CHƯƠng 1: TỔng quan về marketing



tải về 1.84 Mb.
trang7/24
Chuyển đổi dữ liệu02.09.2016
Kích1.84 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   24

3.1.2. Đo lường thị trường

3.1.2.1. Ước lượng tổng tiềm năng thị trường

Tổng tiềm năng thị trường là số lượng tiêu thụ cực đại mà tất cả các doanh nghiệp có thể có được trong một ngành và trong một thời kỳ nhất định, với một nỗ lực Marketing của ngành đã định và môi trường nhất định. Các ước tính phổ biến như sau: Q = nqp

Trong đó:

Q: tổng tiềm năng của thị trường

n: số người mua đối với một sản phẩm/thị trường nhất định với những giả thiết nhất định.

q: số lượng một người mua trung bình đã mua

p: giá của một đơn vị trung bình

Chẳng hạn có 100 triệu người mua sách mỗi năm và người mua sách trung bình đã mua 3 cuốn sách mỗi năm, giá trung bình là 10USD. Thì tổng tiềm năng của thị trường là 3 tỷ USD (100.000.000 x 3 x 10 USD).



3.1.2.2. Ước lượng nhu cầu khu vực

Nhiều doanh nghiệp phải đối mặt với vấn đề lựa chọn khu vực tốt nhất và việc phân chia có hiệu quả ngân sách Marketing vào những khu vực đó. Do vậy, họ cần ước lượng tiềm năng thị trường của nhiều khu vực địa lý. Có hai phương pháp ước lượng tiềm năng thị trường trong trường hợp này: phương pháp tạo dựng thị trường (the Market-building method), thường được sử dụng chủ yếu cho các doanh nghiệp để ước lượng nhu cầu thị trường tư liệu sản xuất và phương pháp chỉ đa số yếu tố thị trường (the Market-factor index method) được sử dụng chủ yếu cho các doanh nghiệp để ước lượng nhu cầu thị trường tiêu dùng.



Phương pháp tạo dựng thị trường đòi hỏi phải phát hiện tất cả những khách hàng tiềm năng về một sản phẩm nhất định trên từng thị trường và ước tính khả năng mua hàng của họ. Việc này sẽ đơn giản nếu như chúng ta có được danh sách tất cả khách hàng tiềm năng về danh sách đó và ước tính số sản phẩm mà từng người đó sẽ mua. Trên thực tế thì thị trường người ta không có những tư liệu này. Vì thế người ta phải dựa vào căn cứ nào đó được coi là quan trọng có sức thuyết phục để lập ra mức nhu cầu mà người ta tin là gần với nhu cầu thực tế của thị trường.

Ví dụ, một hãng máy tính cần ước tính tiềm năng thị trường của các doanh nghiệp ở một thành phố về máy tính. Trước hết là họ phải phát hiện tất cả những khách hàng tiềm năng tại thành phố này có khả năng mua máy tính. Hãng máy tính này có thể có nhiều số liệu bằng nhiều cách khác nhau, như dựa trên kết quả điều tra chọn mẫu theo từng nhóm khách hàng, sử dụng hệ thống phân loại ngành của Tổng cục thống kê (các ngành, nhóm ngành, phân ngành…) để ước tính số lượng khác hàng và nhóm khách hàng có nhu cầu sử dụng máy vi tính. Tiếp theo, sử dụng các phương pháp khác nhau để ước tính số lượng máy vi tính cần dùng bình quân cho mỗi hách hàng và số máy tính trên 100 triệu đồng doanh thu cho mỗi khách hàng doanh nghiệp theo từng ngành hay nhóm ngành. Sau đó đem nhân số khách hàng doanh nghiệp có ở mỗi nhóm với mức cầu bình quân tương ứng để có được tổng nhu cầu của mỗi nhóm khách hàng. Cuối cùng là cộng toàn bộ tổng nhu cầu của tất cả nhóm khách hàng lại để có tổng tiềm năng thị trường khu vực



Phương pháp chỉ số đa yếu tố thị trường được sử dụng trong việc ước lượng tiềm năng thị trường khu vực về sản phẩm tiêu dùng. Do số lượng khách hàng quá lớn nên không thể thống kê danh sách khách hàng được. Phương pháp được dùng phổ biến nhất là phương pháp chỉ số đơn giản. Ví dụ, một nhà sản xuất dược phẩm có thể giả định rằng tiềm năng của thị trường thuốc chữa bệnh tỉ lệ thuận với dân số. Nếu số dân thành phố Đà Nẵng chiếm 1% dân số Việt Nam thì doanh nghiệp có thể giả thuyết Đà Nẵng sẽ là thị trường tiêu thụ 1% tổng số thuốc chữa bệnh bán ra.

Tuy nhiên, trên thực tế có thể số thuốc bán ra lại phụ thuộc vào yếu tố quan trọng, như thu nhập bình quân của người dân, số bác sĩ tính trên 100.000 dân, tình trạng sức khỏe và nhiều yếu tố khác nữa. Do vậy, cần xây dựng một chỉ số đa yêu tố, trong đó mỗi yếu tố có một hệ số quan trọng riêng. Ngoài ra, doanh nghiệp cũng cần điều chỉnh tiềm năng của thi trường theo các yếu tố bổ xung khác như sự có mặt của đối thủ cạnh tranh trên thị trường, chi phí khuyến mãi của khu vực, yếu tố thời vụ và đặc điểm riêng của khu vực.



3.1.2.3. Ước lượng doanh số và thị phần

Ngoài việc ước lượng nhu cầu khu vưc và tổng nhu cầu thị trường, các doanh nghiệp còn muốn biết doanh số hiện nay của ngành trên thị trường. Việc này có nghĩa là phải xác định các đối thủ cạnh tranh và ước tính doanh số của họ. Các hiệp hội thương mại thường sẽ thu thập và cho xuất bản số liệu và tổng doanh số của ngành, tuy không liệt kê doanh số của từng doanh nghiệp. Bằng những số liệu này, mỗi doanh nghiệp có thể đánh giá hoạt động của mình trong từng ngành. Giả sử, doanh số của doanh nghiệp tăng 5% mỗi năm trong khi mức toàn ngành là 10%, thì doanh nghiệp đó thực sự mất dần vị trí tương đối của mình trong ngành đó.



3.1.3. Dự báo thị trường

Chỉ có một mức chi phí Marketing ngành trên thực tế. Nhu cầu của thị trường tương ứng với mức đó gọi là dự báo thị trường. Dự báo của thị trường thể hiện nhu cầu dự kiến của thị trường, chứ không phải nhu cầu cực đại của thị trường.

Rất ít sản phẩm, dịch vụ có thể dự báo dễ dàng. Nói chung, những trường hợp dễ dự báo đều liên quan đến những sản phẩm có mức cầu tuyệt đối hay xu hướng khá ổn định và ở những nơi không có cạnh tranh (tiện ích công cộng) hay cạnh tranh ở thế ổn định (nhóm độc quyền hoàn toàn). Trên hầu hết các thị trường, tổng nhu cầu và nhu cầu của doanh nghiệp đều không ổn và việc dự báo tốt trở thành yếu tố then chốt đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp. Dự báo tồi có thể dẫn đến chỗ dự trữ quá mức, giảm giá sẽ rất tốn kém hay giảm mức tiêu thụ do hết hàng dự trữ. Nhu cầu càng không ổn định thì độ chính xác của dự báo càng quan trọng và quy trình dự báo càng phức tạp.

Các doanh nghiệp thường hay sử dụng quy trình ba giai đoạn để dự báo mức tiêu thụ. Chuẩn bị dự báo kinh tế vi mô, dự báo ngành và dự báo tiêu thụ của doanh nghiệp. Dự báo kinh tế vi mô đòi hỏi phải dự báo tình hình lạm phát, tình hình thất nghiệp, lãi suất, chỉ tiêu của người tiêu dùng, đầu tư kinh doanh, chi phí của Nhà nước, mức xuất khẩu ròng và nhiều đại lượng khác. Kết quả cuối cùng là dự báo tổng sản phẩm quốc gia, số liệu sau này sẽ được sử dụng cùng với các chi tiêu môi trường khác để dự báo mức tiêu thụ của ngành. Sau đó, doanh nghiệp sẽ suy ra tiêu thụ của mình với giả thiết là doanh nghiệp sẽ giành được thị phần nhất định.

Tất cả các dự báo đều được xây dựng dựa vào một trong ba thông tin cơ bản: Người ta nói gì? Người ta hay làm gì? Người ta đã làm được gì?

Cơ sở thứ nhất “Người ta nói gì?” Đòi hỏi phải điều tra dư luận của người mua hay người gần gũi với họ, như nhân viên bán hàng hay các nhân viên ở bên ngoài. Có ba phương pháp: thăm dò ý kiến người mua, tổng hợp ý kiến của lực lượng bán hàng và ý kiến chuyên gia.



Thăm dò ý kiến người mua: Dự báo là nghệ thuật dự đoán người mua sẽ làm gì trong những điều kiện nhất định. Điều này có ý nghĩa là cần phải quan sát khách hàng. Những quan sát này đặc biệt có giá trị nếu người mua có ý định khác rõ ràng, sẽ thực hiện nó và sẽ trình bày cho người phỏng vấn biết. Thông thường doanh nghệp sẽ tổ chức điều tra để tổng hợp ý định mua của khách hàng qua các bảng điều tra, rồi tập hợp những câu trả lời của khách hàng để đưa ra dự đoán.

Tổng hợp ý kiến của lực lượng bán hàng: Nếu không thể thực hiện phỏng vấn khách hàng, doanh nghiệp có thể yêu cầu lực lượng bán hàng của mình đánh giá. Mỗi đại diện bán hàng sẽ ước tính xem mỗi khách hàng hiện có và tiềm năng sẽ mua bao nhiêu sản phẩm của doanh nghiệp theo từng chủng loại. Ít có doanh nghiệp nào sử dụng lực lượng bán hàng để dự báo mà không điều chỉnh ít nhiều. Những đại diện bán hàng có thể có những ý kiến thiên lệch, hoặc rất lạc quan hoặc rất bi quan về triển vọng tiêu thụ sản phẩm tùy thuộc vào công việc bán hàng của chính họ. Mặc khác họ ít am hiểu về những vấn đề kinh tế lớn hơn, như tốc độ phát triển kinh tế, tỉ lệ lạm phát, thất nghiệp… và không biết được kế hoạch Marketing của doanh nghiệp sẽ có ảnh hưởng đến doanh số trong tương lai tại khu vực thị trường của họ hay không. Họ có thể đánh giá thấp nhu cầu của thị trường để doanh nghiệp sẽ đưa ra một hạn mức tiêu thụ thấp. Cũng có thể họ không có đủ thời gian để chủng bị đầy đủ công việc đánh giá, thậm chí không coi đó là vấn đề quan trọng.

Giả sử những sai lệch đó có thể khắc phục được, thì việc nhân viên bán hàng tham gia dự đoán sẽ có một số lợi ích. Các đại diện bán hàng có thể hiểu rõ hơn các xu hướng phát triển so với bất kỳ một nhóm nào khác. Thông qua việc tham gia vào quá trình dự đoán, các nhân viên bán hàng có thể tin tưởng hơn các hạn mức tiêu thụ của mình và nỗ lực hơn để hoàn thành hạn mức đó.



Ý kiến của chuyên gia: Các doanh nghiệp cũng có thể tham khảo dự đoán của các chuyên môn. Các nhà chuyên môn bao gồm: nhà phân phối, nhà cung cấp, các cơ sở tư vấn Marketing và các hiệp hội thương mại. Ví dụ như các doanh nghiệp sản xuất xe máy sẽ định kỳ tham khảo ý kiến của các đại lý dự đoán của họ về nhu cầu ngắn hạn. Tuy nhiên các ước lượng của các đại lý cũng có điểm mạnh và điểm yếu tương tự như đánh giá của các nhân viên bán hàng.

Các doanh nghiệp cũng có thể mời một nhóm chuyên gia đặc biệt để dự báo nhất định nào đó. Các chuyên gia này trao đổi quan điểm, ý kiến với nhau để đi đến một đánh giá tập thể nào đó. Hoặc doanh nghiệp có thể yêu cầu họ đưa ra những đánh giá riêng của từng người, rồi một chuyên gia phân tích sẽ tổng hợp thành đánh giá chung. Hoặc có thể cung cấp những dự đoán cá nhân, chúng sẽ được chuyên gia phân tích của doanh nghiệp xem xét lại, hiệu chỉnh và sau đó tiếp tục lại bằng những vòng đánh giá sâu rộng hơn nữa

Việc xây dựng dự báo dựa vào cơ sở “Người ta làm gì?” đòi hỏi một phương pháp khác, phải tung ra sản phẩm thị trường thử nghiệm, để đo lường phản ứng của người mua.

Cơ sở cuối cùng “Người ta đã làm được gì?” đòi hỏi phải phân tích những số liệu về hành vi mua sắm trong quá khứ hay sử dụng chuỗi phân tích thời gian hay phân tích thống kê nhu cầu.



3.2. Giới thiệu các dạng chiến lược thị trường

Mọi doanh nghiệp đều nhận thức được rằng hàng hóa của mình không thể làm cho tất cả người mua ưa thích ngay được. Người mua có số lượng quá đông, phân bố trên một phạm vi rộng và có những nhu cầu, khả năng tài chính và thói quen tiêu dùng khác nhau. Với nguồn lực có hạn doanh nghiệp không thể thỏa mãn tất cả các nhu cầu thị trường. Tuy nhiên các doanh nghiệp không phải bao giờ cũng theo đúng nguyên tắc này. Trong suốt lịch sử phát triển của Marketing, tương ứng với các quan điểm khác nhau đã có các dạng chiến lược thị trường như sau:



Hình 3.2: Các dạng chiến lược thị trường [15]141

3.2.1. Chiến lược Marketing đại trà (Mass Marketing)

Chiến lược này còn được gọi là chiến lược Marketing tổng thể không phân biệt (Undifferentiated Marketing). Doanh nghiệp có thể bỏ qua những khác biệt của thị trường và theo dõi thị trường toàn bộ bằng một bảng chào hàng. Doanh nghiệp tập trung vào những gì mà người mua thường hay có nhu cầu chứ không phải là vào những gì khác nhau. Doanh nghiệp thiết kế một sản phẩm và một chương trình Marketing nào thu hút được đông đảo người mua nhất. Doanh nghiệp tiến hành sản xuất đại trà, phân phối đại trà và kích thích đại trà cùng một mặt hàng cho tất cả người mua. Bằng cách này doanh nghiệp đưa ra cho một sản phẩm hay dịch vụ chuẩn cho toàn bộ thị trường. Mục đích là nhằm tạo cho sản phẩm một hình ảnh tuyệt hảo trong tâm trí mọi người.

Ví dụ: Trong thời kỳ đầu công ty Coca-Cola chỉ sản xuất một loại nước giải khát với một mùi vị được đóng chai chỉ một kiểu dáng với dung tích 300 ml cho toàn bộ thị trường với hy vọng nó sẽ phù hợp với khẩu vị của tất cả mọi người.

Từ năm 1908 đến năm 1927 với Model T, sản phẩm xe hơi chất lượng tốt với giá rẻ, Ford Motor đã chinh phục thị trường xe hơi thế giới với 15 triệu chiếc xe đã được bán. Từ khi ra đời đến khi ngừng sản xuất, những chiếc Model T có rất ít sự thay đổi về kiểu dáng, màu sắc. Theo Henry Ford: “Màu bất kỳ nào cũng như màu đen”. Ngược lại, giá thành chiếc xe này luôn được hạ thấp. Bằng chiến lược này, Henry Ford được tôn vinh là người đặt thế giới lên 4 bánh xe, biến xe hơi từ đồ trang sức xa xỉ dành cho giới thượng lưu thành một sản phẩm gần gũi và hữu ích cho tất cả mọi người.

Cơ sở để chọn Marketing không phân biệt là tiết kiệm chi phí. Nó được xem là Marketing tương ứng với việc tiêu chuẩn hóa và sản xuất hàng loạt trong công nghiệp. Chủng loại sản phẩm hẹp đảm bảo sản xuất dự trữ chi phí vận chuyển ở mức thấp, Chương trình quảng cáo không phân biệt đảm bảo chi phí quảng cáo thấp. Không nghiên cứu và lập kế hoạch theo khúc thị trường sẽ giảm bớt được các chi phí nghiên cứu Marketing và quản lý sản phẩm. Chắc chắn là nhờ chi phí thấp hơn doanh nghiệp có thể tính giá thấp hơn để giành lấy khúc thị trường nhạy cảm với giá cả. Chiến lược này sẽ hình thành được một thị trường tiềm năng lớn tối đa nhưng lại không đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường.

3.2.2. Chiến lược Marketing đa dạng sản phẩm (Product Variety Marketing)

Chiến lược này còn được gọi là chiến lược Marketing tổng thể có phân biệt (Differentiated Marketing). Doanh nghiệp sản xuất nhiều sản phẩm với những tính chất khác nhau, bao gói khác nhau, chất lượng khác nhau... để phục vụ nhu cầu đa dạng của toàn bộ thị trường. Trong trường hợp này, doanh nghiệp hoạt động trên mọi khúc thị trường và thiết kế những chương trình khác nhau cho từng khúc thị trường.

Chỉ những doanh nghiệp lớn sở hữu những thương hiệu quốc tế mới có khả năng theo đuổi chiến lược này. Ví dụ: Ngày nay, công ty Coca-Cola sản xuất rất nhiều loại nước giải khát không cồn với đa dạng các kiểu bao bì dung tích khác nhau để giữ vững vị trí hàng đầu trên toàn thế giới trong ngành kinh doanh nước giải khát không cồn. Công ty General Motors tuyên bố rằng sẽ sản xuất ô tô cho "Mọi túi tiền, mọi mục đích và mọi nhân cách". Còn công ty IBM thì đã chào hàng nhiều kiểu trọn gói phần cứng và phần mềm cho các khúc thị trường máy tính khác nhau.

Marketing tổng thể có phân biệt thường tạo ra được tổng mức tiêu thụ lớn hơn so với Marketing tổng thể không phân biệt. Điều đó nói lên một lẽ đơn giản là có thể tăng tổng mức tiêu thụ bằng cách bán chủng loại sản phẩm đa dạng hơn thông qua những kênh đa dạng hơn. Tuy nhiên nó cũng làm tăng chi phí kinh doanh. Sau đây là những chi phí có thể cao hơn:



+ Chi phí cải biến sản phẩm: Việc cải biến một sản phẩm để đáp ứng những yêu cầu của các khúc thị trường khác nhau thường đòi hỏi có những chi phí nghiên cứu phát triển, thiết kế kỹ thuật và dụng cụ chuyên dùng.

+ Chi phí sản xuất: Thông thường chỉ để sản xuất 10 đơn vị sản phẩm khác nhau phải tốn kém nhiều hơn là sản xuất 100 đơn vị sản phẩm giống nhau. Thời gian chuẩn bị để sản xuất mỗi kiểu sản phẩm càng nhỏ thì càng tốn kém hơn. Mặt khác, nếu mỗi kiểu được bán ra với khối lượng đủ lớn, thì chi phí cho thời gian chuẩn bị cao hơn đó có thể rất nhỏ khi tính trên một đơn vị sản phẩm.

+ Chi phí quản trị hành chính: Doanh nghiệp phải xây dựng những kế hoạch Marketing riêng biệt cho từng khúc thị trường. Điều này đòi hỏi phải tăng thêm các công việc nghiên cứu Marketing, dự báo, phân tích mức tiêu thụ, lập kế hoạch và quản trị kênh phân phối.

+ Chi phí khuyến mãi: Doanh nghiệp phải vươn tới những khúc thị trường khác nhau với những chương trình khuyến mãi khác nhau. Điều này làm tăng chi phí lập kế hoạch khuyến mãi và chi phí cho các phương tiện truyền thông.

+ Chi phí dự trữ: Việc quản trị dữ liệu nhiều kiểu sản phẩm sẽ tốn kém hơn so với quản lý dự trữ ít sản phẩm.

Vì Marketing tổng thể phân biệt làm tăng cả mức tiêu thụ lẫn chi phí, nên không thể nói gì khái quát về khả năng sinh lời của chiến lược này.



3.2.3. Chiến lược Marketing mục tiêu (Target Marketing)

Thay vì phục vụ toàn bộ thị trường, một số doanh nghiệp tập trung vào phục vụ những bộ phận nhất định của thị trường. Họ xác định ranh giới các khúc thị trường, tiến hành phân khúc thị trường và lựa chọn một hay một vài khúc làm thị trường mục tiêu để phục vụ rồi nghiên cứu sản xuất các sản phẩm và soạn thảo các hệ thống Marketing-Mix cho từng khúc thị trường đã chọn. Chiến lược này còn được gọi là chiến lược Marketing trọng điểm, Marketing tập trung hay Marketing hướng về phân khúc (Concentrated Marketing). Có các dạng chiến lược Marketing mục tiêu:



(1) Chiến lược đa phân khúc (Multi-Sement Marketing): Doanh nghiệp tập trung vào nhiều phân khúc thị trường cùng một lúc và thiết kế, thực hiện chương trình Marketing tập trung cho từng khúc thị trường một.

(2) Chiến lược đơn phân khúc (Single-Sement Marketing): Là chiến lược mà doanh nghiệp chỉ dồn nguồn lực của mình vào một phân khúc thị trường duy nhất.

(3) Chiến lược thị trường ngách (Niche Marketing): Chiến lược doanh nghiệp tìm kiếm một khúc thị trường mà đối thủ cạnh tranh (đặc biệt là các đối thủ mạnh) bỏ quên, khúc này tuy nhỏ nhưng tốc độ phát triển và khả năng sinh lợi cao. Thường ta chia một phân khúc thành nhiều khúc thị trường con để nhận dạng thị trường ngách. Ví dụ: USAA, một công ty bảo hiểm khổng lồ, thoạt tiên chỉ bán bảo hiểm xe hơi cho các sĩ quan quân đội. Sau đó dần dần đưa thêm bảo hiểm nhân thọ, thẻ tín dụng, quỹ đầu tư, các sản phẩm tài chính khác cho đối tượng này. [11]103

(4) Chiến lược Marketing cho từng cá nhân khách hàng (One to One Marketing): Là tạo ra sản phẩm, dịch vụ và nội dung quảng cáo phù hợp với nhu cầu cá nhân của khách hàng. Doanh nghiệp thay vì sản xuất đại trà cho thị trường (Build-to-market) sẽ sản xuất theo đơn đặt hàng của khách hàng (Build-to-order). Ví dụ: Thợ may may quần áo theo đúng kích thước, loại vải, kiểu dáng cho từng khách hàng cá nhân. Hình thức này về sau sẽ ngày càng phát triển hơn do hỗ trợ của mạng Internet. Trên thị trường B2B, các doanh nghiệp có thể làm Marketing cho từng khách hàng một trong tổng thể thị trường (Marketing khách hàng hóa đại trà-Mass customize marketing). Khách hàng công nghiệp và nhà sản xuất có thể kết hợp với nhau trong một phạm vi rất rộng. Ví dụ: Hãng máy tính Dell ở Mỹ có thể giao hàng cho một siêu thị điện máy ở Việt Nam một lô máy tính chuyên dụng bao gồm phần cứng và phần mềm chuyên biệt theo ý riêng của khách hàng được mô tả như trong đơn đặt hàng được gửi qua mạng Internet.

Chiến lược Marketing mục tiêu đòi hỏi phải tiến hành ba biện pháp cơ bản sau: (1) Phân khúc thị trường (Segmentation)

(2) Chọn thị trường mục tiêu (Targeting)

(3) Định vị thương hiệu cho thị trường mục tiêu (Positioning)





Hình 3.3: Các biện pháp của Marketing mục tiêu [9]181

Phần còn lại của chương này, chúng ta sẽ lần lược nghiên cứu những nguyên tắc cơ bản các thành phần của chiến lược Marketing mục tiêu như trên.



3.3. Phân khúc thị trường (Segmentation)

3.3.1. Khái quát về phân khúc thị trường

3.3.1.1. Khái niệm phân khúc thị trường

Phân khúc thị trường là quá trình phân chia khách hàng (thị trường tổng thể) của một loại hàng hóa nào đó thành một số nhóm thị trường nhỏ hơn, khác biệt nhau nhưng trong mỗi nhóm thị trường có những đặc tính chung như nhu cầu, mong muốn, cách ứng xử.” Nhóm thị trường nêu trên gọi là khúc thị trường. “Khúc thị trường là một nhóm khách hàng có phản ứng như nhau đối với cùng một tập hợp những kích thích Marketing của một doanh nghiệp.” Những đặc tính giống nhau nêu trên được gọi là những tiêu thức để phân khúc thị trường.

Thực chất của phân khúc thị trường là phân chia thị trường quy mô lớn, không đồng nhất theo những tiêu thức nhất định thành các khúc thị trường mà trong mỗi khúc thị trường có tính đồng nhất về đặc điểm, nhu cầu, thị hiếu, hành vi.

3.3.1.2. Mục đích của phân khúc thị trường

- Phân khúc thị trường của một sản phẩm làm cho thị trường từ chỗ không đồng nhất trở thành từng khúc đồng nhất. Giúp doanh nghiệp nhận rõ nhu cầu của khách hàng trong từng khúc thông qua việc nghiên cứu, phân tích các khúc thị trường.

- Từ đó doanh nghiệp có thể lựa chọn một hoặc một vài khúc thị trường phù hợp với khả năng của mình làm thị trường mục tiêu và trên những cơ sở đó giúp doanh nghiệp tập trung tiềm lực để đề ra và thực hiện các hoạt động Marketing hỗn hợp phù hợp nhằm khai thác và phục vụ tối đa nhu cầu của khúc thị trường đã chọn.

- Sự hiểu biết về khúc thị trường mục tiêu được nâng cao sẽ giúp thỏa mãn khách hàng cao hơn thông qua những chiến lược thị trường của doanh nghiệp có mục tiêu rõ ràng hơn. Điều này thúc đẩy việc thiết kế sản phẩm, chương trình quảng cáo,… có trọng tâm hơn.

- Phân khúc thị trường còn có thể giúp cho tối đa hóa lợi nhuận trên một đơn vị sản phẩm chứ không chỉ là tối đa hóa doanh số vì lúc này doanh nghiệp không cần đầu tư dàn trải vì chỉ hướng tới một hay một số phân khúc. Một doanh nghiệp với nguồn lực không lớn cũng có thể cạnh tranh có hiệu quả với những đối thủ mạnh trên những khúc thị trường chuyên môn hóa.

Tóm lại, việc phân khúc thị trường sẽ giúp doanh nghiệp tìm ra những “khe hở” của thị trường và tận dụng hiệu quả được những lợi thế cạnh tranh của mình. Sự kết hợp giữa việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng ngày càng cao hơn với việc phân bổ nguồn lực hiệu quả hơn tạo nên lợi thế cạnh tranh và khả năng sinh lợi cao hơn. [6] 66



3.3.1.3. Những yêu cầu đối với việc phân khúc thị trường

Có nhiều cách để phân khúc thị trường. Tuy nhiên không phải tất cả các cách phân khúc thị trường đều có hiệu quả. Ví dụ, những người mua muối ăn có thể được phân thành những khách hàng tóc nhạt màu và thẫm màu. Nhưng màu tóc thì không liên quan gì đến chuyện mua muối cả. Hơn nữa, nếu tất cả những người mua muối đều mua mỗi tháng một lượng muối như nhau, đều tin rằng các loại muối đều giống nhau và muốn trả cùng một giá, thì thị trường đó, theo quan điểm Marketing, là thị trường có thể phân khúc ở mức tối thiểu.

Để đạt lợi ích tối đa, các khúc thị trường phải có năm đặc điểm sau:

+ Nhận dạng được (identifiability): Nhà Marketing có thể nhận dạng các nhóm khách hàng một cách rõ ràng. Quy mô, sức mua và các đặc điểm của khúc thị trường đều đo được. Các biến phân khúc thị trường nhất định rất khó đo lường. Ví dụ như muốn đo lường quy mô của khúc thị trường thanh thiếu niên hút thuốc là điều không dễ. Lý do, những người hút thuốc chủ yếu để chống đối lại bố mẹ và không sẵn sàng hợp tác với việc các nhà Marketer nghiên cứu hành vi hút thuốc của họ.

+ Đủ quy mô (substantiability): Những khúc thị trường này phải đủ lớn và sinh lời xứng đáng để phục vụ. Khúc thị trường phải là một nhóm lớn nhất và đông nhất, xứng đáng để thực hiện một chương trình Marketing riêng. Ví dụ, một hãng sản xuất ô tô không để ý lắm đến phân khúc những người thuận tay trái. Mặc dù trên thị trường có nhu cầu về một loại xe phù hợp với cách lái xe thuận tay trái nhưng số lượng những người này không đủ lớn đề hình thành một phân khúc riêng biệt.

+ Có thể tiếp cận được (accessibility): Các khúc thị trường phải tiếp cận được và phục vụ có hiệu quả. Giả sử công ty dầu thơm phát hiện thấy những người dùng nhiều nhãn hiệu của mình là những phụ nữ độc thân, những người đến quán bar vào ban đêm và thường xuyên. Những người phụ nữ này rất khó tiếp cận trừ khi họ sống và làm việc tại những nơi nhất định và tiếp xúc với những phương tiện truyền thông nhất định.

+ Có thể phân biệt được (differentiability): Các khúc thị trường này khác biệt nhau về quan niệm và đáp ứng khác nhau đối với các yếu tố Marketing-Mix và chương trình Marketing khác nhau. Nếu như những người phụ nữ có gia đình và không có gia đình đều phản ứng tương tự như nhau với muối ăn và áo lông thú, thì họ không thể thuộc những khúc thị trường riêng biệt được.

+ Ổn định và khả thi (stability and actionability): Các khúc thị trường phải ổn định và Marketer có thể xây dựng những chương trình có hiệu quả để thu hút và phục vụ những thị trường đó. Ví dụ, một hãng hàng không nhỏ phát hiện ra bảy khúc thị trường, nhưng biên chế của họ quá nhỏ không thể xây dựng những chương trình Marketing riêng biệt cho từng khúc thị trường được. Vì vậy, phục vụ cả bảy khúc thị trường này không khả thi.

1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   24


Cơ sở dữ liệu được bảo vệ bởi bản quyền ©hocday.com 2016
được sử dụng cho việc quản lý

    Quê hương