Nếu thứ gì cuốn hút được bạn, nó cũng sẽ hấp dẫn nhiều người khác

8

Nếu thứ gì cuốn hút được bạn, nó cũng sẽ hấp dẫn nhiều người khác

Các chương sau sẽ miêu tả những gì chúng tôi đạt được trên mỗi mặt trận này và kể lại các bài học quan trọng trong suốt những năm tháng hình thành starbucks, khi nền văn hóa bắt đầu được định hình. Đó là thời kỳ của rất nhiều cuộc tranh cãi, của quá trình mài giũa các giá trị cốt lõi, của việc kiên định lập trường đối với một số vấn đề và học cách thỏa hiệp đối với các vấn đề khác.

Ý tưởng đó thực ra đã bắt đầu ở II Giornale, thậm chí trước cả cuộc hôn nhân với Starbucks và một ở Vancouver, Bắc Columbia, tôi vẫn nóng lòng muốn chứng tỏ rằng ý tưởng này có thể thành công ở các thành phố Bắc Mỹ khác. Một cuộc thử nghiệm quan trọng sẽ cho thấy liệu người dân ở các thành phố khác có đón nhận hương vị cà phê Starbucks, vốn mạnh hơn và đậm đà hơn thói quen của họ hay không. Liệu các cửa hàng bán lẻ của chúng tôi có thành những nơi tụ tập thường nhật như tôi thấy ở Ý hay không? Nếu sự kết hợp này được đón nhận trên cả nước, chúng tôi sẽ phải thử nghiệm ý tưởng này ở những nơi xa hơn nữa, càng sớm càng tốt.

Có lẽ sẽ an toàn hơn nếu trì hoãn sự mở rộng này và chờ đến khi mua xong Starbucks. Nhưng thậm chí khi tôi đang bận rộn lo chuyện huy động tiền cho dự án đó, tôi vẫn không chịu bỏ đề án Chicago. Một khi Starbucks và II Giornale sáp nhập, mức độ khả thi của việc phát triển ra bên ngoài Seattle sẽ còn quan trọng hơn rất nhiều. Cái đích tôi nhắm tới là một công ty quốc gia. Và tôi cần biết những rào cản mình sẽ phải đối mặt là gì.

Một số chuyên gia kinh doanh đưa ra nhiều ý kiến tranh luận khác nhau phản bác việc mở cửa hàng ở Chicago, II Giornale bé nhỏ không có đủ cơ sở hạ tầng để hỗ trợ một nước cờ quan trọng đến thế. Vì Chicago cách xa đến 2.000 dặm, theo logic sẽ rất khó cung cấp một sản phẩm chóng hỏng như cà phê mới rang. Và làm sao chúng tôi có thể đảm bảo loại cà phê chất lượng hàng đầu của mình sẽ được yêu thích ở vùng đất của những Floger’s và Maxwell House? Người ta bảo tôi rằng dân Chicago sẽ không bao giờ uống loại cà phê rang sẫm màu cả. Họ thích loại cà phê vẫn mua ở chuỗi cửa hàng tiện lợi địa phương White Hen Pantry hơn.

Nếu tôi nghe theo những điều mà ai cũng cho là đúng đó, hẳn tôi đã đợi chi tới lúc việc sáp nhập hoàn tất, xây nên một cơ sở thật mạnh ở Seattle, và rồi từng bước mở rộng sang các thành phố lân cận, cụ thể là Portland và Vancouver, nơi mọi người rất yêu thích cà phê đặc chủng.

Nhưng tôi muốn đến Chicago. Đây là thành phố có khí hậu lạnh, rất tuyệt cho món cà phê nóng. Khu trung tâm lớn hơn Seattle rất nhiều. Nó là thành phố của các khu dân cư, luôn chào đón những địa chỉ thích hợp cho việc tề tựu. Trước năm 1971 dân Seattle cũng đâu biết gì đến cà phê rang sẫm màu. Sao người Chicago lại không thể học cách yêu thích nó còn nhanh hơn thế cơ chứ?

Kết quả là, một nhà môi giới bất động sản ở Chicago có ba bốn địa điểm gì đó phù hợp và giới thiệu cho chúng tôi, rồi Jack Rodgers và tôi đến thị sát. Là một trong những nhà đầu tư ban đầu của II Giornale, Jack rất am tường ngành kinh doanh nhà hàng và nhượng quyền thương hiệu, và cũng là dân Chicago chính gốc. Với trái tim nhạy cảm và lòng yêu thương của một người cha, ông đã trở thành người bạn, người cố vấn đáng kính của chúng tôi. Ông là một thành viên kỳ cựu của hội đồng quản trị II Giornale và về sau trở thành giám đốc công ty khi chúng tôi mua Starbucks. Ông giữ vai trò là một thành viên quan trọng của đội ngũ quản lý cấp cao trong suốt mười năm.

Vì II Giornale không có nhiều tiền, Jack và tôi phải thuê chung một phòng khách sạn. Chúng tôi chưa hoàn tất việc mua Starbucks. Ngày hôm sau, khi chúng tôi chen qua các con phố đông đúc của Chicago để đến thị sát mặt bằng, tôi nói, “Jack này, năm năm sau, mỗi người dân ở đây sẽ bước đi với một cốc Starbucks trong tay.”

Ông nhìn tôi, vừa nói vừa cười, “Cậu điên rồi”.

Nhưng tôi thật sự đã nhìn thấy hình ảnh đó.

Cuối cùng chúng tôi ký hợp đồng thuê một địa điểm ngay dưới phố, gần góc giao giữa West Jackson và Van Buren, cách Tháp Sears một khối nhà. Tôi nhờ Christine Day đến lo mọi mặt hậu cần. Cô mở cuốn Trang Vàng và bắt đầu tra cứu các công ty vận chuyển.

Chúng tôi không hề biết chuyện gì sẽ xảy ra, nên chúng tôi cứ thế tiến hành.

Chúng tôi mở cửa hàng đầu tiên đó, trên danh nghĩa Starbucks, vào tháng Mười năm 1987 – đúng ngày thị trường chứng khoán suy sụp. Nhưng cửa hàng này trở thành thảm họa vì những lý do khác. Tôi đã không nhận ra rằng để thành công ở Chicago’s Loop chúng tôi phải mở quán trong sảnh. Vì mùa đông ở đây rất lạnh và nhiều gió, chẳng ai muốn bước ra ngoài để mua một cốc cà phê cả. Cửa hàng của tôi nằm ngay mặt tiền. Ít năm sau, chúng tôi đóng cửa, một trong số ít những lần chúng tôi mắc sai lầm trong khâu lựa chọn địa điểm. Nhưng giờ đây nhìn lại, tôi thấy việc đóng cửa địa điểm đó mới thật sự là sai lầm. Nếu chúng tôi kiên nhẫn hơn, giờ đây cửa hàng đó hẳn đã là một thành công lớn.

Chúng tôi lao vào Chicago, quá yêu sản phẩm của mình đến mức không thể hình dung được chuyện mọi người sẽ không yêu thích nó như chúng tôi. Trong sáu tháng kế tiếp, chúng tôi mở thêm ba cửa hàng ở khu vực này. Nhưng khi mùa đông dài qua đi, chúng tôi mới nhận ra rằng đúng là dân Chicago không quá cuồng nhiệt với chuyện mua cà phê của chúng tôi. Và còn một số vấn đề khác. Chi phí hàng hóa ở đây cao hơn. Rất nhiềuu nhân viên ban đầu không biết đón nhận giá trị cà phê của chúng tôi và giấc mơ của chúng tôi. Và nhiều khách hàng đơn giản là không hiểu được điều đó.

Trong hai năm sau đó, chúng tôi lỗ hàng ngàn đô-la ở Chicago. Ban quản trị Starbucks bắt đầu đặt ra những câu hỏi hóc búa, và ban đầu thực sự tôi không có được câu trả lời mới xác đáng. Tôi biết các cửa hàng cuối cùng sẽ thành công, nhưng làm sao mà thuyết phục họ cho được?

Khi chúng tôi cố thu hút các nhà tư bản mạo hiểm cuối năm 1989, một số nhà đầu tư tiềm năng thấy chúng tôi lao đao ở Chicago và hoài nghi nền tảng tổng thể của kế hoạch phát triển mà tôi vạch ra. Họ băn khoăn không biết liệu Starbucks đang tiên phong một xu hướng dài hạn hay chỉ là một thứ mốt chớp nhoáng chóng tàn; mãi cho đến khi thành công ở Chicago, chúng tôi vẫn hoàn toàn không thể chứng minh rằng ý tưởng của mình có thể thực thi trên hầu khắp Bắc Mỹ. Đúng là chúng tôi đã huy động được số tiền mình cần, nhưng lại ở mức giá bình quân cổ phần thấp hơn rất nhiều so với hy vọng ban đầu của chúng tôi.

Mãi cho đến năm 1990, sau khi chúng tôi thuê Howard Behar điều hành các họat động bán lẻ, tình hình ở Chicago mới bắt đầu chuyển biến tích cực. Giải pháp ở đây là thuê được những nhà quản lý giàu kinh nghiệm và tăng giá để phản ánh giá thuê mặt bằng và chi phí lao động cao. Tuy nhiên, tôi cho rằng điều thực sự giải quyết được vấn đề này đơn giản chính là thời gian. Ở Chicago, các khách hàng trung thành cũng yêu thích Starbucks như ở Seattle; chỉ có điều số lượng không nhiều lắm. Mãi đến năm 1990, một lượng rất lớn khách hàng đã nắm bắt được hương vị của chúng tôi. Nhiều người chuyển từ cà phê phin mà chúng tôi phục vụ, vốn đậm hơn thói quen của họ, sang cappuccino và caffè latte. Khi đã biết đến chúng tôi, nhiều người Chicago dần học được cách yêu cà phê rang sẫm màu.

Ngày nay, Starbucks đã trở thành một phần quá thân thuộc với Chicago tới mức nhiều người dân luôn nghĩ nó là một công ty địa phương.

Nhưng lòng tự tin này luôn bị đối trọng bởi cảm giác sợ hãi. Khi Starbuks trở nên nổi tiếng hơn, tôi ngày càng lo sợ rằng mình sẽ đánh thức những gã khổng lồ đang say ngủ, những công ty thực phẩm đóng gói lớn. Nếu họ bắt đầu bán cà phê đặc chủng sớm hơn, chắc hẳn họ đã có thể xóa sổ chúng tôi. Nhưng từng tháng, từng quý, rồi từng năm trôi qua, từng cửa hàng mới được mở, tôi dần lấy lại được niềm tin rằng họ sẽ khó lòng làm được thế. Khi kinh doanh chỉ dựa trên giảm giá và không có kinh nghiệm về cửa hàng bán lẻ, họ khó lòng thiết lập được mối quan hệ gần gũi với khách hàng như chúng tôi.

Tôi cũng lo sợ khả năng cạnh tranh của các công ty cà phê đặc chủng khác. Ngoài những nhà điều hành và người mua quyền kinh doanh làm ăn kém cỏi, tất cả bọn họ đều rang được loại cà phê ngon, sở hữu các cửa hàng riêng, và khá có tiếng ở địa phương. Nếu ai đó trong số họ có tham vọng vươn xa ra toàn quốc và có đủ vốn, chắc chắn chúng tôi sẽ gặp phải một thách thức to lớn. Nhưng đến lúc họ quyết định lớn lên thì tất cả đã quá muộn.

Chiến lược cạnh tranh của chúng tôi là giành lấy khách hàng bằng cách mang lại loại cà phê ngon nhất, dịch vụ khách hàng tốt nhất và một bầu không khí thân thiện nhất. Chúng tôi luôn cố đi đầu ở mỗi thị trường mới nếu có thể, luôn thành công nhờ tinh thần cạnh tranh công bằng, với sự chính trực và các nguyên tắc không thể lay chuyển.

Mãi đến năm 1991, chúng tôi vẫn hạn chế chỉ mở rộng ra Chicago, và vùng Tây Bắc Thái Bình Dương, từ Portland qua Seattle rồi đến Vancouver. Chiến lược của chúng tôi là đứng thật vững ở mỗi thị trường rồi mới chuyển sang thành phố khác.

Nhưng thậm chí dù đã tập trung theo vùng như thế, chúng tôi vẫn thấy mình dần đứng vào vị thế của một công ty xuyên quốc gia với lượng đặt hàng qua thư ổn định. Starbucks đã bắt đầu phục vụ khách hàng qua thư từ giữa những năm 1970, hầu hết là dân du lịch từng ghé quán chúng tôi hoặc những người vừa mới chuyển khỏi Seattle. Ban đầu, chúng tôi chỉ gửi các tập sách đơn giản liệt kê danh sách sản phẩm. Năm 1988, chúng tôi phát triển cuốn ca-ta-lô đầu tiên và bắt đầu mở rộng cơ sở đặt hàng qua thư thành các nhóm theo định hướng cơ cấu dân cư. Năm 1990, chúng tôi đầu tư một hệ thống điện thoại và máy tính nhỏ. Điều đó cho phép chúng tôi mở rộng các cuộc trao đổi trực tiếp một-đối-một với một số khách hàng sành sỏi nhất. Trước khi có họat động phân phối bán lẻ quốc gia, đặt hàng qua thư là một phương tiện tuyệt vời giúp phát triển các khách hàng trung thành và tạo được danh tiếng Starbucks trên khắp đất Mỹ. Vì việc mua cà phê qua thư khó khăn hơn rất nhiều, những khách hàng này thường là những khách hàng trung thành nhất, và thật hợp lý khi mở thêm cửa hàng ở các thành phố hay khu dân cư mà họ sinh sống.

Đến năm 1991, chúng tôi đã sẵn sàng tiến vào thị trường lớn tiếp theo, và chúng tôi chọn California. Là kinh đô của trung tâm dân cư với hệ thống ẩm thực chất lượng cao, đầy sáng tạo, Cali là một cơ hội lớn. Tuy đây là một tiểu bang lớn với nhiều vùng khác nhau, chúng tôi vẫn xem nó là một thị trường. Với quy mô dân số như thế, chúng tôi có thể mở rộng kinh doanh để cắt giảm chi phí bình quân nếu mở nhiều hơn cửa hàng cùng lúc. Thêm vào đó, nó nằm gần Seattle nên tương đối thuận tiện cho việc đi lại và cấp hàng.

Dù vậy, chúng tôi vẫn phải tranh luận để tìm ra cách tiếp cận California tốt nhất. Một số người muốn bắt đầu với San Diego; tôi thì bỏ phiếu cho Los Angeles. Nhưng L.A. quá rối rắm và phức tạp, tôi đã được cảnh cáo như thế. Người dân không đi bộ, họ toàn lái xe. Điều đó sẽ có tác động tiêu cực với chúng tôi. Những người khác thì nghi vấn liệu Starbucks có thể thành công ở khu vực khí hậu ấm hay không. Liệu những người đó có chọn cà phê nóng hay không?

Bất chấp những tranh luận có lý chống lại nước cờ này, cuối cùng tôi vẫn cắm cọc xuống đất và nói: “Chúng ta sẽ đến L.A.”

Trong quá trình xây dựng một thương hiệu bán lẻ, bạn phải tạo ra nhận thức và thu hút sự chú ý của khách hàng. Bạn phải thật hợp thời. Bạn cần những người định hướng được ý kiến tiếp nhận các sản phẩm của bạn. Với vị thế là thành phố đi đầu về xu hướng cùng mối liên kết văn hóa chặt chẽ với phần còn lại của đất nước, Los Angeles là nơi hoàn hảo dành cho Starbucks. Nếu chúng tôi có thể trở thành thương hiệu được Hollywood lựa chọn, nó không chỉ giúp chúng tôi tíến sang các vùng khác của California mà còn là bàn đạp để đến với các thị trường khác trên toàn quốc.

Nhờ lên kế hoạch cẩn thận và đôi chút may mắn, điều đó đã thành sự thật. L.A. đón nhận chúng tôi ngay lập tức. Trước khi chúng tôi khai trương cửa hàng đầu tiên, Los Angeles Times đã gọi chúng tôi là cà phê tuyệt nhất Hoa Kỳ. Không như diễn biến ở Chicago, chúng tôi không phải vật lộn với một khác biệt văn hóa nào lớn. Starbucks gần như ngay lập tức trở thành biểu tượng của phong cách. Chúng tôi khám phá ra rằng con đường truyền miệng có sức mạnh lớn hơn quảng cáo thông thường rất nhiều.

San Francisco là một thị trường khó tiếp cận hơn. Theo các điều khoản mua lại Starbucks tháng Tám năm 1987, chúng tôi đã thỏa thuận không mở cửa hàng ở Bắc California trong bốn năm, để tránh cạnh tranh với Peet’s. Tôi viết một lá thư đầy cảm xúc gửi cho Jerry Baldwin, lúc đó vẫn sở hữu Peet’s, hỏi xem liệu chúng tôi có thể bằng một cách nào đó hợp tác thay vì cạnh tranh được không. Nhưng anh từ chối.

Khoảng đầu năm 1992, chúng tôi đã sẵn sàng tiến vào San Francisco nhưng lại phải đối mặt với một vấn đề khác: Thành phố đã có lệnh ngừng không cho phép chuyển đổi các cửa hàng sagn các mục đích sử dụng có liên quan đến kinh doanh nhà hàng tại một số khu đô thị trọng yếu nhất định. Chúng tôi có thể phục vụ cà phê giải khát và bánh ngọt cho khách hàng tại các quầy đứng nhưng không được phép bày thêm bàn ở các vị trí mà trước đó được sử dụng cho mục đích bán lẻ. Chúng tôi chấp nhận mạo hiểm, quyết định mở cửa hàng ở vị trí dễ nhìn thấy trong khu mua sắm chính. Arthur Rubinfeld, bấy giờ là một nhà môi giới bất động sản độc lập, cùng các chủ quán ăn khác, thuyết phục Hội đồng Thành phố thêm vào một kiểu phân loại mới trong quy định phân vùng để cho phép “các quán giải khát” đặt bàn và ghế. Khi quy định này được sửa đổi, nhiều nhà hàng nhỏ đã khai trương, mang lại sinh khí cho cuộc sống ở một số cộng đồng thuộc thành phố San Francisco.

Khi sự phát triển của chúng tôi trở nên rõ ràng hơn, những người hoài nghi chúng tôi nhất chính là các doanh nghiệp kinh doanh cà phê đặc chủng khác. Nhiều người trong số họ cam đoan rằng các kế hoạch của chúng tôi không thể thành công. Ngay cả Alfred Peet, một người luôn yêu thích Starbucks, cũng bảo rằng sự hảo hạng của cà phê Starbucks sẽ phải gánh chịu hậu quả nếu chúng tôi cố bán khắp nước.

Một lý do khiến họ hoài nghi chúng tôi là trí thức truyền thống cho rằng ngành kinh doanh cà phê nguyên hạt lúc nào cũng phải giữ tính địa phương, các cửa hàng phải được đặt gần xưởng rang. Hầu hết mọi ngươi tin rằng nếu ta vận chuyển những hạt cà phê mới rang đến các cửa hàng cách xa nửa châu lục, chúng sẽ mất độ tươi và hương vị.

Năm 1989, chúng tôi tìm ra một bài toán tưởng như bất khả thi. Chúng tôi bắt đầu sử dụng cá túi Khóa-Hương, một loại bao bì chân không van một chiều cho phép khí cácbon đi-ô-xít thoát ra mà không để không khí và hơi ẩm nguy hại xâm nhập. Thiết bị này, sử dụng bởi Starbucks đầu những năm 1980 riêng cho các khách hàng bán sỉ, cho phép chúng tôi bảo toàn sự tươi mới bằng cách đặt cà phê vào các túi bạc 5-pound ngay sau khi túi đã được mở, hương vị tươi mới bắt đầu giảm dần, thế nên cà phê phải bán hết trong vòng bảy ngày, hoặc chúng tôi sẽ quyên góp vì mục đích từ thiện.

Nhìn lại mới thấy việc giới thiệu lại cái túi Khóa-Hương là quyết định chủ chốt khiến chiến lược mở rộng của chúng tôi khả thi. Nó cho phép chúng tôi bán và phục vụ cà phê đạt các tiêu chuẩn cao nhất thậm chí ở những cửa hàng cách xưởng rang hàng ngàn dặm. Nó đồng nghĩa với việc chúng tôi không cần phải xây một xưởng rang mới ở mỗi thành phố mà chúng tôi thâm nhập. Thậm chí các cửa hàng Seattle của chúng tôi chỉ cách xưởng rang vài phút chạy xe, cũng nhận được cà phê với hương vị tươi mới hơn nhờ loại túi này.

Mỗi lần chúng tôi khai trương tại một thành phố mới, lại có người dự đoán rằng chúng tôi thất bại. Cho đến nay sai lầm vẫn là họ.

Đối với tôi, sự lý thú của kinh doanh là quá trình ta vươn tới những tầm cao. Mọi thứ chúng tôi nỗ lực đạt được giống như leo một con dốc cao vậy, một con dốc nghiêng đến mức rất hiếm người có thể giữ được thăng bằng. Chuyến leo dốc càng khó khăn, nỗ lực càng được đến đáp xứng đáng và thành công sẽ càng trọn vẹn khi đến được đỉnh. Nhưng, cũng như tất cả các nàh leo núi tâm huyết, chúng tôi luôn tiếp tục cất bước đến một đỉnh núi cao hơn.

CHỐN THỨ BA

Tôi luôn muốn nghĩ mình là người nhìn xa trông rộng, nhưng tôi phải thừa nhận hiện tượng cà phê đặc chủng đã phát triển mạnh mẽ và nhanh chóng hơn tôi hình dung rất nhiều.

Không ai nghĩ espresso lại xuất hiện trên các góc phố và hành lang văn phòng khắp Hoa Kỳ, mỗi tháng một nhiều hơn như thế.

Không ai tưởng tượng được rằng thậm chí các quán thức ăn nhanh và các cửa hàng tiện lợi có trạm xăng treo các bảng “espresso” lớn trên cửa sổ để cuốn hút khách hàng như thế.

Khi một ý tưởng sáng tạo ở một cửa hàng bán lẻ làm nên lịch sử bằng việc tạo ra một mô hình hoàn toàn mới, bất cứ ai sớm nhận ra được giá trị của nó cũng được tưởng thưởng. Khi nó tạo nên một hiện tượng xã hội mới, khi nó cho ra đời một loạt các từ vựng mới xuất hiện trên các chương trình trò chuyện và kích nói truyền hình, và rồi trong vốn từ vựng mới xuất hiện trên các chương trình trò chuyện và kích nói truyền hình, và rồi trong vốn từ vừng Hoa Kỳ, khi nó trở thành một yếu tố quan trọng của nền văn hóa hay của một thập kỷ, nó vượt xa bộ óc của một doanh nhân đơn lẻ hay một đội ngũ nhỏ bé.

Thành công của Starbucks ở quá nhiều kiểu thành phố khiến tôi phân vân: Mọi người đang phản hồi lại cái gì? Tại sao Starbucks, và các quán cà phê tương tự, lại tạo nên tiếng vang ở quá nhiều nơi khác nhau đến thế? Thực sự thì chúng tôi đang thỏa mãn nhu cầu nào của khách hàng? Tại sao có quá nhiều khách hàng sẵn lòng xếp hàng dài chờ đợi ở các cửa hàng Starbucks đến thế? Tại sao có quá nhiều người nấn ná muốn ở lại ngay cả khi đã có cốc cà phê mình mình muốn trong tay?

Ban đầu chúng tôi cho rằng đơn giản là do cà phê ngon.

Nhưng theo thời gian, chúng tôi nhận ra rằng các cửa hàng của mình có một sự cuốn hút sâu sắc hơn, mang lại những giá trị cũng hấp dẫn như chính bản thân cà phê vậy:

Cảm giác lãng mạn. Ở các cửa hàng Starbucks, khách hàng trải nghiệm năm hay mười phút thoát khỏi những vấn đề thường nhật của cuộc sống. Còn nơi nào khác có hương thơm của cà phê Sumatra, Kenya hay Costa Rica? Còn nơi nào khác có vị đậm đà của Verona hay Milan? Chỉ riêng việc được gọi một thức uống mới lạ như espresso macchiato đã mang lại nét lãng mạn đặc biệt cho một ngày buồn tẻ.

Sự xa xỉ với mức giá phải chăng. Ở các cửa hàng của chúng tôi bạn có thể thấy một viên cảnh sát hay công nhân đứng xếp hàng phía trước một bác sĩ phẫu thuật giàu có. Người công nhân kia có lẽ không thể mua được chiếc xe hơi mà vị bác sĩ phẫu thuật vừa lái tới, nhưng anh có thể gọi một cốc cappuccino 2 đô-la y hệt. Họ đều đang tự tưởng thưởng cho mình và tận hưởng một thứ gì đó mang đẳng cấp thế giới.

Một ốc đảo. Trong một xã hội ngày càng phân rã, các cửa hàng của chúng tôi mang lại khoảnh khắc yên tĩnh để tập trung suy nghĩ và nhìn lại mình. Nhân viên Starbucks mỉm cười với bạn, phục vụ bạn nhanh chóng, không làm bạn phiền lòng. Một lần ghé Starbucks có thể trở thành giây phút quý giá bạn trốn thoát khỏi quá nhiều thứ đang đè nặng lên vai. Chúng tôi đã trở thành một làn gió mát.

Mối tương tác xã hội thân thiện. Một trong những công ty quảng cáo từng đầu thầu kinh doanh với chúng tôi đã phỏng vấn các khách hàng khu vực Los Angeles theo từng nhóm tập trung. Câu nói chung thường thấy trong bình luận của họ là: “Starbucks rất thân thiện. Chúng tôi đến các cửa hàng Starbucks vì ở đó có cảm giác của cộng đồng.”

Nhưng điều kỳ lạ là công ty này đã khám phá ra rằng chưa tới 10% khách hàng mà họ quan sát thấy trong các cửa hàng của chúng tôi có lúc nào đó thực sự trò chuyện với ai đó. Hầu hết khách hàng đều yên lặng xếp chờ đợi và chỉ nói chuyện với người đứng quầy khi gọi thức uống. Nhưng bằng một cách nào đó, chỉ riêng việc đến với Starbucks, họ đã cảm thấy mình thoát khỏi thế giới, đến một nơi an toàn cách xa những gương mặt quá quen thuộc họ vẫn thấy hằng ngày.

Ở Mỹ, chúng tôi đang có nguy cơ đánh mất mối tương tác xã hộ thân thiện vốn là một phần trong cuộc sống thường lệ của nhiều nước châu Âu. Những năm 1990, các quán cà phê trở thành yếu tố trung tâm của bối cảnh xã hội Hoa Kỳ một phần vì chúng thỏa mãn nhu cầu muốn có một điểm tụ tập an toàn, một “chốn thứ ba” bên ngoài công sở và gia đình. Ray Oldenburg, một giáo sư xã hội học Florida, viết rất rõ ràng về nhu cầu này trong cuốn sách của ông, The Good Place (Chốn Thiên Đường) (1989).

Theo lý thuyết của Olenburg, mọi người cần có những địa chỉ công cộng thân thiện nơi họ có thể tụ tập, bỏ qua một bên các lo toan công việc và gia đình, nghỉ ngơi và trò chuyện. Các vườn bia của Đức, các quán rượu Anh, và các quán cà phê ở Pháp và Vienna tạo ra những chốn nghỉ chân trong cuộc sống, mang lại một mảnh đất trung tính nơi tất cả đều bình đẳng và đối thoại là hoạt động chủ đạo. Hoa Kỳ cũng từng có những nơi như thế, đó là các quán rượu, các hiệu cắt tóc, và các cơ sở chăm sóc sắc đẹp. Nhưng cùng với quá trình ngoại ô hóa, chúng đang dần biến mất, thay vào đó là sự tách biệt của các căn nhà vùng ngoại ô. Theo như Oldenburg quan sát thấy:

Dù có vẻ đã thực hiện nhiệm vụ đó tốt đến đâu, các cửa hàng Starbucks vẫn chưa phải Chốn Thứ Ba lý tưởng. Chúng tôi không có nhiều bàn, và khách hàng ít khi làm quen với những người họ gặp ở đó. Hầu hết đều chọn cốc cà phê cho mình rồi bỏ đi. Tuy vậy, người Mỹ quá thiếu cảm giác cộng đồng đến mức một số người khách bắt đầu tụ tập tại các cửa hàng của chúng tôi, hẹn hò với bè bạn, tổ chức cuộc họp, hay đối thoại với các khách quen khác. Khi đã hiểu được nhu cầu này, chúng tôi phản hồi bằng cách xây các cửa hàng lớn hơn, nhiều bàn hơn. Ở một số cửa hàng, chúng tôi thuê một ban nhạc jazz đến chơi vào những dịp cuối tuần.

Trong khi ý tưởng ban đầu của tôi là cung câó một dịch vụ nhanh, gọn, nhẹ, không có chỗ ngồi, phục vụ thức uống mang đi tại các điểm văn phòng trung tâm thành phố, ngày nay các cửa hàng phát triển nhanh nhất của Starbucks nằm ở các khu dân cư thành thị và ngoại ô. Mọi người không chỉ ghé qua lấy nửa cân cà phê không cafein trên đường đến siêu thị như ban đầu chúng tôi dự tính. Họ đến vì không gian và cảm giác bạn hữu.

Thế hệ những người ở độ tuổi hai mươi đã nhận thấy điều này trước cả những nhà xã hội học. Khi còn là thiếu niên, họ không có nơi nào an toàn để vui chơi ngoài các trung tâm mua sắm. Giờ đây khi đã lớn hơn, một số nhận thấy các quán bar quá mức ồn áo, ầm ĩ và không phù hợp với không gian của tình bạn hữu. Vì thế họ chọn các tiệm ăn và các quán cà phê. Âm nhạc nhẹ nhàng để họ có thể trò chuyện. Không gian đủ ánh sáng. Không ai bị kiểm tra căn cước, cũng không ai say xỉn. Đôi khi một nhóm bạn sẽ tụ tập ở một quán Starbucks trước khi cùng nhau đi xem phim hoặc các loại hình giải trí khác, đôi khi họ chỉ gặp nhau để trỏ chuyện.

Không khí này rõ ràng cũng hiệu quả cho sự lãng mạn. Chúng tôi đã nhận được hàng tá thư từ các cặp đôi quen nhau ở Starbucks , dù là vào giấc sáng tất bật hay buổi xế chiều nhàn nhã. Một đôi thậm chí còn muốn kết hôn ở một cửa hàng Starbucks.

Các xu hướng khác trong những năm 1990 cũng góp phần vào sự phát triển của những chốn tụ tập như thế. Ngày càng có nhiều người làm việc tại nhà, giao tiếp từ xa bằng điện thoại, máy fax và modem với các văn phòng. Họ đến với các quán cà phê để có được mối tương tác con người mà họ cần. Khi Internet bắt đầu được sử dụng ngày càng rộng rãi, mọi người dành nhiều thời gian ngồi trước màn hình máy tính hơn. Không có mối quan hệ tương tác nào với bất kỳ thứ gì ngoài nó. Liệu có phải chỉ là trùng hợp khi các quán cà phê trở nên nổi tiếng đúng lúc Internet bắt đầu phát triển? Nhiều thành phố, giống như Seattle, có các quán cà phê Internet, chốn tụ tập của những người yêu cà phê, máy tính, và cảm giác cộng đồng.

Năm 1987, không ai trong chúng tôi có thể thấy trước được các xu hướng xã hội này, cũng như cách các cửa hàng của chúng tôi thích nghi với chúng. Dù vậy, diều chúng tôi làm là đánh động vào sự tinh tế và tri thức của các khách hàng tiềm năng, mang lại cho họ thứ âm nhạc và không gian mà chính bản thân chúng tôi cũng vô cùng yêu thích.

Trước đó mọi người không biết mình cần có một nơi tụ tập an toàn và phóng khoáng. Trước đó họ không biết mình sẽ thích các thức uống espresso kiểu Ý. Nhưng khi chúng tôi mang đến cho họ, phản ứng nồng nhiệt của họ khiến chúng tôi choáng ngợp.

Đó là lý do tại sao sự mở rộng của chúng tôi – tuy mạo hiểm là thế - đã thành công ngoài mong đợi.

Vận hội lớn luôn nằm trong quá trình sáng tạo những điều mới mẻ. Nhưng sự sáng tạo đó phải nhất quán và tạo cảm hứng, không thì nó chỉ lóe lên chút sắc màu rồi dần phai nhạt như pháo hoa mà thôi.