Al ries người dịch: Thái Hùng Tâm LỜi nóI ĐẦU

Tập đoàn dược phẩm Merck đã mua lại Medco, một công ty quản lý lợi nhuận ngành dược với mục tiêu là bộ phận này sẽ thực hiện hiệu quả việc cắt giảm chi phí của các hệ thống phân phối dược phẩm của Merck. Nhưng cùng lúc Merck cũng đang bán đi các công ty ngoài ngành dược của mình như Calgon Vestal Laboratories (bán cho Bristol-Myers Squibb với giá 261 triệu USD) và Calgon Water Management (bán cho English China Clays với giá 308 triệu). Họ cũng bán đi cả công ty hóa chất Kelco của mình cho Monsanto với giá 1,1 tỷ USD.

Dù sao cũng còn lại một công ty không phải dược phẩm được Merck giữ lại, công ty Hubbard Farms, một trại nuôi gà tây. Bạn có muốn đánh cá là con gà tây này rồi cũng sẽ nhanh chóng được đưa lên bàn mổ không?
Ở đây còn có cả những tín hiệu tích cực đã đến từ ngành ngân hàng nữa. Trong thời gian gần đây chúng ta có thể nhận thấy các ngân hàng không ngừng nói về sự định hướng tập trung của họ. Thời “là mọi thứ dành cho mọi người” dường như đã qua rồi đối với ngành ngân hàng. Sau biết bao nhiêu nỗ lực để chống lại sự giới hạn của đạo luật Glass-Steagall, điều luật đề ra những giới hạn đối với hoạt động của các ngân hàng thương mại được quốc hội Mỹ thông qua từ năm 1933. Ngày nay, tự mình, các ngân hàng đang tự nguyện giới hạn các thị trường mục tiêu của họ lại.

Những tín hiệu tích cực còn đến cả từ Châu Âu nữa, miền lục địa trước đây vẫn luôn khuyến khích các công ty của nó đa dạng hóa đến hết mức có thể. Volvo, công ty lớn nhất Thụy Điển, đang giảm bớt các hoạt động bên lề của họ lại để tập trung trở lại vào vai trò chính của mình, một nhà sản xuất xe hơi và xe tải, qua việc bán đi 26% cổ phần của Hertz và 44% cổ phần của Cardo, một công ty đầu tư, mà họ đang nắm giữ.

Tự thân của 1% thị phần thế giới không thể làm cho một công ty trở thành mạnh mẽ, một điều hoàn toàn phụ thuộc vào việc công ty này đã định hướng tập trung ra sao. Volvo đã định hướng tập trung trở lại vào “tính an toàn,” một thuộc tính đầy lợi ích và sức mạnh mà mọi nhà sản xuất xe hơi đều thèm muốn. Phần chia của thị trường ở đây không phải là những người lái xe mà là phần chia nhận thức. Về thị phần nhận thức của một công ty, Volvo có một phần chia nhận thức ngoại cỡ.

Tata Iron & Steel, công ty lớn nhất Ấn Độ, là một ví dụ minh họa tốt về các vấn đề mà các công ty của thế giới thứ ba đang phải đối mặt. Với tổng doanh thu năm trên 5 tỷ USD nhưng Tata không phải là một công ty thuần nhất mà là một tập hợp bao gồm bốn mươi sáu công ty sản xuất ra đủ mọi thứ sản phẩm từ trà cho đến xe tải, từ mỹ phẩm cho đến phần mềm máy tính.

Giấc mơ của Tata là trở thành một tay chơi quan trọng trên thị trường xe khách. Điều này có hiện thực chăng? Chắc chắn, một khi Tata còn nhận được sự hỗ trợ ngấm ngầm từ chính phủ Ấn để loại bỏ các đối thủ cạnh tranh. Có nghĩa là phải có nhiều quy định mới nữa của chính phủ và ngành thuế quan để có thể loại bỏ hoàn toàn sự cạnh tranh. Một điều mà một đất nước như Ấn Độ không nên và cũng không cần phải thực hiện.

Ratan Tata, chủ tịch mới của Tata, có vẻ như hiểu được bản chất của vấn đề khi ông nói: “Nhiệm vụ đáng nói nhất của chúng tôi hiện nay là phải tái định hướng tập trung lại, chúng tôi phải tái cấu trúc lại và loại bỏ đi các ngành kinh doanh không phải là cốt lõi của mình.” Ông này muốn là tập đoàn của mình sẽ là lãnh đạo thị trường trong một số ngành công nghiệp lớn như xe tải, xe hơi, dịch vụ vi tính, sắt thép, cầu đường và cũng là tiên phong trong ngành viễn thông và đa truyền thông. Nghe có vẻ như là một công ty đang cố ăn cho trọn một miếng bánh quá lớn so với miệng của họ.

Các trường hợp tương tự gần như có thể được nhận thấy rõ ràng trong hầu hết mọi quốc gia đang phát triển. Tầm mức nhỏ bé của các đất nước này (căn cứ theo sức mạnh kinh tế) và các kiểu hàng rào thuế quan do họ đặt ra đã cùng nhau tạo thành những công ty gần như hoàn toàn mất định hướng tập trung trên các thị trường quốc tế. Để các công ty ở các đất nước này có thể tiếp tục phát triển và tồn tại trong môi trường toàn cầu hóa phải cần đến những thay đổi thực sự và hoàn toàn.

Trên đây là những dấu hiệu tích cực mới xẩy ra gần đây ở nhiều cuộc liên doanh. Trên thực tế, có hai hình thức liên doanh: cái tốt và cái xấu.

Những cuộc liên doanh xấu là những cuộc liên doanh nhắm vào mục tiêu bao phủ thị trường hay tự làm cho phù hợp với thị trường. Đó là các cuộc liên doanh kết hợp hai công ty với hoạt động khác nhau nhằm mục tiêu tăng trưởng số lượng hoạt động của mình.

Như việc một công ty chuyên về các sản phẩm cao cấp liên doanh với một công ty chuyên về sản phẩm bình dân. Hay cũng có thể như việc liên doanh của một công ty truyền hình cáp với một tổng đài điện thoại. Hay như trong ngành công nghiệp giải trí, có thể kết hợp một công ty sản xuất chương trình với một công ty sản xuất máy thể hiện chương trình hay một công ty phân phối. Những kiểu phối hợp này, về lâu về dài, chẳng thể nào chứng tỏ được hiệu quả thành công.

Những cuộc liên doanh tốt là những cuộc liên doanh nhắm vào mục tiêu chi phối thị trường. Trên lý thuyết, đó là một liên doanh lý tưởng sẽ kết hợp hai công ty đối thủ trực tiếp lại với nhau tuy việc liên doanh tương tự không mấy khi làm hài lòng Bộ Tư pháp Mỹ (vi phạm luật chống độc quyền). Mỗi công ty với 50% thị phần, cả hai kết hợp lại với nhau và chi phối hoàn toàn một thị trường.

Với cách liên doanh này, các công ty có thể đạt được mức độ chi phối thị trường cao bằng cách liên doanh với một đối thủ cạnh tranh trực tiếp có cung ứng phù hợp với sản phẩm hay dịch vụ mà họ cung cấp. Một số cuộc liên doanh gần đây theo xu hướng phát triển này bao gồm:

- Lockheed liên doanh với Martin Marietta để tạo thành Lokheed Martin, công ty sản phẩm quốc phòng lớn nhất thế giới.

- Cineplex Odeon liên doanh với Cinemark USA để tạo thành chuỗi rạp chiếu phim lớn nhất thế giới.

- Interstate Bakeries mua Continental Baking để trở thành nhà sản xuất bánh mì lớn nhất nước Mỹ.

- Crown Cork & Seal tiếp nhận CarnaudMetalbox với chi phí gần 54 tỷ USD để trở thành công ty bao bì lớn nhất thế giới.

- Glaxo mua Wellcome với giá hơn 14 tỷ USD để trở thành công ty dược phẩm lớn nhất thế giới.

Trên đây mới chỉ là một số ít các cuộc liên doanh theo xu hướng phát triển này.

Nhưng phải nói chuỗi liên doanh ngoạn mục nhất đã xẩy ra là việc liên doanh được khởi động bởi Rick Scott với việc mua hai bệnh viện lớn nhất ở El Paso, Texas. Tám năm sau, công ty của ông này trở thành nhà cung cấp dịch vụ sức khỏe cá nhân lớn nhất nước Mỹ với 326 bệnh viện và hơn 100 trung tâm phẫu thuật ngoại trú trên toàn nước Mỹ.

Việc một cuộc liên doanh được xác định là tốt hay xấu phụ thuộc hoàn toàn vào tác động tăng trưởng hay giảm thiểu mức độ định hướng tập trung của nó đối với một công ty. Liên doanh với một công ty tương tự như mình làm gia tăng mức độ định hướng tập trung của sự kết hợp tổng lực. Liên doanh với một công ty khác biệt với mình làm giảm thiểu đi tính tập trung có sẵn.

Trước đây người ta vẫn thường nhận thức là thà có hai việc kinh doanh tầm tầm còn hơn là chỉ có một việc kinh doanh hoàn toàn tốt. Nhưng nhận thức đó ngày nay đang thay đổi.

Andrew Grove, tổng giám đốc điều hành của công ty trị giá 10 tỷ USD, Intel, đã kết luận về suy nghĩ của hầu hết các tổng giám đốc điều hành hiện nay: “Tôi thà là đặt mọi quả trứng mà mình có vào chung trong một giỏ rồi dành mọi thời gian của mình để xét xem đó có thật là một cái giỏ đúng hay không còn hơn là cố gắng đặt cho bằng được mỗi quả trứng vào một giỏ riêng.”

Làm sao để đặt mọi quả trứng mà bạn có vào chung trong một cái giỏ là tất cả những gì mà cuốn sách này nhắm đến.

Bài 15

Nếu bạn muốn là một chuyên gia dự kiến các xu hướng phát triển, hãy đi xem phim, nghe nhạc và để ý đến thị trường bán lẻ. Đặc biệt là thị trường bán lẻ.

Không một phân đoạn thị trường nào lại nhạy cảm với xu hướng phát triển cho bằng các nhà bán lẻ. Thị trường bán lẻ chi phối các xu hướng phát triển. Vậy thị trường bán lẻ đang phát triển theo hướng nào. Thời kỳ của các nhà bán lẻ tổng hợp dường như đã qua. Lúc này là thời của ý thức Chuyên biệt hóa.

Mới chỉ vài chục năm trước đây, các nhà bán lẻ tổng hợp với các cửa hàng trung tâm chi phối hoàn toàn thị trường bán lẻ. Khắp nơi, mọi người đua nhau mở ra những cửa hàng trung tâm khổng lồ với đù mọi loại sản phẩm từ thực phẩm tươi cho đến các loại công vụ văn phòng. Chỉ ở New York không thôi, chúng ta có thể đếm được đến hàng trăm.

Ngày nay, phần lớn các cửa hàng trung tâm này đã biến mất, một số vì phá sản và một số khác vì không thu hút được vốn để tái đầu tư.

Điều gì đã gây ra sự sa sút này của các cửa hàng trung tâm?

Dư luận nhanh chóng đổ tội cho tự thân các cửa hàng này. Họ đã quá coi thường dịch vụ khách hàng. Họ không theo kịp đà phát triển. Giá cả của họ không còn phù hợp. Quản lý tồi. Và còn nhiều nữa. Ở một mức độ nào đó thì tất cả những nhận định trên có thể đều là sự thật. Nhưng có phải vì vậy mà khách hàng của các cửa hàng trung tâm này không còn màng đến việc mua sắm nữa?

Đương nhiên là không phải vậy. Ngày nay hầu hết mọi người thường tìm đến mua sắm ở các cửa hàng chuyên môn. Không phải các cửa hàng trung tâm đã tự chúng gây thành sự sa sút. Những cửa hàng chuyên môn đã gây ra điều đó. Định hướng tập trung đã gây ra điều đó.

Đó là một trong những nguyên tắc căn bản trong kinh doanh, đối thủ nào định hướng tập trung cao hơn sẽ thường giành phần chiến thắng. Bạn có thể ứng dụng nguyên tắc trên cho việc kinh doanh của bạn. So với đối thủ cạnh tranh trực tiếp của bạn, công ty nào định hướng tập trung cao hơn? Các lợi thế cạnh tranh thường sẽ đứng về phía đối thủ có định hướng cao hơn.

Wal-Mart có phải là nguyên nhân tạo thành sự sa sút này của các cửa hàng trung tâm? Hoàn toàn không phải, mặc dù Wal-Mart đã quét gần như sạch các cửa hàng có thể tạm gọi là cửa hàng trung tâm yếu kém ở nhiều địa phương nhưng đó đều là các cửa hàng ở các thành phố hay thị trấn nhỏ. Lúc này đây (1996) họ mới bắt đầu nhắm đến những thành phố lớn và họ cũng sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh của các cửa hàng chuyên môn định hướng cao đã từng làm cho tất cả các cửa hàng trung tâm ở các thành phố lớn phải khốn đốn.

Sự khốn đốn này của các cửa hàng trung tâm đã bắt đầu từ hơn mười năm trước chứ không phải chỉ mới đây. Từ đó đến nay không biết bao nhiêu tên tuổi lớn, các cửa hàng trung tâm vĩ đại với hàng ngàn mặt hàng tập trung vào cùng một chỗ đã bị các cửa hàng chuyên môn nhỏ bé như hợp sức cùng nhau đẩy các ông khổng lồ này phải đi đến chỗ biến mất.

Tên tuổi thôi là chưa đủ một khi thủy triều không lên cùng chiều với bạn. Chúng ta đang bước vào thời đại của những nhà chuyên nghiệp. Các cửa hàng với đủ mọi thứ loại hàng hóa dường như chỉ đang sống với những gì đã qua.

Sears đã từng đúng là tên tuổi danh tiếng lẫy lừng, họ cũng đang sống trong quá khứ bởi đang cố cưỡng chống lại xu hướng phát triển chuyên nghiệp hóa. Đã cả trăm năm qua, Sears vẫn luôn mở rộng các hoạt động của họ. Năm 1886 là năm mà Sears gởi đi qua thư tín những cuốn biểu mẫu sản phẩm đầu tiên của họ. Năm 1925, Sears mở ra cửa hàng bán lẻ đầu tiên của mình. Sáu năm sau nữa họ thành lập nên công ty bảo hiểm Allstate Insurance, đầu tiên họ chỉ bảo hiểm cho xe hơi nhưng rồi dần mở rộng sang bảo hiểm tài sản, tại nạn, nhân thọ và ngay cả bảo hiểm cho các món nợ!
Năm 1959, Sears thành lập Homart Development Co. và bắt đầu phát triển các trung tâm mua sắm. Năm 1981, Sears mua Dean Witter Reynolds, một công ty mua bán cổ phiếu, và Coldwell Banker, một công ty kinh doanh bất động sản. Trong thập nên 1980, Sears đã mở ra các trung tâm tài chính ở nhiều cửa hàng bán lẻ của mình, một chiến lược “từ vớ chân cho đến cổ phiếu” đáng hổ thẹn. Sears cũng còn tiếp tục, trong thập niên này, mở ra các cửa hàng Sears Business Systems Center để bán máy tính và phần mềm.

Mọi việc bắt đầu trở chiều từ năm 1986 khi họ bắt đầu tung ra loại thẻ tín dụng Discover trên toàn nước Mỹ. Các nhà phân tích chứng khoán bắt đầu nhắc nhở rằng Sears và Roebuck nên tự chia nhỏ ra thành các công ty có giá trị độc lập hơn là cứ mãi là một tập hợp những phần của một nhà bán lẻ khổng lồ.

Thực tế đã buộc Sears phải bán đi công ty kinh doanh bất động sản Coldwell Banker của họ. Năm 1992 bán đi Dean Witter bao gồm cả loại thẻ tín dụng Discover. Năm 1993, Sears đóng cửa một loạt các trung tâm Sears Business Systems Center. Cùng lúc họ cũng bán lại nhiều hoạt động khác đã từng được mở rộng trước đây.

Kích cỡ không phải là yếu tố quyết định tạo nên một công ty có lợi nhuận. Định hướng mới là yếu tố quyết định. Lợi nhuận âm kéo dài chính là điều đã buộc Sears phải thu hẹp định hướng của họ lại chứ không phải sự định hướng tập trung. Sau khi bán đi những gì cần phải bán, Sears vẫn còn lại là một công ty bán lẻ khổng lồ với tám trăm cửa hàng trung tâm và một ngàn hai trăm cửa hàng chuyên doanh bao gồm công ty bán xe Western Auto Supply Company và các cửa hàng chuyên doanh sản phẩm gia dụng Homelife. Họ đã định hướng nhưng vẫn chưa thể hiện đủ mức độ tập trung cần phải có.

Vố số các cửa hàng chuyên doanh với định hướng tập trung hẹp đã ra đời để thay thế các cửa hàng trung tâm. Limited định hướng vào trang phục cao cấp dành cho phụ nữ đi làm. Gap tập trung vào trang phục thường dành cho giới trẻ. Victoria’s Secret tập trung vào đồ lót phụ nữ cao cấp…

Phần lớn những nhà quan sát môi trường bán lẻ đều kết luận là thời đại của các cửa hàng trung tâm đã qua. Những cửa hàng tạp phẩm cao cấp còn lại sẽ phải nỗ lực tồn tại bằng cách cắt giảm chi phí đến mức tối đa như có thể. Sẽ còn nhiều cửa hàng đa ngành nữa lâm vào cảnh phá sản.

Không phải là toàn bộ các cửa hàng trung tâm đều không thể thành công. Có nhiều cửa hàng loại này đã gặt hái được thành công. Trong một ngành công nghiệp đang xuống dốc, một số ít sống sót có thể gặt hái được thành công to lớn. Một ngành công nghiệp đang xuống dốc sẽ hầu như không có các đối thủ cạnh tranh mới.

Ví dụ như việc cưỡi ngựa chẳng hạn, tuy việc vận chuyển bằng ngựa đã bị thay thế hoàn toàn với việc ra đời của xe hơi nhưng giá của các loại sản phẩm trang bị cho phương tiện vận chuyển này như yên, cương không hề giảm xuống mà còn tăng cao đến mức chóng mặt. Lý do là lực cạnh tranh trở thành quá thấp trong một thị trường quá nhỏ bé. Như ở trong vùng New York chẳng hạn, bạn phải mua hai đôi giầy cho ngựa (móng sắt) bằng với giá của hai đôi giầy dành cho xe hơi (vỏ xe) – nhưng những chiếc vỏ xe lại tồn tại lâu dài hơn những cái móng ngựa nhiều lần.

Một trong số ít các cửa hàng trung tâm đã vượt qua được cơn giông này là Nordstrom. Nhà bán lẻ đã chín mươi bốn tuổi này của Seatle đã mở ra con đường máu định hướng vào ý thức của những khách hàng của các cửa hàng trung tâm bằng cách nhấn mạnh đến “dịch vụ.” Không lẽ dịch vụ lại không phải là một yếu tố của ý tưởng cửa hàng trung tâm sao? Tại sao các cửa hàng khác lại không làm như Nordstrom đã làm?

Câu trả lời là không bởi chẳng còn có bao nhiêu người còn có ý muốn đi mua sắm ở một nơi bán đủ mọi thứ thượng vàng hạ cám.

Trong khi các cửa hàng đa doanh đang mất dần tầm quan trọng của họ thì các cửa hàng chuyên doanh bắt đầu nở rộ. Một chuỗi cửa hàng loại này có thể được xem là hình mẫu của hầu hết các loại cửa hàng còn lại, đó là Toys “R” Us. Ngày nay (1996), chuỗi cửa hàng này có 618 cửa hàng và lượng bán ra của họ chiếm 22 % tổng số đồ chơi được tiêu thụ trên toàn nước Mỹ.

Tại sao trong tình hình suy thoái của các cửa hàng trung tâm, một “siêu” siêu thị dành cho trẻ em lại có thể phát triển mạnh mẽ? Câu trả lời rõ ràng nhất là vì họ, Toys “R” Us, đã không mở rộng hết mức các giòng sản phẩm dành cho trẻ em mà chỉ tập trung định hướng của họ vào đồ chơi cho trẻ em.

Toys “R” US là một chuỗi các cửa hàng chỉ bán đồ chơi trẻ em có giảm giá. Nói cách khác, họ đã thu hẹp định hướng của họ lại chỉ trong phạm vi đồ chơi. Đúng là không bình thường so với xu hướng phát triển chung nhưng cũng hết sức hiệu quả. Vì vậy cũng không lạ lùng gì khi tạp chí Forbes đã gọi ông chủ của chuỗi cửa hàng này là nhà bán lẻ sáng giá nhất trong thế hệ của ông.

Mô hình bán lẻ của Toys “R” Us có thể được gói gọn trong công thức sau:

1- Thu hẹp định hướng. 2- Trữ lượng sâu. 3- Mua rẻ. 4- Bán rẻ. 5- Thống trị dòng sản phẩm.

Chúng ta hãy mổ xẻ năm bước của công thức này một cách chi tiết hơn.

Bài 16

Thu hẹp Định hướng

Đây là bước khó khăn nhất bởi khái niệm này đi ngược lại với cảm nhận của hầu hết các chủ doanh nghiệp và lãnh đạo, những người đang tìm mọi cách để mở rộng các dòng sản phẩm cung ứng của mình. Nếu bạn muốn phát triển nhanh chóng, bạn cần phải cung cấp ít dòng sản phẩm hơn? Làm sao có thể như vậy? Dưởng như rõ ràng là muốn phát triển nhanh chóng, bạn cần phải cung cấp nhiều sản phẩm và dịch vụ hơn nữa.

Những gì rõ ràng là thực tế đó lại cũng là không thật. Trong kinh doanh, nhiều hơn có nghĩa là ít hơn và ít hơn cũng có nghĩa là nhiều hơn. Nếu bạn muốn lớn mạnh nhanh chóng, trước hết bạn cần phải thu hẹp dòng sản phẩm và dịch vụ mà bạn cung ứng lại. Và nếu bạn đang thành lập một công ty, bạn phải cung ứng một dòng sản phẩm hẹp hơn là những gì đang bầy bán trong các cửa hàng nhiều lần.

Lấy ví dụ về dòng sản phẩm gia dụng, bằng cách chỉ tập trung vào đồ gia dụng không thôi – Gordon Segal và vợ ông, Carole, đã tạo dựng nên một công ty đáng nể. Họ mở ra cửa hàng đầu tiên của mình chỉ bán có các loại bàn thiết kế theo phong cách châu Âu được trưng bầy trong các thùng chứa và kiện hàng (crate và barrel). Cách trưng bày đó cũng được dùng làm tên cho cửa hàng của họ – Crate & Barrel.

Ngày nay họ sở hữu năm mươi lăm cửa hàng Crate & Barrel với doanh thu hàng năm vào khoảng 275 triệu USD.

Với giầy thể thao. Các cửa hàng giầy truyền thống bán đủ các loại giầy khác nhau nhưng cửa hàng giầy thành công nhất ở Mỹ là cửa hàng Foot Locker chuyên bán giầy thể thao. Đó là một chuỗi hơn một ngàn năm trăm cửa hàng chuyên bán giầy thể thao trên toàn nước Mỹ với doanh thu hơn 1,6 tỷ USD / năm, dự kiến của họ là cho đến cuối thập niên 1990 sẽ mở ra thêm một ngàn cửa hàng nữa.

Từ nhiều năm qua, tại mỗi thành phố ở nước Mỹ đều có vô số các quán cà phê bán đủ mọi thứ từ hamburger cho đến các loại bánh thời thượng khác. Và Starbucks đã làm gì? Họ mở ra một quán cà phê chỉ bán duy nhất có cà phê mà thôi, đủ loại cà phê khác nhau. Thật đáng ngạc nhiên.

Ngày hôm nay Starbucks đã trở thành một gia sản khổng lồ của Howard Shultz. Trong năm vừa qua (1995), Starbucks thu về hơn 285 triệu Đô la từ 425 quán cà phê thuộc sở hữu của công ty. Hiện nay họ đã có 680 quán và dự kiến sẽ có 2.000 quán vào năm 2000 khi Starbucks đã trở thành một công ty trị giá một tỷ USD.

Những người phản đối ý tưởng định hướng hẹp có thể đưa ra các công ty như Amway, với mãi lực 3,5 tỷ USD / năm để làm bằng chứng chống lại. Đúng là Amway đã bán đủ mọi thứ nhưng ngoại trừ các thứ bồn rửa nhà bếp, đó chính là định hướng tập trung của họ. Đó là điểm độc đáo của hệ thống marketing đa cấp của họ.

Bạn không cần phải định hướng vào đủ mọi thứ để thành công nhưng bạn cần phải định hướng tập trung vào một thứ gì đó.

Trữ lượng Sâu

Bước thứ hai của công thức Toys “R” Us là trữ lượng thật sâu. Một cửa hàng trung tâm có thể có đến ba ngàn món đồ chơi để bán trong dịp lễ Giáng Sinh. Toys “R” Us thường xuyên có đến mười tám ngàn món đồ chơi ở cửa hàng của mình. Tính đa dạng là một trong những lý do khiến cho một trên năm món đồ chơi trong tổng số bán ra được mua tại những cửa hàng Toys “R” Us.

Tính đa dạng và giá rẻ cũng là lý do làm cho một trên năm băng vidéo trong tổng số cho mướn là được mướn từ các cửa hàng của Blockbuster Video. Trong khi một cửa hàng bình thường khác thường có khoảng một ngàn tựa băng trong danh mục thì Blockbuster có đến hơn năm ngàn.

Trữ lượng sâu là một khái niệm kinh doanh quan trọng và là một kết quả trực tiếp của bước một, thu hẹp định hướng. Nếu dòng sản phẩm của bạn là rộng, trữ lượng của bạn không thể sâu. Ngay cả những cửa hàng trung tâm lớn nhất cũng không thể tồn trữ đến mười tám ngàn món đồ chơi như Toys “R” Us.

Trữ lượng sâu chính là lý do đã làm cho những kẻ đến sau như Toys “R” Us và Bolckbuster Video có thể thống trị dòng sản phẩm. Thường thì những công ty đi tiên phong trong một dòng sản phẩm sẽ trở thành lãnh đạo thị trường. (Herzt là công ty cho mướn xe đầu tiên và đã trở thành lãnh đạo của thị trường này. H&R Block là công ty dịch vụ thuế thu nhập đầu tiên và họ cũng đã trở thành lãnh đạo của thị trường này.)

Nhưng những người đi tiên phong trong thị trường cho mướn băng vidéo đã không thể thực hiện được điều này. Những cửa hàng cho mướn băng đầu tiên chỉ là các hoạt động gia đình hay chỉ là một hoạt động được thêm vào trong các cửa hàng thuốc tây, tạp hóa, v.v…

Trước đây chúng ta vẫn thường mua bánh rán ở các cửa hàng bánh mì hay tạp hóa cho đến khi Dunkin’ Donuts xuất hiện và rồi thống trị lấy dòng sản phẩm này. Trong hầu hết các trường hợp, các cửa hàng chuyên doanh thường có một lượng sản phẩm được tồn trữ sâu. Trong lúc các cửa hàng bánh mì hay tạp hóa bình thường chỉ có khoảng bốn hay năm loại bánh rán thì các cửa hàng Dunkin’ Donuts cung ứng đến hơn năm mươi loại khác nhau.

Các tên tuổi lớn như Sears đã mắc phải một sai lầm điển hình khi chọn máy tính để mở rộng thêm dòng sản phẩm của họ. Sau khi quyết định này đã không thể chứng tỏ hiệu quả mong muốn, ông khổng lồ của ngành bán lẻ này đã mở ra các cửa hàng Sears Business Systems Center để bán máy tính. Bước chuyển này của Sears đã trở thành một thảm họa cho thương hiệu này.

Trong trường hợp này, đó là một kiểu suy nghĩ rất bình thường của các công ty lớn khi muốn gọi các cửa hàng mới của mình là gì đó thay vì chỉ đơn giản là máy tính. Tại sao họ lại phải tự giới hạn lại với chỉ máy tính trong khi họ có thể cùng lúc bán ở các cửa hàng này đủ loại sản phẩm khác như máy in hay các thiết bị văn phòng khác?

Nhưng tương lại của ngành bán lẻ ngày nay lại thuộc về nhưng chuỗi cửa hàng với định hướng hẹp chứ không phải mở rộng.

Sears cũng như các cửa hàng bán lẻ máy tính đầu tiên đã không thông hiểu được khái niệm trữ lượng sâu của Toys “R” Us. Và kết quả là họ đã thất bại trước nhưng kẻ đến sau như ComputerLand hay BusinessLand.

Vậy làm sao các cửa hàng nhỏ khác có thể cạnh tranh với một cửa hàng chuyên doanh kiểu Toys “R” Us? Chỉ có một cách là phải có trữ lượng sâu hơn. Khi bạn thu hẹp định hướng của mình lại và có một lượng sản phẩm được tồn trữ sâu hơn, bạn sẽ trở thành đáng nể hơn nhờ điều này.

Mua rẻ

Trong lúc hầu hết các nhà bán lẻ khác đều kiếm lời từ việc bán sản phẩm, Toys “R” Us lại kiếm lời từ việc mua sản phẩm. Một khi bạn có thể bán đến hai mươi phần trăm tổng số đồ chơi được bán ra của cả nước, bạn có một lợi thế to lớn để trả giá và mua được rẻ nhất. Thậm chí bạn còn có thể yêu cầu riêng cho loại sản phẩm mà bạn bán.

Đám mây đen đang đe dọa chân trời của Toys “R” Us là Wal-Mart. Trong lúc Toys “R” Us phải nhìn thị phần của mình tụt giảm từ 25% vào năm 1989 xuống còn khoảng 22% vào lúc này (1996) thì thị phần trên thị trường đồ chơi trẻ em nội địa Mỹ của ông khổng lồ ở Bentonville này lại phát triển theo chiều ngược lại.

Trong cùng thời gian trên, Wal-Mart tăng trưởng gần như gấp đôi thị phần của họ, lên đến khoảng 16%. Một thị phần 16% cùng với khả năng mua rẻ đặc biệt của Wal-Mart là một mối đe dọa rõ ràng đối với ban quản trị của Toys “R” Us.

Khi bạn mua được rẻ, bạn hoàn toàn có thể bán rẻ hơn các đối thủ của mình. Bán rẻ hơn nhưng vẫn đạt được lợi nhuận kếch xù.

Lợi nhuận trung bình của Toys “R” Us là vào khoảng 45% nhưng thay đổi tùy theo mặt hàng. Với các sản phẩm giá cao, lợi nhuận của họ thấp hơn rất nhiều so với các sản phẩm rẻ tiền hơn.

Đó là một kiểu định giá theo kiểu “cán cạo và dao lam.” Những bộ máy chơi game là cán cạo với phần lời thật thấp và các đĩa trò chơi là dao lam với tỷ lệ lợi nhuận cao hơn nhiều.

Nếu bạn đủ lớn, bạn không cần phải cạnh tranh bằng giá bán bởi bạn có thể đạt được mức chiết khấu cao hơn từ nhà cung cấp. Ngoài ra bạn còn có thể yêu cầu nhà cung cấp sản xuất các mẫu đặc biệt cho riêng bạn.