè, xã hội …Trong tổ chức những nhu cầu này được thể hiện qua mong muốn có quan hệ tốt với các đồng nghiệp, với những thành viên trong cùng nhóm và với nhà quản lý,…

4. Những nhu cầu tự trọng : là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa vị …Trong một tổ chức những nhu cầu này phản ánh sự nỗ lực để có được sự thừa nhận, sự nâng cao ý thức trách nhiệm, địa vị cao hơn và sự thừa nhận về những đóng góp cho tổ chức.

5. Những nhu cầu tự thể hiện : là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước…Những nhu cầu tự thể hiện có thể được sử dụng trong các tổ chức bằng cách cung cấp cho nhân viên nhiều cơ hội phát triển qua sự tự do sáng tạo và được thử thách trong công việc.

Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp : cấp cao và cấp thấp. Các nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh. Các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng, và tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài, trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người.

Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ làm hơn so với việc làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thỏa mãn từ bên ngoài. Ông còn cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người – nó là nhân tố động viên. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì nó không còn là yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn động viên nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.


3.1.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg :
Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông ta bằng cách đề nghị các chuyên gia làm việc trong các Xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các trường hợp (nhân tố) mà họ không được động viên và bất mãn. Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta. Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại. Tức là chỉ có hai tình trạng hoặc là thỏa mãn hoặc là bất mãn. Herzberg cho rằng có một số nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn đối với công tác – còn được gọi là các nhân tố động viên – và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn – còn được gọi là các nhân tố duy trì hay lưỡng tính. Đối với các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn. Ví dụ như hệ thống phân phối thu nhập ở đơn vị bạn nếu được xây dựng không tốt sẽ tạo cho bạn sự bất mãn, song nếu nó được xây dựng đúng thì chưa chắc tạo ra cho bạn sự thỏa mãn.

Thuyết hai nhân tố của Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản lý:

a. Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.

b.Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả.


3.1.3. Tại sao mọi người làm việc ?
- Trước đây khi kinh tế còn khó khăn, động cơ hàng đầu của con người là kinh tế, là thu được những nguồn của cải để đáp ứng được nhu cầu vật chất của anh ta và hỗ trợ gia đình, lý tưởng nhất là những tiện nghi ngày càng tăng. Do đó tham vọng đóng một vai trò quan trọng, với nghĩa là mong muốn tiến bộ và thu được nhiều điều tốt đẹp hơn trong cuộc sống. Nhưng tham vọng về thực chất là một vấn đề cá nhân và được quy định trong một chừng mực nào đó bởi hoàn cảnh của môi trường. Như vậy những ưu đãi trong công việc của một cá nhân là rất quan trọng. Ví dụ, anh ta có thể thích một công việc được trả lương thấp hơn nhưng ở đó anh ta được để mặc tự xoay sở lấy, tránh xa được tiếng ồn và sự căng thẳng của khu vực sản xuất.

- Động cơ thứ hai liên quan đến nhu cầu xã hội của con người, nhu cầu đó có nhiều nhánh rộng lớn. Anh ta muốn cảm thấy rằng anh ta thuộc về công ty rằng anh ta được các đồng nghiệp chấp nhận. Điều này chứng tỏ rằng liên quan đến một mong muốn có bạn bè. Sự mong muốn về địa vị xã hội này gắn liền với nhu cầu phát triển năng khiếu bản thân (Self – realization). Các yếu tố về một công việc đáp ứng nhu cầu là những yếu tố thử thách khả năng anh ta, đòi hỏi anh ta phải đạt được những nguyện vọng của mình, và đặt anh ta và một vị trí có trách nhiệm trong mắt của các bạn đồng nghiệp và những người hàng xóm nơi anh ta sống.Tuy nhiên, khi nấc thang giá trị sống đã thay đổi nhu cầu cũng thay đổi . Đó là:


Nghiên cứu hành vi ở nơi làm việc

Việc nghiên cứu tính chất này đã thu được một loạt các nguyên tắc về hành vi công nghiệp có ảnh hưởng to lớn đến thực tiễn lãnh đạo hiện nay. Những nguyên tắc này là :



  • Thông thường các công nhân mong muốn giao thiệp với các nhóm nơi họ tìm thấy sự an toàn được công nhận.

  • Sự thỏa mãn của công nhân được thể hiện chủ yếu về mặt họ quan tâm đến địa vị xã hội của họ trong công ty như thế nào. Những xem xét như vậy thường gây ra rắc rối hơn nhiều so với những yêu cầu về tiền lương.

  • Những phàn nàn không nhất thiết phải dựa vào thực tế – Chúng có thể chỉ là những triệu chứng về những xáo trộn ngấm ngầm. Cung cấp cho mọi người cơ hội nói chuyện và thổ lộ những phàn nàn của họ có thể nâng tinh thần lên một cách đáng kể.

  • Tất cả những vấn đề quản lý về tình trạng bỏ việc, mức chu chuyển lao động cao, sự kém hiệu quả và tinh thần kém đều quy về một vấn đề duy nhất là làm cách nào để giải quyết cuộc sống của nhóm chủ chốt đầu tiên, vì sự kết dính tốt nhất có thể đạt được bằng cách xây dựng dần từ các nhóm nhỏ gặp nhau hàng ngày (quan hệ không chính thức).

  • Người giám sát hiệu quả nhất là “Hướng vào nhân viên”, nhạy cảm với các nhu cầu của họ và dành ưu tiên trong công việc của họ làm cho họ tích cực hơn.

  • Xác định trách nhiệm rõ ràng, giao quyền thích hợp, giảm sự hiểu lầm và tăng hiệu quả giữa các nhóm.

  • Hệ thống thông tin mở trên toàn tổ chức làm giảm rủi ro hiểu lầm và xung đột.

  • Những thay đổi của môi trường xã hội có ảnh hưởng đến những người làm việc trong một tổ chức dễ chấp nhận nhất khi cũng những người đó được phép tham gia vào việc ra những quyết định thích hợp.


Tìm hiểu nguyện vọng của công nhân

Trong một doanh nghiệp, nhiệm vụ của một quản trị viên không những theo dõi công việc được giao phó, đạt được sự thịnh vượng và phát triển của công ty mà còn phải tìm hiểu ước vọng của công nhân nữa.

Một lời an ủi mà cấp chỉ huy đối với một công nhân vừa có người thân từ trần. Một câu thăm hỏi chân thành khi công nhân đau yếu, hay có điều buồn khổ trong gia đình. Một lời khen thành thật khi công nhân hoàn tất một công tác được giao phó. Một lời khuyến khích, vỗ về khi công nhân đứng trước một công việc khó khăn. Tất cả những cử chỉ nói trên của người lãnh đạo là một phương thuốc mầu nhiệm có một sức mạnh tinh thần giúp cho thuộc cấp vượt qua mọi khó khăn thử thách để làm tròn trách nhiệm.

Những nguyện vọng vừa nêu trên gồm có những điểm nào ?



  • Ước vọng có đời sống vật chất dễ chịu hơn.

Những công nhân làm việc tại xí nghiệp đều cố gắng làm sao tạo cho mnh một cuộc sống dễ chịu. Họ cần cù làm việc để củng cố địa vị, cố gắng cải tiến thành tích để thăng tiến.

  • Muốn được các đồng nghiệp kính nể

Trong nhiều trường hợp, nhiều người tỏ ra rất có tinh thần thượng võ trong việc làm của mình. Con người thích chứng tỏ rằng mình hơn kẻ khác, mình lập những thành tích tốt hơn trong phạm vi của mình. Con người thích được mọi người kính nể cũng như cần thức ăn vậy. Tổng số những tội ác vì miếng ăn do nhân loại gây nên cũng không kém những trọng tội gây nên do lòng tự ái bị tổn thương.

Trong thực tế chúng ta thấy rằng nguyện vọng của người cộng sự được các đồng nghiệp kính nể là yếu tố căn bản khích lệ họ, và việc khích lệ này không có giới hạn



  • Muốn đóng một vai trò tích cực hơn trong nhóm.

Nhân viên cảm thấy thích thú được đóng một vai trò quan trọng trong toán của mình, muốn biết vị trí vai trò của mình cũng như của các bạn đồng nghiệp, muốn biết những nổi khó khăn, những thành quả hoạt động do toán mình thu đạt được. Nếu những ước vọng đó được toại nguyện, thì nhân viên đó sẽ phấn khởi và nổ lực phát huy tinh thần đồng đội.

  • Thích những điều mới lạ.

Có một nhu cầu cũng rất thông thường song khó xác định : Đó là sau một thời gian làm việc, con người đâm ra nhàm chán những cảm giác và những hoạt động tái diễn thường xuyên. Có phải là vì nhu cầu tìm những cảm giác mới lạ chăng ? chúng ta có cảm tưởng là con người thích thay đổi và muốn tìm những điều mới lạ. Nhu cầu này thường biểu lộ với những mức độ khác nhau, tùy theo cá nhân. Nhu cầu này rất mãnh liệt trong giới trẻ, nhưng giản dần cường độ khi con người đã lớn tuổi.
Quy tắc khi khen thưởng nhân viên
Không có ai mà không muốn được khen thưởng, song vấn đề là khen thưởng như thế nào để vừa động viên khuyến khích được người được khen lại vừa lôi kéo, cổ vũ được người chưa được khen cố gắng hơn nữa. Khi xét thưởng, làm thế nào để không bỏ sót những người thực sự xứng đáng và không trao nhầm phần thưởng cho những kẻ chây lười. Đó luôn là điều trăn trở của các nhà lãnh đạo và quản lý chân chính.

Các nhà quản lý thuộc Hãng General Electric (Mỹ) đã tìm ra một bí quyết : chỉ khen thưởng những công nhân khi họ đáp ứng được các mục tiêu đã đề ra. Tuy vậy, để có thể phát huy được tác dụng của bí quyết này, Hãng General Electric đã đúc kết được 8 quy tắc khen thưởng và đã áp dụng thành công tại công ty nhiều năm nay. Nhưng với tư cách là nhà quản lý, và muốn vận dụng các quy tắc trên cho công ty mình, trước hết bạn phải lưu ý hai điểm : đặt ra được mục tiêu cụ thể, chứ không phải chung chung, cho các nhân viên và xây dựng được hệ thống đo lường kết quả làm việc của họ.




  1. Đừng gắn tiền lương, tiền thưởng và quyền lực.

Vào những năm 50 và 60, khi cơ cấu công ty hết sức cồng kềnh với nhiều tầng nấc quản lý, các nhân viên thường được khuyên rằng, nếu cố gắng phấn đấu leo lên được các nấc thang này thì anh ta sẽ được hưởng nhiều quyền lợi và bổng lộc. Nhưng ngày nay hệ thống quản lý đã đơn giản hóa hơn, thì chúng ta sẽ có rất nhiều nhân viên chạy đua để làm sao leo nhanh lên được chiếc thang cấp bậc đã bị rút ngắn lại. Do vậy cứ tiếp tục gắn tiền lương, tiền thưởng với cấp bậc thì chắc chắn sẽ khiến cho rất nhiều người bất mãn do không được thăng cấp, được đề bạt.

General Electric, các nhà quản lý đã cố gắng tránh tạo ra tâm lý cho rằng, chỉ có lên chức mới dễ được hưởng lương thưởng cao hơn, thay vì nổ lực trau dồi chuyên môn nghiệp vụ. Họ đã giảm từ 29 bậc lương xuống còn 6 bậc. Điều này vẫn cho phép nhân viên có cơ hội được thăng lương mà không cần thăng chức. Đồng thời, họ cũng tăng đáng kể số nhân viên được quyền mua cổ phần của công ty và chỉ khen thưởng cho các cán bộ quản lý theo năng lực của họ chứ không phải theo thâm niên công tác tại công ty.
2. Làm cho nhân viên hiểu rõ được hưởng những gì
Một công ty sản xuất phụ tùng ô tô cho Hãng Detroit đã có lần giật mình khi biết rằng, một số công nhân giỏi nhất của mình đang chuyển sang làm việc cho một công ty đối thủ mặc dù tổng thu nhập mà công ty này trả không bằng của họ. Công ty này trả mức lương giờ cao hơn, song nếu tính cả các khỏan phụ cấp khác – như y tế, bảo hiểm nhân thọ thì tổng thu nhập giữa hai công ty chẳng khác gì nhau. Nguyên nhân của tình hình là công ty cung cấp phụ tùng ô tô trên đã không giải thích rõ về các khoản thu nhập cho người công nhân nên họ không biết thực chất tổng thu nhập của họ là bao nhiêu. Công ty đã khắc phục vấn đề bằng cách in một quyển sách nhỏ có minh họa kèm theo, trong đó giải thích rõ về mọi thứ quyền lợi mà người công nhân có thể được hưởng.


  1. Phổ biến công khai bất cứ việc khen thưởng nào

Khi bạn thưởng cho công nhân 1000 USD, mà chẳng ai ngoài bạn và người được thưởng biết được điều đó cả, thì tác dụng khuyến khích cũng chỉ bằng không mà thôi. Từ lâu, trong chúng ta đã ăn sâu một quan điểm cho rằng, thu nhập của mỗi người hoàn toàn là việc riêng tư nhất của họ. Song khi các nhân viên không có thông tin chính xác về các khoản tiền thưởng đó thì họ bắt đầu xì xào, bàn tán. Và các điều tra thường cho thấy rằng, người ta thường đánh giá thấp những lợi ích mà họ được hưởng khi so sánh với các đồng nghiệp. Nếu bạn niêm yết tất cả các mức lương và thưởng của mọi người lên bảng thông báo thì có thể giải tỏa được tình trạng tiêu cực này.

Tuy nhiên, bạn cần lưu ý một điều trước khi áp dụng cảnh này là nếu bạn chưa có một hệ thống đo lường hòan chỉnh cho công việc của nhân viên thì không nên nói về mức lương thưởng của mọi người vội. Bởi vì nếu bạn chưa thể giải thích nổi những thắc mắc đại lọai như : tại sao anh A lại chỉ được thưởng có 2500 USD mà anh B lại được thưởng tới 3000 USD, thì có lẽ tốt hơn hãy nên thận trọng, đừng nói ra điều này vội. Hơn nữa, không phải mọi công nhân đều thích được tuyên dương cá nhân. Chẳng hạn, một số nhân viên ở Nhật Bản còn cảm thấy sẽ khó khăn trong việc hòa nhập với các đồng nghiệp khác nếu được tuyên dương cá nhân công khai trước mọi người.
4. Cần khen thưởng kịp thời

Một khoản khen thưởng bị trì hoãn có thể có tác dụng tiêu cực chẳng kém gì việc từ chối không thưởng cho một ai đó đáng được thưởng. Ở hãng General Electric, các nhà quản lý đề nghị các nhân viên đánh giá và xét thưởng ngay tại chỗ cho các đồng nghiệp của mình . Họ đã sử dụng cho mình một chương trình được gọi là, cho phép một nhân viên có quyền giới thiệu bất cứ một đồng nghiệp nào mà anh ta cho là đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao (kể cả người làm ở một bộ phận khác) nhận một phiếu thưởng quà trị giá 25 USD (có thể sử dụng trong một số quán ăn hoặc cửa hàng). Chỉ riêng năm vừa qua, General Electric đã tặng thưởng chừng 10.000 phiếu thưởng như vậy cho các nhân viên của mình. Người nhân viên thường tự mình trao món quà đó cho đồng nghiệp của mình. Các nhân viên thường khắt khe hơn nhiều so với các ông chủ trong việc xét thưởng các đồng nghiệp, do đó những người nhận thưởng là rất xứng đáng. Đối với nhân viên, đây không đơn thuần chỉ là 25 USD, mà quan trọng hơn hơn là chiếm được sự tín nhiệm của mọi người. Tuy nhiên, nói như vậy không có nghĩa là mọi việc khen thưởng kịp thời là tối ưu. Chẳng hạn, có lần một ông giám đốc điều hành chỉ nói mỗi câu “Cám ơn” khi nhận được bản báo cáo tóm tắt từ một nhân viên quản lý cấp dưới. Nhưng ngay hôm sau ông đã gọi điện cho nhân viên quản lý kia và nói “Tôi thật sự đánh giá cao sự đóng góp của anh trong bản báo cáo hôm qua”. Trong trường hợp này, việc trì hõan cố ý như vậy lại càng làm tăng thêm giá trị của việc đánh giá. Vì sao? Vì người nhân viên nghĩ rằng, ông chủ đã có thêm thời gian nghiền ngẫm và thấy hết giá trị báo cáo của mình.


5. Nên sử dụng hình thức khen thưởng phi tiền tệ
Ở một số công ty, mặc dù quỹ lương chẳng đáng là bao, vậy mà các nhà quản lý đã phải mất tới hàng trăm giờ để đánh giá xếp bậc từng nhân viên một. Song, có một điều không thể phủ nhận là chẳng có ai hài lòng với chiếc bánh bé xíu này cả. Nếu bạn thiếu tiền mặt để làm việc đó, bạn hãy thử một số cách khuyến khích phi tài chính. Tiền, khi được sử dụng đúng, sẽ có tác dụng khuyến khích rất lớn, song những khen thưởng phi tiền tệ cũng có rất nhiều lợi thế.

Bạn sẽ dễ dàng hơn khi giảm bớt quyền hạn của một nhân viên hoặc đình chỉ việc tham gia của một nhân viên nào đó vào một dự án tốt có thể đem lại cho anh ta nhiều lợi lộc. Bạn có thể tự tạo được nhiều nguồn khen thưởng. Nếu bạn thưởng 100 USD cho nhân viên A, thì bạn cũng phải có chừng đó để thưởng cho nhân viên B, do đó việc khen thưởng của bạn sẽ bị hạn chế bởi ngân quỹ. Với cách khen thưởng phi tiền tệ, bạn sẽ ít bị hạn chế như vậy hơn. Bạn có thể giao cho nhân viên C những công việc thú vị hơn hoặc nêu gương anh ta trên tờ thông tin nội bộ cho phép anh ta được thuyết trình tại buổi hội thảo quan trọng và hôm sau bạn cũng có thể tạo cơ hội tương tự cho nhân viên D. Tuy vậy, bạn cũng không nên lạm quá lạm dụng hình thức thưởng phi tiền tệ này, vì sớm muộn nó cũng sẽ bị mất tác dụng nếu được xử lý nhiều lần.


6. Khi khen thưởng phải lưu ý đến tập quán của từng nước, từng địa phương
Nếu bạn đang họat động ở nước ngoài, bạn cần hiểu rằng, ở một số nước việc khen thưởng bằng tiền không phải lúc nào cũng được họ ưa thích. Một lần, trong một buổi thuyết trình về sự cần thiết phải khen thưởng nhiều hơn bằng tiền cho các nhân viên, một nhà quản lý Nhật Bản đã đứng lên phản đối : “Ông đừng cho tiền bọn trẻ để chúng làm bài tập ở nhà, hay đừng thưởng tiền cho các bà vợ để họ nấu ăn, hoặc ông cũng đừng nên hối lộ các nhân viên để họ làm việc cho công ty”. Ở một số nước, việc phản đối hình thức khen thưởng bằng tiền có lẽ là do các nguyên nhân tài chính hơn là do ý thức. Thay cho tiền mặc, các nhân viên cũng muốn được thưởng bằng cách tăng thêm thời gian nghỉ hay được nghỉ ở các khu điều dưỡng… Do vậy, cũng nên lưu ý đến những tập quán văn hóa khác nhau để vận dụng các nguyên tắc đó cho phù hợp khi họat động ở nước ngoài.
7. Các quyết định khen thưởng cũng có thể thay đổi được
Sẽ không tốt nếu bạn cứ làm ra vẻ là mình luôn luôn đúng, bời vì đôi khi bạn có thể trao nhầm phần thưởng cho một nhân viên không xứng đáng. Nếu như vậy bạn phải dũng cảm sửa chữa bằng cách hủy bỏ quyết định ấy. Là người quản lý, bạn thường phải ngập đầu trong một núi các giấy tờ và những lời yêu cầu tưởng như vô tận của cấp dưới. Nhưng nếu bạn thưởng cho một nhân viên nào đó, ngòai việc nâng lương cơ bản, thì không có nghĩa là bạn cứ giữ mãi quyết định đó. Người nhân viên đó phải hiểu rằng, sang năm tới anh ta sẽ chỉ được thưởng nếu anh ta vẫn duy trì được hiệu suất làm việc.

Nhưng xin bạn hãy lưu ý một điều là ở một số công ty, việc thưởng đã trở thành một thông lệ đến nỗi các nhân viên đã xem đó là một dạng lương khác, chỉ thay đổi cách gọi mà thôi. Tuy vậy, nếu các nhân viên của công ty bạn trông chờ vào các khoản tiền thưởng để bù đắp cho phần sinh hoạt bị thiếu hụt do giá cả tăng, thì rất có thể là bạn đã trả không đủ lương cơ bản và nếu vậy thì bạn cần phải điều chỉnh lại.


8. Cuối cùng quan trọng nhất vẫn là cách đưa tiền
Nếu cách thức khen thưởng của công ty bạn không phù hợp với bất kỳ một quy tắc ở trên, thì cũng đừng quá thất vọng, vì các đối thủ của bạn cũng đang trong tình thế đó. Do vậy, nếu bạn áp dụng được các quy tắc này thì bạn sẽ có cơ hội tuyệt vời để chiếm ưu thế so với các đối thủ của mình mà không cần phải đầu tư thêm tiền. Tuy nhiên, nếu bạn định khen thưởng cho một nhân viên nào đó, điều quan trọng nhất không phải là bạn đưa cho họ bao nhiêu tiền, mà là cách mà bạn đưa cho họ cái mà bạn có như thế nào.
Каталог: books -> kinh-doanh-tiep-thi -> quan-tri-hoc
kinh-doanh-tiep-thi -> BÀi giảng quản trị chiến lưỢC Đối tượng: hssv trình độ Đại học, Cao đẳng, tccn ngành đào tạo: Quản trị Kinh doanh
kinh-doanh-tiep-thi -> Ứng dụng mô HÌnh 5 Áp lực cạnh tranh của michael porter trong kinh doanh siêu thị trêN ĐỊa bàn thành phố ĐÀ NẴNG
kinh-doanh-tiep-thi -> Có đáp án Trong quá trình sản xuất dịch vụ các yếu tố nào là đầu vào ngoại trừ
kinh-doanh-tiep-thi -> MỤc lục hình 3 MỤc lục bảng 3
kinh-doanh-tiep-thi -> Giới thiệu công ty: Lịch sử hình thành và phát triển
kinh-doanh-tiep-thi -> ĐẠi học duy tân khoa Ngoại ngữ Bài giảng ĐẠO ĐỨc nghề nghiệP
quan-tri-hoc -> Khoa kinh tế du lịch giáo trình quản trị HỌC
kinh-doanh-tiep-thi -> TRƯỜng đẠi học kinh tế VÀ quản trị kinh doanh
kinh-doanh-tiep-thi -> Hà nội, 2009 Mục lục Chương Tổng quan về Thương mại điện tử 7

tải về 422.26 Kb.

Chia sẻ với bạn bè của bạn:
1   2   3




Cơ sở dữ liệu được bảo vệ bởi bản quyền ©hocday.com 2024
được sử dụng cho việc quản lý

    Quê hương