CHƯƠNG 7: KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ VÀ ĐIỀU CHỈNH CHIẾN

7.3 Điều kiện kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh có hiệu quả

Thông tin là cơ sở của quản trị. Việc nhận ra tầm quan trọng của việc thiết lập một hệ thống thông tin hiệu quả không còn là sự lựa chọn trong tương lai mà là một đòi hỏi hiện tại đối với mọi doanh nghiệp .

Đối với quản trị chiến lược kinh doanh nói chung, quản trị chiến lược kinh doanh nói riêng, thông tin đóng vai trò hết sức quan trọng. Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh sẽ được tạo điều kiện dễ dàng hơn nhiều ở những doanh nghiệp thiết lập được hệ thống thông tin hiệu quả.

Thông tin làm cơ sở để kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh là một hệ thống thông tin có nội dung rất phong phú và ở phạm vi rất rộng lớn. Hoạch định, kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh không thể dựa trên cơ sở thiếu thông tin về môi trường kinh tế quốc dân, thông tin về môi trường ngành, các thông tin kinh tế nội bộ doanh nghiệp và trong thời đại phát triển kinh tế ngày càng mang tính chất toàn cầu cũng không thể thiếu các thông tin về môi trường quốc tế. Thiếu thông tin sẽ dẫn đến đưa ra các chiến lược kinh doanh hoặc giải pháp bị sai lệch và đương nhiên sẽ dẫn đến sự thất bại của quản trị chiến lược kinh doanh .

Để có những thông tin cần thiết, quản trị doanh nghiệp phải biết sử dụng các nguồn thông tin có sẵn như thông tin có được nhờ các nguồn thông tin công khai (số liệu thống kê hàng năm, số liệu công bố của các cơ quan nghiên cứu, tài liệu xuất bản khác), khai thác các nguồn thông tin ngoài nước và tổ chức nghiên cứu, thu lượm những thông tin cần thiết khác. Bên trong doanh nghiệp phải thiết kế hệ thống thu thập, chế biến, xử lí và bảo quản thông tin khoa học và hiện đại.

Chỉ có trên cơ sở này thông tin mới được khai thác và sử dụng có hiệu quả cho toàn bộ hoạt động quản trị doanh nghiệp nói chung và cho quản trị hoặc hoạch định chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp nói riêng. Tuy nhiên, quản trị doanh nghiệp phải xác định những thông tin nào thực sự cần thiết để định lượng và đánh giá kết quả.

Cần sử dụng các số liệu do kế toán tài chính cung cấp để kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh cũng như tình hình quản trị chiến lược kinh doanh có xem xét cụ thể trong mối quan hệ về thời gian.

Tuy nhiên, để đảm bảo tính xác thực của hệ thống thông tin do kế toán tài chính cung cấp, các doanh nghiệp ở các nước có nền kinh tế phát triển thường sử dụng kiểm toán như một công cụ kiểm tra và cung cấp thông tin đánh giá chiến lược. kinh doanh. Kiểm toán là “một quá trình có hệ thống trong việc thu nhận và đánh giá những bằng chứng, sự kiện một cách có mục đích. Những bằng chứng này có liên quan đến việc khẳng định về hoạt động kinh tế và các sự kiện để xác định mức độ quan hệ giữa những sự khẳng định đó với những tiêu chuẩn đã được đề ra, và những bằng chứng này thông báo các kết quả đến những người có nhu cầu sử dụng”.

Về nguyên tắc thông qua hoạt động kiểm toán để kiểm tra, đánh giá tình trạng tài chính của doanh nghiệp theo các tiêu chuẩn kế toán được chấp nhận chung. Với ý nghĩa đó, công tác kiểm toán có thể bổ sung cho doanh nghiệp một luồng thông tin đánh giá về tình hình tài chính làm cơ sở để đánh giá môi trường kinh doanh khi xây dựng, tổ chức thực hiện cũng như kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược kinh doanh. Với đặc tính của hoạt động kiểm toán, các kết quả phân tích, đánh giá của kiểm toán Nhà nước và kiểm toán độc lập sẽ mang tính chất khách quan cao hơn vì một mặt, sự đánh giá hoàn toàn do những người đứng bên ngoài doanh nghiệp tiến hành và mặt khác, do đặc điểm nghề nghiệp những người đó có nhiều kinh nghiệm trong phân tích, đánh giá hoạt động của doanh nghiệp thông qua các số liệu đã được tập hợp theo các quy định thống nhất. Trong mỗi doanh nghiệp, kiểm toán viên nội bộ lại có trách nhiệm bảo vệ sự an toàn lượng tài sản của doanh nghiệp, định lượng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp cũng như đảm bảo thực hiện các thủ tục kinh doanh được chấp nhận chung.

Cần chú ý rằng thông tin do kiểm toán cung cấp vẫn chỉ là thông tin của hệ thống kế toán tài chính. Do mục tiêu bảo toàn tài sản về mặt giá trị và mục đích kiểm tra, kiểm soát trong phạm vi nền kinh tế quốc dân nên các số liệu này được chế biến theo nguyên tắc thống nhất, bắt buộc.

Điều này dẫn đến không phải lúc nào số liệu do kiểm toán cung cấp cũng phù hợp với cái khách quan đang diễn ra ở doanh nghiệp . Vì vậy, mặc dù thông tin do kế toán tài chính cung cấp rất cần thiết để có thể so sánh giữa hoạt động của doanh nghiệp với các đối thủ, song nếu chỉ sử dụng thông tin này sẽ là chưa đủ. Bên cạnh thông tin loại này, các nhà quản trị còn rất cần thông tin do tính chi phí kinh doanh cung cấp. Các thông tin này được tạo lập với mục đích bảo toàn tài sản của doanh nghiệp về mặt hiện vật, được tính toán theo nguyên tắc tự chủ nên đảm bảo tính khách quan, hoàn toàn phù hợp với thực tế xây dựng và chỉ đạo thực hiện chiến lược kinh doanh.

Có thể khẳng định tính chi phí kinh doanh có các nhiệm vụ chủ yếu là:

doanh, kiểm tra tính hiệu quả của hoạt động của từng bộ phận và cá nhân.

Hoàn thành các nhiệm vụ đó, tính chi phí kinh doanh cung cấp các số liệu cần thiết phù hợp với môi trường bên trong (có tính đến tác động của các nhân tố bên ngoài) làm cơ sở cho hoạt động kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược kinh doanh

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG

* Mục tiêu của hoạt động kiểm tra trong quản trị chiến lược kinh doanh là đánh giá xem chiến lược kinh doanh có đảm bảo tính đúng đắn hay không? (phương án chiến lược kinh doanh có phù hợp với hoàn cảnh môi trường hay không?) và việc triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh có diễn ra đúng như nó cần phải diễn ra hay không? Đồng thời không phải chỉ đánh giá mà điều quan trọng là đưa ra được các giải pháp điều chỉnh khi thấy cần thiết.

* Yêu cầu đối với kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh

- Phải phù hợp với đối tượng kiểm tra và phù hợp với mọi giai đoạn quản trị chiến lược kinh doanh .

- Hoạt động kiểm tra phải đảm bảo tính linh hoạt

- Kiểm tra phải đảm bảo tính lường trước

- Kiểm tra phải tập trung vào những điểm thiết yếu

* Nội dung chủ yếu của kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược kinh doanh

- Xác định nội dung kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh

- Xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra

- Đánh giá chiến lược kinh doanh theo tiêu chuẩn đã xây dựng

Để đánh giá chiến lược kinh doanh một cách đầy đủ, phải dựa trên cơ sở đánh giá sự tác động của từng nhân tố môi trường kinh doanh và đánh giá các mục tiêu chiến lược kinh doanh.

Căn cứ vào các tiêu chuẩn đã xây dựng để giải đáp các câu hỏi: có phải điều chỉnh chiến lược kinh doanh không? Trong thực tế, tùy thuộc vào cách xây dựng chiến lược kinh doanh cũng như hệ thống chỉ tiêu chiến lược kinh doanh để đề ra phương pháp đánh giá thích hợp.

* Điều chỉnh chiến lược kinh doanh

Trên cơ sở kết luận của đánh giá chiến lược kinh doanh phải thực hiện những điều chỉnh cần thiết nhằm thay đổi nhiều hoặc ít những mục tiêu (chỉ tiêu) của chiến lược kinh doanh .

Những điều chỉnh còn liên quan cả đến các giải pháp nhằm thực hiện được các mục tiêu (chỉ tiêu) đã xác định.

* Điều kiện kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh có hiệu quả

- Đảm bảo cơ sở thông tin.

- Sử dụng kết quả đánh giá của hoạt động kiểm toán

- Sử dụng thông tin do tính chi phí kinh doanh cung cấp

CÂU HỎI THẢO LUẬN

1. Mục đích của việc đánh giá điều chỉnh chiến lược

2. Nêu khái quát nội dung chủ yếu của việc đánh giá và điều chỉnh chiến lược

3. Yêu cầu đối với việc đánh giá và điều chỉnh chiến lược

4. Quy trình đánh giá và điều chỉnh chiến lược.

BÀI TẬP ỨNG DỤNG

Tình huống Công ty Holiday

Vào những năm 1970, những người sáng lập công ty Holiday Inns nhận thấy rằng rất nhiều người đi xe ô tô có nhu cầu nghỉ ngơi dọc đường trên các xa lộ liên bang của Mỹ. Vào thời điểm đó, những nhà nghỉ (motel) bên đường thường tương đối nhỏ, đắt tiền, và các dịch vụ thì quá tồi. Đó là một nhu cầu chưa được thỏa mãn. Công ty Holiday Inns đã phát triển một hệ thống rộng khắp các motel với các tiêu chuẩn thống nhất là mỗi motel đều có điều hòa nhiệt độ, tủ lạnh, trang bị đồ gỗ tối thiểu, các dịch vụ với giá phải chăng. Với chiến lược đó, vào những năm 1980 Công ty đã có hơn 1000 Motel hoạt động hiệu quả và công suất sử dụng phòng trung bình là 80%, ý tưởng “tiện nghi cho số đông” đã đi vào thực tế.

Nhưng vào cuối những năm 1980 sang đầu thập niên 90, việc kinh doanh của công ty Holiday Inns sa sút nghiêm trọng. Trong ngành kinh doanh dịch vụ nhà nghỉ xuất hiện thêm những đối thủ cạnh tranh mới. Công ty Hyatt nhằm vào phần trên cùng của thị trường với những Mototel có chất lượng và dịch vụ “đẳng cấp” và tất nhiên giá thuê cũng cao tương ứng. Công ty Days Inn lại nhằm vào đối tượng khách hàng có thu nhập thấp, chất lượng dịch vụ vừa phải với giá thấp, có những loại phòng cho cả gia đình với đầy đủ trang thiết bị cơ bản của một căn hộ khép kín hoặc phòng không có bếp nấu và ăn uống tự túc. Thu nhập của công ty Holiday Inns sụt giảm do tỷ lệ phòng được thuê quá thấp. Các motel của Công ty không còn khả năng sinh lời trong điều kiện cạnh tranh khắc nghiệt như vậy và có nguy cơ phải đóng cửa.

2. Hãy đề xuất những giải pháp giúp Holiday vực lại sau những sa sút ở đầu thập kỳ 90?

CHƯƠNG 8: CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP TRONG ĐIỀU KIỆN HỘI NHẬP QUỐC TẾ

Mục tiêu của chương:

Cung cấp cho sinh viên các kiến thức cơ bản;

- Lợi ích của việc mở rộng toàn cầu

- Các cách thức hội nhập quốc tế

- Lựa chọn chiến lược toàn cầu

8.1. Kinh doanh trong môi trường toàn cầu

8.1.1. Môi trường kinh doanh quốc tế

Toàn cầu hóa (tiếng Anh là Globalization), xét về bản chất là quá trình gia tăng mạnh mẽ những mối liên hệ ảnh hưởng, tác động lẫn nhau trên tất cả các lĩnh vực của đời sống kinh tế, xã hội, chính trị giữa các quốc gia, các dân tộc trên toàn thế giới.

Toàn cầu hóa kinh tế là sự gia tăng nhanh chóng các hoạt động kinh tế vượt qua mọi biên giới quốc gia và khu vực, tạo ra sự tùy thuộc lẫn nhau giữa các nền kinh tế trong sự vận động phát triển hướng tới một nền kinh tế thế giới hội nhập và thống nhất.

Khi tham gia môi trường kinh doanh quốc tế các công ty phải xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố môi trường vĩ mô của các nước sở tại đến hiệu quả kinh doanh, bao gồm:

• 
  Môi trường kinh tế: Môi trường này ảnh hưởng đến mức tiền công, tiền lương, quyết định khả năng mua sắm hay sức mua và cơ cấu chi tiêu của khách hàng.
  
• 
  Môi trường luật pháp, chính trị: các nhà quản trị chiến lược quốc tế cần xem xét các vấn đề sau:
  

+Thái độ của nước sở tại đối với các nhà đầu tư nước ngoài;

+ Sự ổn định của nền chính trị nước sở tại;

+ Quy định về tỷ giá chuyển đổi của nước sở tại;

+Thủ tục hải quan của nước sở tại.

• 
  Môi trường văn hóa xã hội: đây là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến ở thích, thói quen, thái độ,…đối với việc mua sắm và sử dụng sản phẩm, đến quy mô và năng lực của lực lượng lao động địa phương .
  
• 
  Môi trường công nghệ: yếu tố này liên quan đến xuất hiện hay mất đi của thị trường nước sở tại một số loại sản phẩm, ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm.
  
• 
  Môi trường tự nhiên: yếu tố này liên quan đến nhu cầu và quy mô thị trường một số loại sản phẩm, đến sản xuất và vận chuyển sản phẩm.
  

8.1.2. Những lợi ích thu được từ việc mở rộng toàn cầu

Việc mở rộng hoạt động ra thị trường thế giới cho phép các công ty lớn hay nhỏ tăng tỷ lệ lợi nhuận của mình bằng các cách mà công ty thuần nội địa không có, cụ thể là:

a. Chuyển giao các khả năng gây khác biệt

Các khả năng gây khác biệt hay năng lực cốt lõi là những sức mạnh độc đáo, cho phép một công ty đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng.

Các khả năng gây khác biệt trở thành nền tảng cho các lợi thế cạnh tranh của một công ty. Điều này cho phép công ty hạ thấp chi phí của việc tạo giá trị và thực hiện các hoạt động tạo giá trị theo những cách thức mà có thể dẫn đến sự khác biệt và định giá tăng thêm.

b. Thực hiện tính kinh tế của vị trí

Tính kinh tế của vị trí là lợi ích phát sinh từ việc phân bố các hoạt động tạo giá trị vào vị trí tối ưu cho hoạt động ấy ở bất cứ đâu có thể trên thế giới.

Một công ty thực hiện tính kinh tế của vị trí bằng việc phân tán các hoạt động sáng tạo giá trị của nó đến vị trí tối ưu để có một lợi thế cạnh tranh so với một công ty khác đang đặt toàn bộ các hoạt động sáng tạo giá trị của nó chỉ ở một vị trí.

c. Tính kinh tế của quy mô và học tập

Công nghệ là hoạt động lực toàn cầu hóa, bởi vi tính kinh tế của quy mô cần thiết để giảm chi phí đến mức thấp nhất cần đầu tư lớn hơn so với việc chỉ đáp ứng nhu cầu trong nước.

Việc phục vụ một thị trường từ một vị trí nhất định sẽ có điều kiện dịch chuyển nhanh chóng xuống phí dưới của đường cong kinh nghiệm và nhờ đó thiết lập cho mình vị thế chi phí thấp.

8.1.3. Những thách thức đặt ra với quản trị chiến lược trong một nền kinh tế toàn cầu hóa

Một công ty muốn tồn tại thì nó cần cạnh tranh với các công ty khác, bởi cạnh tranh là con đường để tồn tại. Tuy nhiên, những công ty muốn đạt được sự phát triển ổn định cần có tầm nhìn xa hơn là việc cạnh tranh đơn thuần. Chỉ có chiến lược không cạnh tranh với người khác mới là một chiến lược đúng đắn. Bởi vậy, chiến lược phát triển của một doanh nghiệp hiện nay phải bao gồm những yếu tố sau:

1. 
   Phát triển sản phẩm hướng tới khách hàng.
   

Một lý do quan trọng giải thích cho sự thất bại của các công ty không phải là họ kiếm được tiền nhờ những gì họ bán mà là việc vòng quay của sản phẩm đã biến mất, sản phẩm không có người mua… dẫn đến phải lưu kho. Đây là yếu tố gây lên thua lỗ. Bời vậy hàng hóa cũng cần phải đáp ứng các yêu cầu như theo đuổi sự tiện lợi; đa dạng hóa sự lựa chọn; an toàn sức khỏe… Hướng tới khách hàng là vấn đề mà các công ty cần phải quan tâm. Để làm được điều đó cần phải trả lời 2 câu hỏi:

+) khách hàng của công ty là ai?

+) nhu cầu thực sự của họ là gì?

Từ đó sẽ thiết kế và cung cấp những sản phẩm_dịch vụ vượt trên cả những đòi hỏi của khách hàng, thỏa mãn tối đa nhu cầu hiện tại cũng như nhu cầu tiềm ẩn… khi đó, bất kỳ sản phẩm hay dịch vụ nào mà họ sản xuất cũng sẽ bán được và tạo ra lợi nhuận.

2. 
   Tạo ưu thế nổi trội.
   

Thành công luôn đến từ việc đưa ra những hành động khác với mọi người và né tránh cạnh tranh. Điều này cho phép doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng những sản phẩm độc đáo và những giá trị mang tính kết hợp. Từ những giá trị độc đáo đó doang nghiệp sẽ đạt được ưu thế nổi trội trên thị trường. Giá trị nổi trội phải là những giá trị đặc biệt, nhứng thứ mà không ai khác có thể cung cấp.

3. 
   Nghiên cứu khái niệm về sản phẩm mới.
   

Bên cạnh việc nghiên cứu và phát triển về mặt kĩ thuật, cần phải tạo ra một môi trường mà ở đó mọi nhân viên đều có thể tham gia vào việc nghiên cứu và phát triển các khái niệm về sản phẩm mới. Bởi lẽ sự sáng tạo sẽ đem đến cho sự vật những hình thức tồn tại mới mà trước đây chưa từng có. Có thể công nghệ của sản phẩm chưa cao nhưng nếu sáng tạo ra khái niệm mới về sản phẩm sẽ làm cho công chúng bị thu hút. Vấn đề quan trọng đặt ra là phải tìm kiếm một công nghệ mới để chế tạo được sản phẩm mới đó. Nhưng một khi đã có khái niệm mới về một cái gì đó thì chúng ta dễ dàng có thể tìm kiếm các công nghệ hiện tại để đáp ứng những đòi hỏi và nhu cầu đó.

4. 
   Xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
   

Văn hóa doanh nghiệp là một môi trường mà ở đó các cá nhân dám nói lên suy nghĩ của mình. Đó là cách tốt nhất để có thể tạo ra được những chuyên gia, nững người biết làm việc và sáng tạo. cần hướng mọi người trở thành những người có thói quen sáng tạo, hay nói cách khác là cho phép mọi người phát triển khả năng tư duy của mình.

5. 
   Kinh doanh sản phẩm kết hợp với dịch vụ.
   

Một ví dụ đơn giản cho vấn đề này là một hãng sản xuất máy tính không chỉ đơn thuần là bán chiếc máy tính đó mà quan trong hơn hết, chiếm một phần không nhỏ trong lợi nhuận thu về là nhờ vào việc cung cấp một loạt dịch vụ sử dụng trên chiếc máy tính đó như là: soạn thảo văn bản, thiết kế đồ họa, gửi và nhận thư điện tử…

6. 
   Tận dụng công nghệ thông tin và thương mại điện tử.
   

Trong thời đại toàn cầu hóa như hiện nay thì buộc các doanh nghiệp phải sử dụng tối đa các tiện ích của công nghệ thông tin bởi công nghệ thông tin sẽ giúp cho mọi đối tác và khách hàng trên toàn cầu có thể thiết lập mối quan hệ với doanh nghiệp thông qua mạng thương mại điện tử với tốc độ của ánh sáng.

Ngoài ra, trong sự phát triển mạnh mẽ của toàn cầu hóa thì các doanh nghiệp cần phải chú trọng các vấn đề sau:

Khách hàng mới_nhu cầu mới: toàn cầu hóa được thể hiện bằng việc các công ty đa quốc gia thực hiện chiến lược bành trướng hệ thông cung cấp hàng hóa đến mọi quốc gia. Do đó khách hàng là đa dạng ( không phải chỉ là khách hàng mục tiêu trong khu vực mà là trên toàn thế giới ) đồng nghĩa với điều đó là nhu cầu và mong muốn của họ cũng không đồng nhất. đòi hỏi nhà quản trị cần phải có kĩ năng lãnh đạo thành thạo và linh hoạt để đạt được lợi nhuận tối đa từ mỗi kachs hàng.

Vị trí, quyền lợi của người lao động đã thay đổi: trước kia, quyền lợi của người lao động chỉ được công đoàn bảo vệ nhưng hiện nay pháp luật và công luận cũng đã vào cuộc. bất kì một công ty nào nếu vi phạm quyền con người sẽ phải trả một giá rất đắt: phải bồi thường cho công nhân khoản tiền lớn, tồi tệ hơn là bị người tiêu dùng tảy chay. Cái giá phải trả này lớn hơn rất nhiều so với đuổi việc một công nhân.

Nghệ thuật quản trị trong kỷ nguyên mới: đòi hỏi nhà quản trị phải thay đổi cung cách điều hành, lãnh đạo mang tính dân chủ hơn, chú trọng đến mối quan hệ hợp tác, bình đẳng hơn với các nhân viên dưới quyền.

Tóm lại: nhà quản trị cần phải có quan điểm mới về doanh nghiệp và nhận thức được mối quan hệ với các nhân viên trong doanh nghiệp cung như với các doanh nghiệp khác nhằm đạt được sự đồng thuận trong nội bộ đảm bảo thực hiện được chiến lược kinh doanh, thắt chặt mối quan hệ với đối tác và cuối cùng là chiếm lĩnh thị trường. một nhà quản lý giỏi không thiết lập mối quan hệ kinh doanh tốt đẹp đơn thuần về mặt tình cảm mà vì sự thành công của chiến lược kinh doanh phụ thuộc vào điều đó.

8.2 Cách thức hội nhập quốc tế

Con đường hội nhập quốc tế của một công ty có thể được thực hiện bằng xuất khẩu, bằng đầu tư trực tiếp vào công nghiệp hoặc theo chiến lược liên doanh.

8.2.1. Xuất khẩu

Xuất khẩu là bán những sản phẩm trong nước ra nước ngoài, khái niệm truyền thống đó vẫn giữ một định hướng quan trọng trong thương mại quốc tế và là điểm xuất phát tất yếu của tất cả các doanh nghiệp muốn vượt ra ngoài khuôn khổ của thị trường nội địa. Tuy nhiên, nó có thể có những dạng khác nhau như sau:

1. 
   Xuất khẩu trực tiếp
   

Trong trường hợp này, việc buôn bán ra nước ngoài được thực hiện bởi cơ quan thương mại phù hợp với doanh nghiệp như:

• 
  Phải là một hay nhiều đại diện được trả lương thường trực của công ty.
  
• 
  Phải là một chi nhánh, nghĩa là một đơn vị phân cấp quản lý nhưng không có tư cách pháp nhân.
  
• 
  Phải là một chi nhánh thương mại, nghĩa là một tổ chức tự chủ về pháp lý và thuế.
  

Để một tổ chức như thế sinh lợi thì khối lượng xuất khẩu sang nước sở tại phải đủ lớn.

2. Xuất khẩu uỷ thác

Trong dạng thức này, sự buôn bán với nước ngoài được thực hiện nhờ vào trung gian hoạt động chuyên nghiệp trong thương mại quốc tế. Thường là:

• 
  Các tổ chức buôn bán quốc tế. Những tổ chức này đảm bảo việc thương lượng, phân phối hàng hoá và chịu trách nhiệm về tài chính đối với công việc kinh doanh của mình (rủi ro, vốn, v.v). Những thực thể này, trong nhiều thế kỷ, đã là những nhân tố cơ bản trong sự phát triển của thương mại thế giới, đã không chỉ hoạt động trong lĩnh vực xuất nhập khẩu nguyên vật liệu mà cả hàng hoá (Cargill, Phibro, Louis Dreyfus, Lee Rubber, Feruzzi...), không chỉ ở một vài nước mà ở nhiều quốc gia (các sôgô-shôsha của Nhật, những công ty buôn bán quốc tế của Đức...). Chúng ta đã chứng kiến những thay đổi và phát triển của những loại công ty này.
  
• 
  Công ty phân phối. Đó là một doanh nghiệp lớn đã thâm nhập vững chắc vào một thị trường nước ngoài, bán sản phẩm của một doanh nghiệp khác (thường là một DNVVN) vì họ này không có khả năng tài chính để bán hàng ở thị trường này.
  

Các công ty phân phối, bằng cách phân phối sản phẩm của các DNVVN, mở rộng ảnh hưởng và giới thiệu với các khách hàng những dịch vụ hoàn hảo nhất. Hoa hồng đạt được từ 5 đến 15% giá bán, cho phép tăng lợi nhuận trên toàn mạng lưới của nó.

Lợi ích của doanh nghiệp sử dụng công ty phân phối là có được cơ sở hạ tầng thương mại cơ bản (các kênh phân phối, hình ảnh của công ty, khách hàng) mà không phải đầu tư. Tuy nhiên, những rủi ro là DNVVN bị đối xử như ngoài cuộc hoặc trở nên quá phụ thuộc và công ty phân phối.

• 
  Một doanh nghiệp địa phương chuyên nhập khẩu một số dạng hàng hoá nhất định. Các đại lý địa phương, được giao phó độc quyền bán trong một vùng, luôn được xem là khả thi nhất, vì nó cho phép thâm nhập thực sự vào các quốc gia theo cách vừa linh hoạt vừa ít tốn kém. Tuy nhiên đòi hỏi phải lựa chọn chính xác đối tác. Các quy tắc cho việc lựa chọn là:
  

• 
  Không sử dụng một đại lý của quá nhiều sản phẩm (nguy cơ phân tán khách hàng, nguy cơ suy giảm hình ảnh);
  
• 
  Xác nhận lại thông tin về khả năng của họ (công nghệ phân phối, nguồn nhân lực chuyên nghiệp, họ có “nổi tiếng” không ?...) và khả năng cạnh tranh của họ (khả năng thoả mãn khách hàng, khả năng tác chiến độc lập, quản lý dự trữ v.v)
  
• 
  Chỉ đồng ý cho độc quyền trên vùng địa lý mà đại lý có quy mô và sức ảnh hưởng thương mại cần thiết để bao phủ vùng đó.
  
• 
  Hết sức chú ý đến các mối quan hệ giữa đại lý liên kết với đối cạnh tranh của hãng, việc đại lý không bán các sản phẩm cạnh tranh vẫn chưa đủ.
  
• 
  Quán triệt sự hiểu biết và thái độ của đại lý đối với những sản phẩm của doanh nghiệp để giới thiệu, quảng bá. Chẳng hạn họ có thể bỏ qua những sản phẩm không có tính chiến lược cho doanh nghiệp;
  
• 
  Dự kiến thời hạn hợp đồng đủ ngắn nhưng có khả năng mặc định gia hạn.
  

3. 
   Xuất khẩu liên kết
   

Nó bao gồm nhiều dạng khác nhau: thoả thuận, hợp đồng, câu lạc bộ, hiệp hội... giữa những doanh nghiệp trong cùng một quốc gia (dạng thường thấy nhất) hoặc giữa các quốc gia khác nhau. Sự thành công của nhóm đòi hỏi các thành viên có một kinh nghiệm nhất định trong tổ chức quản lý. Thực hiện một hợp đồng xuất khẩu là một công việc cần thời gian dài, đòi hỏi quản lý tinh tế và thiết lập mạng lưới thương mại, tuyển dụng những cán bộ chuyên môn và một chính sách quảng cáo thích hợp. Một số thành viên trong nhóm có thể sẽ nản lòng, nếu công việc kinh doanh xuất khẩu không nhanh chóng sinh lợi hoặc nếu họ cảm thấy bất lợi trong quan hệ với các thành viên khác. Một nhóm liên kết chỉ tồn tại nếu có thể tạo nên hiệu quả cho các doanh nghiệp tham gia đối với thị trường nước ngoài.

8.2.2. Đầu tư trực tiếp sản xuất ở nước ngoài

Với đầu tư trực tiếp, chúng ta chuyển từ xuất khẩu sản phẩm sang xuất khẩu tư bản. Mở chi nhánh sản xuất ở nước ngoài tương ứng với hai chiến lược khác nhau. Đó là:

• 
  Một sự thay thế cho việc xuất khẩu đã trở nên không đủ, thậm chí là không sinh lợi (hàng rào thuế quan...), trong mục đích thoả mãn thị trường của nước đầu tư đến. Trong trường hợp này, nếu công ty đã thâm nhập một cách có hiệu quả vào hai hay nhiều quốc gia thì được coi là công ty đa quốc gia.
  
• 
  Một chiến lược triển vọng và bền vững hơn bằng cách thoát khỏi giới hạn thoả mãn nhu cầu thị trường một nước và để tận dụng sự khác biệt về mặt kinh tế, chính sách thuế, xã hội, luật pháp v.v. của nước nhận đầu tư. Trong trường hợp này, doanh nghiệp trở thành xuyên quốc gia (hay toàn cầu) và nó hoạt động chủ yếu theo quan niệm mang tính toàn cầu.
  

8.2.3. Thâm nhập ra nước ngoài không qua đầu tư trực tiếp hay góp vốn

Khi cơ hội phát triển ở nước ngoài của một công ty vượt quá khả năng tài chính cho phép hoặc khi các quy định trong nước không cho phép hoặc hạn chế đầu tư trực tiếp, có thể:

• 
  Sử dụng hình thức không qua đầu tư như chuyển nhượng bản quyền, thương hiệu, hợp đồng quản lý.
  
• 
  Liên kết đầu tư, theo đó những chi nhánh hợp doanh (hay liên doanh) sẽ được hình thành.
  

1. 
   Chuyển nhượng bản quyền
   

Áp dụng cho sử dụng một thương hiệu để chế tạo hoặc phân phối sản phẩm.

Chuyển nhượng bản quyền thường tạo ra hai loại vấn đề sau:

• 
  Vấn đề về luật pháp:
  

Ngoài việc bắt buộc phải nắm được luật pháp của nước được chuyển nhượng (sự cần thiết phải đạt được hiệp ước về các công quyền trong nhiều nước, sử dụng hiệp ước dạng mẫu ở những nước khác). Để có thể mua bán công nghệ, cần phải biết chắc chắn ai là chủ sở hữu pháp lý đầu tiên của công nghệ đó trong khu vực. Vì thế ngoài quy ước quốc tế, cần thiết phải đăng ký văn bằng hoặc nhãn hiệu ở tất cả các nước có ý định chuyển nhượng bản quyền.

• 
  Vấn đề thương mại
  

Người chuyển nhượng phải theo các quy tắc sau:

• 
  Chỉ chấp nhận chuyển độc quyền bán ở những vùng địa lý nơi sẽ kinh doanh trong thời gian trung bình hoặc dài.
  
• 
  Một bản quyền không có thẩm quyền (tình huống dễ sảy ra) đem lại nguy cơ phá hỏng hình ảnh của doanh nghiệp chuyển nhượng hoặc một bản quyền giá thấp có thể loại người chuyển nhượng ra khỏi các thị trường truyền thống của nó.
  

• 
  Chỉ nên chuyền nhượng trong thời hạn ngắn nhưng có thể gia hạn, theo cách có thể từ bỏ cam kết khi tình hình trở nên kém thuận lợi.
  

Cũng phải đoán trước được thái độ của người nhận chuyển nhượng:

• 
  Lợi dụng việc trở thành một thành viên ưu đãi, để giới thiệu những sản phẩm mới của họ.
  
• 
  Lường gạt người chuyển nhượng, bằng cách sao chép công nghệ rồi từ bỏ bản quyền với lý do đổi mới.
  
• 
  Cuối cùng họ có thể trở thành người cạnh tranh với người chuyển nhượng.
  

b. Khai thác thương hiệu quốc tế

Trong khuôn khổ một quốc gia, khai thác thương hiệu là một thoả thuận nhờ đó người cho phép khai thác thương hiệu cung cấp một nhãn hiệu, một biển hiệu, các thẩm quyền, hệ thống quản lý và các dịch vụ, trong khi người được khai thác đưa ra vốn và thoả thuận đặc biệt trong quản lý. Người được nhượng quyền khai thác trả cho người nhượng khoản tiền định kỳ (phần trăm tiền bán) và đôi khi bắt buộc đặt trước một khoản tuỳ thuộc vào người cho thuê.

Sự khai thác thương hiệu quốc tế cũng tương ứng với định nghĩa này. Nó đặc biệt phát triển trong những ngành dịch vụ: nhà hàng (Mc Donald, Burger King), khách sạn (Holyday Inns), thuê xe (Hertz, Avis) v.v nhưng cũng có thể ở một dạng mang tính công nghiệp hơn, nếu như người cho thuê chuyển giao các kỹ thuật và kinh nghiệm sản xuất (Coca Cola hayYoplait). Vấn đề là bán hàng ở ngoại quốc trong một hệ thống toàn cầu (sản xuất, buôn bán, quản lý) của đìều phối viên phải đồng nhất tại các địa phương.

Với người cho thuê, lợi ích từ việc cho thuê thương hiệu quốc tế là một cách thâm nhập rất rẻ bằng nguồn vốn đặc biệt của người khai thác thương hiệu, và những hiều biểt của họ về tình hình địa phương. Tuy nhiên hệ thống này không áp dụng được trong các lĩnh vực khó đo lường lượng kết quả của người nhận chuyển nhượng trong tương lai.

c. Hợp đồng quản lý

Là một thoả thuận nhờ đó một doanh nghiệp cam kết quản lý toàn bộ hoặc một phần hoạt động của một công ty khác với một khoản tiền định kỳ hoặc một phần lợi nhuận. Nó thường ở trong cấu trúc sau: một nhà đầu tư địa phương đảm bảo thiết kế và hình thành của một thực thể kinh doanh, sau đó trong quá trình vận hành, nhà đầu tư giao quyền quản lý cho một tổ chức dịch vụ không phải bản địa.

Hợp đồng quản lý đã phát triển mạnh trong những năm gần đây, trong lĩnh vực ngân hàng và khách sạn, có xu hướng thay thế các thoả thuận về khai thác thương hiệu.

Hợp đồng quản lý cũng cho phép một tổ chức bị trưng dụng hoặc bị thu mua bởi chính quyền địa phương duy trì và giữ vững khả năng sinh lợi (trong khi chờ đợi cổ phần hoá) bằng cách gián tiếp giám sát tài sản của nó.

d. Các chi nhánh liên hiệp (hoặc hợp doanh)

Các công ty hợp doanh là một thực thể hợp pháp trong đó vốn và quyền điều khiển được chia sẻ bởi một đối tác địa phương. Dạng liên minh này trở thành một hình thức thâm nhập ngày càng phổ biến bởi vì, một mặt do sự bắt buộc trong luật về đầu tư nước ngoài của một số quốc gia, mặt khác sự tham gia của đối tác địa phương mới đảm bảo đủ sức thâm nhập thị trường. Công ty hợp doanh không loại trừ một hợp đồng hỗ trợ kỹ thuật hoặc một thoả thuận bản quyền (các tình huống cũng thường xảy ra) giả thiết là liên kết với một đối tác tin cậy.

8.3.Lựa chọn chiến lược chiến lược toàn cầu

8.3.1. Chiến lược quốc tế

- Các công ty theo đuổi một chiến lược quốc tế nghĩa là nó cố gắng tạo giá trị bằng việc chuyển giao các kỹ năng và sản phẩm có giá trị cho thị trường nước ngoài, nơi mà các đối thủ cạnh tranh bản xứ thiếu các kỹ năng và sản phẩm này.

Các công ty quốc tế điển hình bao gồm các công ty như IBM, McDonal’s

- Chiến lược quốc tế có ý nghĩa khi công ty có một khả năng gây khác biệt đáng giá mà các đối thủ cạnh tranh trong các thị trường nước ngoài không có và công ty đối mặt với sức ép tương đối thấp về đáp ứng địa phương và giảm chi phí. Tuy nhiên, khi sức ép đáp ứng địa phương cao, các công ty theo đuổi chiến lược này sẽ bỏ mất ưu thế vào tay các công ty nhấn mạnh hơn vào cá biệt hóa việc cung cấp sản phẩm và chiến lược thị trường đáp ứng điều kiện địa phương.

Hơn nữa, do sự lặp lại các nhà xưởng, các công ty theo đuổi chiến lược quốc tế có khuynh hướng phát sinh chi phí điều hành cao. Vì thế, chiến lược này thường không thích hợp với các ngành có sức ép chi phí cao

8.3.2. Chiến lược đa nội địa

- Các công ty theo đuổi chiến lược đa nội địa định hướng để đạt được tối đa hóa việc đáp ứng địa phương.

- Đặc tính cơ bản để phân biệt công ty đa nội địa, đó là, họ cá biệt hóa một cách rộng rãi cả việc cung cấp sản phẩm và chiến lược Marketing của họ để đáp ứng với các điều kiện quốc gia khác nhau.

Liên quan với cách tiếp cận này, họ có khuynh hướng thiết lập một bộ các hoạt động sáng tạo giá trị, bao gồm: sản xuất, Marketing, R&D trong mỗi thị trường chủ yếu mà nó tiến hành hoạt động kinh doanh. Kết quả là, họ có khuynh hướng khai thác một cách khiêm tốn các khả năng cốt lõi trong phạm vi công ty. General Motor là một ví dụ về công ty đã hoạt động như một công ty đa nội địa, đặc biệt là khi xem xét sự mở rộng các hoạt động ở Châu Âu của nó, như là các thực thể độc lập ở mức độ cao.

Chiến lược đa nội địa có ý nghĩa nhất khi sức ép đáp ứng địa phương cao và sức ép về giảm chi phí thấp. Cấu trúc chi phí liên quan đến sự lặp lại các nhà xưởng sản xuất làm cho chiến lược này không thích hợp với các ngành mà sức ép chi phí gay gắt.

Điểm yếu khác của chiến lược này là có nhiều công ty đa nội địa đã phát triển đến mức thành lập liên đoàn phi tập trung hóa, trong đó, mỗi công ty con quốc gia hoạt động với mức tự chủ cao. Do đó, sau một thời gian nó bắt đầu mất khả năng chuyển giao các kỹ năng và sản phẩm phát vốn là các khả năng gây khác biệt đến từng công ty con quốc gia của họ trên khắp thế giới.

8.3.3. Chiến lược toàn cầu

- Công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu tập trung tăng khả năng sinh lợi bằng cách thu hoạch lợi ích của sự giảm chi phí do hiệu ứng đường cong kinh nghiệm và tính kinh tế của vị trí.

Các hoạt động sản xuất, Marketing, R&D của công ty đang theo đuổi chiến lược này tập trung vào một vài vùng thuận lợi. Các công ty toàn cầu có khuynh hướng không cá biệt hóa việc cung cấp sản phẩm và chiến lược Marketing của họ theo những điều kiện địa phương. Nguyên do là việc cá biệt hóa dễ làm phát sinh chi phí vì phải rút ngắn hơn thời gian vận hành sản xuất và lặp lại các hoạt động. Thay vì thế, các công ty toàn cầu kinh doanh các sản phẩm tiêu chuẩn hóa trên khắp thế giới, do đó họ có thể cực đại hóa lợi ích từ tính kinh tế của quy mô, họ có khuynh hướng sử dụng lợi thế chi phí để hỗ trợ việc định giá tấn công trên thị trường thế giới.

- Chiến lược này có ý nghĩa nhất trong trường hợp có sức ép giảm chi phí mạnh mẽ và sức ép đáp ứng nhu cầu địa phương ở mức tối thiểu. Ví dụ, trong ngành bán dẫn, các tiêu chuẩn toàn cầu đã phát sinh tạo nên những nhu cầu to lớn về các sản phẩm tiêu chuẩn hóa toàn cầu. Do đó, công ty Intel, Motorola đều theo đuổi chiến lược này.

8.3.4. Chiến lược xuyên quốc gia

Chiến lược xuyên quốc gia tập trung các nổ lực chuyển giao các kỹ năng và cung cấp theo nhiều chiều giữa các công ty con trên toàn cầu

Chiến lược xuyên quốc gia có ý nghĩa khi công ty phải đối mặt với sức ép giảm thấp chi phí cao và sức ép địa phương cao.

Về bản chất các công ty theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia đang cố gắng đạt được đồng thời cả lợi thế chi phí thấp và gây khác biệt.

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG

Khi tham gia môi trường kinh doanh quốc tế các công ty phải xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố môi trường vĩ mô của các nước sở tại đến hiệu quả kinh doanh, bao gồm: môi trường kinh tế; môi trường luật pháp, chính trị; môi trường văn hóa xã hội; môi trường công nghệ; môi trường tự nhiên;

Việc mở rộng hoạt động ra thị trường thế giới cho phép các công ty lớn hay nhỏ tăng tỷ lệ lợi nhuận của mình bằng các: chuyển giao các khả năng gây khác biệt; thực hiện tính kinh tế của vị trí; tính kinh tế của quy mô và học tập;

Những thách thức đạt ra cho các doanh nghiệp trong quản trị chiến lược với một nền kinh tế toàn cầu hóa là: phát triển sản phẩm hướng tới khách hàng; tạo ưu thế nổi trội; nghiên cứu khái niệm về sản phẩm mới; xây dựng văn hóa doanh nghiệp; kinh doanh sản phẩm kết hợp với dịch vụ; tận dụng công nghệ thông tin và thương mại điện tử;

Doanh nghiệp có thể lựa chọn các cách thức hội nhập quốc tế, bao gồm: xuất khẩu; đầu tư trực tiếp sản xuất ở nước ngoài; thâm nhập không qua đầu tư trực tiếp hay góp vốn.

Các loại chiến lược toàn cầu, bao gồm: Chiến lược quốc tế, chiến lược đa nội địa, chiến lược toàn cầu, chiến lược xuyên quốc gia

NỘI DUNG THẢO LUẬN

1. 
   Trình bày các lợi ích của việc theo đuổi toàn cầu hóa?
   
2. 
   Trình bày ưu, nhược điểm của:
   

• 
  Chiến lược quốc tế? Cho ví dụ?
  
• 
  Chiến lược đa nội địa? Cho ví dụ?
  
• 
  Chiến lược toàn cầu? Cho ví dụ?
  
• 
  Chiến lược xuyên quốc gia? Cho ví dụ?
  

3. 
   Trình bày các cách thức thâm nhập thị trường quốc tế mà doanh nghiệp có thể theo đuổi?
   

BÀI TẬP ÁP DỤNG One Ford – Một sản phẩm cho toàn cầu

One Ford chính là ý tưởng của Alan Mulally khi ông đảm nhiệm chức TGĐ của Ford Motor vào năm 2006. Với một sản phẩm ôtô cho toàn cầu, là chiến lược sáng tạo một mẫu xe dành cho mọi thị trường. Với chiến lược này, khoảng 85% bộ phận của Focus được thiết kế chung cho tất cả các khu vực trên thế giới.

Điểm đổi mới đặc biệt nhất của chiến lược One Ford là sự đơn giản hóa đến mức đáng kinh ngạc. Ford từng là Công ty mà cái gì cũng quá nhiều: từ thương hiệu, mẫu mã đến máy móc, khung gầm xe, nhà xưởng và con người. Mulally đã tinh giản sự phức tạp này xuống mức cao nhất. Điều này giúp Ford tiết kiệm được rất nhiều chi phí bởi tập đoàn không cần phải sản xuất nhiều mẫu xe để dành riêng cho từng thị trường như trước đây nữa.

Sản phẩm được đưa ra để thực hiện chiến lược này là Focus được trang bị nhiều công nghệ và tính năng thông minh, vượt trội trong phân khúc, lần đầu tiên có mặt trên xe hạng trung như hệ thống kết nối Sync điều khiển bằng giọng nói, hỗ trợ đỗ xe tự động và hệ thống dừng xe chủ động trong thành phố, hệ thống cảnh báo điểm mùm hệ thống điều khiển từ xa thông minh, hệ thống khởi động không dùng chìa khoá. Focus hoàn toàn mới tiến xa thêm một bậc với chất lượng lái xe hàng đầu cùng hệ thống lái tương tác được cải thiện đáng kể. Thiết kế hệ khung gầm của xe được trang bị thêm hệ thống trợ lái điện tử mới (Epas). Bên cạnh đó, các kỹ sư của Ford đã tăng cường tính nhạy bén khi vào cua và sự ổn định cho xe với hệ thống kiểm soát hướng lực kéo (TVC) như là một thiết bị tiêu chuẩn. Ở góc độ an toàn Focus hoàn toàn mới được thiết kế để đạt được các tiêu chuẩn an toàn toàn cầu khắt khe nhất với thép chịu lực cao chiếm 55% võ thân xe, trong khi thép bo và thép siêu cứng chiếm hơn 26% cấu trúc khung xe, túi khí trước sau, hai bên chịu lực cải tiến thế hệ mới cùng hàng loạt hệ thống an toàn khác…

Một điểm nổi bật của Focus hoàn toàn mới là việc trang bị động cơ 2.0 lít, bốn xi lanh thẳng hàng hoàn toàn mới, sử dụng công nghệ truyền động hiện đại nhất, tăng 20% công suất và tiết kiệm thêm 10% nhiên liệu so với phiên bản trước.

Ngoài ra để thực hiện chiến lược này Mulally còn tinh giảm bộ máy, cơ cấu lại tổ chức one plan, one team, loại bỏ, bán lại những mẫu xe không phù hợp, phát triển các dòng sản phẩm toàn cầu có tính cạnh tranh cao cũng như tận dụng nguồn nhân lực toàn cầu, rút ngắn thời gian đưa sản phẩm ra thị trường với chi phí thấp nhất.

Câu hỏi: Hãy thảo luận về chiến lược One Ford nói trên?

CHƯƠNG 9: DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ VỚI QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Mục tiêu của chương

Cung cấp những kiến thức cơ bản về:

• 
  Khái niệm về doanh nghiệp vừa và nhỏ
  
• 
  Kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp vừa và nhỏ
  

NỘI DUNG

9.1. Doanh nghiệp vừa và nhỏ và đặc trưng kinh doanh

  9.1.1. Khái niệm của doanh nghiệp vừa và nhỏ

Theo Nghị định số: 56/2009/NĐ-CP ra ngày 30/6/2009, doanh nghiệp nhỏ và vừa là cơ sở kinh doanh đã đăng ký kinh doanh theo quy định pháp luật, được chia thành ba cấp: siêu nhỏ, nhỏ, vừa theo quy mô tổng nguồn vốn (tổng nguồn vốn tương đương tổng tài sản được xác định trong bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp) hoặc số lao động bình quân năm (tổng nguồn vốn là tiêu chí ưu tiên), cụ thể như sau:

Quy mô Khu vực	Doanh nghiệp siêu nhỏ	Doanh nghiệp nhỏ		Doanh nghiệp vừa
	Số lao động	Tổng nguồn vốn	Số lao động	Tổng nguồn vốn	Số lao động
I. Nông, lâm nghiệp và thủy sản	10 người trở xuống	20 tỷ đồng trở xuống	từ trên 10 người đến 200 người	từ trên 20 tỷ đồng đến 100 tỷ đồng	từ trên 200 người đến 300 người
II. Công nghiệp và xây dựng	10 người trở xuống	20 tỷ đồng trở xuống	từ trên 10 người đến 200 người	từ trên 20 tỷ đồng đến 100 tỷ đồng	từ trên 200 người đến 300 người
III. Thương mại và dịch vụ	10 người trở xuống	10 tỷ đồng trở xuống	từ trên 10 người đến 50 người	từ trên 10 tỷ đồng đến 50 tỷ đồng	từ trên 50 người đến 100 người

9.1.2. Tiêu chí phân loại doanh nghiệp vừa và nhỏ

Các tiêu chí để phân loại doanh nghiệp có hai nhóm: tiêu chí định tính và tiêu chí định lượng.

• 
  Nhóm tiêu chí định tính dựa trên những đặc trưng cơ bản của doanh nghiệp như chuyên môn hoá thấp, số đầu mối quản lý ít, mức độ phức tạp của quản lý thấp... Các tiêu chí này có ưu thế là phản ánh đúng bản chất của vấn đề nhưng thường khó xác định trên thực tế. Do đó chúng thường được dùng làm cơ sở để tham khảo trong, kiểm chứng mà ít được sử dụng để phân loại trong thực tế.
  
• 
  Nhóm tiêu chí định lượng có thể dựa vào các tiêu chí như số lao động, giá trị tài sản hay vốn, doanh thu, lợi nhuận.
  

Trong đó:

Số lao động: có thể lao động trung bình trong danh sách, lao động thường xuyên, lao  động thực tế;

Tài sản hay vốn: có thể là tổng giá trị tài sản (hay vốn), tài sản (vốn) cố định, giá trị tài sản còn lại;

Doanh thu: có thể là tổng doanh thu/năm, tổng giá trị gia tăng/năm (hiện nay có xu hướng sử dụng chỉ số này).

Tuy nhiên sự phân loại doanh nghiệp theo quy mô lại thường chỉ mang tính tương đối và phụ thuộc vào nhiều yếu tố như:

Trình độ phát triển kinh tế của một nước: trình độ phát triển càng cao thì trị số các tiêu chí càng tăng lên..

Tính chất ngành nghề: do đặc điểm của từng ngành, có ngành sử dụng nhiều lao động như dệt, may, có ngành sử dụng ít lao động nhưng nhiều vốn như hoá chất, điện... Do đó cần tính đến tính chất này để  có sự so sánh đối chứng trong phân loại các SME giữa các ngành với nhau. Trong thực tế, ở nhiều nước, người ta thường phân chia thành  hai đến ba nhóm ngành với các tiêu chí phân loại khác nhau. Ngoài ra có thể dùng khỏi niệm hệ số ngành (Ib) để so sánh đối chứng giữa các ngành khác nhau.

Vùng lãnh thổ: do trình độ phát triển khác nhau nên số lượng và quy mô doanh nghiệp cũng khác nhau. Do đó cần tính đến cả hệ số vùng (Ia) để đảm bảo tính tương thích trong việc so sánh quy mô doanh nghiệp giữa các vùng khác nhau.

9.2. Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp vừa và nhỏ dưới cách tiếp cận quản trị chiến lược

9.2.1. Mục đích của kế hoạch kinh doanh

Kế hoạch kinh doanh thường được hiểu đơn giản là một tài liệu, một thủ tục cần hoàn thành để vay vốn hoặc nhận tài trợ, để thu hút cổ đông hoặc các nhà đầu tư tương lai, hay làm căn cứ để xây dựng ngân sách hoặc đề ra các mục tiêu hàng năm. Ngoài ra, kế hoạch kinh doanh không chỉ là một tào liệu mà đó còn là một quá trình, một sự thể hiện các phương pháp và giải pháp để đưa ý tưởng kinh doanh đến các kết quả tài chính.

Mục đích của kế hoạch kinh doanh đươc xem xét dưới 2 giai đoạn :

a, Giai đoạn khởi sự doanh nghiệp :

Ở giai đoạn này, kế hoạch kinh doanh tập trung vào:

• 
  Xác định, dự kiến các thuận lợi và khó khăn để có thể phát triển doanh nghiệp phù hợp
  
• 
  Phân tích chi tiết các điểm mạnh, phát huy điểm mạnh cũng như chỉ ra các điểm yếu để tránh hoặc chấp nhận.
  
• 
  Hình thành các dữ liệu, hồ sơ để chứng minh cho tính chất hợp thức và lợi ích của hoạt động.
  
• 
  Xây dựng các dữ liệu bằng định lượng, các giải trình và thuyết minh tính xác thực của số liệu một cách trật tự, logic để thu hút sự tham gia, ủng hộ và hỗ trợ
  

b, Giai đoạn hoạt động :

Ở giai đoạn này, kế hoạch kinh doanh có tác dụng :

• 
  Cung cấp các căn cứ định hướng, phát triển các định hướng thành mục tiêu cụ thể, chi tiết và đề ra các hoạt động cụ thể để đạt được các mục tiêu cụ thể này.
  
• 
  Lựa chọn, khẳng định và tập trung nguồn lực vào các mục tiêu chính.
  
• 
  Kế hoạch còn được sử dụng làm căn cứ đánh giá kết quả hoạt động từ đó phân tích nguyên nhân sai lệch các giải pháp tiếp tục cho kinh doanh.
  

Trước đây, dưới sự tập, kế hoạch của doanh nghiệp mang nặng tính bị động, chỉ có ý nghĩa triển khai tiến độ và dừng lại ở các đợn vị hiện vật. Cơ chế thị trường đòi hỏi bản kế hoạch phải được lập hoàn toàn chủ động, toàn diện và kết quả phải là các đại lượng giá trị tài chính tiền tệ trong các hoàn cảnh, thời điểm cụ thể nhất.

9.2.2. Nội dung từng phần của kế hoạch kinh doanh

• 
  Tóm tắt tổng quát
  

Phần này cần được viết ngắn gọn, xúc tích và hấp dẫn. Một bản kế hoạch hấp dẫn sẽ dễ tổ chức thực hiện và điều đó phụ thuộc vào sự hấp của tóm tắt tổng quát. Phần tóm tắt không dài quá 2 trang với việc trình bày các vấn đề sau:

• 
  Giới thiệu về doanh nghiệp trong quá khứ, hiện tại và các ý tưởng cho kế hoạch tương lai ( sẽ có thay đổi gì lớn trong kỳ kế hoạch này)
  
• 
  Sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp là gì? Cần mô tả cơ hội của nó từ nhu cầu của người tiêu dung và tính hiệu dụng đặc trưng mà nó đã và sẽ mang lại; Khai thác sự độc đáo trong sản phẩm và dịch vụ.
  
• 
  Mô tả và lượng khái quát thị trường của doanh nghiệp. ở đây cố gắng lượng hóa dung thị trường, xu thế và đặc biệt là đánh giá cơ hội chiếm thị phần của doanh nghiệp.
  
• 
  Tiềm năng tổng quát của công ty, tức là các điểm mạnh hiện có và nêu bật các giải pháp trong kê hoạch để phát huy tốt nhất những điểm mạnh đó (chẳng hạn cần đầu tư thêm cơ sở mới để đẩy nhanh công suất, nâng cao chất lượng để tăng thị phần doanh nghiệp trong điều kiện thị trường tăng trưởng).
  
• 
  Các dự kiến lớn: Mục này cần đưa ra các dự kiến có tính chất chủ đạo, nhưng vẫn cần thuyết bằng tính cụ thể và các điều kiện cấn có. Chẳng hạn: Doanh nghiệp tiếp tục giữ vững và phát triển thị phần ở khu vực nông thôn miền Bắc, phát triển mang lưới phân phối, đưa số điểm bán lẻ lên hơn 30% so với hiện nay trong 3 năm tới …
  
• 
  Về quản lý: Mục này đề cập đến việc biến đổi mới bộ máy quản lý, phát triển nhân sự, kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và bỗi dưỡng lại với một ngân sách cụ thể.
  
• 
  Nhu cầu tài chính: Mục này chỉ rõ doanh nghiệp sẽ cấn một nguồn vốn là bao nhiêu, cơ cấu nguồn ra sao? Thời hạn các khoản huy động? Mục tiêu sử dụng?
  
• 
  Kết quả dự kiến: Mục này đưa các dự kiến cơ bản về các chỉ tiêu tài chính chủ yếu như doanh thu các năm, sẽ có lợi nhuận từ bao giờ, tỉ suất lợi nhuận là bao nhiêu, tỷ lệ thu hồi vốn đầu tư, thời hạn trả các khoản vay, tỷ suất cổ tức dự kiến…?
  

Phần này co ý nghĩa hấp dẫn nhà đầu tư, các chủ nợ song không vì thế mà tô hồng kế hoạch, gây sự hoài nghi.

• 
  Phần mục lục
  

Nhiều người quan niệm mục lục chỉ thuần túy là hình thức. Tuy nhiên, trong điều kiện của bản kế hoạch kinh doanh, mục lục còn là một cấu trúc giúp người đọc định vị các vấn đề cần tập trung nghiên cứu. Bởi yêu cầu cụ thể và chính xác của kế hoạch kinh doanh, mục lục không cho phép có bất cứ sự sai sót nhỏ nào.

• 
  Phần giới thiệu về doanh nghiệp
  

Phần này đề cập khuôn khổ hoạt đông trong quá khứ và hiện tại cũng như các dự kiến cho tương lai

Cũng như một cơ thể sống, quá khứ, hiện tại sẽ là căn cứ quan trọng để câu chuỗi các dự kiến tương lai. Điều quan trọng của phần này là phaiar thuyết phục được người đọc kế hoạch một bức tranh logic, sinh động và thể hiện bản lĩnh kinh doanh của doanh nghiệp trong những lúc khó khăn (nếu có). Đồng thời, toát lên được các triết lý được tạo dựng có tính bền vững. ở đây cần nêu rõ 3 quá trình:

• 
  Lịch sử phát triển của doanh nghiệp
  
• 
  Phân tích hiện trạng của doanh nghiệp
  
• 
  Kế hoạch cho tương lai
  

Đến đây, các ý tưởng của kế hoạch chiến lược cần được đúc kết. Đây cũng là các kế hoạch sẽ định hướng tất cả các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp trong những năm sắp tới. Có thể gồm:

• 
  Sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp
  
• 
  Phân tích thị trường
  
• 
  Kế hoạch marketing và chương trình bán hàng
  
• 
  Kế hoạch doanh thu, chi phí và lợi nhuận
  
• 
  Chương trình bán hàng
  
• 
  Kế hoạch sản xuất vận hành
  
• 
  Kế hoạch quản lý và nhân sự
  
• 
  Kế hoạch các nguồn lực tài chính
  

Phần cuối của bản kế hoạch kinh doanh là sự tập hợp toàn bộ hoạt động dự kiến cho các thời kỳ bằng số liệu tiền tệ. Đây chính là bộ phận kế hoạch hoạt động tài chính, từ các số liệu dự kiến, có thể rút ra các chỉ số tài chính cơ bản phục vụ cho việc phân tích cũng như đặt ra các giải pháp kế hoạch cho hoạt động tương lai của doanh nghiệp.

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG

Theo Nghị định số: 56/2009/NĐ-CP ra ngày 30/6/2009, doanh nghiệp nhỏ và vừa là cơ sở kinh doanh đã đăng ký kinh doanh theo quy định pháp luật, được chia thành ba cấp: siêu nhỏ, nhỏ, vừa theo quy mô tổng nguồn vốn và số lao động bình quân năm.

Kế hoạch kinh doanh thường được hiểu đơn giản là một tài liệu, một thủ tục cần hoàn thành để vay vốn hoặc nhận tài trợ, để thu hút cổ đông hoặc các nhà đầu tư tương lai, hay làm căn cứ để xây dựng ngân sách hoặc đề ra các mục tiêu hàng năm. Ngoài ra, kế hoạch kinh doanh không chỉ là một tào liệu mà đó còn là một quá trình, một sự thể hiện các phương pháp và giải pháp để đưa ý tưởng kinh doanh đến các kết quả tài chính.

Nội dung của kế hoạch kinh doanh, bao gồm: tóm tắt tổng quát, phần mục lục, phần giới thiệu về doanh nghiệp, kế hoạch cho tương lai.

NỘI DUNG THẢO LUẬN

1. 
   Thế nào là doanh nghiệp vừa và nhỏ? Các tiêu chí được dùng để phân loại doanh nghiệp vừa và nhỏ?
   
2. 
   Trình bày các nội dung cơ bản của một bản kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp vừa và nhỏ?
   

BÀI TẬP ỨNG DỤNG

Tình huống của Công ty BT

Công ty BT là công ty sản xuất mặt hàng tiêu dung dép xốp từ nguyên vật liệu PVA. Hiện nay sản phẩm của công ty đã chiems lĩnh phần lớn thị trường nội địa, công ty có uy tín với khách hàng trong và ngoài nước. Trong hoạt động sản xuất, công ty luôn đưa ra nhiều mẫu mã đẹp hợp thị hiếu, chất lượng tốt và luôn đảm bảo thời hạn giao hàng. Năng lực hiện tại của công ty là sản xuất 300 000đôi/tháng. Trong đó xuất khẩu chiếm 30%. Với sự phát triển ngày càng mạnh. Công ty đã có kế hoạch nhập một dàn máy mới để mở rộng sản xuất nhằm đưa sản lượng tăng gấp đôi hiện tại.

Vào quý I năm 2007 công ty đã có đủ hợp đồng sản xuất theo đó sẽ sản xuất 600000 đôi cho thị trường nội địa. Vào đầu năm 2008 một khách hàng mới ở Đông Âu đến ký hợp đồng sản xuất 200000 đôi và phải giao hàng trong quý I/2008, nếu đợt hàng đạt yêu cầu sẽ tiếp tục ký kết với số lượng lớn hơn và thường xuyên hơn trong tương lai. Điều này sẽ làm cho ban Giám đốc rất khó xử vì:

• 
  Theo ý kiến bộ phận kế hoạch, việc nhận một hợp đồng lớn như vậy sẽ rất khó khăn trong khâu chuẩn bị sản xuất, hơn nữa năng lực của công ty không đáp ứng nổi nếu chen vào sản xuất số lượng sản phẩm lớn như vậy
  
• 
  Bộ phận tiếp thị thì lại lưu ý rằng đây sẽ là một thị trường rộng lớn, nếu đáp ứng được hợp đồng này công ty có khả năng tạo một nguồn ngoại tệ lớn để nhập khẩu máy móc thiết bị và tăng năng lực và phạm vi hoạt động của công ty. Đây sẽ là chiến lược lâu dài và là cơ hội tốt không thể bỏ qua.
  
• 
  Bộ phận tài vụ khi đã cân đối và báo cáo rằng hiện tại công ty sản xuất cho thị trường nội địa để tạo nguồn tiền mặt đảm bảo cho việc chi trả lương và các hoạt động khác của công ty. Nếu nhận hợp đồng này thì phải cắt bỏ một phần kế hoạch làm hàng cho thị trường nội địa và phải bồi thường thiệt hại cho bên ký hợp đồng. Số tiền bồi thường này bằng với số lời mà công ty đạt được khi nhận hợp đồng của khách hàng mới này.
  

Câu hỏi: 1. Theo bạn Giám đốc nên hay không nên nhận hợp đồng? Vì sao?

2. Nếu nhận hợp đồng thì có giairi pháp nào để giảm thiểu tối đa thiệt hại nếu có?

Mục lục

Lời nói đầu 2

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 3

1.1.Khái niệm, vai trò của quản trị chiến lược 3

1.1.1.Khái niệm 3

1.1.2. Vai trò của quản trị chiến lược 4

1.2 Các cấp chiến lược 6

1.2.1. Chiến lược cấp công ty 6

1.2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: 6

1.2.3 Chiến lược chức năng 7

1.3 Mô hình quản trị chiến lược 7

1.3.1 Mô hình quản trị chiến lược tổng quát 7

1.3.2 Mô hình ba giai đoạn quản trị chiến lược 10

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ DỰ BÁO MÔI TRƯỜNG 13

KINH DOANH 13

2.1. Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài 13

2.1.1. Môi trường vĩ mô 14

2.1.2. Môi trường ngành 19

2.2. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp 26

2.2.1. Phân tích đánh giá các nguồn lực 27

2.2.2. Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng trong tổ chức 30

CHƯƠNG 3: LỢI THẾ CẠNH TRANH 35

3.1 Khái quát về lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp 35

3.1.1 Khái niệm và quan điểm tạo lợi thế cạnh tranh 35

3.1.2. Những vũ khí cạnh tranh chủ yếu. 37

3.2 Tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp 39

3.2.1 Các công cụ tạo lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp 39

3.2.2. Các yếu tố tác động đến việc xây dựng lợi thế cạnh tranh. 41

3.2.3. Xây dựng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. 44

3.2.4. Lựa chọn lợi thế cạnh tranh 45

CHƯƠNG 4: CHIẾN LƯỢC CẤP DOANH NGHIỆP 48

4.1 Chiến lược tăng trưởng 49

4.1.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung 49

4.1.2. Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết). 52

4.1.3. Chiến lược tăng trưởng bằng cách đang dạng hoá. 56

4.2 Chiến lược suy giảm 58

5.1 CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH 61

5.1.1. Khái quát về chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 61

5.1.2. Các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 61

5.2. Các chiến lược chức năng 66

5.2.1. Chiến lược sản xuất/tác nghiệp 66

5.2.2. Chiến lược tài chính 69

5.2.3. Chiến lược nghiên cứu và phát triển 70

5.2.4. Chiến lược quản trị nguồn nhân lực 72

5.2.5. Chiến lược quản trị hệ thống thông tin 74

5.2.6.Chiến lược marketing 76

CHƯƠNG 6: LỰA CHỌN VÀ TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 81

6.1. Lựa chọn chiến lược 81

6.1.1. Các nhân tố chính ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược 81

6.1.2. Quy trình lựa chọn chiến lược 83

6.1.3. Mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược 84

6.2. Thực hiện chiến lược 91

6.2.1. Bản chất của quá trình thực hiện chiến lược 91

6.2.2. Nội dung chủ yếu của quá trình thực hiện chiến lược 91

CHƯƠNG 7: KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ VÀ ĐIỀU CHỈNH CHIẾN 108

LƯỢC KINH DOANH 108

7.1 Bản chất của việc kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh 108

7.1.1. Mục tiêu của việc kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh 108

7.1.2 Yêu cầu đối với kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh 109

7.2 Nội dung chủ yếu của kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược kinh doanh 111

7.2.1 Xác định nội dung kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh 111

7.2.2 Xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra 112

7.2.3 Đánh giá chiến lược kinh doanh theo tiêu chuẩn đã xây dựng 112

7.3 Điều kiện kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh có hiệu quả 114

CHƯƠNG 8: CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP TRONG ĐIỀU KIỆN HỘI NHẬP QUỐC TẾ 119

8.1. Kinh doanh trong môi trường toàn cầu 119

8.1.1. Môi trường kinh doanh quốc tế 119

8.1.2. Những lợi ích thu được từ việc mở rộng toàn cầu 120

8.1.3. Những thách thức đặt ra với quản trị chiến lược trong một nền kinh tế toàn cầu hóa 121

8.2 Cách thức hội nhập quốc tế 123

8.2.1. Xuất khẩu 123

b. Xuất khẩu uỷ thác 124

8.2.2. Đầu tư trực tiếp sản xuất ở nước ngoài 125

8.2.3. Thâm nhập ra nước ngoài không qua đầu tư trực tiếp hay góp vốn 126

8.3.Lựa chọn chiến lược chiến lược toàn cầu 128

8.3.1. Chiến lược quốc tế 128

8.3.2. Chiến lược đa nội địa 128

8.3.3. Chiến lược toàn cầu 129

8.3.4. Chiến lược xuyên quốc gia 130

9.1. Doanh nghiệp vừa và nhỏ và đặc trưng kinh doanh 133

  9.1.1. Khái niệm của doanh nghiệp vừa và nhỏ 133

9.1.2. Tiêu chí phân loại doanh nghiệp vừa và nhỏ 134

9.2. Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp vừa và nhỏ dưới cách tiếp cận quản trị chiến lược 135

9.2.1. Mục đích của kế hoạch kinh doanh 135

9.2.2. Nội dung từng phần của kế hoạch kinh doanh 136

Mục lục 140

Каталог: books -> kinh-doanh-tiep-thi -> quan-tri-chien-luoc
kinh-doanh-tiep-thi -> Có đáp án Trong quá trình sản xuất dịch vụ các yếu tố nào là đầu vào ngoại trừ
kinh-doanh-tiep-thi -> MỤc lục hình 3 MỤc lục bảng 3
kinh-doanh-tiep-thi -> Giới thiệu công ty: Lịch sử hình thành và phát triển
kinh-doanh-tiep-thi -> ĐẠi học duy tân khoa Ngoại ngữ Bài giảng ĐẠO ĐỨc nghề nghiệP
kinh-doanh-tiep-thi -> Khoa kinh tế du lịch giáo trình quản trị HỌC
kinh-doanh-tiep-thi -> TRƯỜng đẠi học kinh tế VÀ quản trị kinh doanh
kinh-doanh-tiep-thi -> Hà nội, 2009 Mục lục Chương Tổng quan về Thương mại điện tử 7
kinh-doanh-tiep-thi -> Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th. S vương Vĩnh Hiệp nghệ thuật lãnh đẠO
quan-tri-chien-luoc -> BỘ TÀi chính trưỜng đh tài chính marketing khoa thưƠng mại du lịch chiến lưỢC ĐỐi với sản phẩm của thưƠng hiệu gà RÁn kfc

tải về 0.96 Mb.

Chia sẻ với bạn bè của bạn: