CHƯƠNG 4: CHIẾN LƯỢC CẤP DOANH NGHIỆP

4.1.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung

Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm dịch vụ hiện đang sản xuất, kinh doanh hoặc thị trường hiện đang tiêu thụ, cung ứng bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành.

Nhiều doanh nghiệp kinh doanh đơn ngành xem đây là chiến lược chủ đạo giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa những khả năng tiềm tàng trong nội bộ và khai thác triệt để các cơ hội thị trường bên ngoài. Những doanh nghiệp thực hiện chiến lược tăng trưởng tập trung thường phát triển trong nội bộ, họ không thích mua lại các doanh nghiệp cùng ngành khác.

Trong thực tế chiến lược này phù hợp với những ngành kinh doanh còn có khả năng khai thác thị trường, nhãn hiệu hàng hoá có uy tín, sản phẩm có khả năng cải tiến và/ hoặc đa dạng hoá mẫu mã.

Là chiến lược tìm cách làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong công tác Marketing.

* Với chiến lược này các doanh nghiệp sẽ làm tăng thị phần bằng các cách:

- Tăng sức mua sản phẩm của khách hàng

Doanh nghiệp có thể thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm thường xuyên hơn và sử dụng nhiều hơn bằng cách:

+ Khác biệt hoá sản phẩm

+ Cải tiến mẫu mã chất lượng hay tìm ra các ứng dụng mới của sản phẩm

- Lôi kéo khách hàng từ đối thủ cạnh tranh bằng cách chú trọng 1 trong các khâu của công tác Marketing như

+ Về sản phẩm

+ Về giá

- Khi các thị trường hiện tại không bị bão hoà với những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp.

- Khi nhu cầu sử dụng các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp tăng.

- Khi thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính giảm trong khi doanh số toàn ngành tăng.

- Khi sự tương quan giữa doanh thu và chi phí tiếp thị là cao (nghĩa là chi phí tiếp thị tăng → doanh thu, lợi nhuận phát triển).

2- Phát triển thị trường:

Là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ hiện doanh nghiệp đang sản xuất hay cung ứng

* Với chiến lược này doanh nghiệp có thể phát triển thị trường bằng các cách như:

- Tìm kiến các thị trường trên địa bàn hoàn toàn mới

Khi phát triển thị trường mới chúng ta cần cân nhắc tới những điều kiện về cơ hội, đe doạ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh hiện tại từ đó phát hiện ra:

+ Liệu có rào cản nào hay không và

+ Chi phí để ra nhập như thế nào

Do vậy các doanh nghiệp cần nỗ lực trong công tác Marketing như

+ Tìm kiếm các nhà phân phối

+ Mở rộng các lực lượng bán hàng

+….

- Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm:

- Tìm khách hàng mục tiêu mới: Khi thiết kế sản phẩm ban đầu nhiều doanh nghiệp chỉ hướng đến một hoặc vài đối tượng là khách hàng mục tiêu. Trong quá trình phát triển các nhà quản trị Marketing, người bán hàng phát hiện ra những đối tượng khác cũng có nhu cầu đối với sản phẩm này thông qua các cuộc khảo sát thị trường có chủ đích hoặc tình cờ.

Ví dụ: Khi thiết kế quần Jean khách hàng mục tiêu mà Levi hướng đến là phái nam nhưng khi phát hiện phái nữ cũng sử dụng sản phẩm này Levi đã phát triển các chương trình quảng cáo sản phẩm hướng đến cả phái nữ.

* Chiến lược phát triển thị trường để tăng trưởng được áp dụng trong các trường hợp

- Khi các kênh phân phối mới đã sẵn sàng có hiệu quả.

- Khi vẫn còn các thị trường mới chưa bão hoà.

- Khi doanh nghiệp có sẵn điều kiện mở rộng SXKD.

Là chiến lược tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới để tiêu thụ trên các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động.

* Với chiến lược này doanh nghiệp có thể phát triển sản phẩm mới bằng cách tập trung vào các sản phẩm riền biệt hoặc 1 nhóm sản phẩm

- Phát triển các sản phẩm riêng biệt:

+ Cải tiến các tính năng sản phẩm là cách tạo sản phẩm mới bằng cách bổ sung thay thế các tính năng của sản phẩm cũ theo hướng an toàn và tiện lợi hơn

+ Cải tiến về chất lượng với mục đích làm tăng độ tin cậy, tốc độ hay độ bền và các tính năng khác. Đối với nhiều loại sản phẩm cải tiến chất lượng cũng có nghĩa là tạo ra nhiều phẩm cấp chất lượng khác nhau để phục vụ các nhóm khách hàng có nhu cầu khác nhau.

+ Cải tiến về kiểu dáng như thay đổi về mầu sắc, bao bì...

+ Thêm các mẫu mã mới

- Phát triển các danh mục sản phẩm

+ Kéo dãn cơ cấu mặt hàng

• Kéo xuống phía dưới: Bổ sung các mẫu mã sản phẩm có tính năng tác dụng đặc trưng chất lượng kém hơn. Trường hợp này thường xảy ra khi doanh nghiệp đã sản xuất cơ cấu mặt hàng đang ở đỉnh điểm của thị trường, đáp ứng cầu của các nhóm khách hàng có thu nhập cao, có yêu câù cao về chất lượng. Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược này nhằm đáp ứng cầu của các nhóm khách hàng có yêu cầu chất lượng thấp hơn, giá rẻ hơn.

• Kéo lên phía trên: Bổ sung các mẫu mã sản phẩm có tính năng tác dụng đặc trưng chất lượng cao hơn

• Kéo về cả lên phía trên và xuống phía dưới

Lấp kín cơ cấu mặt hàng bằng cách tăng thêm số danh mục mặt hàng trong cơ cấu mặt hàng hiện tại với mục đích làm cho khách hàng thấy được cái mới khác biệt với sản phẩm cũ

Hiện đại hoá cơ cấu mặt hàng với các điều chỉnh mới nhằm đổi mới kiểu dáng hoặc đưa thêm các tiến bộ khoa học kỹ thuật – Tuy nhiên cách này rất tốn kém.

* Chiến lược này được áp dụng khi:

- Khi doanh nghiệp có những sản phẩm thành công đang ở trong giai đoạn chín muồi của vòng đời sản phẩm.

- Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong 1 ngành có đặc điểm là có những phát triển công nghệ nhanh chóng.

- Khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra những sản phẩm có chất lượng tốt hơn với giá cạnh tranh

- Khi doanh nghiệp có khả năng nghiên cứu và phát triển đặc biệt mạnh.

4.1.2. Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết).

Các loại chiến lược tăng trưởng hội nhập (liên kết)

Chiến lược hội nhập theo chiều dọc là chiến lược mà doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất (hội nhập dọc ngược chiều) hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ sản phẩm của mình (hội nhập xuôi chiều).

Để phân biệt các chiến lược hội nhập dọc 1 cách chặt chẽ hơn người ta có thể có các cách phân loại khác nhau:

Căn cứ vào quy trình sản xuất, tiêu thụ sản phẩm: gồm có

- Hội nhập dọc ngược chiều:

Đây là chiến lược tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hay tăng quyền kiểm soát đối với việc cung cấp các nguồn đầu vào

Chiến lược này hấp dẫn khi:

• 
  Thị trường cung cấp đầu vào đang trong thời kỳ tăng trưởng nhanh hoặc có tiềm năng lợi nhuận lớn
  

- Khi số nhà cung cấp ít và số đối thủ cạnh tranh nhiều

- Đảm bảo cung cấp hàng một cách chắc chắn từ phía nhà cung cấp

- Chiến lược này có lợi trong việc chuyển chi phí mua sắm nguồn lực đầu vào thành hoạt động tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp

Nhược điểm:

- Phải có vốn lớn

- Việc quản lý phức tạp hơn.

- Thiếu linh hoạt về mặt tổ chức và mất cân đối về công suất ở mỗi công đoạn sản xuất.

- Hội nhập dọc xuôi (thuận) chiều:

Hội nhập dọc thuận chiều là tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường đích như hệ thống bán và phân phối hàng.

Hội nhập thuận chiều là biện pháp hấp dẫn khi:

- Các doanh nghiệp phân phối hoặc các nhà bán lẻ số dịch vụ của doanh nghiệp đang trải qua quá trình tăng trưởng.

- Khi việc phân phối sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp quá tốn kém không tin tưởng, không có khả năng đáp ứng đòi hỏi của doanh nghiệp

- Doanh nghiệp chưa tận dụng hết các nguồn lực sẵn có

- Hội nhập toàn diện: Là khi doanh nghiệp tự đứng ra sản xuất tất cả các đầu vào đặc biệt cần thiết cho tiến trình sản xuất của nó hoặc khi doanh nghiệp tự đảm nhận tất cả các đầu ra

- Hội nhập một phần (từng phần): Là khi doanh nghiệp chỉ chủ động tham gia 1 phần nào đó của đầu vào hoặc đầu ra của nó. Có nghĩa là doanh nghiệp vẫn mua các yếu tố đầu vào từ các nhà cung cấp độc lập bên ngoài bổ xung cho khả năng tự cung cấp 1 phần cho nhu cầu sản xuất của nó hoặc ngoài việc tự tổ chức bán hàng thông qua kênh phân phối của doanh nghiệp, doanh nghiệp còn phải nhờ đến các kênh phân phối độc lập khác bán sản phẩm của nó.

Căn cứ vào phạm vi hội nhập

- Hội nhập trong nội bộ:

Là hội nhập bằng cách thành lập các công ty con tách ra từ các công ty gốc

- Hội nhập với bên ngoài:

Là hội nhập bằng cách tiếp quản hoặc mua đứt công ty khác để sát nhập vào hệ thống

quản lý của công ty mình.

Chiến lược hợp nhất có thể thực hiện bằng cách sáp nhập hai hoặc nhiều cơ sở sản xuất một cách tự nguyện. Mục đích của mô hình chiến lược này là tăng thêm sức mạnh để đối mặt với các thách thức và rủi ro có thể xảy ra hoặc tận dụng triệt để hơn các cơ hội kinh doanh trong thời kì chiến lược.

Chiến lược này được thực hiện trong các trường hợp mà các doanh nghiệp có cùng mục đích vươn lên trong kinh doanh, có cùng nguyện vọng khai thác thời cơ chia sẻ rủi ro và có các lợi thế cạnh tranh bổ sung cho nhau.

Tuy nhiên, chiến lược này làm gia tăng các chi phí hành chính và phối hợp các hoạt động. Các nhà quản trị nên chọn chiến lược này khi các lợi ích dự kiến vượt trội các chi phí có khả năng phát sinh.

Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính được hình thành và phát triển thông qua cạnh tranh trên thị trường. Nhờ cạnh tranh các doanh nghiệp mạnh, có tiềm lực lớn thôn tính các doanh nghiệp nhỏ dể phát triển thành doanh nghiệp có quy mô lớn hơn, mạnh hơn.

Một doanh nghiệp chỉ có thể thực hiện chiến lược thôn tính nếu nó đủ mạnh. Mặt khác, thực hiện chiến lược qua thôn tính sê gặp phải cản trở rất lớn bởi yếu tố luật pháp. Doanh nghiệp cản có thể tiến hành nếu phù hợp với các quy định của pháp luật.

Chiến lược này hấp dẫn khi:

- Doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành đang phát triển.

- Khi doanh nghiệp có vốn và nhân lực cần thiết để quản lý thành công một tổ chức được mở rộng

- Khi các đối thủ cạnh tranh đang gặp khó khăn.

Khi thực hiện chiến lược này cần chú ý:

- Tuỳ theo mục tiêu của doanh nghiệp, các nhà quản trị chiến lược cần chọn đối tượng phù hợp để mua lại

- Đánh giá đúng giá trị các tài sản hữu hình và vô hình của doanh nghiệp mua lại

- Các nhà quản trị cần biết rõ có đối thủ cạnh tranh nào muốn tranh giành thực hiện chiến lược này không.

* Chú ý: Chiến lược này sẽ không thích hợp nếu các đối thủ cạnh tranh làm ăn thất bại vì việc kinh doanh của ngành đang suy thoái.

Chiến lược liên doanh và liên kết kinh tế (các liên minh chiến lược):

Mô hình chiến lược liên doanh, liên kết phát triển rất phổ biến ở nền kinh tế thị trường.

Chiến lược này được thực hiện giữa hai hoặc nhiều đối tác bình đẳng có tư cách pháp nhân liên kết tương hỗ lẫn nhau giữa các đối tác nhằm phân tán rủi ro, tăng thêm sức mạnh, tăng thì phần,...

Căn cứ vào cấu thành tổ chức, có thể có hai kiểu liên kết là liên kết có hình thể và liên kết phi hình thể:

Liên kế phi hình thể là kiểu liên kết giữa hai hoặc nhiều đối tác với nhau mà kết quả giữa chúng không hình thành một tổ chức mới. Liên kết này tạo tổ chức phi chính thức.

Liên kết có hình thể là kiểu liên kết giữa hai hoặc nhiều đối tác mà kết quả là giữa chúng hình thành một tổ chức mới. Liên kết này tạo tổ chức chính thức, có tính độc lập tương đối, có tư cách pháp nhân.

Các doanh nghiệp liên doanh liên kết cùng chia sẻ các chi phí, các rủi ro và các lợi ích trong quá trình nghiên cứu và nắm bắt các cơ hội kinh doanh mới trên thị trường quốc gia, quốc tế và toàn cầu.

4.1.3. Chiến lược tăng trưởng bằng cách đang dạng hoá.

Chiến lược này thích hợp đối với các doanh nghiệp không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành hiện thời với các sản phẩm và thị trường hiện đang kinh doanh.

- Chu kỳ sống của một hay nhiều sản phẩm đang tiến tới điểm bão hoà hoặc suy thoái.

- Doanh nghiệp có số dư tiền vốn có thể đầu tư vào một nơi khác có lợi nhuận cao hơn.

- Hạn chế rủi ro.

- Tăng sức mạnh thị trường tương đối so với đối thủ

Có 2 chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hoá.

1- Đa dạng hoá liên quan

Đa dạng hoá liên quan là vệc đa dạng hoá vào hoạt động kinh doanh mới mà có liên quan đến hoạt động hay các hoạt động kinh doanh hiện tại bằng sự tương đồng về sản xuất, marketing, công nghệ...

Đa dạng hoá đồng tâm là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm hay dịch vụ mới nhưng có liên hệ với công nghệ, Marketing hay các sản phẩm, dịch vụ hiện tại.

Chìa khoá để thực hiện đa dạng hoá đồng tâm là tranh thủ chí ít một trong các ưu thế nội bộ chủ yếu của doanh nghiệp.

Ví dụ 1: Một hãng sản xuất băng cassete đa dạng hoá bằng cách sản xuất thêm loại đĩa mềm cho máy vi tính (đây là một thí dụ về đa dạng hoá đồng tâm nội bộ dựa trên cơ sở công nghệ).

Ví dụ 2 là việc mua lại ngành kinh doanh bất động sản Merrile lynch của Công ty bảo

hiểm Prudential. Việc mua lại này đã thêm cho Công ty 450văn phòng và 18.000 nhân viên chào hàng.

- Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành chậm tăng trưởng hay không có tăng trưởng.

- Khi việc thêm vào sản phẩm mới nhưng có liên hệ với nhau sẽ làm tăng rõ rệt doanh số sản phẩm hiện tại.

- Các sản phẩm dịch vụ mới có tính cạnh tranh cao.

- Khi các sản phẩm của Doanh nghiệp đang ở trong giai đoạn cuối của vòng đời sản phẩm

- Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lý mạnh.

Đa dạng hoá ngang là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường đang tiêu thụ khách hàng hiện có với những sản phẩm hoặc dịch vụ mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì với nhau.

Ví dụ: Một doanh nghiệp chú trọng đến thị trường băng nhạc cho thanh thiếu niên có thể phát hành tạp chí giành cho thanh thiếu niên hoặc sản xuất các loại sản phẩm (Ví dụ máy ghi băng) mà các điểm bán nhạc phẩm có thể tiêu thụ.

Lưu ý: Khi áp dụng chiến lược này đòi hỏi phải có sự phù hợp có ý nghĩa chiến lược trong phương diện nào đó của sản phẩm như kênh tiêu thụ hiện thời, về nhu cầu người sử dụng

- Doanh thu từ những sản phẩm hay dịch vụ hiện tại của Doanh nghiệp sẽ tăng lên nhiều do thêm vào những sản phẩm mới không liên hệ.

- Các kênh phân phối hiện tại của doanh nghiệp có thể được sử dụng để cung cấp những sản phẩm mới cho những khách hàng hiện có.

2- Đa dạng hoá không liên quan:

Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới mà mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất.

Một vài doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hoá không liên quan dựa trên một phần mong muốn có được lợi nhuận từ việc phân tán các công ty sở hữu.

Chiến lược này được áp dụng trong các trường hợp.

- Khi doanh nghiệp có vốn và tài năng quản lý cần thiết để cạnh tranh thành công trong ngành kinh doanh mới.

- Khi doanh nghiệp có cơ hội mua một cơ sở kinh doanh không có liên hệ với ngành kinh doanh của Doanh nghiệp vốn là một cơ hội đầu tư hấp dẫn.

* Để hạn chế rủi ro của chiến lược đa dạng hoá, người ta có thể áp dụng 5 biện pháp sau:

- Phải đảm bảo chắc chắn là ban lãnh đạo quán triệt được tầm quan trọng của chiến lược này

- Phải đảm bảo chắc chắn là trình độ của doanh nghiệp phù hợp với yêu cầu cần thiết để đảm bảo thành công trong tình mới.

- Cần phải kiểm nghiệm quyết định trước khi hành động như:

+ Đánh giá quy mô thị trường.

+ Lối vào thị trường.

+ Phản ứng của các khách hàng.

+ Các vấn đề liên quan đến sản xuất, cung ứng sản phẩm, dịch vụ

- Phải nhận biết được điểm không có lãi trước khi đầu tư quá nhiều nguồn lực.

- Phải đánh giá được các vấn đề tiềm năng về nhân sự và chiến lược có khả năng ảnh hưởng như thế nào đối với danh tiếng của doanh nghiệp.

4.2 Chiến lược suy giảm

Đây là chiến lược ngắn hạn tạm thời hướng vào việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả hoặc các vấn đề khó khăn tạm thời liên quan đến điều kiện môi trường.

Chiến lược này áp dụng khi doanh nghiệp nhượng bán hoặc đóng cửa một trong các doanh nghiệp của mình nhằm thay đổi căn bản nội dung hoạt động, thu hồi vốn đầu tư.

Kết quả của việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến việc phân bố lại các nguồn lực để làm sống lại các doanh nghiệp hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới.

3-Thu hoạch:

Thu hoạch là tìm cách tăng tối đa dòng luân chuyển tiền vì mục đích trước mắt bất chấp hậu quả lâu dài như thế nào.

Đây là lựa chọn tốt nhất khi doanh nghiệp muốn thoát khỏi sự suy thoái của ngành. Chiến lược thu hoạch đòi hỏi doanh nghiệp phải cắt giảm toàn bộ các khoản đầu tư mới về thiết bị, quảng cáo, nghiên cứu và phát triển... Kết cục không thể tránh khỏi là doanh nghiệp sẽ đánh mất thị phần (Bởi vì nó sẽ không còn tiếp tục đầu tư vào kinh doanh ở lĩnh vực này) và dòng tiền sẽ tăng lên. Tuy nhiên cuối cùng dòng tiền sẽ giảm và ở giai đoạn này doanh nghiệp nên rút lui khỏi lĩnh vực kinh doanh.

4- Chiến lược rút lui:

Chiến lược rút lui dựa vào ý tưởng rằng doanh nghiệp có thể tối đa hoá mức thu hồi vốn đầu tư vào việc kinh doanh bằng cách bán đứt doanh nghiệp đó trước khi ngành lâm vào tình trạng suy thoái. Chiến lược này thích hợp khi doanh nghiệp không thể cạnh tranh nổi trong môi trường cạnh tranh khốc liệt của ngành suy giảm và họ cũng không có các nguồn lực cần thiết để theo đuổi các chiến lược khả quan khác.

TÓM TẮT CHƯƠNG

Chương này đề cập tới 03 loại chiến lược cơ bản: (1) Chiến lược tăng trưởng; (2) Chiến lược ổn định; (3) Chiến lược suy giảm

Để thực hiện chiến lược tăng trưởng có thể thực hiện dưới các hình thức chiến lược cơ bản:

• 
  Tăng trưởng tập trung, thông qua các biện pháp:Thâm nhập thị trường; Phát triển thị trường; Phát triển sản phẩm
  
• 
  Tăng trưởng thông qua hội nhập, thông qua biện pháp: Hội nhập theo chiều dọc; Hội nhập theo chiếu ngang
  
• 
  Tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa, với các cách thức: Đa dạng hóa liên quan; Đa dạng hóa không liên quan
  

NỘI DUNG THẢO LUẬN

1. 
   Trình bày các loại chiến lược tăng trưởng? Các chiến lược này áp dụng khi nào? Nêu những vấn đề thường nảy sinh khi áp dụng các loại chiến lược này? Để áp dụng thành công các loại chiến lược tăng trưởng theo bạn cần phải giải quyết những vấn đề gì?
   
2. 
   Trình bày cách thức vận dụng chiến lược suy giảm? Chiến lược này áp dụng khi nào? Lấy ví dụ minh họa?
   

Tình huống Kinh đô tấn công sang địa ốc

Năm 2007 công ty Kinh đô tuyên bố phát triển theo hướng đa dạng ngành nghề với cơ cấu vốn đầu tư 70% chuyên về thực phẩm và 30% tham gia các hoạt động bất động sản. Trong năm 2007, Kinh đô đã lên kế hoạch đầu tư vào 3 dự án bất động sản ở Tp. Hồ Chí Minh, bao gồm: dự án cao ốc văn phòng Lê Lợi với diện tích đất 5600m², 45 tầng, 4 tầng hầm, trong đó dự kiến gần 40 tầng sẽ cho thuê làm văn phòng; dự án căn hộ Thủ Đức với diện tích mặt bằng là 6ha; Cộng hòa Complex Plaza, tọa lạc tại số A41 Cộng hòa, Tân Bình, Tp.HCM.

Ngoài ra nhà máy sản xuất bánh kẹo của Kinh đô tại Khu công nghiệp Việt nam – Singapore Bình Dương dự kiến đi vào hoạt động với doanh thu dự kiến là 333 tỷ đồng.

Bên cạnh đó, Kinh đô cũng đã đầu tư vào Tribeco thông qua Trung tâm giao dịch chức khoán Tp.HCM mua cổ phiếu của Tribeco. Năm 2007 Kinh đô nắm giữ 20% số cổ phiếu của Tribeco và tin tưởng vào sự chia sẻ kinh nghiệm để nâng cao khả năng cạnh tranh, phát triển bền vững và đưa Kinh đô trở thành tập đoàn thực phẩm mang tầm khu vực.

Câu hỏi: Phân tích những hướng chiến lược mà Kinh đô theo đuổi?

CHƯƠNG 5: CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH VÀ

CẤP CHỨC NĂNG

Mục tiêu của chương:

Cung cấp cho sinh viên những kiến thức cơ bản về:

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

- Chiến lược cấp chức năng

NỘI DUNG

5.1 CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH

5.1.1. Khái quát về chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

5.1.2. Các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

a- Chiến lược chi phí thấp.

* Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị phần lớn.

Chiến lược này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khả năng giảm chi phí trong quá trình hoạt động nó cho phép doanh nghiệp qua mặt các đối thủ cạnh tranh bằng cách sản xuất hàng hoá và dịch vụ với giá thành thấp hơn.

Có hai lợi thế phát sinh từ chiến lược này:

Thứ nhất, vì có chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn đối thủ nhưng vẫn có mức lợi nhuận bằng họ. Nếu các doanh nghiệp trong ngành đặt giá như nhau cho sản phẩm của họ thì doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ thu được lợi nhuận cao hơn.

Thứ hai, nếu như cạnh tranh ngành tăng và các doanh nghiệp bắt đầu cạnh tranh về giá, doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ có khả năng chịu đựng được sự cạnh tranh tốt hơn các doanh nghiệp khác.

*Nội dung

- Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp lựa chọn sự khác biệt hoá sản phẩm ở mức thấp vì khác biệt hoá có chi phí cao do đó nếu doanh nghiệp dành nguồn lực tập trung vào việc tạo sự khác biệt cho sản phẩm thì chi phí sản xuất sẽ tăng. Doanh nghiệp chủ trương đạt mức khác biệt trong sản phẩm không cao hơn doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt hoá nhưng phải đạt mức chi phí thấp. Thông thường doanh nghiệp chỉ tạo sự khác biệt hoá khi khách hàng có nhu cầu.

- Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp không chú ý đến phân đoạn thị trường và thường cung cấp sản phẩm cho các khách hàng trung bình. Lý do doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp có lựa chọn này là vì đáp ứng các nhu cầu khác nhau trong các thị trường khác nhau sẽ rất tốn kém. Mặc dù không khách hàng nào hoàn toàn hài lòng với sản phẩm của Doanh nghiệp, nhưng trên thực tế doanh nghiệp vẫn thu hút được khách hàng vì nó đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh.

- Để thực hiện được chiến lược này, mục tiêu của doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp nhất thiết phải là phát triển những năng lực mà cho phép doanh nghiệp tăng hiệu quả và giảm chi phí so với các đối thủ cạnh tranh. Phát triển năng lực khác biệt trong quản lý sản xuất và nguyên liệu là vấn đề cốt lõi để đạt được mục tiêu này.

Để có được chi phí thấp các doanh nghiệp cần phải phát triển những kỹ năng trong sản xuất linh hoạt và sử dụng kỹ năng quản lý nguyên liệu hiệu quả.

Bên cạnh đó doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp còn phải tập trung vào các chức năng khác tạo ra năng lực khác biệt của Doanh nghiệp để đáp ứng yêu cầu của quản lý sản xuất và nguyên vật liệu. Ví dụ, chức năng bán hàng có thể phát triển năng lực, thu hút được nhiều và ổn định đơn đặt hàng của khách hàng. Sau đó nó cho phép khâu sản xuất hoạt động nhiều hơn và vì vậy đạt được tính kinh tế nhờ quy mô và giảm chi phí. Chức năng quản lý nhân lực có thể tập trung vào các chương trình đào tạo và hệ thống lương thưởng để làm giảm chi phí do nâng cao năng suất lao động. Và chức năng nghiên cứu và phát triển có thể tập trung vào việc cải tiến sản phẩm để giảm chi phí sản xuất.

b- Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm.

* Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh.

Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là có được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các loại nhu cầu có tính chất độc đáo hoặc các loại nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp

Thực chất khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra các sản phẩm dịch vụ có đặc tính, tính năng kỹ thuật nổi trội so với các đối thủ cạnh tranh.

Đặc tính khác biệt của sản phẩm có thể là: chất lượng, đổi mới, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sản phẩm, và rất nhiều các yếu tố khác nữa.

Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này có khả năng thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm được, do đó doanh nghiệp có thể đặt giá cao hơn trung bình ngành. Khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt giá cao (chứ không phải là bằng cách giảm chi phí giống như doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp) cho phép doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt vượt các đối thủ và có được lợi nhuận cao hơn trung bình.

Thông thường giá sản phẩm của doanh nghiệp theo chiến lược này cao hơn giá của doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp rất nhiều nhưng khách hàng vẫn sẵn sàng trả vì họ tin tưởng rằng các đặc tính khác biệt của sản phẩm xứng đáng với giá đó. Vì thế giá bán của sản phẩm dịch vụ được tính trên cơ sở bao nhiêu và bao lâu thị trường còn chịu đựng được.

* Nội dung

- Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm chọn mức khác biệt hóa cao để đạt được lợi thế cạnh tranh.

- Nhìn chung, doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt thường chọn cách phân chia thị trường thành những thị trường nhỏ. Doanh nghiệp cung cấp sản phẩm thiết kế cho từng thị trường nhỏ và quyết định trở thành doanh nghiệp khác biệt rộng lớn, Tuy nhiên doanh nghiệp cũng có thể chọn phục vụ một vài thị trường nhỏ, nơi mà doanh nghiệp có lợi thế khác biệt đặc biệt.

- Về phương diện tiếp thị, chiến lược chuyên biệt hóa sản phẩm thường đi đôi với chiến lược tiếp thị phân biệt (differentiated marketing strategy)

- Trong việc chọn năng lực khác biệt nào doanh nghiệp theo đuổi, doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt hoá tập trung vào các bộ phận chức năng có khả năng tạo thuận lợi cho sự khác biệt của mình như bộ phận R&D, tiếp thị và bán hàng để tạo ưu thế cạnh tranh trên thị trường. Sự khác biệt trên cơ sở đổi mới và năng lực công nghệp phụ thuộc vào chức năng nghiên cứu và phát triển, hiệu quả của việc cải tiến dịch vụ khách hàng dựa vào chất lượng của một bộ phận bán hàng...

- Tuy nhiên việc tập trung vào một bộ phận riêng biệt nào đó không có nghĩa là việc kiểm soát chi phí là không quan trọng đối với doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt. Doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt không muốn tăng chi phí không cần thiết và cố gắng giữ chúng gần bằng với những doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp. Nhưng bởi vì việc phát triển năng lực khác biệt cần thiết cho lợi thế khác biệt thường rất tốn kém do đó doanh nghiệp theo chiến lược này có chi phí cao hơn doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải kiểm soát tất cả chi phí mà không tạo ra lợi thế khác biệt để làm sao giá sản phẩm không vượt quá mức khách hàng sẵn sàng trả. Việc kiểm soát chi phí và tối đa hoá doanh thu sẽ cho phép doanh nghiệp có được lợi nhuận lớn hơn. Lợi nhuận lớn cho phép doanh nghiệp có thể chi trả cho việc kiểm soát chi phí, tuy nhiên không nên tìm cách tối thiểu chi phí tới mức làm mất đi nguồn của sự khác biệt.

c- Chiến lược tập trung trọng điểm (chiến lược tiêu điểm)

* Chiến lược tập trung trọng điểm là chiến lược tập trung vào thị trường mà doanh nghiệp có ưu thế vượt trội hơn so với các đối thủ khác (ưu thế chi phí thấp nhất hay khác biệt hoá sản phẩm). Nói cách khác, chiến lược tập trung trọng điểm chuyên tâm vào việc phục vụ một hốc hoặc ngách thị trường đặc biệt được phân định theo địa lý, theo hạng khách hàng hoặc theo phân khúc nhỏ trên một tuyến sản phẩm đặc thù. Thí dụ: chúng ta có thể ấn định ngách địa lý theo vùng hoặc địa phương. Chọn ngách thị trường theo hàng khách hàng có thể chỉ phục vụ cho những người rất giàu hoặc cho sinh viên

Mục tiêu của chiến lược này là tập trung đáp ứng cầu của 1 nhóm hữu hạn người tiêu dùng hay đoạn thị trường.

* Nội dung

- Chiến lược tập trung trọng điểm khác với hai chiến lược trên ở chỗ doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này chỉ phục vụ nhu cầu của một số nhóm khách hàng hoặc phân đoạn thị trường nào đó. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung chủ yếu phục vụ thị trường hẹp, có thể đó là một vùng, một loại khách hàng hoặc một loại sản phẩm.

- Một khi doanh nghiệp đã lựa chọn đoạn thị trường, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung bằng cách hoặc là khác biệt hoá sản phẩm hoặc là có chi phí thấp. Nhưng vì quy mô nhỏ nên rất ít doanh nghiệp theo chiến lược tập trung có thể có được sự khác biệt sản phẩm và chi phí thấp cùng một lúc.

Các doanh nghiệp theo chiến lược tập trung trọng điểm thường biết rõ các nhóm khách hàng nhỏ hoặc các vùng khác nhau hơn các doanh nghiệp khác do đó có nhiều cơ hội thành công trong cạnh tranh với các doanh nghiệp lớn theo đuổi chiến lược khác biệt hóa hay dẫn đầu về chi phí .

- Đối với doanh nghiệp theo chiến lược tập trung trọng điểm thì sự khác biệt có thể là cao hoặc thấp vì doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lược chi phí thấp hoặc chiến lược khác biệt hóa

- Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung có thể tập trung phát triển bất cứ năng lực đặc biệt nào mình có nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình, hoặc là sự khác biệt hoặc là lợi thế về chi phí. Vì vậy, doanh nghiệp có thể tìm kiếm lợi thế chi phí và tạo ra hiệu quả cao hơn trong sản xuất với chi phí thấp trong một vùng. Hoặc doanh nghiệp có thể tạo ra những kỹ năng tốt hơn trong việc đáp ứng yêu cấu khách hàng dựa vào khả năng của doanh nghiệp phục vụ nhu cầu của khách hàng trong vùng theo những khách hàng mà doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt không thể làm được hoặc có làm cũng bị chi phí cao.

d- Kết hợp chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt.

Gần đây, sự thay đổi công nghệ sản xuất - đặc biệt là sự phát triển của công nghệ sản xuất linh hoạt, đã làm cho việc lựa chọn chiến lược chi phí thấp hay là chiến lược khác biệt không còn rõ ràng nữa. Do sự phát triển của công nghệ, doanh nghiệp thấy rằng có thể dễ dàng thu được lợi ích từ cả hai chiến lược. Những công nghệ linh hoạt mới cho phép doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt với chi phí thấp.

Theo cách cổ điển, sự khác biệt chỉ có được với chi phí cao vì cần phải sản xuất các loại sản phẩm khác nhau cho các đoạn thị trường khác nhau, điều đó tức là chu kỳ sản xuất thường ngắn với do đó làm tăng chi phí. Hơn nữa, doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt phải chi phí cho công tác Marketing lớn hơn doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp vì nó phục vụ nhiều đoạn thị trường khác nhau. Tuy nhiên, sản xuất linh hoạt có thể cho phép doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt sản xuất hàng loạt sản phẩm ở mức chi phí tương đương với doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp. Việc sử dụng các robot và các phân xưởng sản xuất linh hoạt làm giảm chi phí trên dây chuyền sản xuất và những chi phí liên quan đến công việc sản xuất nhỏ.

Một cách khác nữa, để giảm chi phí là doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt có thể có được tính kinh tế nhờ quy mô bằng cách tiêu chuẩn hoá nhiều bộ phận chi tiết được sử dụng trong sản phẩm cuối cùng.

Doanh nghiệp có thể còn giảm chi phí sản xuất và Marketing nếu như doanh nghiệp hạn chế số lượng các loại sản phẩm bằng cách đưa ra một loạt các lựa chọn có sẵn hơn là để khách hàng quyết định những lựa chọn nào họ yêu cầu.

5.2. Các chiến lược chức năng

5.2.1. Chiến lược sản xuất/tác nghiệp

1- Các chiến lược sản xuất/ tác nghiệp dành cho những đơn vị kinh doanh quy mô nhỏ

• Những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng chiến lược tập trung chi phí thấp thường chọn các chiến lược sản xuất/ tác nghiệp như:

- Chiến lược đầu tư ban đầu thấp: Theo chiến lược này, bộ phận sản xuất sẽ chọn vị trí đặt nhà máy, mua thiết bị, chọn nơi bán hàng có chi phí thấp để giảm thấp chi phí cố định.

- Chiến lược giữ chi phí hoạt động thường xuyên thấp. Để làm được việc này, bộ phận sản xuất cần ứng dụng công nghệ mới, chuyển nhà máy đến các nước có các chi phí như: tiền lương, nguyên liệu, dịch vụ… thấp để sản xuất nhằm tận dụng lợi thế chi phí thấp.

Thực hiện được hai chiến lược trên, các đơn vị kinh doanh quy mô nhỏ có thể đạt được chi phí sản xuất đơn vị sản phẩm hoặc dịch vụ thấp.

• Đối với những đơn vị kinh doanh quy mô nhỏ cạnh tranh bằng chiến lược tập trung tạo sự khác biệt, bộ phận sản xuất thường lựa chọn chiến lược cung cấp sản phẩm có độ tinh xảo và chất lượng vượt trội. Theo chiến lược này, chi phí thấp không phải là mối quan tâm hàng đầu như các đơn vị kinh doanh theo đuổi chiến lược chi phí thấp.

• Bộ phận sản xuất của những đơn vị kinh doanh quy mô nhỏ, cạnh tranh bằng chiến lược tập trung chi phí thấp hơn kết hợp với sự khác biệt hoá thì nhấn mạnh chiến lược giữ chi phí thấp tương đối, cùng với cải tiến chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ trong các quá trình hoạt động theo thời gian. Theo chiến lược này, các nhà quản trị sản xuất sẽ tận dụng lợi thế đường cong kinh nghiệm để tiết kiệm chi phí, đồng thời nghiên cứu để hiện đại hoá sản phẩm, …

2. Các chiến lược quản trị sản xuất/ tác nghiệp dành cho các đơn vị kinh doanh có quy mô lớn

• Đối với những đơn vị kinh doanh thực hiện chiến lược dẫn đầu chi phí thấp, bộ phận sản xuất/ tác nghiệp sẽ theo đuổi các chiến lược giảm thấp chi phí sản xuất đơn vị sản phẩm như:

- Tận dụng lợi thế của việc sản xuất theo quy mô sản xuất lớn để giảm chi phí sản xuất đơn vị sản phẩm.

Khai thác tối đa kinh nghiệm trong các quá trình sản xuất/ tác nghiệp và quản lý sản xuất theo thời gian (trình độ chuyên môn và kỹ năng tay nghề của người lao động hoàn thiện theo kinh nghiệm tích luỹ) nhằm giảm tiêu hao nguyên vật liệu, rút ngắn thời gian hoàn thành sản phẩm, nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí đơn vị sản phẩm…

- Cải tiến hoặc đổi mới thiết bị, hợp lý hoá các công đoạn trong các quá trình hoạt động, tự động hoá các dây chuyền sản xuất…

- Cải tiến thiết kế sản phẩm, sử dụng nguyên liệu thay thế để tiết kiệm chi phí, nâng cao giá trị sản phẩm hoặc dịch vụ.

• Đối với những đơn vị kinh doanh theo đuổi chiến lược tạo sự khác biệt, bộ phận sản xuất/ tác nghiệp cần thực hiện chiến lược cung cấp các yếu tố đầu ra chất lượng vượt trội (so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành). Theo chiến lược này, bộ phận sản xuất/ tác nghiệp sẽ kết hợp với các bộ phận liên quan như: nghiên cứu và phát triển, marketing, mua hàng… thực hiện chiến lược định vị thị trường, làm nổi bật các lợi ích dành cho khách hàng của các yếu tố đầu ra. Chẳng hạn, thiết kế nhiều sản phẩm phù hợp với từng nhóm đối tượng khách hàng, chọn tiêu chuẩn chất lượng cao, tạo ra nhiều công dụng hơn trong một sản phẩm, dịch vụ hỗ trợ đầy đủ hơn…

• Đối với những đơn vị kinh doanh theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí thấp kết hợp với sự khác biệt hoá trên thị trường quy mô rộng, bộ phận sản xuất/ tác nghiệp sẽ sử dụng cả hai chiến lược giảm thấp chi phí và cung cấp các yếu tố đầu ra có chất lượng vượt trội cùng một lúc. Trong trường hợp này, bộ phận sản xuất vừa nỗ lực tận dụng đường cong kinh nghiệm để tiết kiệm chi phí, tiết kiệm thời gian, vừa nỗ lực tạo đặc trưng nổi bật cho các yếu tố đầu ra của đơn vị kinh doanh nhằm thu hút số đông khách hàng quan tâm đến sản phẩm chất lượng cao có giá cả thấp tương đối so với các đối thủ cạnh tranh. Để thực hiện được chiến lược này, bộ phận sản xuất / tác nghiệp và các bộ phận liên quan cần phải nỗ lực liên tục mới có thể thành công.

Ngày nay, bộ phận quản trị sản xuất/ tác nghiệp còn thực hiện chiến lược quản trị chất lượng toàn diện (TQM – Total Quality Management) nhằm giảm sản phẩm khuyết tật, giảm sản phẩm hỏng, tiết kiệm thời gian và chi phí… trong quá trình thực hiện các loại chiến lược của các đơn vị kinh doanh. Chiến lược này được sử dụng trong sản xuất các sản phẩm hữu hình cũng như trong quá trình cung cấp các dịch vụ hay sản phẩm vô hình.

W.Edwards Deming – nhà tư vấn nổi tiếng thế giới đã biện luận rằng cải tiến chất lượng sẽ chuyển đổi thời gian lãng phí của công nhân và máy móc thành các hoạt động hữu ích, tạo ra sản phẩm và dịch vụ tốt hơn. Trong một số công ty của Nhật, hoạt động quản trị đã được tiến hành từ cuối những năm 1940 nhằm cải tiến chất lượng và dẫn đến kết quả là cải tiến hiệu quả sản xuất. Trong thực tế, cải tiến chất lượng đối với bất cứ loại đơn vị kinh doanh nào cũng đều mang lại những kết quả rõ rệt. ở Mỹ, một cuộc nghiên cứu đối với hai mươi công ty bao gồm các đơn vị kinh doanh quy mô lớn lẫn quy mô nhỏ trong các ngành sản xuất và các ngành dịch vụ đã chứng minh hiệu quả của các chương trình quản trị chất lượng toàn diện như: cải tiến chất lượng làm gia tăng khả năng sinh lợi, gia tăng thị phần, giảm các phàn nàn của khách hàng và cải tiến khả năng đáp ứng các nhu cầu, mong muốn của khách hàng mục tiêu. Mặc dù có sự khác nhau về hình thức cụ thể của mỗi chương trình quản trị chất lượng toàn diện giữa các đơn vị kinh doanh, nhưng các chương trình này đều có những đặc trưng chung như sau:

- Sự chú ý của các đơn vị kinh doanh đều tập trung vào những yêu cầu của khách hàng.

- Các nhà quản trị cấp cao nắm giữ vai trò quan trọng trong việc cải tiến chất lượng.

- Tất cả nhân viên đều được huấn luyện, giao quyền và đều có mối quan hệ chặt chẽ đến những nỗ lực chung của tổ chức trong việc cải tếin chất lượng và giảm chi phí.

- Các tiến trình được thực hiện thống nhất trong toàn bộ tổ chức nhằm thúc đẩy cải tiến liên tục.

5.2.2. Chiến lược tài chính

Trong quá trình hoạt động, mỗi đơn vị kinh doanh đều mong muốn có các khoản thặng dư để thực hiện tái đầu tư, đảm bảo khả năng tồn tại lâu dài của doanh nghiệp trong tương lai. Tuy nhiên, để có thể thực hiện các chiến lược cạnh tranh, bên cạnh nguồn vốn tự có, mỗi đơn vị kinh doanh cần phải vay vốn từ các quỹ tín dụng mới có thể tiến hành được các hoạt động. Với nhiệm vụ này, bộ phận tài chính cần có các chiến lược phù hợp để hỗ trợ việc thực hiện các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh hữu hiệu.

• Đối với những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng chiến lược tập trung chi phí thấp hoặc dẫn đầu chi phí thấp, bộ phận tài chính cần theo đuổi chiến lược giảm thấp các chi phí về tài chính để góp phần tạo lợi thế chi phí thấp trong cạnh tranh như:

- Nỗ lực tận dụng các nguồn vốn có sẵn từ các quỹ của đơn vị kinh doanh.

- Nếu cần phải vay vốn từ bên ngoài, bộ phận tài chính nghiên cứu thị trường vốn để có thể vay trong thời gian có lãi suất thấp tương đối.

- Đầu tư vốn tập trung vào các nhà máy, thiết bị, công nghệ nghiên cứu và phát triển … có khả năng giảm chi phí ngày càng thấp hơn so với mức hiện tại.

- Tranh thủ các cơ hội mua thiết bị, nguyên vật liệu với giá rẻ từ những nhà cung cấp nước ngoài trong các tình huống như: các nhà cung cấp giảm giá vì khủng hoảng kinh tế, biến động của tỉ suất hối đoái giữa tiền tệ trong nước với tiền tệ nước ngoài có lợi cho các doanh nghiệp trong nước…

• Đối với những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng chiến lược tập trung tạo sự khác biệt hay chiến lược tạo sự khác biệt trên thị trường quy mô nhỏ, bộ phận tài chính cần theo đuổi chiến lược tập trung vốn đầu tư để nâng cao chất lượng, cải tiến hoặc đổi mới sản phẩm, hướng các nỗ lực của hoạt động tài chính nhằm gia tăng các lợi ích của các yếu tố đầu ra hiện tại và tương lai, tạo lợi thế cạnh tranh lâu dài trên thị trường. Khi có nhu cầu vốn cấp bách, bộ phận tài chính có thể vay vốn từ các quỹ tín dụng trên thị trường vốn, ngay cả thời điểm lãi suất tiền vay cao tương đối. Như vậy, khi các đơn vị kinh doanh quyết định thực hiện chiến lược duy trì và gia tăng chất

lượng ở mức cao nhất chi phí chiếm vị trí thứ yếu trong các quyết định tài chính.

• 
  Đối với những đơn vị kinh doanh bằng chiến lược chi phí thấp/ tạo sự khác biệt, bộ phận tài chính sử dụng kết hợp các chiến lược trên để vừa giảm thấp chi phí, vừa thúc đẩy nâng cao chất lượng các yếu tố đầu ra. Như vậy, để hỗ trợ đơn vị kinh doanh thực hiện các chiến lược kết hợp, chiến lược tài chính cần theo đuổi là giảm thấp chi phí vốn đầu tư và tập trung vốn để gia tăng tạo sự khác biệt các yếu tố đầu tư và tập trung vốn để gia tăng tạo sự khác biệt các yếu tố đầu ra cùng một lúc. Trong tình huống này, các nhà quản trị tài chính phải xem xét cả hai ưu tiên chi phí thấp và nâng cao chất lượng trong các quyết định tài chính của mình.
  

5.2.3. Chiến lược nghiên cứu và phát triển

Chức năng nghiên cứu và phát triển (Research & Development – R&D) trong các đơn vị kinh doanh có hai nhiệm vụ cơ bản: R&D sản phẩm/ dịch vụ và R&D các tiến trình. Trong đó, R&D sản phẩm/ dịch vụ thể hiện những nỗ lực nhằm dẫn đầu công việc cải tiến hoặc đổi mới các yếu tố đầu ra của đơn vị kinh doanh so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành; còn R&D các tiến trình nhằm giảm chi phí các hoạt động và nâng cao hiệu quả các hoạt động trong các tiến trình đó.

Trong các ngành kinh doanh có môi trường năng động, cả hai nội dung nghiên cứu và phát triển đều rất quan trọng.

• Đối với những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng các chiến lược tập trung chi phí thấp và các chiến lược dẫn đầu chi phí thấp, chiến lược nghiên cứu và phát triển tập trung vào các tiến trình nhằm giảm chi phí của các tiến trình hoạt động. Những biện pháp tiêu biểu của R&D các tiến trình để giảm chi phí như: đổi mới tiến trình ra quyết định của nhà quản trị các cấp, tái thiết kế cơ cấu tổ chức phù hợp với những thay đổi của môi trường, cải tiến các chính sách kinh doanh, đổi mới phong cách lãnh đạo, cải tiến trong hoạt động quản trị các bộ phận chức năng đổi mới tiến trình phân phối hàng hoá…

• Đối với những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng các chiến lược tập trung tạo sự khác biệt hoặc chiến lược tạo sự khác biệt trên thị trường quy mô rộng, chiến lược nghiên cứu & phát triển tập trung vào sản phẩm/ dịch vụ nhằm cải tiến hoặc đổi mới các yếu tố đầu ra của đơn vị kinh doanh. Những biện pháp tiêu biểu của R&D sản phẩm/ dịch vụ như: cải tiến chất lượng, thay đổi thành phần cấu tạo sản phẩm, đa dạng hoá mẫu mã sản phẩm, thay đổi kiểu dáng hàng hoá, tăng cường số lượng và chất lượng các dịch vụ hỗ trợ sản phẩm, phát triển sản phẩm mới bằng các công nghệ hiện đại nhất,…

• Đối với những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng các chiến lược tập trung chi phí thấp kết hợp với tạo sự khác biệt và các chiến lược dẫn đầu chi phí thấp kết hợp với tạo sự khác biệt, chiến lược nghiên cứu và phát triển tập trung vào cả hai nỗ lực: R&D sản phẩm/dịch vụ và R&D các tiến trình nhằm giảm chi phí của các tiến trình hoạt động, đồng thời cải tiến hoặc đổi mới các yếu tố đầu ra.

Về cơ bản, những đơn vị kinh doanh có các bộ phận nghiên cứu và phát triển hữu hiệu sẽ giúp doanh nghiệp giảm được những rủi ro trong kinh doanh và gia tăng thêm khả năng cạnh tranh trên thị trường. Tuy nhiên , cả hai nỗ lực nghiên cứu và phát triển cũng liên quan đến những loại rủi ro khác như:

- Đối với tiến trình có thể quá phức tạp về công nghệ nên việc tổ chức thực hiện kém hiệu quả, hoặc đơn vị kinh doanh không thể sử dụng được tất cả những công nghệ có liên quan. Chẳng hạn, bài học kinh nghiệm đắt giá từ cơ quan dịch vụ bưu điện của Mỹ trong việc sử dụng thiết bị phân loại thư từ công nghệ cao như sau: Sau một thời gian đưa thiết bị phân loại thư từ công nghệ cao vào sử dụng ở các bưu cục, bộ phận thanh tra phát hiện rằng, công suất sử dụng máy chỉ đạt được một phần ba so với mong muốn của việc cải tiến. Lý do là: 91% các bưu cục – những nơi được cho là đang xử lý thư bằng thiết bị mới vẫn đang xử lý theo cách truyền thống.

- Đổi mới sản phẩm/ dịch vụ cũng có những rủi ro. Chẳng hạn, nhiều công ty không nghiên cứu thị trường cẩn thận, khi đưa sản phẩm mới ra thị trường có thể bị khách hàng từ chối và phải huỷ bỏ sản phẩm.

Trong thực tế, hoạt động nghiên cứu và phát triển tiến hành khác nhau giữa các công ty và giữa các ngành trong nền kinh tế. Việc xác định chi phí nghiên cứu và phát triển tiến hành theo các phương pháp:

- Đầu tư càng nhiều chi phí càng tốt.

- Chi phí nghiên cứu tính theo phần trăm doanh số bán hàng.

- Chi phí nghiên cứu bằng với đối thủ cạnh tranh.

- Dự toán hiệu quả của phương án đầu tư phát triển sản phẩm mới, sau đó xác định nhu cầu chi phí đầu tư nghiên cứu và phát triển.

Về tổ chức thực hiện nghiên cứu và phát triển, các công ty thường tiến hành theo hai hình thức cơ bản:

- Tự thực hiện nghiên cứu và phát triển từ trong nội bộ tổ chức.

- Thuê các tổ chức độc lập bên ngoài nghiên cứu và phát triển theo hợp đồng.

Tuỳ theo tình huống cụ thể, các đơn vị kinh doanh sẽ thực hiện việc nghiên cứu và phát triển theo hình thức này hay hình thức khác, hoặc sử dụng cả hai hình thức nhằm tận dụng điểm mạnh và hạn chế điểm yếu của mỗi hình thức. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt trên phạm vi toàn cầu, hầu hết các doanh nghiệp muốn đứng vững trên thị trường đều thực hiện cả hai chiến lược nghiên cứu và phát triển (R&D các tiến trình và R&D sản phẩm/ dicụ vụ); họ luôn muốn tạo ra cái mới liên tục, tiết kiệm các chi phí vượt trội đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút khách hàng mục tiêu càng nhiều càng tốt. Quá trình này hầu như không có điểm dừng trong kỷ nguyên

khoa học và kỹ thuật phát triển liên tục và nhanh chóng trên phạm vị toàn thế giới.

5.2.4. Chiến lược quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm những hoạt động chủ yếu như: xác định nhu cầu nhân lực trong tương lai, tuyển mộ nhân viên, bố trí công việc cho nhân viên, thực hiện các chính sách đãi ngộ, đánh giá kết quả các hoạt động, phát triển các khả năng tiềm tàng của nguồn nhân lực, tạo môi trường làm việc thuận lợi,… Nói khác, mục đích của quản trị nguồn nhân lực là xây dựng một lực lượng lao động có đầy đủ khả năng, có cả “đức lẫn tài” nhằm giúp tổ chức đạt được các mục tiêu lâu dài của mình. Ngoài ra, quản trị nguồn nhân lực còn giúp cho doanh nghiệp phát triển và sử dụng có hiệu quả những khả năng tiềm tàng của tổ chức.

Ngày nay, muốn cạnh tranh thành công trên thị trường trong và ngoài nước, các đơn vị kinh doanh cần nỗ lực thực hiện chiến lược quản trị nguồn nhân lực một cách hữu hiệu. Đây là khâu then chốt, có khả năng giúp các doanh nghiệp tạo được lợi thế cạnh tranh (chi phí thấp và tạo sự khác biệt đối với các yếu tốt đầu ra) trong quá trình phát triển. Nhu cầu thực hiện các chiến lược quản trị nguồn nhân lực rất quan trọng khi các doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước những thách thức của tiến trình hội nhập kinh tế khu vực trong thời gian sắp tới và hội nhập kinh tế toàn cầu trong tương lai.

Tất cả các đơn vị kinh doanh có chiến lược cạnh tranh khác nhau đều có thể sử dụng những chiến lược quản trị nguồn nhân lực sau đây nhằm đạt được các mục tiêu mong muốn:

• Chiến lược “săn đầu người”. Đây là chiến lược thu hút lao động giỏi trước các đối thủ cạnh tranh khi người lao động đang trong quá trình học tập, hay thu hút lực lượng lao động giỏi đang bị các tổ chức khác lãng phí, kể cả các đơn vị cạnh tranh. Trong đó, bộ phận quản trị nguồn nhân lực dựa vào dự báo quy mô nhu cầu nhân lực tương lai của các bộ phận trong tổ chức để tiến hành tuyển mộ trước học sinh, sinh viên của các trường đào tạo nghề các cấp (đại học, cao đẳng, trung cấp) thông qua những hình thức như: cấp học bổng cho học sinh – sinh viên giỏi, cấp kinh phí và hỗ trợ các phương tiện cần thiết để sinh viên các trường nghiên cứu những đề tài khoa học – kỹ thuật phù hợp nhu cầu phát triển các doanh nghiệp ở các thị trường trong và ngoài nước, tổ chức cuộc thi phát triển các dự án kinh tế – kỹ thuật phù hợp với định hướng phát triển đơn vị kinh doanh lâu dài để tìm kiếm nhân tài…

• Bố trí công việc phù hợp với khả năng chuyên môn và đặc điểm cá nhân của nhân viên mang tính ổn định tương đối. Mục tiêu của chiến lược này nhằm khai thác tối đa khả năng sáng tạo của từng người lao động, tận dụng những kinh nghiệm tích luỹ, giúp đơn vị kinh doanh phát triển các lợi thế cạnh tranh và nâng cao hiệu quả trong các quá trình hoạt động…

• Phát triển các điều kiện thuận lợi để nhân viên làm việc có hiệu quả nhất. Những điều kiện tiêu biểu như:

- Mối quan tâm và sự giúp đỡ tận tình của cấp trên dưới cho cấp dưới.

- Doanh nghiệp sẵn sàng hỗ trợ vật chất và tinh thần cho nhân viên khi cần thiết.

- Hình thành các tổ nhóm phù hợp với nhu cầu hợp tác giữa các thành viên trong từng bộ phận chức năng, giữa bộ phận này với bộ phận khác trong tổ chức, giữa các khâu công việc, giữa bên trong với bên ngoài tổ chức…

- Thời gian làm việc phù hợp với loại công việc chuyên môn phù hợp với truyền thống của mỗi khu vực địa lý.

- Tạo cơ hội để mọi người có thể phát huy sáng kiến và những khả năng tiềm tàng của mình

- Có sự hợp tác chặt chẽ giữa các bộ phận chức năng trong tổ chức để công việc tiến triển nhanh chóng. Xây dựng bầu không khí làm việc thân thiện và thoải mái…

Khi hình thành các điều kiện để nhân viên làm việc có hiệu qủa, nhà quản trị các cấp – nhất là cấp cao cần ngăn chặn hiện tượng kỳ thị hay phân bịêt người lao động theo các đặc điểm như: dân tộc, chủng tộc, tôn giáo hay địa phương. Chẳng hạn, trong nhiều tổ chức của nước ta, tính địa phương tác động đến việc sử dụng con người. Điều này làm cho nội bộ mất đoàn kết, khó xây dựng bầu không khí làm việc thoải mái và thân thiện, mọi người không hiểu biết nhau, người lao động không yên tâm làm việc…

• Hình thành hệ thống các đòn bẩy tốt nhất nhằm thu hút, khai thác, duy trì và phát triển một lực lượng lao động giỏi lâu dài cho tổ chức. Những đòn bẩy quan trọng mà các doanh nghiệp cần phát triển như:

- Trả lương thoả đáng theo vị trí chức danh công việc và kết quả lao động cụ thể:

- Khen thưởng kịp thời và xứng đáng với thành tích đạt được.

- Để bạt hay thăng tiến nhân viên dựa vào khả năng hoàn thành công việc.

- Khuyến khích nhân viên tự học tập để nâng cao khả năng nhận thức theo thời gian.

- Huấn luyện và tái huấn luyện thường xuyên để người lao động luôn thích nghi với công việc

- Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá nhân viên ở từng vị trí thống nhất và rõ ràng để đảm bảo sự công bằng.

- Thoả mãn các lợi ích vật chất và tinh thần của người lao động thông qua các chính sách bảo hiểm và chính sách xã hội, chăm sóc nhân viên và gia đình một cách chu đáo để kích thích

lòng trung thành với tổ quốc…

5.2.5. Chiến lược quản trị hệ thống thông tin

Ngày nay, thông tin môi trường có giá trị được xem là một trong những nguồn lực rất quan trọng giúp cho nhà quản trị ra quyết định hữu hiệu, giúp đơn vị kinh doanh phát triển lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Để thu thập được thông tin, các đơn vị kinh doanh cần hình thành hệ thống thông tin; hệ thống này bao gồm một mạng lưới (con người và phương tiện) ở bên trong và bên ngoài tổ chức, có nhiệm vụ xác định nhu cầu thông tin cần thiết, tiến hành thu thập, xử lý, phân tích và cung cấp kịp thời cho các nhà quản trị thuộc bộ phận chức năng.

Một hệ thống thông tin được thiết kế rõ ràng sẽ mang lại cho tất cả các bộ phận chức năng của đơn vị kinh doanh những lợi ích cụ thể. Chẳng hạn, hệ thống hỗ trợ việc ra quyết định trên máy vi tính có thể giúp các bộ phận chức năng đánh giá cả loại thông tin cần thiết, tăng cường khả năng hợp tác trong nội bộ chức thông qua việc liên lạc bằng phương tiện điện tử giữa các bộ phận chức năng với nhau một cách nhanh chóng. Ngoài ra, hệ thống thông tin hữu hiệu có thể giúp đơn vị kinh doanh cắt giảm chi phí trong nội bộ (cần thiết cho các đơn vị theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí thấp hay tập trung chi phí thấp và các chiến lược kết hợp), đồng thời thúc đẩy việc tạo sự khác biệt, nâng cao chất lượng nhằm thích nghi với nhu cầu và mong muốn của thị

trường nhanh hơn (quyết định sự thành công của các đơn vị kinh doanh theo đuổi chiến lược tạo sự khác biệt hay tập trung tạo sự khác biệt và các chiến lược kết hợp). Nhiều nhà quản trị có kinh nghiệm cho rằng: “Dẫn đầu trong quản lý thông tin sẽ tạo lợi thế dẫn đầu thị trường ngành hàng”.

Trong bối cảnh môi trường thay đổi liên tục, công nghệ ra đời nhanh chóng, cạnh tranh ngày càng phức tạp,… quản lý hệ thống thông tin là nhu cầu bức thiết đối với tất cả các đơn vị kinh doanh thuộc các ngành trong nền kinh tế của các quốc gia trên thế giới. ở Việt Nam, trong một thời gian dài, phần lớn các đơn vị kinh doanh chưa có hệ thống thông tin, chưa quản lý được thông tin môi trường đầy đủ; vì vậy, khả năng cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước của nhiều doanh nghiệp nước ta còn hạn chế. Lợi dụng việc thiếu thông tin môi trường của nhiều doanh nghiệp Việt Nam, một số đối thủ cạnh tranh hoặc các cá nhân đã chiếm đoạt những quyền lợi trong kinh doanh như: bản quyền, nhãn quyền…ở thị trường nước ngoài. Quản lý hệ thống thông tin cần thiết đối với mọi tổ chức kinh doanh; ở nước ta, vấn đề này càng trở nên bức thiết hơn, đây là nền tảng quan trọng của mọi quyết định quản trị, tác động đến khả năng thành công hay thất bại trên thị trường.

Để có thể quản lý hệ thống thông tin có hiệu quả, các nhà quản trị có thể sử dụng các chiến lược sau đây (phù hợp với tất cả các đơn vị kinh doanh theo đuổi các loại chiến lược cạnh tranh).

• Phát triển hệ thống thông tin bao phủ tất cả các thị trường theo khu vực địa lý. Mỗi khu vực địa lý, mỗi quốc gia có môi trường kinh doanh khác nhau; vì vậy, để có thông tin đầy đủ và kịp thời, mạng lưới thông tin cần được phát triển ở tất cả các khu vực thị trường – nơi mà đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp có quan hệ mua và bán. Mạng lưới này bao gồm các thành viên trong nội bộ và bên ngoài doanh nghiệp, được chuyên môn hoá theo quốc gia hoặc khu vực… để có khả năng hiểu rõ các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động của đơn vị kinh doanh một cách cụ thể. Ví dụ: khi tham gia cạnh tranh trên thị trường nội địa, thị trường Nga, thị trường Nhật, thị trường Mỹ, thị trường các nước khối EU,… các đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp nước ta cần phát triển các hệ thống thông tin thị trường nội địa, hệ thống thông tin thị trường Nga, hệ thống thông tin thị trường Nhật, … Mỗi hệ thống thông tin sẽ chịu trách nhiệm quản lý các yếu tố môi trường kinh doanh ở mỗi nơi, giúp đơn vị kinh doanh hiểu rõ các yếu tố tác động và có các phản ứng chiến lược kịp thời.

• Đa dạng hoá hệ thống phân tích dữ liệu thông tin môi trường. Theo chiến lược này, các nhà quản trị có thể sử dụng nhiều phương tiện để phân tích các thông tin thu thập nhằm đánh giá chính xác các diễn biến của môi trường bên trong và bên ngoài ở tất cả các khu vực thị trường.

Tuỳ theo loại thông tin, hệ thống phân tích bao gồm: máy vi tính, các nhà chuyên môn trong nội bộ tổ chức, các nhà tư vấn bên ngoài… Trong quá trình phân tích thông tin, căn cứ vào tính phức tạp và quy mô dữ liệu thu thập về từng yếu tốt của môi trường, hệ thống phân tích có thể được phân công chuyên môn hoá trong phân tích như: chuyên môn hoá phân tích các đối thủ cạnh tranh, chuyên môn hoá phân tích các văn bản pháp lý và các chính sách của chính phủ… Do tầm quan trọng của việc chuyên môn hoá trong phân tích các yếu tố môi trường, nhiều công ty của các nước phát triển còn hình thành các chức danh như: Giám đốc phân tích cạnh tranh, giám đốc phân tích khách hàng,… nhằm quản lý hữu hiệu hệ thống thông tin môi trường kinh doanh trong và ngoài nước.

• 
  Khai thác tối đa những thông tin có giá trị thu thập được trong từng kỳ. Khi hình thành hệ thống thông tin, các đơn vị kinh doanh tiêu tốn nhiều chi phí để thực hiện từng khâu công việc.
  

Vì vậy, các nhà quản trị cần phải khai thác tối đa những thông tin có giá trị đã thu thập bằng cách ra các quyết định phản ứng có hiệu quả đối với những diễn biến của môi trường. Có như vậy, đơn vị kinh doanh sẽ tranh thủ được các cơ hội hấp dẫn, tận dụng được các điểm mạnh trong nội bộ nhằm tạo lợi thế cạnh tranh; đồng thời, tránh được các nguy cơ hay giảm điểm yếu kịp thời để giảm thiệt hại cho tổ chức. Chẳng hạn, quyết định ứng dụng công nghệ mới kịp thời để nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ, tái thiết kế cơ cấu tổ chức để nâng cao năng suất lao động và tiết kiệm chi phí, có biện pháp tận dụng các nguồn vốn hiệu tại để giảm chi phí trả lại lãi viền vay và tăng khả năng hoàn vốn đầu tư hay tăng nhanh vòng quay vốn lưu động, điều chỉnh các chính sách đãi ngộ người lao động để thu hút và giữ được lao động giỏi…

5.2.6.Chiến lược marketing

Ngày nay, trước những áp lực về bảo vệ môi trường sống và sức khoẻ lâu dài cho con người, nhiều công ty hàng đầu của thế giới đã bắt đầu thực hiện marketing theo quan điểm marketing – xã hội. Quan điểm này vừa thích ghi với xu hướng thời đại, vừa là tiền đề quan trọng giúp cho các doanh nghiệp tạo được lợi thế cạnh tranh trong việc hình thành và thực hiện các chiến lược marketing trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu. ở Việt Nam, nhiều doanh nghiệp trong nước chưa hình thành triết lý kinh doanh cũng như triết lý marketing. Vấn đề này ảnh hưởng mạnh đến giá trị và mức độ thành công của các chiến lược marketing trong các doanh nghiệp nước ta.

Trong thực tế, chiến lược marketing cấp bộ phận chức năng có tầm quan trọng trong việc quản lý chu kỳ đời sống sản phẩm. Tuỳ theo chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, chiến lược marketing bao gồm:

• Định vị thị trường để khách hàng phân biệt rõ nhãn hiệu hàng hoá của công ty so với các nhãn hiệu cạnh tranh.

- Nếu chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tập trung chi phí thấp hay dẫn đầu chi phí thấp, chiến lược định vị thị trường của doanh nghiệp là giá cả sản phẩm/ dịch vụ thấp so với các nhãn hiệu cạnh tranh trên thị trường mục tiêu.

- Nếu chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tập trung tạo sự khác biệt hay tạo sự khác biệt, chiến lược định vị thị trường của doanh nghiệp là sản phẩm/dịch vụ có đặc trưng nổi bật so với đối thủ cạnh tranh. Trong trường hợp này, giá cả sản phẩm/dịch vụ chiếm vị trí thứ hai so với đặc trưng sản phẩm/dịch vụ,

- Nếu chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tập trung chi phí thấp kết hợp với tập trung tạo sự khác biệt, hoặc chiến lược dẫn đầu chi phí thấp kết hợp với tạo sự khác biệt, chiến lược định vị thị trường của doanh nghiệp là sản phẩm/ dịch vụ có đặc trưng nổi bật kết hợp giá thấp tương đối.

• Phát triển thị phần trên thị trường mới.

Đây là chiến lược vận dụng ở giai đoạn giới thiệu sản phẩm/ dịch vụ trong chu kỳ đời sống sản phẩm.

- Nếu chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tập trung chi phí thấp hay dẫn đầu chi phí thấp để có được thị phần trên thị trường mục tiêu, phát triển thị phần trên thị trường mới sẽ thực hiện trên các kênh phân phối ngắn thông qua mạng lưới bán hàng tự phục vụ hoặc phục vụ có giới hạn và tiến hành xúc tiến bán hàng (quảng cáo, khuyến mãi, truyền thông và chào hàng) trên các phương tiện có chi phí thấp. Đây là cơ sở giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm chi phí để phát triển thị phần sản phẩm/ dicụ vụ với giá thấp trong giai đoạn đầu của chu kỳ đời sống sản phẩm.

- Nếu chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tập trung tạo sự khác biệt hay tạo sự khác biệt các yếu tố đầu ra, phát triển thị phần trên thị trường mới sẽ được thực hiện trên những kênh phân phối và mạng lưới bán hàng phù hợp mong muốn của khách hàng mục tiêu, đồng thời nỗ lực tối đa các khả năng xúc tiến bán hàng để có được thị phần. Trong trường hợp này, các nhà quản trị đầu tư chi phí để phục vụ tối đa các nhu cầu và mong muốn của khách hàng trong quá trình phân phối và xúc tiến bán hàng nhằm có được thị phần trên thị trường mới.

• Củng cố và gia tăng thị phần trên thị trường hiện tại

Đây là những chiến lược vận dụng trong giai đoạn phát triển của chu kỳ đời sống sản phẩm. Để có thể thực hiện chiến lược này, các nhà quản trị sẽ đièu chỉnh và/ hoặc bổ sung các chiến lược marketing thích ghi với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. Những chiến lược điều chỉnh hoặc bổ sung tiêu biểu mà bộ phận marketing cần thực hiện như:

- Cải tiến sản phẩm/ dịch vụ để luôn có điểm mới so với sản phẩm gốc.

- Điều chỉnh giá cả so với giá ban đầu (tận dụng lợi thế chi phí thấp).

- Mở rộng mạng lưới bán hàng.

- Đa dạng hoá kênh phân phối.

- Điều chỉnh các chiến lược quảng cáo và khuyến mãi.

- Phát triển các chiến lược truyền thông để làm cho khách hàng tin tưởng sản phẩm /dịch vụ của doanh nghiệp.

- phát triển các chiến lược bán hàng…

• Bảo vệ thị phần

Khi đã chiếm được thị phần lớn trên thị trường hay doanh số ở trên đỉnh cao của chu kỳ đời sống sản phẩm, các nhà quản trị marketing cần thực hiện các chiến lược bảo vệ thị phần hiện có thông qua các giải pháp như:

- Nâng cao chất lượng sản phẩm/ dịch vụ, cải tếin mẫu mã, đa dạng hoá mặt hàng và nhãn hiệu, phát triển công dụng mới của sản phẩm…

- Điều chỉnh giá cả.

- Điều chỉnh kênh phân phối (loại bỏ bớt kênh phân phố có hiệu quả kém, lựa chọn những kênh phân phối hữu hiệu).

- Củng cố mạng lưới bán hàng (duy trì mạng lưới sỉ, lẻ hoạt động có hiệu quả nhằm tiết kiệm chi phí).

- Điều chỉnh các chiến lược quảng cáo và khuyến mãi (thích nghi với mục tiêu của giai đoạn chín muồi trong chu kỳ đời sống sản phẩm).

- Củng cố và nâng cao vai trò của lực lượng bán hàng.

• Thu hẹp thị phần.

Khi sản phẩm rơi vào giai đoạn suy thoái ở thị trường hiện tại, các nhà quản trị marketing cần thực hiện chiến lược thu hẹp thị phần thông qua các chiến lược suy giảm thích hợp (chỉnh đốn, thu hồi vốn đầu tư, thu hoạch, giải thể).

• Lập lại chu kỳ đời sống sản phẩm

Trong thực tế, một sản phẩm rơi vào giai đoạn suy thoái ở thị trường này nhưng vẫn còn được chấp nhận ở thị trường khác. Vì vậy, các nhà quản trị marketing có thể thực hiện chiến lược lập lại chu kỳ đời sống sản phẩm bằng cách nỗ lực tìm kiếm thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm hiện tại nhằm tận dụng lợi thế cạnh tranh tiềm tàng của doanh nghiệp. Chiến lược này thường được các công ty của các quốc gia phát triển sử dụng để khai thác triệt để những sản phẩm lạc hậu về công nghệ hoặc những sản phẩm gặp nguy cơ hiểm nghèo, trong môi trường kinh doanh (tác động của pháp luật, chính sách của chính phủ quốc gia và quốc tế đối với các sản phẩm gây ô nhiễm môi trường sống, ảnh hưởng đến sức khoẻ lâu dài của con người…).

TÓM TẮT CHƯƠNG 5

Bộ phận kinh doanh các bộ phận trực thuộc doanh nghiệp có thị trường, có đối thủ cạnh tranh, có nhiệm vụ sản xuất riêng so với các bộ phận khác của doanh nghiệp. Các chiến lược có thể áp dụng cho các bộ phận này là: (1) chiến lược chi phí thấp; (2) Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm; (3) Chiến lược tập trung trọng điểm; (4) Chiến lược kết hợp giữa chi phí thấp và khác biệt hóa sản phẩm.

Ngoài ra, với các hoạt động chức năng chính trong doanh nghiệp như: Sản xuất/ tác nghiệp; Quản trị tài chính; Quản trị nguồn nhân lực; Nghiên cứu và phát triển; Quản trị hệ thống thông tin; Marketing cũng cần phải xây dựng và lựa chọn chiến lược cho phù hợp.

NỘI DUNG THẢO LUẬN

1. 
   Phân tích chiến lược chi phí thấp, khác biệt hóa sản phẩm. Làm rõ sự khác biệt giữa các loại chiến lược này?
   
2. 
   Phân tích các hướng chiến lược cần thực hiện đối với các hoạt động: Sản xuất/ tác nghiệp; Quản trị tài chính; Quản trị nguồn nhân lực; Nghiên cứu và phát triển; Quản trị hệ thống thông tin; Marketing? Lấy ví dụ minh họa?
   

BÀI TẬP ỨNG DỤNG

Tình huống về công ty Camus

Camus là công ty sản xuất rượu cognac hàng đầu của Pháp với triết lý kinh doanh nổi tiếng « không phải cả thế giới đều mua camus nhưng mỗi người đã mua hàng của camus đều hài lòng với camus ». Rượu cognac được chia thành 05 dòng sản phẩm thấp nhất là US, sau đó là VSOP, Napoleon, XO và cao cấp nhất là Special. Hãng Camus luôn đặt tiêu chí chất lượng lên hàng đầu. Nho là loại nho Pháp ngon nhất được chăm sóc theo một qui trình chuẩn ở chính những nông trường trồng nho của Camus để giảm chi phí. Dụng cụ ủ rượu làm bằng gỗ sồi trăm năm tuổi để rượu ngoài hương vị của nho còn có hương vị đặc biệt của gỗ sồi Pháp. Chai đựng rượu làm bằng thủy tinh thiết kế đặc biệt cho Camus phải vừa thể hiện màu của rượu, vừa không bị nhiễm độc chì từ vỏ thủy tinh, đẹp với nhiều họa tiết công phu. Miệng chai mài bằng thủ công để được kín, tính trung bình cứ 3 chai sản xuất ra thì có 2 chai bị loại do không đạt tiêu chuẩn. Chính vì vậy sản phẩm của Camus đứng đầu trong các loại rượu cognac dù giá của nó cũng cao nhất. Camus là biểu tượng của sự nổi tiếng và thành đạt. Những người giàu có trên thế giới đều mong có trong bộ sưu tập rượu của mình loại rượu Camus.

Hiện nay rượu cognac Camus được tiêu thụ ở 140 nước trên thế giới trong đó có Việt nam. Tuy nhiên thị phần của Camus hiện có xu hướng bị thu hẹp do đang bị cạnh tranh mạnh mẽ bởi các công ty rượu cognac Pháp khác có giá rẻ hơn, ngoài ra dòng wishky cao cấp của Anh hay Volka của Nga cũng được người tiêu dùng rất ưa chuộng. Để mở rộng thị trường hơn nữa, có người khuyên Camus nên chú trọng tới nhóm người có thu nhập không cao trong xã hội. Hãng nên giảm chi phí sản xuất để ra đời những sản phẩm có chất lượng trung bình bằng cách chuyền vùng trồng nho nguyên liệu sang một nước đang phát triển có đất đai màu mỡ nhân công rẻ và nghiên cứu chế tạo ra những công cụ ủ rượu mới có năng suất cao hơn thay cho gỗ cây sồi. Từ đó Camus có thể sử dụng danh tiếng truyền thống lâu đời của mình để mở rộng hơn nữa thị trường tiêu thụ.

Câu hỏi : 1. Phân tích những hướng chiến lược mà Camus đã áp dụng?

2. Hãy đưa ra những lời khuyên giúp Camus thực hiện thành công hướng chiến lược mới ?

Каталог: books -> kinh-doanh-tiep-thi -> quan-tri-chien-luoc
kinh-doanh-tiep-thi -> Có đáp án Trong quá trình sản xuất dịch vụ các yếu tố nào là đầu vào ngoại trừ
kinh-doanh-tiep-thi -> MỤc lục hình 3 MỤc lục bảng 3
kinh-doanh-tiep-thi -> Giới thiệu công ty: Lịch sử hình thành và phát triển
kinh-doanh-tiep-thi -> ĐẠi học duy tân khoa Ngoại ngữ Bài giảng ĐẠO ĐỨc nghề nghiệP
kinh-doanh-tiep-thi -> Khoa kinh tế du lịch giáo trình quản trị HỌC
kinh-doanh-tiep-thi -> TRƯỜng đẠi học kinh tế VÀ quản trị kinh doanh
kinh-doanh-tiep-thi -> Hà nội, 2009 Mục lục Chương Tổng quan về Thương mại điện tử 7
kinh-doanh-tiep-thi -> Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th. S vương Vĩnh Hiệp nghệ thuật lãnh đẠO
quan-tri-chien-luoc -> BỘ TÀi chính trưỜng đh tài chính marketing khoa thưƠng mại du lịch chiến lưỢC ĐỐi với sản phẩm của thưƠng hiệu gà RÁn kfc

tải về 0.96 Mb.

Chia sẻ với bạn bè của bạn: