Al ries người dịch: Thái Hùng Tâm LỜi nóI ĐẦU

Một trong những cuộc phối hợp có vẻ hợp thời nhất là cuộc phối hợp giữa hai ngành công nghiệp: vi tính và truyền thông. Khái niệm này được khởi xướng vào năm 1977 bởi công ty Nhật NEC. Một dự án do cựu tổng giám đốc điều hành Koji Kobayashi đề xướng, vi tính và truyền thông, hay C&C như người của NEC thường gọi. Trong thập niên 1980, giá trị cổ phần của NEC trên thị trường chứng khoán Nhật đã suy giảm giá trị 28%.

AT&T đã theo đuổi quan điểm chiến lược C&C này trong hơn mười năm và cuối cùng đành loại bỏ. Vào năm 1983, chủ tịch của AT&T vào lúc đó, ông Charles Brown đã nói: “Động lực của cuộc cách mạng này là sự hội tụ của hai ngành công nghệ vi tính và truyền thông, sự hội tụ này sẽ thực sự làm thay đổi định nghĩa của ngành công nghiệp viễn thông.”

Lần đầu tiên chiến lược C&C được mô phỏng lại là việc hình thành nên AT&T Information Systems và chiến dịch marketing các loại máy vi tính cá nhân và trạm làm việc (workstation) không thể gọi là thành công của AT&T. Sau tám năm hoạt động, AT&T Information Systems này đã phải chịu lỗ đến 2 tỷ Đô la.

NCR, với tên mới Global Information Solutions, vẫn luôn là một thảm họa tài chính của AT&T kể từ khi được sát nhập cho đến lúc giải tán. Chỉ trong bốn năm đầu hoạt động, công ty mới này đã phải đổi đến bốn đời tổng giám đốc điều hành.

Một trong những vấn đề của Global Information Solutions chính là dòng sản phẩm mở rộng hết mức của họ, từ máy tính cá nhân cho đến máy tính trung tâm, từ máy tính trung bình cho đến máy tính trung tâm đa nhiệm. Đâu là định hướng tập trung của Global Information Solutions? Không có gì phải thắc mắc khi AT&T đã quyết định chia tay với mối tơ vò này của họ. “AT&T đã từ bỏ viễn kiến vẫn từng được xem là vĩ đại ngày nào của họ – kết hợp vi tính và truyền thông thành một đế chế thống nhất,” báo New York Times đã viết về việc này. “Cuối cùng, viễn kiến vĩ đại này đã chứng tỏ nó chỉ là một ảo vọng quá đắt đỏ.”

Một số người gọi sự hội tụ này là “cuộc cách mạng siêu xa lộ thông tin số hóa hệ thống dịch vụ toàn phần tương tác đa phương tiện không gian ảo băng truyền rộng” nhưng… dù bạn có gọi đó là gì đi nữa, thực tế vẫn hoàn toàn khác hẳn. Động lực của các công ty trong tương lai phải là phân chia chứ không phải là hội tụ.

Hội tụ là phản lại những quy luật của thiên nhiên. Trong vật lý, quy luật entropy xác định mức độ mất trật tự trong một hệ thống khép kín là luôn tăng lên. Theo đó, mọi hình thức hội tụ đều làm cho sự vật mất trật tự hơn.

Trong sinh học, quy luật tiến hóa ghi nhận rằng các giống loài mới được tạo thành từ sự phân chia của một giống loài duy nhất. Hội tụ, theo một cách nào đó, có nghĩa là bạn tin rằng các giống loài không ngừng kết hợp lại với nhau.

Thực tế là hoàn toàn trái ngược. Thay vì kết hợp thành một loài mèo-chó quái thai, các giống loài chó mới, mèo mới vẫn đang tự hình thành.

Như với máy vi tính, theo các lý thuyết gia hội tụ, sẽ được kết hợp với điện thoại, cáp và các ngành công nghiệp truyền hình để trở thành một sản phẩm có thể được gọi là “máy cáp truyền hình vi tính.”

Trước đây thì sao? Một câu hỏi tuyệt vời. Dù sao thì cho đến nay (1996) ngành công nghiệp máy tính cũng đã được hơn bốn mươi lăm tuổi, bắt đầu từ bộ máy Univac của Remington Rand được giới thiệu từ đầu những năm 1950. Trong hơn bốn mươi năm vừa qua, máy tính có từng được hội tụ lại với một sản phẩm nào khác?

Theo tôi là không. Ngược lại, điều chính xác mà ngành công nghiệp máy tính đã làm là phân chia ra.

George Santayana đã viết, “những ai không thể nhớ lại được quá khứ là đáng tội phải lặp lại điều đã xẩy ra.” Máy tính đầu tiên của nhân loại, nếu bạn có nhớ được, vẫn chỉ được gọi chính xác là máy tính. Chỉ mãi cho đến khi Digital Equipment Corp. tung ra sản phẩm máy tính nhỏ, máy tính trước đó mới được gọi là máy tính trung tâm để phân biệt. Với sự phát triển này, ngành công nghiệp máy tính phân chia thành máy tính trung tâm và máy tính nhỏ.

Trong những năm qua, sản phẩm máy tính vẫn tiếp tục phân chia ta và kết quả là ngày nay chúng ta có máy tính cá nhân, máy tính xách tay, máy tính sổ tay, máy tính viết, trạm làm việc, siêu máy tính, v.v…

Nếu chúng ta tin vào các lý thuyết gia hội tụ là mọi sự phân chia này rồi sẽ bỗng nhiên ngừng lại và rồi các loại máy tính sẽ hội tụ lại. Với cái gì đó? Có phải ai đó đã quên mất đi quá khứ? Dường như chắc chắn là vậy!

Có thể nào máy tính rồi sẽ hội tụ lại với máy truyền hình? Bill Gates đã nghĩ thế. “Bộ máy mà chúng ta nói đến ở đây có đầy đủ các tiện ích như một máy truyền hình. Hoàn toàn không đắt một chút nào, bạn có thể đặt chúng trong phòng khách và sử dụng với một cái điều khiển từ xa nhỏ bé. Bên trong bộ máy này là các con chip điện tử mạnh hơn xa những con đang được dùng trong máy vi tính ngày nay. Một bộ máy mới cần phải có một tên gọi mới và chúng tôi gọi chúng là một cái PC/TV.”

PC/TV ư? Một ý tưởng tuyệt vời nhưng lại hàm chứa một tương lai thất bại. Công nghệ là không thể hội tụ, chúng sẽ phân chia. Nhưng dường như các công ty lại thích thú mà chi ra nhiều triệu Đô la để có thể nhìn thấy cái chết, kết cuộc cuối cùng đó của công nghệ. Một vài năm trước đây, Hewlett-Packard và Time Warner đã thông báo kế hoạch phối hợp phát triển các công nghệ cho phép một máy truyền hình có thể in ra phiếu mua hàng, chương trình quảng cáo, các loại tạp chí, v.v… chưa một thứ nào được dự kiến trở thành hiện thực.

Các nhà sản xuất hàng điện tử tiêu dùng cũng đã giới thiệu một loại máy kết hợp giữa truyền hình và máy vidéo. Tại sao lại không nhỉ? Trên thực tế, loại máy phối hợp này đã được tung ra thị trường nhưng chẳng bán được bao nhiêu! Vẫn đề là người ta không hề muốn mua một máy truyền hình hay vidéo mới một khi các máy cũ ở nhà của họ vẫn còn tốt. Bất hạnh thay cho các nhà sản xuất loại máy phối hợp này là quá hiếm trường hợp mà cả máy truyền hình lẫn máy vidéo của một ai đó lại hư cùng một lúc.

Thế còn lò vi ba thì sao? Nó đã từng được kết hợp với lò điện hay lò ga không? Chưa bao giờ, cũng vì cùng một vấn đề tương tự. Tại sao người tiêu dùng lại phải vứt bỏ đi lò bếp vẫn còn hoàn toàn tốt của mình để đi mua thêm một cái lò phối hợp vi ba-điện-ga cùng lúc?

Hãy xét thử một ví dụ khác nữa. Nếu có hai loại sản phẩm nào đó nên được phối hợp chung lại với nhau thì đó phải là máy giặt và máy sấy. Chắc chắn bạn sẽ mua một loại máy phối hợp hai chức năng có tính hỗ trợ nhau như thế nhưng, dường như chẳng có bao nhiêu người đã mua! Có hai cái máy này riêng rẽ là tiện dụng hơn là một cái phối hợp nhiều. Bạn có thể giặt mớ đồ kế tiếp trong lúc làm khô mớ đồ vừa được giặt xong!

Một trong những khái niệm hội tụ được ưa chuộng khác là ý tưởng “mua cùng một chỗ.” Rất nhiều công ty đã tốn công tốn sức rất nhiều để làm cho khái niệm này có thể chứng tỏ tính hiệu quả. Một trong những công ty quảng cáo lớn và danh tiếng hàng đầu của thế giới, Saatchi& Saatchi, đã từng mê mệt với ý tưởng có vẻ như tuyệt vời này. Vì vậy, Saatchi& Saatchi đã mua một lô một lốc các công ty thiết kế và tư vấn trong một nỗ lực nhằm thỏa mãn mọi nhu cầu có thể của các khách hàng của mình.

Chẳng bao lâu sau, lỗ lã cứ tăng mãi khiến cho Saatchi& Saatchi buộc phải bán đi các công ty không chuyên về quảng cáo này của mình. Trong thời gian này, cổ phần của họ đã rớt xuống từ 80 USD còn lại chỉ 2 USD vào thời điểm hiện nay (1996).

Bill Gates cũng có một ý tưởng hội tụ khác với một sản phẩm được gọi là Wallet PC. Một thứ kết hợp các vật dụng cá nhân như chìa khóa, thẻ chi trả, thẻ tín dụng, giấy tờ tùy thân, hình ảnh cá nhân và các loại dụng cụ viết.

Nực cười chứ? Đương nhiên, nhưng… các loại phương tiện truyền thông đã làm cho ý tưởng này được chấp nhận bởi một số ít những người chẳng hề đáng cười một chút nào. Sự thật là động lực kinh doanh không phải là hội tụ mà là phân chia.

Khi các sản phẩm hội tụ được giới thiệu ra thị trường chúng chỉ hấp dẫn được một số người tiêu dùng nhỏ bé. Một trong những nhân chứng sống của thực tế này là máy Newton của Apple, một sự phối hợp giữa máy tính, lịch điện tử, máy fax và máy kết nối không dây. Không có mấy sản phẩm mới nhận được nhiều sự chú ý từ giới truyền thông như vậy nhưng, bất hạnh thay cho Apple, chẳng có bao nhiêu máy Newton này được mua.

Một trong những dự đoán hấp dẫn nhất là về sự phối hợp giữa hai ngành truyền hình cáp và dịch vụ điện thoại. Dù sao cả hai hình thức kinh doanh cũng cùng cung cấp dịch vụ của họ qua dây dẫn đến tận nhà các khách hàng. Vậy tại sao lại không kết hợp hai dịch vụ này lại với nhau. Thế là có nhiều công ty đã thử nghiệm việc kết hợp này để thăm dò các khả năng tuyệt vời của nó.

Việc Bell Atlantic đã bỏ ra 32 triệu USD để mua lại Tele-Communication là ví dụ rõ ràng nhất cho ý thức hội tụ này. Thỏa thuận trên không thành nhưng ý thức hội tụ hai lãnh vực trên vẫn còn đó. Các công ty truyền hình cáp vẫn nhắc đến việc nên mua lại các tổng đài điện thoại và ngược lại, các tổng đài điện thoại vẫn mơ đến việc thôn tính một công ty truyền hình cáp.

Bài 12

“Mọi công ty truyền hình cáp ngày nay đều đang lên kế hoạch để giành lấy 10% thị phần của các công ty điện thoại địa phương,” một phó chủ tịch của Bell Atlantic phát biểu. “Chủ tịch của Time Warner dự kiến vào năm 2000, doanh thu về điện thoại của công ty của ông sẽ vượt qua mức 1 tỷ Đô la, tức là khoảng một phần ba tổng doanh thu dịch vụ truyền hình cáp hiện tại của họ.”

Không phải lúc nào các tính năng kỹ thuật khả thi cũng được chấp nhận trên chốn thị trường. Ngoài việc giá thấp, yêu cầu đầu tiên mà người tiêu dùng cần đến ở dịch vụ điện thoại là gì?

Tính đáng tin, đương nhiên. Nếu nhà của bạn bất ngờ bị cháy, bạn cần phải gọi được ngay cho cảnh sát cứu hỏa – đương nhiên. Gần như không bao giờ đường kết nối điện thoại của chúng ta bị gián đoạn nhưng tín hiệu truyền hình cáp thì vẫn thường bị đứt đoạn.

Nếu vậy, lý do gì lại khiến cho một ai đó không muốn dùng đường truyền điện thoại đang tốt của mình nữa để đổi sang dùng dịch vụ điện thoại qua cáp truyền hình vẫn thường hư hỏng? Chúng ta có thể sống mà không cần cáp truyền hình nhưng chúng ta có thể chết nếu không có đường truyền điện thoại ổn định.

Trong lúc các công ty cung cấp cáp truyền hình muốn mở rộng dịch vụ của họ sang với lãnh vực điện thoại và truyền thông hai chiều thì bản thân ngành công nghiệp cáp này lại đang phân chia ra. Có hơn một triệu người Mỹ ngày nay đang xem các chương trình truyền hình như HBO, CNN, NFL games, Showtime, MTV và các kênh truyền hình khác nữa qua Hệ thống Vệ tinh Kỹ thuật Số và Hệ thống Tín hiệu Trực tiếp.

Hệ thống Tín hiệu Trực tiếp là một hệ thống sinh sau đẻ muộn nhưng lại không được khởi xướng bởi ngành công nghệ cáp mà là bởi Hughes Electronics, một công ty con của General Motors. Điều này là hoàn toàn bình thường, khi các công ty dịch vụ cáp còn đang bận bịu phải nỗ lực để thâm nhập vào thị trường của một ai đó khác, họ còn đâu thời gian rảnh rỗi để mà nhận ra là ngành công nghiệp của mình đang phân chia. Các lãnh đạo của ngành nghề thường không bị vượt qua bởi những sản phẩm của các ngành công nghiệp khác mà lại bị lật đổ bởi chính những sản phẩm trong ngành công nghiệp của mình khi dòng sản phẩm bắt đầu phân chia ra.

Các hệ thống cáp không dây vẫn đang được phát triển. Dịch vụ cáp trước đây vẫn chỉ là dịch vụ cáp. Ngày nay đã phân chia thành ba dòng khác nhau – cáp thường, cáp không dây và Hệ thống Tín hiệu Trực tiếp. Và sẽ còn nhiều nữa sẽ xuất hiện trong tương lai.

Tại sao tính hội tụ kinh doanh lại được chấp nhận quá dễ dàng khi không hề có được một chứng cớ rõ ràng nào về tính hiệu quả? Chính bởi vì quan điểm của các tổng giám đốc điều hành. Họ muốn tin vào tính hội tụ bởi điều này hứa hẹn làm cho tổ chức của họ tăng trưởng về kích cỡ. “Nếu công ty của mình liên kết với một công ty khác nữa, cả hai gộp lại sẽ trở thành một tổ chức có quy mô gấp đôi.”

Theo truyền thống, hội tụ có thể được xem như một sự kết hợp hàng ngang, sự hợp nhất của hai đối tác cân bằng. Hiện nay một hình thức hội tụ mới nữa đang chiếm trọn ý nghĩ của các tổng giám đốc điều hành của các công ty. Điều này được gọi là hợp nhất hàng dọc hay… hội tụ hàng dọc.

Hình thức hội tụ hàng dọc được thể hiện rõ nhất qua việc mua Capital Cities/ABC với giá 19 tỷ USD của Walt Disney. Một cuộc sát nhập của một bên sản phẩm và một bên phân phối. Đó là một sự kết hợp “một cộng một bằng bốn” theo lời của Michael Eisner, tổng giám đốc điều hành Walt Disney.

Suy nghĩ của ông này cũng sai lầm không khác gì bài toán của ông ta. Cạnh tranh mới là động lực cải thiện dòng sản phẩm chứ không phải những thỏa thuận về phân phối bùi tai. Quan điểm của ABC là họ sẽ có được những sản phẩm tốt mà không phải chịu áp lực để có được sản phẩm của Walt Disney. Quan điểm của Walt Disney là sản phẩm của họ sẽ được phân phối mà không phải chịu áp lực để có được những thỏa thuận phân phối của ABC. Bởi vậy, một cộng một chỉ có thể bằng một rưỡi chứ không thể là bốn.

Hãy hỏi Matsushita. Tập đoàn này đã mua MCA, một háng phim lớn, để có được phim cho các bộ máy Panasonic của mình. Tuy MCA đã phát triển mạnh dưới sự quản lý của Matsuchita nhưng tổ chức này lại không nhận được tính cộng lực quý giá mà nó nhắm đến cho các bộ máy Panasonic. Vì vậy họ đã bán công ty phim này lại cho Seagram.

Hãy hỏi Sony. Cùng một suy nghĩ không khác gì Matsushita, họ cũng đã mua lại hãng phim Columbia Pictures. Sau năm năm lỗ lã không ngừng, Sony đã buộc phải bán lại hãng phim này với giá thấp hơn lúc mua 2,7 tỷ USD.

Vậy mà Sony vẫn không chịu từ bỏ việc hội tụ đã mang lại tổn hại rõ ràng cho họ. Noboyuki Idei, chủ tịch mới của Sony, đang dự định tiến hành một bước mở còn rộng hơn nữa. Ông dự định sẽ bước vào lãnh vực phân phối phim ảnh, chương trình truyền hình, nhạc, phần mềm vi tính và các hình thức lập trình khác nữa để lấp đầy những mắt xích còn thiếu giữa hai hoạt động chính của Sony: tạo thành các chương trình và sản xuất máy thể hiện các chương trình.
“Mơ ước của tôi là,” ông Idei nói, “san bằng các khoảng trống giữa việc tạo thành sản phẩm và tiêu thụ sản phẩm.”

Nhưng… cho dù bạn có gọi đó là san bằng khoảng trống hay mở rộng dòng sản phẩm, hay hội tụ hàng dọc gì gì đi nữa thì đó cũng chỉ là một cách thực hành khác nữa để làm cho một tổ chức trở thành mất định hướng tập trung. Các công ty đã mở rộng dòng sản phẩm cho dù vì lý do gì đi nữa thì các công ty này cũng đang đưa lưng ra để lãnh nhận sự tổn hại từ sự tiến công của các công ty cạnh tranh có định hướng hẹp đang giành lấy những lợi thế từ sự phân chia chứ không từ sự hội tụ.

Nếu đã không thể có một ai dự kiến chính xác được tương lai, làm sao một ai đó có thể chắc chắn hội tụ là không hiệu quả?

Để trả lời phần nào chính xác cho câu hỏi này, tốt nhất là hãy nhìn lại lịch sử để thẩm định. Nếu máy tính là sản phẩm tiêu biểu của nửa sau thế kỷ hai mươi, xe hơi là sản phẩm tiêu biểu của nửa đầu thế kỷ và nếu sự hội tụ là tác động tự nhiên của tiến trình công nghệ, vậy những tương đồng nào mà chúng ta có thể xác định ra giữa hai chủng loại sản phẩm này?

Hầu hết các sử gia đều chấp nhận là xe hơi được tạo thành từ ý tưởng đầu tiên của Kari Benz vào năm 1885, vậy, sau hơn một trăm năm tồn tại và phát triển – xe hơi có từng được hội tụ với một loại phương tiện vận chuyển nào khác không?

Không hề, chắc chắn như thế cho dù không phải ít người đã từng thử làm việc này. Ted Hall đã từng phát triển một loại xe bay với tên gọi Hall Flying Car, một sản phẩm mô hình đã từng được giới thiệu với những dự kiến vĩ đại về tương lai của nó.

Với xe bay, các hệ thống giao thông sẽ trở thành lỗi thời, chuyện kẹt xe sẽ chỉ còn là chuyện của quá khứ, bạn có thể đi đến mọi nơi, bất kể giờ giấc và hoàn toàn tự do. Tất cả các hãng sản xuất máy bay chính ở Mỹ thời đó đều mơ tưởng đến những món lợi nhuận khổng lồ có thể đến từ phát minh độc đáo (!) này của ngài Ted. Và người may mắn trong cuộc đấu giá lúc đó là Convair, hãng sản xuất đã mua được phát mình này của Ted Hall.

Tháng Bảy 1946, Convair hồ hởi giới thiệu một mẫu xe bay hoàn chỉnh với tên gọi là Convair Model 118 ConvAirCar. Ban quản trị của Convair dự đoán một cách hoàn toàn lạc quan dự kiến mãi lực là trên 160.000 xe bay / năm với giá chỉ 1.500 một chiếc cộng phụ phí cho đôi cánh và sẽ được cho mướn rộng rãi ở mọi sân bay trên toàn nước Mỹ.

Bất kể mọi nỗ lực quảng cáo cũng như sự thổi phồng của giới truyền thông, chỉ có hai chiếc ConvAirCar được sản xuất và cho đến nay cả hai vẫn nằm yên trong kho chứa ở El Cajon, California.

Ba năm sau đó, Mounton Taylor giới thiệu một mẫu xe thể thao có thể bay khi lắp cánh và đuôi rời vào, mẫu xe này được gọi là Aerocar. Mẫu xe bay này cũng được thổi kèn gióng trống ầm ĩ một thời gian, thậm chí đến mức Ford Motor Company đã định sản xuất đại trà loại xe độc đáo này. Nhưng định mệnh đã sẵn an bài, cũng như người anh yểu mệnh Flying Car của nó – chẳng có lấy một người mua.

Điều đáng nói là các ý tưởng xấu lại dường như không thể chết. Mới gần đây, chủ tịch Paul Moller của Moller International đã giới thiệu mẫu xe bay M400 Volantor mà công ty này đã tốn hơn hai mươi lăm năm và 25 triệu USD để phát triển. Vị cựu giáo sư về kỹ thuật hàng không này của Viện đại học California ở Davis đã nhận được đến bẩy mươi hai đơn đặt hàng với tiền cọc 5.000 USD cho một xe bay với giá là 800.000 USD chiếc.

Được thiết kế tương tự như một máy bay lên thẳng, chiếc xe bay này được dự kiến là sẽ bốc lên không mà không cần đường lấy trớn. Chiếc Volantor này chưa bao giờ có thể thực sự vận hành trên không nhưng… biết đâu nó lại có thể vận hành trên mặt nước?

Có rất nhiều người khôn ngoan tin vào triết lý cá nhân của họ mà họ gọi là “quy luật đứng giữa.” Nếu một nửa số câu trả lời là “đen” và một nửa còn lại là “trắng”, vậy câu trả lời chính xác nhất cho trường hợp này phải là “xám.”

Vì vậy, người ta vẫn thường chọn lấy sự hội tụ làm câu trả lời cho dù thời gian thực hiện có thể phải kéo dài hơn là mọi người thường tin tưởng. Đó là câu trả lời xám cho câu hỏi về sự hội tụ và đó lại là một câu trả lời thường là sai lầm.

“Cho đến lúc này, khi sự hội tụ đã bị chia thành nhiều hướng khác hẳn với những dự kiến ban đầu,” tường thuật của báo Wall Street Journal, “kết quả vẫn còn nằm ở tương lai. Mọi việc vẫn đang tiến triển, các lãnh đạo của các công ty đa ngành nói, sẽ phải tốn thời gian hơn, chi phí nhiều hơn và phức tạp hơn nhiều so với những dự kiến ban đầu.”

Đó là một kiểu thể hiện của hội chứng Vietnam. Một khi chúng ta đã quyết định hành động, chúng ta không thể sai lầm. Vì vậy chúng ta sẽ nhân đôi nỗ lực, tự thuyết phục về việc phải trả giá bằng tính đúng đắn của những việc phải làm của chúng ta.

Các dòng sản phẩm đã phân chia ra hay hội tụ lại?

Có thực trái đất đang quay quanh mặt trời như Ptolemy đã nghĩ? Hay mặt trời đang quay quanh trái đất như Copernic đã tin tưởng? Câu trả lời ở giữa sẽ là mặt trời quay quanh trái đất trong một nửa thời gian và trái đất sẽ quay quanh mặt trời trong một nửa thời gian còn lại!

Tư bản chủ nghĩa có đúng là một hệ thống kinh tế tốt hơn dành cho một đất nước? Hay Cộng sản chủ nghĩa mới là tốt hơn? Đi con đường ở giữa đã là một thảm họa kinh tế đối với các đất nước đã đi theo hướng này.

Các dòng sản phẩm đã phân chia ra hay hội tụ lại?

Đứng giữa là điều tệ hại nhất cho cả hai ý thức này. Định hướng tập trung cho một tổ chức đòi hỏi lòng can đảm. Bạn cần phải nhìn thẳng vào mắt của tờ Wall Street Journal và thẳng thắn nói, “anh đã sai.”

Không hề có một con đường ở giữa cho việc này.

4- NHỮNG TÍN HIỆU TÍCH CỰC

Danh sách 500 tổ chức công nghiệp lớn nhất của tờ Fortune là thước đo chính xác nhất về sức khỏe của các công ty Mỹ.

Trong danh sách 500 công ty này,
- 42 công ty lỗ lã trong năm 1988.
- 54 lỗ lã trong năm 1989.
- 67 lỗ lã trong năm 1990.
- 102 lỗ lã trong năm 1991.
- 149 lỗ lã trong năm 1992.

Theo tỷ lệ mất chính xác tăng dần này của thước đo Fortune thì rồi mọi công ty được liết kê trong danh sách Fortune 500 đều sẽ phải chịu lỗ trong năm 1997!

Nhưng vào năm 1993, mọi việc bắt đầu thay đổi. Chỉ còn có 114 công ty trong danh sách 500 này là phải chấp nhận lỗ lã. (dù sao, tỷ lệ các công ty thất bại vẫn là 23%.)

Đến năm 1994, chỉ còn có 40 công ty phải chịu lỗ lã nhưng danh sách 500 công ty hàng đầu này không còn tương tự như những năm trước đó nữa bởi đây là lần đầu tiên các công ty dịch vụ cũng được chọn đưa vào danh sách này.

Một trong những lý do đem lại sự cải thiện này có thể đã đến từ sự thay đổi trong ý thức hoạt động của các công ty. Với cái chết từ trứng nước của ý thức đa dạng hóa tính cộng lực càng lúc càng được nhận định như một chiến lược mũi nhọn, có vẻ đây là một chuyển động theo hướng ngược lại. Đúng thế, các thế giới kinh doanh ngày nay đang dần lấy lại sự định hướng tập trung.

Ở bên dưới sự bốc nổ của các ý thức hội tụ, liên minh và sát nhập, một câu chuyện khác đang được bắt đầu. Các lãnh đạo kinh doanh khôn ngoan đang lặng lẽ lái dần tổ chức của họ trở lại với sự định hướng tập trung. Một số tin tức gần đây cho thấy xu hướng phát triển này:

Wall Street Journal, số 4 – 5 – 1994: Eastman Kodak Co., trong một nỗ lực tái tổ chức đầy bất ngờ gần đây đã tuyên bố sẽ bán đi công ty thuốc tây lớn Sterling Winthrop của họ và hai công ty nhỏ khác nữa nhằm tập trung trở lại với những hoạt động phim hình chính của mình.

New york Times, số 21 – 6 – 1994: Citicorp, tiếp tục bán đi các tài sản phi chiến lược của họ trong một nỗ lực tập trung vốn và định hướng lại vào các công ty tài chính cốt lõi của mình, tuyên bố đã bán đi công ty I/B/E/S Inc. của họ.

Wall Street Journal, số 29 – 9 – 1994: Cho dù công việc kinh doanh giấy văn phòng của họ đã bắt đầu có dấu hiệu tiến triển, James River Corp. đã quyết định bán đi đơn vị này và cả công cuộc kinh doanh bao bì đang có lời của họ. Công ty ở Richmond này đã quyết định chỉ tập trung vào ngành kinh doanh giấy tiêu dùng chính của họ mà thôi. Các nhà bình luận kinh tế cho rằng đây không phải là một ý tưởng tệ.

Wall Street Journal, 11 – 11 – 1994: Sears, Roebuck & Co., đang tiến hành việc quay trở lại với các ngành kinh doanh bán lẻ cốt lõi của mình, đã quyết định sẽ bán đi 9 tỷ USD cổ phần chi phối của đơn vị bảo hiểm Allstate Corp khổng lồ của họ. Việc loại bỏ đi hoạt động bảo hiểm này sẽ đưa Sears trở lại với hoạt động kinh doanh bán lẻ chính của họ đã có từ năm 1886, khi họ mở ra một công ty nhận đặt hàng qua thư tín. Từ năm 1992 đến nay, Sears đã bán đi các công ty Dean Witter, Discover Corp. và đơn vị kinh doanh bất động sản Coldwell Banker.

Và còn nhiều nữa các tin tức về việc bán đi các công cuộc kinh doanh mở rộng và trở lại định hướng tập trung vào với các công việc cốt lõi của các công ty.
Cuối cùng thì các tổ chức cũng đã quay lại và thực hành điều mà Peter Drucker đã nhắc nhở từ nhiều năm trước đây: “Tập trung là yếu tính của các thành quả kinh tế. Thắng lợi kinh tế đòi hỏi các giám đốc phải tập trung nỗ lực vào chỉ một số ít nhất các hoạt động sẽ đem lại doanh thu lớn nhất… ngày nay, không một nguyên tắc nào khác lại bị lạm dụng thường xuyên như nguyên tắc căn bản về sự tập trung… quan niệm ngày nay dường như là “hãy làm mọi thứ, mỗi thứ một ít.”

“Chúng tôi đã vướng phải một số vấn đề thực sự là vấn đề,” một thành viên hội đồng quản trị của Colgate-Palmolive đã nói. “Có thể là chúng tôi đã thử quá nhiều thứ trong những năm vừa qua với những sản phẩm mới, với những thay đổi trong sản xuất và cả trong tổ chức. Có lẽ chúng tôi đã có quá nhiều hoạt động đến mức không còn tập trung được vào những công cuộc kinh doanh chính của mình. Bây giờ chúng tôi cần phải tái định hướng tập trung lại.”

Quá nhiều các tổ chức ngày nay đã mở rộng quá lớn mà đi sâu lại quá cạn. Có thể công thức hoạt động này sẽ chứng tỏ hiệu quả trong một thời kỳ có ít các công ty kinh doanh hơn và ít lực cạnh tranh hơn. Nhưng thời kỳ đó không thể là trong lúc này. Một công ty ngày nay cần phải định hướng tập trung thật hẹp để có thể cạnh tranh trong một chốn thị trường đang nhanh chóng trở thành toàn cầu hóa.

TRW là một ví dụ tốt cho ý thức này. Đã từng là một tập đoàn với hơn tám mươi công ty kinh doanh khác nhau, TRW đã bán đi hơn nửa số công ty đã có của họ. Phó Chủ tịch William Lawrence của TRW đã nói, “những từ chính của thập niên 1990 phải là tập trung và linh động hóa.”

Union Carbide là một ví dụ đáng nói khác nữa. Trước thảm họa Bhopal đã xảy ra mười năm trước, Union Carbide có hơn 110.000 nhân viên và bán ra hơn mười tỷ USD các loại pin Eveready và vô số các loại hóa chất công nghiệp khác. Sau thảm họa Bhopal mọi việc bắt đầu trở thành tồi tệ.

“Chúng tôi có quá nhiều ngành kinh doanh khác nhau cùng cạnh tranh lẫn nhau để giành lấy vốn liếng cũng như sự quan tâm của ban quản trị,” tổng giám đốc điều hành Robert Kennedy của Carbide từ năm 1986 nói. Vì vậy Kennedy đã bán đi các công cuộc kinh doanh không cốt lõi của tập đoàn như pin và các công ty sản phẩm tiêu dùng để giảm số nợ hiện có của họ xuống còn dưới một tỷ USD, ông cũng cùng lúc cắt giảm hơn 90% biên chế của tập đoàn. Ít hơn lại là nhiều hơn. Một nửa ổ bánh thôi nhưng được tập trung là tốt hơn cả cái bánh chia nhỏ thành nhiều lát rải rác ở khắp nơi.