CHƯƠng 1: TỔng quan về marketing



tải về 1.84 Mb.
trang9/24
Chuyển đổi dữ liệu02.09.2016
Kích1.84 Mb.
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   24

Hình 3.5: Rào cản và khả năng sinh lời [10]319

    • Mối đe dọa của những sản phẩm thay thế:

Một khúc thị trường sẽ không hấp dẫn khi có những sản phẩm thay thế thực tế hay tiềm ẩn. Các sản phẩm thay thế sẽ tạo ra giới hạn đối với giá cả và lợi nhuận mà một khúc thị trường có thể kiếm được. Doanh nghiệp phải theo dõi chặt chẽ xu hướng giá cả của những sản phẩm thay thế. Nếu tiến bộ công nghiệp hay tình hình cạnh tranh tăng lên trong những ngành của sản phẩm thay thế, thì giá cả và lợi nhuận trong khúc, thị trường đó có thể giảm sút.

    • Mối đe dọa của quyền thương lượng ngày càng lớn của người mua:

Một khúc thị trường sẽ không hấp dẫn, nếu những người mua có quyền thương lượng lớn hay ngày càng tăng. Người mua sẽ cố gắng buộc người bán phải giảm giá, đòi hỏi chất lượng và dịch vụ cao hơn và đặt các đối thủ cạnh tranh vào thế đối lập nhau, tất cả đều bằng cái giá của khả năng sinh lời của người bán. Quyền thương lượng của người mua tăng lên khi họ càng tập trung và có tổ chức hơn, khi sản phẩm là một phần đáng kể trong chi phí của người mua, khi sản phẩm không có những đặc điểm khác biệt, khi chi phí chuyển đổi của người mua không lớn, khi người mua nhạy cảm với giá, bởi vì lợi nhuận thấp, hay khi người mua có thể nhất thể hóa ngược. Để phòng thủ, người bán có thể lựa chọn người mua nào có quyền lực thấp nhất để thương lượng hay chuyển đổi người cung ứng. Cách phòng thủ tốt nhất là phát triển những sản phẩm tốt hơn để những người mua mạnh không thể từ chối.

  • Mối đe dọa về quyền thương lượng ngày càng tăng của người cung ứng:

Một khúc thị trường sẽ không hấp dẫn nếu những người cung ứng của doanh nghiệp có thể nâng giá hay giảm chất lượng. Những người cung ứng có xu hướng trở nên có quyền lực mạnh hơn khi họ tập trung và có tổ chức. Khi có ít sản phẩm thay thế, khi sản phẩm nhận được cung ứng là một đầu vào quan trọng, khi chi phí chuyển đổi cao và khi người cung ứng có thể nhất thể hóa thuận. Cách phòng thủ tốt nhất là xây dựng những quan hệ bình đẳng với những người cung ứng hay sử dụng nhiều nguồn cung ứng.

3.4.3.3. Mục tiêu và nguồn lực của doanh nghiệp

Ngay cả khi một khúc thị trường lớn đang tăng cường và hấp dẫn về cơ cấu, doanh nghiệp vẫn cần xem xét những mục tiêu và nguồn tài nguyên của bản thân mình so với khúc thị trường đó. Một số khúc thị trường hấp dẫn có thể vẫn bị loại bỏ, bởi vì chúng không phù hợp với mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp. Ngay cả khi khúc thị trường phù hợp với những mục tiêu của mình, doanh nghiệp vẫn phải xem xét xem có đủ những kỹ năng và nguồn tài nguyên để thành công trong khúc thị trường đó không. Mỗi khúc thị trường đều có những yêu cầu nhất định để thành công. Cần loại bỏ khúc thị trường đó nếu doanh nghiệp thiếu một hay nhiều năng lực cần thiết và không có điều kiện để tạo được những khả năng cần thiết. Dù doanh nghiệp có đủ những năng lực cần thiết, thì vẫn phải phát triển một số ưu thế trội hơn. Doanh nghiệp chỉ nên xâm nhập những khúc thị trường nào mà mình có thể cung ứng giá trị lớn hơn.



3.4.4. Lựa chọn thị trường mục tiêu

S
I1, I2, I3: 3 saûn phaåm cuûa doanh nghieäp


G1, G2, G3: 3 khuùc thò tröôøng

au khi đã đánh giá khúc thị trường khác nhau, doanh nghiệp phải quyết định nên phục vụ những khúc thị trường mục tiêu nào. Doanh nghiệp có thể xem xét năm phương án lựa chọn thị trường mục tiêu như sau:


autoshape 161





autoshape 164


autoshape 165




autoshape 163

group 335autoshape 162

Hình 3.6. Các phương án lựa chọn thị trường mục tiêu [10]321

3.4.4.1. Tập trung vào một khúc duy nhất (Single segment concentration)

Còn gọi là chiến lược Marketing đơn phân khúc (Single segment Marketing). Trong trường hợp đơn giản nhất, doanh nghiệp lựa chọn một khúc thị trường. Ví dụ: Công ty Volkswagen đã tập trung vào thị trường xe ô tô cỡ nhỏ, còn Richard D.Irwin thì tập trung vào thị trường tài liệu kinh tế và kinh doanh.

Khúc thị trường được chọn cần đảm bảo các điều kiện sau: có sự phù hợp giữa nhu cầu và khả năng cung ứng sản phẩm của doanh nghiệp; là khúc thị trường chưa có đối thủ cạnh tranh hoặc các đối thủ cạnh tranh bỏ qua; khúc thị trường được coi là điểm xuất phát hợp lý, làm đà cho sự mở rộng kinh doanh tiếp theo.

Lợi thế của phương án này:


  • Thông qua Marketing tập trung doanh nghiệp sẽ có khả năng chiếm lĩnh một vị trí vững chắc trong khúc thị trường nhờ hiểu biết rõ hơn những nhu cầu của khúc thị trường đó và danh tiếng đặc biệt mà doanh nghiệp có được.

  • Hơn nữa, doanh nghiệp sẽ tiết kiệm chi phí trong hoạt động nhờ chuyên môn hóa sản xuất, phân phối, khuyến mãi…

  • Nếu doanh nghiệp giành được vị trí dẫn đầu trong khúc thị trường thì nó có thể đạt được tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư cao.

Bất lợi của phương án này:

  • Marketing tập trung gắn liền với những rủi ro lớn hơn bình thường. Khúc thị trường cụ thể có thể trở nên tồi tệ hơn khi cầu của khúc thị trường đó thay đổi hoặc có một đối thủ cạnh tranh mới xâm nhập khúc thị trường này. Ví dụ, khi những phụ nữ trẻ đột nhiên thôi không mua quần áo thể thao nữa làm cho lợi nhuận của Công ty Bobbie Brooks sụt hẳn xuống.

  • Chỉ khai thác một sản phẩm cho một nhóm khách hàng nên khó mở rộng quy mô sản xuất.

Vì những lý do đó nhiều doanh nghiệp thích hoạt động trong nhiều khúc thị trường hơn. Chiến lược này thường được các doanh nghiệp ở giai đoạn khởi nghiệp, doanh nghiệp nhỏ và vừa áp dụng phổ biến.

3.4.4.2. Chuyên môn hóa theo sản phẩm (Product specialization)

Trong trường hợp này, doanh nghiệp cần tập trung sản xuất một sản phẩm nhất định để bán cho nhiều khúc thị trường. Ví dụ, hãng sản xuất kính hiển vi bán sản phẩm của mình cho các phòng thí nghiệm của các trường Đại học, các phòng thí nghiệm của Nhà nước và các phòng thí nghiệm của doanh nghiệp. Doanh nghiệp sản xuất những kính hiển vi khác nhau cho những người khác hàng khác nhau, nhưng không sản xuất những thiết bị khác mà các phòng thí nghiệm đó có thể sử dụng.



Lợi thế của phương án này:

  • Thông qua chiến lược này doanh nghiệp tạo dựng được hình ảnh, danh tiếng rộng khắp trong lĩnh vực sản phẩm chuyên dụng.

  • Tiết kiệm chi phí sản xuất nhưng lại mất nhiều chi phí vận tải.

Bất lợi của phương án này: Doanh nghiệp đối mặt với rủi ro khi xuất hiện các sản phẩm mới ưu việt hơn, có thể thay thế dòng sản phẩm mà doanh nghiệp đang tập trung.

Trong ví dụ trên rủi ro bị đổ bể sẽ xuất hiện nếu như kính hiển vi được thay thế bằng một công nghệ hoàn toàn mới.



3.4.4.3. Chuyên môn hóa theo thị trường (Market specialization)

Trong trường hợp này, doanh nghiệp tập trung vào việc phục vụ nhiều nhu cầu của một nhóm khách hàng cụ thể. Ví dụ, một công ty bán một danh mục sản phẩm bao gồm kính hiển vi, dao động ký, đèn Bunsen và bình hóa nghiệm nhưng chỉ cho các phòng thí nghiệm của các trường Đại học. Hay nhãn hiệu Johnson & Jonhson phục vụ đa dạng các sản phẩm chăm sóc da cho trẻ sơ sinh: sữa tắm, phấm thơm, dầu gội đầu, kem chống muỗi đốt, dầu mátxa cho trẻ sơ sinh,...



Lợi thế của phương án này:

  • Doanh nghiệp dành được tiếng tăm rộng khắpsự tin cậy vì chuyên môn hóa vào việc phục vụ nhóm khách hàng riêng.

  • Doanh nghiệp dễ dàng phát triển sản phẩm mới trong nhóm khách hàng thân thiết đó. Sẽ trở thành một kênh cho tất cả những sản phẩm mới mà nhóm khách hàng này có thể cần dùng đến. Ví dụ, sau khi nhãn hiệu Johnson & Jonhson đã chiếm tình cảm, sự tin cậy đối với khách hàng trẻ sơ sinh và các phụ huynh, doanh nghiệp này có khả năng phát triển những dòng sản phẩm mới như khăn tắm, quần áo trẻ em,... cho nhóm khách hàng này.

Bất lợi của phương án này:

  • Khi sức mua của nhóm khách hàng này biến động, doanh nghiệp rất khó chuyển sang đối tượng khách hàng khác vốn có sẵn “chủ sở hữu”. Trong ví dụ trên, rủi ro bị đổ bể sẽ xảy ra nếu đột nhiên các phòng thí nghiệm của các trường Đại học bị cắt giảm ngân sách và phải giảm chuyện mua sắm của mình.

  • Theo đuổi việc cung cấp đa dạng sản phẩm buộc các doanh nghiệp phải gia tăng chi phí sản xuất.

3.4.4.4. Chuyên môn hóa có chọn lọc (Selective specialization)

Trong trường hợp này, doanh nghiệp lựa chọn một số khúc thị trường ít liên quan đến nhau nhưng mỗi khúc thị trường đều có sức hấp dẫn khách quan và phù hợp với những mục tiêu và nguồn tài nguyên của doanh nghiệp. Các khúc thị trường đều hứa hẹn là nguồn sinh lời.

Ví dụ: Chiến lược đa phân khúc của hãng sữa ABBOTT (Hoa Kỳ) tại thị trường Việt Nam:

Phân khúc 1: Trẻ em


  • Sơ sinh-6 tháng: Sữa TPAN

  • 6 tháng-1 tuổi: Sữa GAIN ASPANCE

  • 1 tuổi-3 tuổi: GAIN IQ

  • 3 tuổi-7 tuổi: GROW

  • 1 tuổi-10 tuổi suy dinh dưỡng: PEDIASURE

  • 6 tuổi-12 tuổi: GROW SCHOOL

Phân khúc 2: Phụ nữ

  • Sữa FORMANCE

Phân khúc 3: Người già, người bệnh

  • Người già: sữa ENSURE

  • Người bị bệnh tiểu đường: sữa GLUCERNA

Như vậy, hãng sữa ABBOTT phục vụ rất nhiều đối tượng khách hàng nhưng ở mỗi phân khúc, công ty lại hướng đến những nhu cầu khác nhau về sữa.

Lợi thế của phương án này: Chiến lược phục vụ nhiều khúc thị trường này có ưu điểm là đa dạng hóa rủi ro của doanh nghiệp. Dù cho một khúc thị trường có trở nên không hấp dẫn nửa thì doanh nghiệp vẫn có thể tiếp tục kiếm tiền trong những khúc thị trường khác.

Bất lợi của phương án này: Đòi hỏi doanh nghiệp phải có nguồn lực kinh doanh tương đối lớn nhất là phải có năng lực quản lý

3.4.4.5. Phục vụ toàn bộ thị trường (Full Market coverage)

Trong trường hợp này, doanh nghiệp có ý đồ phục vụ tất cả các nhóm khách hàng tất cả những sản phẩm mà họ có thể cần đến. Chỉ có những doanh nghiệp lớn mới có thể thực hiện chiến lược phục vụ toàn bộ thị trường. Họ thường kinh doanh nhiều loại sản phẩm khác nhau và với mỗi loại sản phẩm lại bao gồm các chủng loại đa dạng, phong phú, thỏa mãn được nhu cầu của nhiều bộ phận khàch hàng. Ví dụ như công ty IBM (thị trường máy tính), General Motors (thị trường xe hơi) và Coca Cola (thị trường đồ uống).



Lợi thế phương án này: Doanh nghiệp sẽ chiếm thế lực cao trong kinh doanh.

Bất lợi của phương án này:

  • Phải đầu tư lớn vào: đa dạng hóa sản phẩm, chi phí sản xuất, hành chính, lưu kho, chiêu thị...

  • Rất khó thực hiện, chỉ có các doanh nghiệp lớn mới áp dụng phương án này

Những doanh nghiệp lớn có thể phục vụ toàn bộ thị trường theo hai cách, thông qua Marketing không phân biệt hay Marketing phân biệt như đã giới thiệu ở phần 2.1 phía trên.

3.4.5. Các căn cứ để lựa chọn thị trường mục tiêu

Việc lựa chọn các đoạn thị trường mục tiêu cần tính đến các yếu tố sau đây:



- Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Nếu khả năng tài chính có hạn thì hợp lý nhất là tập trung vào một khúc thị trường nào đó. Lúc này doanh nghiệp nên chọn chiến lược Marketing tập trung vào một khúc duy nhất (Single segment concentration) hay còn gọi chiến lược Marketing đơn phân khúc (Single-Segment Marketing).

- Đặc điểm về sản phẩm: Doanh nghiệp có thể chiếm lĩnh tất cả đoạn thị trường (chiến lược Marketing tổng thể không phân biệt hay còn gọi là chiến lược Marketing đại trà-Mass Marketing) với những sản phẩm đơn điệu như trái bưởi, muối ăn hay thép. Đối với mặt hàng có thể khác nhau về kết cấu như: máy ảnh, ô tô, xe máy… thì chiến lược Marketing tập trung hay còn gọi là chiến lược Marketing có phân biệt (Concentrated Marketing) là phù hợp hơn.

- Chu kỳ sống sản phẩm: Khi doanh nghiệp đưa một sản phẩm mới ra thị trường thì chỉ nên chào bán theo phương án sản phẩm mới ở giai đoạn đầu. Doanh nghiệp có thể sử dụng chiến lược Marketing không phân biệt (Mass Marketing) như Coca-Cola đã làm nếu sản phẩm có sự độc đáo khác biệt so với những sản phẩm đã có trước đó và chưa nhiều đối thủ xuất hiện. Ở trường hợp thông thường khi tung một sản phẩm mới vào thị trường có nhiều áp lực cạnh tranh nên theo.

- Mức độ đồng nhất của thị trường: Nếu người mua đều có thị hiếu như nhau thì họ sẽ mua cùng số lượng hàng hóa trong cùng một khoảng thời gian và phản ứng như nhau đối với những kích thích về Marketing thì nên sử dụng chiến lược Marketing không phân biệt (Mass Marketing). Nếu thị trường càng không đồng nhất thì chiến lược Marketing mục tiêu (Target Marketing) càng phát huy hiệu quả.

- Những chiến lược Marketing của đối thủ cạnh tranh: Nếu các đối thủ cạnh tranh tiến hành phân đoạn thị trường và có chiến lược Marketing phân biệt cho mỗi đoạn thị trường thì việc doanh nghiệp chúng ta sử dụng chiến lược Marketing không phân biệt (Mass Marketing) có thể sẽ thất bại. Ngược lại, nếu các đối thủ cạnh tranh sử dụng chiến lược Marketing không phân biệt (Mass Marketing) thì doanh nghiệp có thể sử dụng chiến lược Marketing phân biệt (Product Variety Marketing) hay chiến lược Marketing tập trung (Target Marketing).

3.5. Định vị (Positioning)

3.5.1. Khái niệm

Để thành công chương trình Marketing cần phải có định vị. Định vị được coi là một trong những yếu tố cơ bản của chiến lược Marketing. Định vị không chỉ dừng lại ở một cái tên đẹp, một đặc trưng được quảng cáo rầm rộ hay một thương hiệu. Định vị không chỉ đơn thuần liên quan đến việc đúng vị trí và đúng thời điểm. Nó cũng không chỉ dừng lại ở một đội ngũ bán hàng hùng hậu (mặc dù tất cả các yếu tố trên đều mang đến những món lợi rất hấp dẫn). Định vị thực sự là một nền tảng mà trên đó diễn ra tất cả chương trình Marketing khác tập trung vào mục tiêu xây dựng quan hệ với thị trường mục tiêu.

“Định vị trên thị trường là sử dụng những nỗ lực Marketing để xây dựng một hình ảnh khác biệt (ấn tượng tốt, đặc sắc, khó quên) về sản phẩm, nhãn hiệu hoặc doanh nghiệp để chiếm được vị trí có giá trị trong tâm trí của khách hàng mục tiêu.” [3]159

Ngày nay, khách hàng bị chìm ngập trong quá nhiều quảng cáo của nhiều sản phẩm, nhãn hiệu khác nhau nên để thành công các doanh nghiệp cần tạo cho riêng mình hình ảnh đặc trưng, dễ nhớ. Định vị không chỉ dừng lại ở việc vận dụng khôn khéo khái niệm thị trường. Định vị thực sự là tuyên ngôn về đặc điểm và giá trị đích thực của doanh nghiệp đối với thị trường mục tiêu. Định vị chính là hình ảnh của doanh nghiệp trong tâm trí khách hàng hiện tại và triển vọng.

Một tuyên bố định vị sâu sắc và toàn diện sẽ định rõ tầm nhìn và phương hướng hoạt động của doanh nghiệp. Nó mô tả những nội dung sau:


  • Bạn thực sự là ai với tư cách là một doanh nghiệp?

  • Lĩnh vực kinh doanh thực sự của bạn là gì?

  • Ai thực sự mua sản phẩm và dịch vụ của bạn?

  • Nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ trong thị trường của bạn.

  • Các lợi thế cạnh tranh và giá trị độc nhất chỉ có bạn cung cấp.

Tất cả những yếu tố trên nêu rõ đặc điểm của một doanh nghiệp, chứ không dừng lại ở một chương trình quảng cáo được phát nhiều lần trên thị trường. Những yếu tố này hình thành cơ sở cho một mối quan hệ giữa doanh nghiệp với thị trường.

Để tạo ra vị trí cho một sản phẩm và dịch vụ, các nhà quản lý trước hết phải trả lời được sáu câu hỏi:



  • Một, vị trí của sản phẩm hay thương hiệu của doanh nghiệp được khách hàng nhận thức trên thị trường là gì?

  • Hai, thương hiệu của doanh nghiệp muốn đạt được vị trí gì?

  • Ba, doanh nghiệp phải cạnh tranh với doanh nghiệp nào nếu chúng ta dự định thiết lập vị trí đó?

  • Bốn, doanh nghiệp có đủ tài chính để theo đuổi và duy trì vị trí đó trên thị trường?

  • Năm, doanh nghiệp có dốc hết tâm sức để theo đuổi chiến lược định vị đó không?

  • Sáu, phương pháp sáng tạo nào phù hợp với chiến lược định vị đó?

3.5.2. Mục tiêu định vị

Từ bản chất và tầm quan trọng của định vị được phân tích ở trên chúng ta rút ra những mục tiêu cơ bản mà chiến lược định vị sản phẩm hướng đến:

- Định vị nhằm phân biệt hóa sản phẩm, tạo ra giá trị mong đợi cao hơn cho khách hàng. Từ đó tạo khả năng cạnh tranh cao hơn.

- Định vị sản phẩm giúp nhà quản trị thực hiện ý đồ chiến lược theo các hướng: Quyết định vị trí hiện tại

+ Dự kiến sắp tới mong muốn đạt đến vị trí nào

+ Cần có những nỗ lực, hành động nào là cần thiết để duy trì định vị



3.5.3. Các phương pháp định vị sản phẩm

- Định vị dựa trên một thuộc tính của sản phẩm (attribute positioning): Doanh nghiệp định vị căn cứ vào sự khác biệt của chính sản phẩm của mình so với đối thủ cạnh tranh (dịch vụ, bao bì, chất lượng hoặc một đặc tính khác biệt nào đó của sản phẩm). Ví dụ: Hãng điện tử Electrolux tạo ấn tượng vời khách hàng về độ bền sản phẩm bằng slogan: “Giá mà mọi thứ đều bền như Electrolux”…

- Định vị dựa trên lợi ích của sản phẩm đem lại cho khách hàng (benefit posittionning): Doanh nghiệp cho khách hàng thấy được những lợi ích khác biệt họ có thể nhận được từ sản phẩm của mình. Ví dụ: Colgate: “ngừa sâu răng”; Trung Nguyên: “Khơi nguồn sáng tạo”;…

- Định vị dựa trên công dụng hoặc ứng dụng của sản phẩm (use or application posittionning): Doanh nghiệp định vị căn cứ vào những ứng dụng độc đáo của sản phẩm mình cung cấp. Ví dụ: dầu gội 3 trong 1;…



- Định vị dựa trên đối tượng người sử dụng (user positionning): Doanh nghiệp tập trung vào thông điệp là sản phẩm dành riêng cho những đối tượng cụ thể mà doanh nghiệp quan tâm. Đối với chiến lược này Marketer có thể dựa vào cá tính của người sử dụng để xây dựng tính cách cho sản phẩm (sản phẩm dành cho người mạnh mẽ, lãng mạn,…) hoặc các đặc điểm cá nhân của khách hàng để định vị (sản phẩm dành cho người già, trẻ em, người bệnh…). Ví dụ: Sữa dành cho trẻ em, cho người già; dầu gội X-men dành cho nam;…

- Định vị so sánh với đối thủ cạnh tranh (competitor posittionning): Dựa trên sự khác biệt hoặc tách biệt hẳn với sản phẩm cạnh tranh để định vị. Ví dụ: Quảng cáo bột giặt thường cho rằng bột giặt mình trắng hơn các loại bột giặt khác; mì ăn liền “Thần Đồng” là loại mì duy nhất có chứa DHA;

- Định vị theo chủng loại sản phẩm (category posittionning): Doanh nghiệp định vị bằng cách so sánh sản phẩm với các chủng loại vật phẩm khác. Ví dụ: khi định vị cho Seven Up, người ta nói: "Seven-Up: Nước uống không thuộc loại cola";.…

Tóm lại, tùy thuộc vào mỗi sản phẩm hay dịch vụ, người ta lựa chọn chiến lược định vị cho phù hợp. Có thể định vị theo đặc tính và lợi ích sản phẩm, theo giá và chất lượng, theo lớp sản phẩm, theo người sử dụng sản phẩm, hoặc theo đối thủ cạnh tranh… Ries và Trout đã từng nhấn mạnh sự cần thiết phải chọn một trong những điều đó để gắn chặt vào tâm trí người mua [11]215.



3.5.4. Quy trình định vị sản phẩm

Sau khi xem xét sự lựa chọn về các phương pháp định vị đã nêu, các doanh nghiệp phải quyết định chiến lược nào là phù hợp nhất cho hãng hoặc cho một sản phẩm và bắt đầu phát triển chiến lược đó. Thông thường, quá trình để quyết định được một chiến lược định vị cho một sản phẩm hay thương hiệu cần thực hiện 6 bước:



Bước 1. Xác định đối thủ cạnh tranh: Quá trình này yêu cầu tầm suy nghĩ rất rộng. Các đối thủ cạnh tranh không chỉ dừng lại ở những sản phẩm hoặc thương hiệu nằm trong danh mục sản phẩm của doanh nghiệp, hoặc là doanh nghiệp phải cạnh tranh một cách trực tiếp.

Bước 2. Đánh giá nhận thức của người tiêu dùng về các đối thủ cạnh tranh: Đó là đánh giá những đặc tính quan trọng khi người tiêu dùng chú ý một sản phẩm hay một thương hiệu? Người tiêu dùng phải được mời tham dự những cuộc tọa đàm hoặc thông qua cuộc khảo sát để chỉ ra những đặc tínhquan trọng của sản phẩm trong quyết định tiêu dùng của họ. Quá trình này tạo nên cơ sở để quyết định các vị trí cạnh tranh.

Bước 3. Đánh giá vị trí của các đối thủ cạnh tranh: Sau khi xác định các yếu tố liên quan và tầm quan trọng tương ứng đối với người tiêu dùng, phải xác định mỗi đối thủ cạnh tranh định vị sản phẩm theo đặc tính nào, so sánh tương đối với các đối thủ khác. Các cuộc khảo sát người tiêu dùng được yêu cầu để thực hiện đánh giá này.

Bước 4. Phân tích sự ưa chuộng của người tiêu dùng: Các nghiên cứu về phân đoạn thị trường cho thấy rằng có rất nhiều yếu tố có thể phân biệt các nhóm khách hàng, bao gồm phong cách sống, động lực mua hàng, sự khác biệt về nhân chủng học. Mỗi phân đoạn này sẽ có động lực khác nhau và sự đánh giá tầm quan trọng khác nhau.

Bước 5. Ra quyết định: Các nhà quản lý thường phải trả lời một số câu hỏi. Liệu chiến lược phân đoạn thị trường có phù hợp hay không? Nguồn lực tài chính có đủ để truyền thông vị trí của thương hiệu hiệu quả hay không? Mức độ cạnh tranh mạnh như thế nào? Chiến lược định vị hiện tại có đang được thực hiện hay không?

Bước 6. Giám sát thực hiện chiến lược: Khi chiến lược được triển khai, doanh nghiệp phải giám sát mức độ thành công trên thị trường, thực hiện các cuộc nghiên cứu khảo sát để đo lường hình ảnh của sản phẩm hay của hãng một cách liên tục. Các doanh nghiệp phải luôn xác định được những nhận thức thay đổi của khách hàng, bất cứ một nhận thức lệch lạc về nào về hình ảnh của thương hiệu cần phải được chú ý và điều chỉnh ngay. Đồng thời, tác động của các đối thủ cạnh tranh vào nhóm khách hàng của doanh nghiệp cũng luôn cần được theo dõi. [24]

3.5.5. Những sai lầm cần tránh khi định vị

- Định vị không phù hợp khả năng doanh nghiệp: Sai lầm này do doanh nghiệp định vị quá cao hoặc quá thấp so với khả năng và các lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp có thể tận dụng.

+ Nếu định vị quá cao so với khả năng phục vụ của doanh nghiệp: mất niềm tin từ khách hàng, mất uy tín

+ Nếu định vị quá thấp: doanh nghiệp lãng phí nguồn lực và mất lợi thế cạnh tranh

- Định vị không phù hợp nhu cầu, lợi ích tìm kiếm của khách hàng mục tiêu: Dẫn đến sự thờ ơ của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp.

- Định vị quá nhiều yếu tố: Từ việc doanh nghiệp sử dụng quá nhiều yếu tố để định vị, hoặc thay đổi thông điệp, phương tiện nhận dạng của thương hiệu quá nhiều lần dẫn đến việc định vị không cho thấy được yếu tố khác biệt và nổi bậc nhất của thương hiệu là gì. Rõ ràng là, nếu một doanh nghiệp nêu lên quá nhiều thuộc tính ưu việt thì người ta lại ít nhớ tới hoặc ít tin tưởng hơn.

- Định vị chung chung, không rõ ràng: Gây nhầm lẫn với những sản phẩm cạnh tranh khác. Hậu quả là người mua chỉ có ý tưởng mơ hồ về sản phẩm hoặc nhãn hiệu hoặc doanh nghiệp đó. Người mua thực sự không nghĩ là nó có một hình ảnh đặc biệt nào. Các định vị thành công nhất chỉ diễn ra với doanh nghiệp nào thể hiện được sự độc đáo và không dễ dàng gì cho đối thủ có thể bắt chước. Al Ries và Jack Trout, những học giả tiên phong về định vị đã nhìn nhận điều này theo quy luật loại trừ khi cho rằng: "Khi một đối thủ cạnh tranh có được hình ảnh và vị thế trong tâm trí khách hàng tiềm năng, thì việc cố gắng sở hữu hình ảnh giống như vậy là một nỗ lực vô ích."

1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   24


Cơ sở dữ liệu được bảo vệ bởi bản quyền ©hocday.com 2016
được sử dụng cho việc quản lý

    Quê hương