BỘ NỘi vụ CỘng hòa xã HỘi chủ nghĩa việt nam

Là yếu tố có tính chủ quan, bao gồm trình độ và sự hợp tác của các thành viên trong nhóm, sự tuân thủ những quy chế làm việc nhóm của các thành viên, khả năng điều hành của trưởng nhóm, mục tiêu của nhóm, điểm mạnh và điểm yếu của nhóm…

Bao gồm bối cảnh làm việc, môi trường và điều kiện làm việc, quy mô nhóm, sự đánh giá của tổ chức đối với kết quả làm việc của nhóm, những thuận lợi và khó khăn từ yếu tố khách quan đối với công việc của nhóm... (xem sơ đồ)

Có nhiều yếu tố là rào cản cho hoạt động nhóm, ảnh hưởng đến hiệu quả công việc. Có thể kể ra đây một số yếu tố sau:

	SỰ DO DỰ
SỰ TỪ CHỐI	SỰ THAY ĐỔI

Đây là mô hình thể hiện những trạng thái khác nhau của các thành viên khi bắt đầu hình thành nhóm. Theo đó sẽ có những biểu hiện sau:

+ Tự ý thức cao về bản thân;

+ Cho rằng những ý kiến mình đưa ra là đúng;

+ Không để ý đến những ý kiến của người khác.

- Sự từ chối: Biểu hiện của những người này là:

+ Ngại đưa ra ý kiến;

+ Ngại giao tiếp;

+ Tự ti mặc cảm về bản thân.

+ Dễ bị chi phối vì ngoại cảnh;

+ Hoài nghi về ý kiến của chính mình và của những người khác;

+ Quá thận trọng trước những ý kiến khác;

+ Thiếu dứt khoát trong sự lựa chọn và quyết định, thường phải có sự tác động mạnh.

- Sự thay đổi: Là những người có biểu hiện sau:

+ Quyết đoán với quan điểm đã được nhóm đồng thuận;

+ Nhận ra thiếu sót trong quan điểm của mình và chấp nhận thay đổi;

+ Thích tiếp cận cái mới.

Trong 4 yếu tố trên, ba trạng thái đầu nếu không nhanh chóng chuyển sang trạng thái thứ tư chắc chắn hoạt động nhóm sẽ không đạt được hiệu quả như mong muốn.

Mục tiêu là cái đích cuối cùng mà nhóm hướng tới để thực hiện công việc. Nhóm làm việc mà không có mục tiêu rõ ràng sẽ dẫn đến sự mơ hồ, cảm tính trong giải quyết vấn đề. Theo đó khó có sự đồng thuận của nhóm, hiệu quả làm việc nhóm hoặc không đạt, hoặc đạt được nhưng không cao. Mục tiêu của nhóm cần được xây dựng theo 5 tiêu chí; Rõ ràng, cụ thể; Có định lượng;Thực tế; Có khả năng thực thi; Có hạn định về thời gian.

Điều này cũng sẽ là rào cản ảnh hưởng xấu đến kết quả làm việc của nhóm. Khi quy chế làm việc nhóm không chặt chẽ sẽ dễ xuất hiện tình trạng lộn xộn trong quá trình làm việc. Không đảm bảo quy chuẩn theo những nguyên tắc bắt buộc của quá trình làm việc nhóm, dễ biến buổi làm việc nhóm trở thành hình thức, qua quýt, tầm phào. Bên cạnh đó việc phối hợp giữa các thành viên lỏng lẻo sẽ khiến kết quả làm việc của nhóm không đạt được kết quả là quyết định và sự thống nhất của tập thể. Trong thực tế nhiều khi kết quả cuối cùng rất có thể là do sự chi phối của một hoặc một vài cá nhân có tầm ảnh hưởng lớn trong nhóm.

Đối với mỗi cá nhân phải hình thành một số kỹ năng cơ bản sau:

- Cần chia sẻ thông tin và nguồn lực;

- Thống nhất về phương thức thực hiện;

- Tôn trọng và khích lệ nhau;

- Cộng tác chứ không cạnh tranh;

- Nhận diện xem nhóm hoặc cá nhân mình đang ở đâu, nhanh chóng chuyển sang sự thay đổi.

Muốn đảm bảo sự thành công của một nhóm, tiến hành thiết kế nhóm làm việc cũng tức là sự bao quát toàn bộ hoạt động với những khâu cốt lõi nhất trong qúa trình làm việc. Các bước thiết kế nhóm làm việc được cụ thể hóa như sau:

+ Xác định mục tiêu, quyền hạn và thời gian tồn tại nhóm. Khi nhóm đang hình thành, nó cần những mục tiêu để tập trung vào nỗ lực của mình. Như trên đã nêu, các mục tiêu cần cụ thể, có tính khả thi, có ý nghĩa thực tiễn và phù hợp với tầm nhìn và giá trị của tổ chức. Cần có hạn định rõ ràng về thời gian để nhóm xây dựng kế hoạch hợp lý đảm bảo việc thực hiện theo mục tiêu và kết quả công việc đã đề ra;

+ Xác định vai trò và trách nhiệm. Đây là bước tiếp theo cần được tiến hành để đảm bảo cho mỗi thành viên trong nhóm thực hiện đúng chức trách, nhiệm vụ được giao và phối hợp hiệu quả vì mục tiêu chung của nhóm; Cần có sự cam kết của các thành viên về việc thực hiện nhiệm vụ và yêu cầu tuân thủ quy chế trong quá trình làm việc.

+ Xác định tiêu chí đánh giá. Các thành viên trong nhóm cần phải biết và thống nhất các tiêu chí đánh giá công việc trên cả phương diện năng lực, phẩm chất và hiệu quả công việc. Điều này rất quan trọng trong việc đảm bảo sự công bằng đối với từng thành viên. Đồng thời có tác dụng khích lệ, động viên, tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh cho khả năng cống hiến của mỗi thành viên;

+ Chọn thành viên cho nhóm. Đây được coi là khâu quan trọng nhất trong việc thiết kế nhóm làm việc. Sự thành bại của nhóm chính là ở bước lựa chọn các thành viên có phù hợp với nhiệm vụ của nhóm hay không. Nhìn chung, những người có các phẩm chất sau đây phù hợp với hoạt động nhóm:

. Thẳng thắn, trung thực;

. Biết từ chối những lời đề nghị khi quỹ thời gian làm việc của họ đã bị sử dụng hết;

. Chuyển giao và nhận ý kiến phản hồi có tính xây dựng, cả đối với những ý kiến tích cực hay tiêu cực;

. Mạnh dạn đưa ra đề xuất với lãnh đạo cấp trên những vấn đề cần thiết để hỗ trợ nhóm;

. Có khả năng thương lượng;

. Chịu trách nhiệm về hành động của mình;

. Có trình độ và năng lực chuyên môn phù hợp hoặc tôn trọng chuyên môn theo yêu cầu công việc của nhóm.

Tùy theo mục tiêu và yêu công việc của nhóm để hạn định số thành viên trong nhóm. Thông thường đối với nhóm nhỏ tối đa là 10 thành viên gắn với những nhiệm vụ phức tạp và đòi hỏi kỹ năng cụ thể. Các nhóm lớn hơn khoảng trên 20 thành viên phù hợp với những nhiệm vụ đơn giản. Khó khăn đối với nhóm lớn là sự phối hợp, sự đồng thuận của tất cả các thành viên.

Xung đột là vấn đề thường xảy ra trong các nhóm làm việc. Lý do của xung đột xuất phát từ sự khác biệt về trình độ, năng lực, kinh nghiệm, nền tảng văn hóa, hay bất đồng về quan điểm, quyền lợi, trách nhiệm.

Cách giải quyết xung đột tốt nhất là tất cả các thành viên đều “gặp nhau ở điểm giữa”. Chia sẻ và thông cảm với nhau vì một mục tiêu chung. Không tìm cách xoáy sâu vào điểm khác biệt. Trong thực tế có nhiều cách giải quyết xung đột:

+ Bằng biện pháp áp đảo: Thể hiện sự cứng rắn, cương quyết của số đông hoặc số có uy tín trong nhóm, áp đặt các thành viên còn lại theo quan điểm, hướng giải quyết của mình. Biện pháp này dễ dẫn tới hai kết quả:

. Khiến các thành viên bị áp đảo không thoải mái, ấm ức, thậm chí dẫn đến thù địch.

. Có một giải pháp rõ ràng, tạo sự thay đổi; thậm chí tiến bộ vượt bậc.

+ Bằng biện pháp né tránh: Ngại va chạm, sẵn sàng đồng ý giải pháp dung hòa cho các bên mà không ảnh hưởng đến quyền lợi của bên nào, không quan tâm đến chất lượng, hiệu quả của vấn đề được đưa ra giải quyết. Thực chất biện pháp này các bên tham gia đều không hài lòng nhưng đành chấp nhận.

+ Biện pháp nhường nhịn: Đây là biện pháp mà quyết định cuối cùng được đưa ra nhằm xoa dịu sự căng thẳng, giải quyết căn bản mối quan hệ hơn là đáp ứng yêu cầu công việc ở mức cao nhất. Biện pháp này thường được thực hiện khi một bên chấp nhận hi sinh, thiệt thòi phần mình. Thực tế có những trường hợp bên “thua” nhận thấy giải pháp của mình là tối ưu, tuy nhiên vì sợ mất quan hệ nên họ đành nhường nhịn. Dẫn tới tình trạng hoạt động nhóm khó đạt được kết quả tốt nhất.

+ Biện pháp hợp tác “cộng hòa”: Xung đột nảy sinh khi các bên không đồng quan điểm, nhưng trong trường hợp các bên đều cùng một mục tiêu chung là đạt được hiệu quả công việc cao nhất, nỗ lực phân tích, đánh giá và đồng thuận với những giải pháp cho kết quả tốt nhất. Đây là biện pháp lý tưởng mà mọi xung đột diễn ra trong nhóm đều mong muốn đạt được. Thắng lợi cuối cùng thuộc về tập thể nhóm làm việc.

Giải quyết xung đột là một vấn đề khá phức tạp. Đòi hỏi trước hết là khả năng điều hành hoạt động nhóm của người nhóm trưởng. Tiếp đó là sự hưởng ứng tích cực của chính các thành viên trong nhóm vì một mục tiêu chung. Để quản lý xung đột cần tiến hành các bước sau:

. Xác định xung đột: Vấn đề gây xung đột là gì? Thuộc loại xung đột nào? Những ai tham gia vào xung đột đang diễn ra;

. Tiên liệu về xung đột: Xung đột đơn giản hay phức tạp? Nguy cơ về gia tăng xung đột;

. Tìm biện pháp giải quyết xung đột: Trưng cầu những ý kiến khác nhau để giải quyết xung đột. Huy động sự tham gia của mọi người vì một mục tiêu chung? Tránh đề cập quan điểm cá nhân. Tránh định kiến hoặc áp đặt với các nhóm xung đột;

. Nếu có thể huy động nhóm nhỏ có quan điểm dung hòa các bên xung đột để làm dịu xung đột. Tiếp đó tìm điểm tương hợp giữa các bên và động viên, khích lệ các bên cùng tập trung giải quyết nhiệm vụ của nhóm.

c. Kỹ năng tổ chức cuộc họp nhóm.

- Chuẩn bị cho cuộc họp: Xác định nội dung và mục tiêu cần đạt được của cuộc họp bao gồm:

+ Cuộc họp nhằm giải quyết vấn đề gì?

+ Khi nào cuộc họp kết thúc?

+ Các thành viên sẽ đóng góp ý kiến như thế nào?

+ Các mâu thuẫn, xung đột sẽ được giải quyết như thế nào?

+ Mong đợi những gì từ mỗi thành viên?

Chuẩn bị những điều kiện cần thiết để tiến hành cuộc họp như: địa điểm, thời gian, các phương tiện, công cụ cần thiết phục vụ cho cuộc họp (nếu cần); chuẩn bị kế hoạch triển khai cuộc họp (có thể thông tin trước bản kế hoạch và nội dung tiến hành cuộc họp cho các thành viên trong nhóm trước khi cuộc họp diễn ra để họ có thời gian suy nghĩ).

- Triển khai cuộc họp: Để tạo không khí hợp tác trong cuộc họp, tốt nhất nên có bước giới thiệu các thành viên của cuộc họp với nhau. Có nhiều cách giới thiệu:

+ Trưởng nhóm hoặc người điều hành giới thiệu lần lượt từng thành viên;

+ Để các thành viên tự giới thiệu về mình;

+ Đề nghị các thành viên tự tìm hiểu người bên cạnh mình và giới thiệu cho các thành viên khác.

- Tiếp đó cần thống nhất cách thức làm việc: yêu cầu mà cuộc họp cần đạt được; lần lượt triển khai từng nội dung đã được xây dựng trong bảng kế hoạch.

- Thảo luận và ra quyết định trong nhóm: Đây là bước quan trọng nhất quyết định kết quả của cuộc họp. Những nội dung cần được giải quyết sẽ được đưa ra để mọi người đóng góp ý kiến. Điều quan trọng là phải huy động được sự tham gia của tất cả các thành viên với một tinh thần tích cực, hợp tác. Tránh tình trạng ý kiến chỉ tập trung vào một số thành viên, còn những thành viên khác không quan tâm. Việc tranh luận, những quan điểm trái nhau, thậm chí xung đột nhau có thể diễn ra, đòi hỏi người điều hành cuộc họp phải rất linh hoạt. Cần tôn trọng những ý kiến chất vấn cũng như đóng góp của các thành viên. Làm rõ và diễn giải cẩn thận những ý kiến then chốt. Đề nghị mọi người đưa ra những quan điểm của mình để bảo vệ những ý tưởng mới. Cần sử dụng và phát huy tối đa những kỹ năng “động não” như kích thích tư duy, khích lệ sự sáng tạo; phát huy ý tưởng.

Chú ý ghi chép lại cẩn thận những ý kiến đóng góp, nếu có thể hiển thị bằng bảng, biểu hoặc hình ảnh minh họa cho mọi người dễ quan sát. Đưa ra những câu hỏi mở để khích lệ sự tham gia ý kiến của mọi người và hình thành những ý tướng mới. Cần kiểm soát kế hoạch đã xây dựng và tập trung vào chủ đề cuộc họp, tránh lệch hướng, lan man, nhưng cũng không cứng nhắc dễ dập tắt những ý tưởng sáng tạo. Sau mỗi nội dung được triển khai cần có sơ kết. Đảm bảo rằng các thành viên đều nắm được diễn biến của cuộc họp cũng như mục tiêu cuộc họp và mục tiêu của từng vấn đề.

- Công đoạn ra quyết định thường diễn ra một số tình trạng sau:

+ Quyết định được đưa ra rất nhanh chóng vì mọi thành viên tỏ ra thờ ơ, không quan tâm. Tình trạng này thường dẫn đến nguy cơ bỏ qua nhiều ý kiến có giá trị, hoặc không ai chịu đào sâu suy nghĩ, các quyết định thường hời hợt, thiếu chất lượng.

+ Ra quyết định kiểu áp đặt: Những quyết định cuối cùng thường bị chi phối bởi các lãnh đạo cấp trên, người bảo trợ nhóm hoặc người trưởng nhóm. Thường kiểu ra quyết định này được tiến hành không thông qua thảo luận, hoặc thảo luận chỉ mang tính hình thức. Chính vì vậy ra quyết định theo kiểu này thường mang tính chủ quan. Trong trường hợp người ra quyết định không có đủ thông tin đầy đủ, chính xác dễ dẫn đến cảm tính, sai lệch, thậm chí gây hậu quả đối với kiểu quyết định áp đật.

+ Ra quyết định theo nguyên tắc đa số: Trong thực tế, ra quyết định căn cứ vào sự đồng ý hoặc biểu quyết của số đông không hoàn toàn cho ý nghĩa tích cực. Bộ phận thiểu số còn lại trong nhóm cảm thấy bị yếu thế sẽ rơi vào tình trạng mâu thuẫn, xung đột với nhóm mạnh. Mặt khác cũng dễ xảy ra tình trạng lôi kéo, bè phái để trở thành nhóm đa số của một số thành viên trong nhóm. Vì thế kết quả cuối cùng vẫn không phải là một quyết định mang tính khách quan, phát huy khả năng của tất cả các thành viên như mục tiêu mong muốn

+ Ra quyết định trên tình thần hợp tác: Đây là hình thức ra quyết định lý tưởng nhất, theo đó tất cả các thành viên trong nhóm đều hướng tới mục tiêu chung và thể hiện tính thần trách nhiệm. Mỗi người đều phát huy thế mạnh của mình đồng thời có khả năng kiểm soát bản thấn để phối hợp hiệu quả với các thành viên còn lại. Ở mỗi thành viên đều có sự tôn trọng nhau, đánh giá thỏa đáng về nhau. Những quyết định xuất phát từ sự đồng thuận cao bao giờ cũng là đích đến của những nhóm làm việc hiệu quả.

- Một số lưu ý:

+ Lắng nghe cẩn thận và duy trì cuộc họp tập trung về các mục tiêu của nó;

+ Đơn giản hóa tất cả những phức tạp sử dụng các tóm tắt và tổng kết;

+ Ngăn chặn các hiểu lầm và sự mơ hồ, cố gắng duy trì sự trong sáng trong buổi thảo luận;

+ Kiểm soát các ý kiến quá dài làm ảnh hưởng đến nội dung hoặc kế hoạch làm việc của nhóm;

+ Cố gắng để đạt được sự mãn nguyện lẫn nhau nhưng không lãng phí toàn bộ thời gian của các cuộc thảo luận vào các nội dung đơn lẻ;

+ Tại cuối của mỗi nội dung trong chương trình họp nhóm, tổng kết cái gì đã được thảo luận và cái gì đạt được sự đồng thuận.

- Kết thúc cuộc họp ghi biên bản với những nội dung cốt yếu như sau:

+ Thời gian, ngày, nơi họp và chủ toạ cuộc họp nhóm;

+ Tên của tất cả thành viên dự họp và thành viên vắng mặt (cùng với lý do vắng mặt);

+ Toàn bộ các nội dung thảo luận, ra quyết định, trách nhiệm cá nhân cho các nhiệm vụ được phân công;

+ Thời điểm kết thúc họp;

+ Thời gian, ngày, nơi chốn cho lần họp kế.(Nếu có).

- Đánh giá cuộc họp:

+ Cái gì đã làm được, cái gì chưa;

+ Cái gì cần phát huy, cái gì cần rút kinh nghiệm.

- Những việc cần làm tiếp theo:

+ Công việc chung cho cả nhóm;

+ Công việc cho mỗi thành viên

6.2.2. Một số phương pháp sử dụng trong làm việc nhóm

a. Phương pháp cây vấn đề

Đây là phương pháp giúp chúng ta phân tích sâu, toàn diện và logic vấn đề đang diễn ra để tìm nguyên nhân gốc rễ và nhận thức được hậu quả của vấn đề đó. Phương pháp này ứng dụng hữu hiệu khi liệt kê được nhiều vấn đề mà nhóm đang phải giải quyết. Ngoài mục đích phân tích vấn đề để tìm nguyên nhân, phương pháp cây vấn đề còn dùng để phân tích mục tiêu và phân tích chiến lược. Phương pháp cây vấn đề còn giúp cho các thành viên trong nhóm hình dung rõ nét hơn những nội dung cơ bản cần được giải quyết, những vấn đề liên đới, những vấn đề là nguyên nhân và những vấn đề là hệ quả. Từ đó có sự lựa chọn những giải pháp hợp lý nhằm giải quyết tốt nhất công việc mà nhóm đang phải triển khai.

Đây là một công cụ phân tích vấn đề đơn giản và hiệu quả. Đó là bức tranh miêu tả mối quan hệ logic giữa một vấn đề và các nguyên nhân gây ra vấn đề đó, giúp nhóm làm việc dễ thống nhất cách phân tích để tìm ra nguyên nhân của vấn đề cần giải quyết. Âp dụng mô hình khung xương cá sẽ giúp phân tích vấn đề bao quát, kín kẽ, xem xét một cách toàn diện. từ đó tránh được những thiếu sót, khiếm khuyết khi giải quyết vấn đề của nhóm.

Phương pháp này thường được áp dụng nhằm khai thác năng lực tư duy của một số thành viên trong nhóm, trao đổi thảo luận theo chủ đề hoặc góp ý, giúp đỡ nhau. Thực hiện phương pháp bể cá sẽ tạo được bầu không khí thân mật, gần gũi, rèn luyện kỹ năng qua sát và kiềm chế. Có thể chọn ra từ 4 đến 5 thành viên của nhóm ngồi vào vòng trong cùng với người điều hành và 1 ghế trống, Các thành viên còn lại số ngồi vòng ngoài đóng vai trò thẩm định, đánh giá, tạo thành mô hình bể cá. Những người ngồi vòng trong sẽ tham gia thảo luận vấn đề được đưa ra, những người ngồi ngoài quan sát, lắng nghe. Khi những người ngồi vòng ngoài có nhu cầu phát biểu, họ sẽ ngồi vào chiếc ghế còn trống ở vòng trong. Phát biểu xong họ lại ra vòng ngoài để nhường cơ hội cho người khác. Sau khi các thành viên vòng trong kết thúc vấn đề bàn luận, các thành viên vòng ngoài có thể đưa ra nhận xét, đánh giá và bổ sung ý kiến.

Một số phương pháp khác có thể sử dụng trong kỹ năng làm việc nhóm như phương pháp nêu ý kiến ghi lên bảng; phương pháp làm việc theo công đoạn; phương pháp phỏng vấn, phương pháp sàng lọc…

6.2.3. Một số điều cần lưu ý khi làm việc nhóm

- Nguy cơ hình thức khi làm việc nhóm: Nhóm được thành lập, nhưng trong thực tế chỉ có một hoặc một số thành viên làm việc, do đó kết quả vẫn mang tính chất chủ quan của cá nhân. Vì vậy vai trò của trưởng nhóm là rất quan trọng;

- Đối với vị trí trưởng nhóm: Có thể do nhóm bầu trực tiếp hoặc chỉ định;

- Trong quá trình làm việc nhóm, phải đảm bảo huy động được sự tham gia của tất cả các thành viên trong nhóm. Thư kí nhóm là người ghi chép lại đầy đủ các ý kiến và gửi hoặc công khai kết quả ghi chép cho từng thành viên sau mỗi lần làm việc nhóm;

- Làm việc nhóm sẽ hiệu quả hơn nếu có thêm các phương tiện hỗ trợ như bảng; giấy A0; bút dạ và một số phương tiện hỗ trợ khác;

- Cần chú ý đánh giá, tổng kết, rút kinh nghiệm sau mỗi lần nhóm làm việc, tránh tình trạng giải quyết xong vấn đề là giải tán nhóm.

Vận dụng những kiến thức về kỹ năng làm việc nhóm, anh (chị) hãy:

• 
  Xây dựng kế hoạch làm việc cho một nhóm nhỏ;
  
• 
  Nêu yêu cầu, nhiệm vụ và quy chế làm việc nhóm;
  
• 
  Tổ chức triển khai theo kế hoạch làm việc nhóm (Có sử dụng các phương pháp làm việc nhóm đã được giới thiệu);
  
• 
  Trình bày kết quả làm việc của nhóm;
  
• 
  Đánh giá và rút kinh nghiệm hoạt động nhóm.
  

Một ca sĩ hải ngoại nổi tiếng, sau nhiều năm đã trở về Việt Nam tổ chức một show diễn. Đơn vị đứng ra tổ chức sự kiện này là một công ty TNHH của Việt Nam. Chương trình đang được quảng bá rầm rộ, bỗng nhiên đêm diễn bị Sở VHTT&DL Hà Nội ra quyết định hủy vì có nhiều sai phạm trong tổ chức biểu diễn và quảng cáo. Nhưng chỉ hai ngày sau cuộc họp thông báo quyết định mạnh mẽ của Sở, Cục Nghệ thuật Biểu diễn lại cấp phép cho Live show của ca sĩ nọ ở Trung tâm Hội nghị Quốc gia như dự kiến. Chỉ có điều, đơn vị tổ chức đã thay đổi: Không còn là Công ty TNHH B - đơn vị sai phạm dẫn đến bị rút phép, mà là một cơ quan thuộc Bộ VHTT&DL: Nhà hát Ca múa nhạc Dân gian Việt Bắc, phối hợp Công ty TNHH Quyên Gia Bình (giấy phép của Cục ghi nhầm là Quyên Gia Đình).

Theo luật, Cục hoàn toàn có quyền cấp phép cho một đơn vị được biểu diễn trên địa bàn Hà Nội, nhưng phải có Giấy tiếp nhận biểu diễn do Sở cấp thì mới được phép biểu diễn. Thế nhưng, giấy phép của Cục ký ngày 9-11 mà lúc 15h chiều 10-11, Giám đốc Sở cho biết, chưa hề có đơn vị nào đến làm việc với Sở về giấy tiếp nhận này!

Yêu cầu: Hãy chia lớp thành các nhóm, mỗi nhóm từ 6 - 10 người, thảo luận những nội dung sau:

0. 
   Việc Sở VHTT&DL Hà Nội ra quyết định hủy buổi biểu diễn là đúng hay sai. Vì sao?
   
1. 
   Cục Nghệ thuật Biểu diễn đã cấp phép cho show diễn tiếp tục là đúng hay sai? Vì sao?
   

Yêu cầu: Mỗi nhóm trình bày kết quả trong thời gian 10 phút