22 quy luật bất biến trong marketing
tải về 349.69 Kb.
|
|
Trong khi Coca-cola khôi phục lại thị trường thì Coke mới (New Coke) đang lơ lửng. Chúng ta đã thấy vô số khẩu hiệu của Coca-cola: “chúng tôi có mùi vị cho bạn”. “Sự lựa chọn thực sự”. “ Bắt lấy làn sóng”. “Đỏ, trắng, xanh và bạn”. “ Bạn không thể đánh bại cảm giác”. Và mới đây là “bạn không thể đánh bại thứ thiệt”. Không có hành động nào hết, dù chỉ là một ngón tay. Các vị lãnh đạo của Coca-cola tiếp tục cố gắng. Hãng còn mướn cả một hãng có tài sản của Hollywood để đóng góp ý kiến sáng tạo. Hiện nay, mỗi ngày đều có hàng đoàn người tiến vào phòng họp của Coca-Cola ở bang Atlanta để trương lên những khẩu hiệu mới. Ban lãnh đạo cao cấp của Coca-cola sẽ ngồi quanh bàn họp để bàn cãi với chủ đề là sáng tạo ra sự năng động. Trong khi lý thuyết cho rằng ngẫu nhiên có thể sẽ đem được ý tưởng đúng. Nếu bạn bày ra tất cả ý tưởng bạn có thể nghĩ tới, đây chẳng phải là đường lối hữu hiệu để làm việc. Coke cần có được sự tiến bộ ngoài việc mua bán. Như chúng ta thấy, Cole chỉ có hai con đường để lựa chọn: một là bước lùi, hai là tiến tới. Trước hêt Coke phải ngậm đắng nuốt cay và gạt bỏ New Cole. Không phải vì nó làm thua lỗ hay mất mặt nhưng vì sự kiện hi hữu của New Coke đã cản trở công ty trong việc sử dụng một vũ khí hữu hiệu mà nó có. Với việc đưa New Coke vào kho lưu trữ, Coke có thể sử dụng Luật trọng tâm và đưa lại khái niệm “thứ thiệt” để dùng chống lại Pepsi. Để nổ súng, Coke có thể lên đài truyền hình và nói với thế hệ Pepsi, “ Được thôi các em nhỏ, chúng tôi không tìm cách ép các em. Khi nao các em sẵn sàng cho thứ thiệt, chúng tôi có cho các em”. Đó có thể bắt đầu cho sự chấm dứt của thế hệ Pepsi. ( Nếu Pepsi-cola không tự hại mình trước). Đây không phải chỉ là một ý tưởng đơn giản và mạnh mẽ, nhưng nó có thực sự là một chuyển động có thể làm được của Coke. Nó sẽ khai thác chỉ một từ mà Coke làm chủ đã có sẵn trong đầu của khách hàng: “the real thing” (thứ thiệt). Để tìm kiếm một ý tưởng hay ý niệm đơn thuần, các giám đốc tiếp thị phải biết cái gì đang xảy ra trên thị trường. Họ cần phải lội bùn ngay tuyến đầu của mặt trân, Họ cần phải biết việc gì làm được, việc gì không. Họ phải thực sự vào cuộc. Bởi vì cái giá phải trả cho nhầm lẫn quá cao, ban giám đốc không thể giao cho ai thực hiện những quyết định quan trọng được. Điều đó đã xảy đã xảy ra cho hãng GM. Khi các nhà tài chính nắm quyền, các chương trình tiếp thị sụp đổ. Mối quan tâm của các nhà tài chính là các con số không, không phải nhãn hiệu. Điều chắc chắn là các con số đi cùng hướng với nhãn hiệu. Thật khó để tìm ra một hướng di chuyển duy nhất nếu bạn quanh quẩn ở cơ quan đầu não và không tham gia chương trình. 17. Luật không thể dự đoán. Nếu bạn không phải là người thảo ra kế hoạch của đối thủ, bạn không thể nào dự đoán được tương lai. Điều mập mờ của hầu hết các kế hoạch tiếp thị là một giả thuyết về tương lai. Mà các kế hoạch tiếp thị dựa vào những gì sẽ xảy ra trong tương lai thường la sai lầm. Với hàng trăm máy vi tính và cả một đạo quân các chuyên gia về khí tượng mà chẳng ai có thể dự đoán được thời tiết trước ba ngày, làm thế nào mà bạn có thể dự đoán được thị trường của bạn trước ba năm. Công ty IBM phát triển một kế hoạch tiếp thị nối mạng tất cả các máy vi tính cá nhân (PC) với máy chính của họ. Công ty gọi đó là Office Vision. Kế hoạch chết ngay trong trứng với sự triển khai của công ty Sun Microsystems, Microsoft và các công ty khác. Bạn có thể nói rằng kế hoạch Office Vision nhìn trước được mọi sự cạnh tranh. Thất bại trong việc dự đoán phản ứng cạnh tranh là lý do chính dẫn đến những thất bại trong tiếp thị. Khi tướng Pickett được hỏi là nhà lãnh đạo nào của quân đội Miền Nam chịu trách nhiệm về sự bại trận ở Gettysburg, ông ta trả lời: “tôi nghĩ là quân Miền Bắc đã biết được điều này”. Có những người đã nói vấn đề lớn nhất của nước Mỹ là thiếu tầm nhìn xa, rằng giới quản trị Mỹ nghĩ quá gần. Nếu loại bỏ các kế hoạch lâu dài có thật sự làm cho tình thế ít tệ hại hơn hay không? Nhìn từ bên ngoài vào thì sự lưu tâm này là có thật. Nhưng thật là quan trọng để hiểu ý nghĩa dài hạn so với ngắn hạn. Hầu hết vấn đề của các công ty ở Mỹ không liên hệ với vấn đề tư tưởng tiếp thị trong ngắn hạn. Chúng đều là tư tưởng tài chính trong ngắn hạn. Hầu hết các công ty hoạt động trên các báo cáo từ quí này qua quí khác. Đó chính là công thức cho vấn đề. Các công ty sống bằng các thông số và chết cũng bằng các thông số. Harold Geneen của công ty lừng danh ITT là người theo đường lối này rõ nhất. Ông ta thúc đẩy, đối đầu và hành hạ các giám đốc ủa ông ta để gia tăng kiếm tiền. Các nỗ lưc của Geneen đưa tới kết quả như một cái nhà xây bằng các lá bài bị rơi lả tả. Ngày nay ITT là một cái vỏ như đã từng là một cái vỏ. Kế toán tốt, tiếp thị tồi. General Motor hoạt động tốt cho đến khi các nhà tài chính nắm quyền và đặt trọng tâm vào các con số thay vì nhãn hiệu. họ để cho kế hoạch và các nhãn hiệu khác nhau của Afred P.Sloan bị sụp đổ. Mỗi một giám đốc, mỗi bộ phận, để có được những con số trong ngắn hạn, họ bắt đầu phải chạy theo thị trường hiện tại. Kế hoạch ngắn hạn tốt đến góc độ hoặc từ ngữ khác với sản phẩm của bạn hoặc công ty. Rồi thì bạn tổ chức một hương tiếp thị dài hạn mạch lạc để tạo ra một chương trình gia tăng đến tột độ ý tưởng hay góc độ đó. Nó không phải là một kế hoạch dài hạn; đó là một chiều hướng dài hạn. Góc độ trong ngắn hạn của Tom Monaghan’s của hãng Domino’s Pizza là ý kiến “home dilivery” (giao hàng tại nhà) và xây dựng một hệ thống giao bánh Pizza nhanh chóng và hữu hiệu. Chiều hướng lâu dài của ông ta là thiết lập một hệ thống giao tận nhà đầu tiên cho toàn quốc càng sớm càng tốt. Monaghan không thể làm chủ được từ Home dilivery cho tới lúc có một hệ thống đại lý đủ để quảng cáo trên toàn quốc. Ông ta đạt được cả hai mục tiêu, ngày nay, Domino’s là công ty với doanh số 2,65 tỷ USD và chiếm 40% công việc kinh doanh giao bánh tận nhà. Monaghan làm được tất cả mà không cần liên kết. Đó là kế hoạch 10 năm. Như vậy bạn làm được cái gì? Làm sao để đối phó với các việc không thể dự đoán? Trong khi bạn không thể dự đoán tương lai, bạn có thể nắm được khuynh hướng (trends), đó là cách lợi dụng sự thay đổi. Một ví dụ về khuynh hướng là nước Mỹ đang hướng về sức khỏe. Khuynh hướng này mở đường cho nhiều loại sản phẩm mới, đặc biệt là thực phẩm làm gia tăng sức khỏe hơn. Việc thức ăn Healthy Choice Frozen Entrees thành công là một ví dụ rõ ràng về ý tưởng lợi dụng khuynh hướng dài hạn này. Công ty ConAgra giới thiệu loại thức ăn có tên là “Healthy Choice”vào tháng 3 năm 1989. Tuy nhiên, nhiều năm trước, đã có rất nhiều loại thực phẩm ít muối, ít mỡ được bán trên thị trường, nhưng các loại thực phẩm đó không thành công vì dùng các tên cũ đã có. ConAgra là công ty đầu tiên dùng một cái tên đơn giản (Healthy Choice) và một ý niệm lợi dụng khuynh hướng đang gia tăng. Thật bất hạnh, ConAgra đã lầm lẫn với việc mở rộng sản phẩm Healthy Choice ra ngoài các món ăn chính. Nó đã vi phạm Luật Hi Sinh. Điều nguy hiểm của việc làm dựa trên khuynh hướng là ước tính phỏng định. Nhiều công ty nhảy vào những kết luận với dự đoán là khuynh hướng này sẽ kéo dài trong bao lâu. Nếu bạn tin vào các nhà dự đoán cách đây vài năm, thì theo họ, giờ đây chúng ta chỉ ăn toàn cá nướng hay gà nướng bằng than củi (may thay ngày nay vẫn còn bánh Hamburger). Tệ hại ngang với sự ước tính phỏng chứng một khuynh hướng là việc giả thiết tương lai sẽ trở lại giống như hiện tại. Khi mà bạn giả thiết rằng không có gì thay đổi, bạn đang dự đoán tương lai một cách chắc chắn y như là khi bạn đang giả dụ rằng một vài thứ sẽ thay đổi. Hãy ghi nhơ Luật Peter (Peter’s Law).: Điều không ngờ luôn xảy ra. Công việc theo dõi khuynh hướng có thể sẽ hữu ích để đối phó với tương lai không dự đoán được, còn sự nghiên cứu thị trường chỉ có thể tạo ra vấn đề hơn là giúp đỡ. Nghiên cứu rất đúng trong việc đo lường quá khứ, còn ý kiến và ý niệm mới hầu như không đo lường được. Không ai có được một khuôn mẫu, người ta không biết được cho tới khi đối diện với một quyết đinh thực tế. Một ví dụ cũ là thuộc nghiên cứu trước khi hãng Xerox giới thiệu loại máy Photocopy trên giấy thường. Kết quả cho thấy là không một ai muốn bỏ ra 5 xu cho một bản sao bằng giấy thương (plain-paper) trong khi họ có được một bản sao trên giấy mỏng Thermofax với giá 1,5 xu. Hãng Xenox đã bỏ qua không tin vào kết quả này và phần còn lại thì lịch sử đã chứng minh là nghiên cứu này sai lầm. Một cách nữa để đối phó với một thế giới không tiên liệu được là tạo ra một khả năng linh hoạt cho tổ chức của bạn. Bởi vì ngay khi có một thay đổi nào xảy ra đến cho sản phẩm của bạn, bạn phải thay đổi ngay và thay đổi thật nhanh nếu bạn muốn tồn tại lâu dài. Trước đây General Motors đã phản ứng chậm với khuynh hướng thích sử dụng loại xe nhỏ, điều này đã làm thiệt hại cho công ty không ít. Bây giờ IBM cũng chậm chạp nhận ra rằng người ta không còn mặn mà lắm với loại máy vi tính lớn (mainframe) nữa, việc này cũng làm công ty thiệt hại lớn. Hiện nay, workstation là mối đe dọa thực sự cho cả hai loại máy vi tính lớn và nhỏ (minicomputer). Workstation có khả năng rất lớn với giá rất thấp. Nếu IBM muốn bảo vệ vị trí đứng đầu trong lĩnh vực chế tạo máy vi tính của mình, công ty phải trở thành một người tham dự nghiêm chỉnh trong lĩnh vực này mà hiện nay do Sun Micrasystems và Hewlet-Packard thống trị. Một chuyển động tự nhiên có thể đưa tới một tên gọi chung mới mẻ (new generic). Cơ hội tốt nhất của IBM có thể là đặt tên cho loại sản phẩm mới high-powered workstation (loại máy năng lực cao) là “PMs”, giống như họ đã làm rất thành công với “PCs”. “Pm” là viết tắt của personal mainframe . Hai loại tên gọi chung này diễn tả được tốc độ và sức mạnh của các loại máy để bàn đồng thời cũng là những từ do IBM làm chủ trong tâm trí khách hàng. Sự kết hợp này rất mạnh. Một vấn đề có thể xảy ra trong nội bộ IBM. Thuật ngữ Personal Mainframe có thể làm kinh hoàng bộ phận sản xuất máy mainframe cũng như máy Personal computer. Và điện thoại sẽ gọi tới tấp lên ban giám đốc, sẽ có những lời phàn nàn là thuật ngữ mới Personal Mainframe có thể làm sút giảm hai nguồn lợi tức quan trong là personal Computer và mainframe. Những nhận xét là từ Personal Mainframe làm giảm sút, hút lợi tức của hai mặt hàng kia có thể là có thật, nhưng IBM phải linh hoạt đủ để tự tấn công mình bằng ý tưởng mới. Thay đổi là điều không dễ dàng, nhưng đó là giải pháp duy nhất để đối phó với tương lai vô định. Một ghi nhận cuối cùng cần nêu ra: “ Có một sự khác biệt giữa Dự đoán tương lai và Thử thời vận trong tương lai (predicting the future and talking a chance)”. Chủ tịch của Gournet Popping Cỏn là Orville Redenbacher đã thử thời vận bằng cách cho rằng người ta sẽ chịu trả gấp đôi cho một loại bắp rang cao cấp. Ngày nay, nó chứng tỏ rằng việc thử thời vận đó không tồi lắm. Không một ai có thể dự đoán tương lai với mức độ chắc chắn được, huống gì nói là kế hoạch tiếp thị tính làm chuyện đó. 18. Luật về Thành Công Thành công thường đưa đến kiêu căng và kiêu căng thường dẫn đến thất bại. Tự cao tự đại (cái tôi) là kẻ thù của sự thành công trong tiếp thị. Khách quan vô tư là điều cần thiết. Khi thành công, người ta có chiều hướng trở nên thiếu khách quan. Họ thường áp đặt sự xét đoán của mình cho thị trường. Donald Trump và Robert Maxwell là hai ví dụ cho người bị tối mắt vì thành công sớm và người khônng mất thanh danh vì sự khiêm nhường. Một khi bạn không thấy đường, thật là khó để mà tìm được mục đích. Chiến lược của Trump là đặt tên mình cho tất cả mọi thứ. Ông ta đã phạm lỗi cơ bản của sự mở rộng sản phẩm. (Sự phủ nhận hình như luôn sánh đôi với tính tự cao tự đại. Khi chúng tôi gặp Donald Trump lần đầu tiên, ông ta mở lời bằng nhận định là không biết tại sao người ta lại kết tội ông ta tự cao tự đại. Ông ta tuyên bố điều đó là không đúng, ông ta không tự cao tự đại. Trong khi đó, không thể không nhìn thấy một chữ T bằng đồng cao 1 mét đặt ngay cạnh bàn làm việc của ông ta. Sự việc này nói lên nhiều hơn chính lời nói). Thành công thường là yếu tố gây tai học tiếp theo ngay đằng sau sự việc mở rộng sản phẩm thiếu suy xét. Khi một nhãn hiệu thành công công ty sẽ nghĩ ngay cái tên chỉ là lý do chính dẫn đến thành công của nhãn hiệu. Vì vậy, họ tìm kiếm ngay một sản phẩm khác để gắn tiếp cái tên đó. Sự lật ngược lại. Cái tên không làm cho nhãn hiệu đó nổi tiếng (dù rằng một cái tên tồi có thể làm cho nhãn hiệu không nổi tiếng được). Nhãn hiệu nổi tiếng vì bạn đã có những hoạt động tiếp thị đúng. Nói một cách khác, bước đi của bạn phù hợp với luật tiếp thị. Bạn phải đi vào tâm trí khách hàng trước tiên. Bạn phải thu hẹp trọng tâm hoạt động, Bạn nắm được những thuộc tính mạnh mẽ. Sự thành công của bạn làm cho bạn trở nên kiêu căng đến mức bạn đặt cái tên nối tiếng cho tất cả các sản phẩm. Kết quả: Thành công sớm và thất bại dài dài được minh họa bằng ông Donald Trump. Càng đồng hóa với tên nhãn hiệu hoặc công ty, bạn càng dễ rơi vào cái bẫy mở rộng sản phẩm. “Đó không phải là cái tên thích hợp”, bạn có thể nghĩ như vậy khi tình hình không tốt. “ Chúng ta có một cái tên tuyệt vời” bạn nghĩ tiếp. “Kiêu hãnh là báo hiệu sự tàn phá và kiêu ngạo báo hiệu của sự suy sụp”. – Sách Cách ngôn (Cựu ước 16:18). Tom Monaghan chủ hãng Domino’s Pizza là một trong số ít cấp lãnh đạo nhận thấy sự tự cao tự đại dẫn đến lầm lạc. “Bạn bắt đầu nghĩ là bạn làm được tất cả mọi thứ, trước đây tôi cũng từng nghĩ vậy. Đã có lúc tôi toan tính làm bánh Pizza đông lạnh, và đó là một thảm họa. Nếu tôi tiếp tục với việc cố gắng bán loại Pizza này cho các nhà hàng, quán rượu thì chắc chắn đến hôm nay Domino’s không có nhiều cửa hàng như vậy”. Lòng kiêu hãnh có ích. Nó có thể là một động lực thúc đẩy hữu hiệu trong việc xây dựng một công cuộc kinh doanh. Điều tai hại là khi bơm nó vào chương trình tiếp thị. Các nhà tiếp thị sáng giá có khả năng suy nghĩ giống như khách hàng suy nghĩ. Họ đặt mình vào địa vị của khách hàng. Họ không áp đặt quan niệm riêng của họ về thế giới vào sự việc. (Xin nhớ rằng, dẫu sao thế giới là tổng hợp của tất cả nhận thức; chỉ có nhận thức của khách hàng là đáng kể trong lĩnh vực tiếp thị.). Với thành công chất cao như núi, các công ty như General Motors, Sears, Roebuck và IBM trở nên kiêu ngạo. Họ cảm thấy như họ có thể làm bất cứ cái gì họ muốn trong thị trường. Thành công dẫn đến thất bại. Hãy thử xét tới Digital Equipment Coporation, công ty đã đưa ra máy vi tính loại nhỏ (minicomputer). Bắt đầu từ con số không, DEC trở thành một người khổng lồ với doanh số 14 tỷ đô-la.
Nếu bạn là một nhà lãnh đạo bận rộn, làm thế nào để bạn thu nhập thông tin khách quan về điều gì đang xảy ra? Làm thế nào để tránh được các thông tin méo mó của cấp quản lý trung gian, những người chỉ nói với bạn những gì bạn muốn nghe mà thôi. Làm sao để có đủ các tin tốt và tin xấu. Một cách có thể làm là “vi hành”, rất hữu ích ở cấp phân phối hay bán lẻ. Lý do: có được những thông tin chân thật về những gì đang xảy ra. Giống như các vị vua, các cấp lãnh đạo cao cấp của công ty ít khi nghe được các quan điểm trung thực từ các vị bộ trưởng. Có quá nhiều mưu moo đang diễn ra tại triều đình. Một khía cạnh nào khác của vấn đề là việc sắp xếp thời giờ. Thông thường thời gian của các nhà lãnh đạo cao cấp của công ty dành quá nhiều cho việc tiếp các tổ chức từ thiện (như United Way), hoạt động của các nghành công nghiệp, họp hành ngoài công ty, các việc tự giới thiệu,…Theo một bản báo cáo, các nhà lãnh đạo cao cấp trung bình một tuần mất đứt 18 giờ cho công việc xã hội (outside activities). Điều phí phạm tiếp theo là họp nội bộ. Các nhà lãnh đạo cao cấp phải bỏ ra 17 giờ một tuần dành cho họp nội bộ, và 6 giờ đồng hồ mỗi tuần để sửa soạn các cuộc họp. Khi mà cấp lãnh đạo cao cấp điển hình làm việc mỗi tuần 61 giờ thì họ còn 20 giờ dành cho tất cả các việc khác, kể cả việc quản lý hoạt động của công ty và đi xuống tuyến đầu. Không có gì ngạc nhiên khi các vị lãnh đạo cao cấp ủy nhiệm công việc tiếp thị cho thuộc cấp thực hiện. Đó là một điều lầm lẫn. Tiếp thị là một công việc quá quan trọng để mà giao cho cấp dưới. Nếu bạn muốn ủy nhiệm điều gì, bạn nên ủy nhiệm quyền làm chủ tịch các hoạt động, gây quĩ. (Hãy nhớ, Phó tổng thống Mỹ chứ không phải tổng thống Mỹ tham dự quốc tang). Điều kế tiếp cần làm là bỏ bớt hội họp. Thay vì bàn cái, hãy ra ngoài và tự nhìn lấy. Như Gorbaches nói với Reagan: “Chỉ cần nhìn một lần tốt hơn nghe hàng trăm lần”. Công ty nhỏ, về tình thần, thường gần gũi tuyến đầu hơn là công ty lớn. Đó có thể là lý do để họ phát triển hơn trong thập kỷ qua. Họ không vi phạm Luật thành công. 19. Luật về Thất Bại Thất bại là điều có thể xảy đến và hãy chấp nhận. Nhiều công ty tìm cách sửa chữa sự việc hơn là bỏ đi. “Hãy tổ chức lại để cứu vãn tình thế”. Đó là lối sống của họ. Thừa nhận một lỗi lầm và không làm bất cứ điều gì sửa chữa lỗi lầm đó thì không hay cho sự nghiệp của bạn. Cách hay hơn cả là thừa nhận thất bại và sớm làm một cái gì đó để giảm bớt thiệt hại. Hãng American Motors lẽ ra phải sớm từ bỏ việc chế tạo xe Jeep, IBM phải bỏ máy Photocopy cũng như Xenox phải bỏ ý định làm máy vi tính từ nhiều năm trước khi họ nhận ra sai lầm của mình. Người Nhật hình như đã nhận ra sai lầm sớm hơn và đã có những thay đổi cần thiết. Kiểu quản trị đồng thuận (nhất quán) của họ có khuynh hướng loại bỏ được tính tự cao tự đại. Một khi mà số đông người dự một phần nhỏ của một quyết định lớn, thì không còn sợ mất thanh danh và tổn hại đến sự nghiệp. Nói một cách khác, trong đời sống khi nói: “Tất cả chúng ta đều lầm” sẽ dễ dàng, thoải mái hơn là sự choáng váng khi thú nhận “Tôi sai”.
Công ty đạt được thành công rực rỡ với Wal-Mart có một phương pháp khác để đương đầu với thất bại, được gọi là phương pháp “sẵn sàng, khai hỏa, nhắm” của Sam Walton. Đây là kết quả của thiên hướng liên tục tìm tòi của ông ta. Walton biết rằng không ai luôn luôn đạt được chỉ tiêu. Nhưng tại Wal-Mart người ta không bị phạt nếu thử nghiệm của họ thất bại. Vị lãnh đạo cao cấp của Wal-Mart đã viết trong một bài báo đăng trên tạp chí Business Week như sau: “Nếu bạn học hỏi điều gì và bạn thử điều gì, thì bạn có thể nhận được sự khen ngợi cho điều đó. Nhưng sẽ rắc rối cho người nào phạm một lỗi hai lần”. Wal-Mart khác biệt với nhiều công ty lớn bởi vì, cho đến nay, nó đã thoát được một chứng bệnh lan truyền ngấm ngầm gọi là “personal agenda” ( chương trình nghị sự cá nhân) thường xâm nhập vào bộ máy tổ chức của các công ty. Các quyết định tiếp thị thường được thực hiện với sự lưu tâm trước tiên vào sự nghiệp của người quyết định và kế tiếp mới ảnh hưởng của sự cạnh tranh hay đối thủ. Có một sự tranh chấp cố hữu giữa chương trình nghị sự cá nhân và công ty. Điều này dẫn đến việc không chịu nhận lấy rủi ro (khó mà ở vị trí dẫn đầu của một loại sản phẩm mới nếu không chịu dấn thân vào cuộc chơi). Một vị lãnh đạo cấp cao lâu năm, có mức độ lương cao và sắp về hưu thì khó mà có được một hành động (quyết định) táo bạo. Ngay cả các vị lãnh đạo trẻ cũng thường đưa ra các quyết định “an toàn” để khỏi ngăn trở bước tiến lên các bậc thang trong công ty. Chưa một ai bị sa thải vì việc quyết định táo bạo mà họ không làm. Trong một công ty Mỹ, không việc gì được thực hiện cho đến khi nó mang lại lợi ích cho cá nhân nào đó trong hàng ngũ lãnh đạo cao cấp. Điều này hạnc chế nghiêm trọng các hoạt động tiếp thị đầy hứa hẹn mà một công ty không phải vì nó thiếu cơ sở mà vì không một ai trong các vị lãnh đạo cao cấp thu được lợi ích cá nhân thông qua thành công của nó. Một cách để vô hiệu hóa yếu tố cá nhân là đưa vấn đề ra công khai. Hãng 3M sử dụng hệ thống “Champion”: Công khai nêu tên người sẽ được lợi ích từ sự thành công của một sản phẩm hay một dự án mới. Sự thành công trong việc giới thiệu sản phẩm giấy ghi chú dán được (Post-it Notes) của 3M đã minh chứng cho ý niệm được thực hiện như thế nào. Art Fly là một nhà khoa học của 3M, người ủng hộ cho sản phẩm Post-it Notes, một sản phẩm cần tới 12 năm mới được xuất hiện trên thị trường. Trong khi hệ thống 3M làm được như vậy, thì trên lý thuyết, một khung cảnh lý tưởng có thể cho phép các nhà quản trị xét đoàn một ý niệm căn cứ vào phẩm chất, không căn cứ vào việc ý niệm làm lợi ích cho ai. Nếu một công ty hoạt động một cách hợp lý tưởng, nó sẽ là sự chung sức, tinh thần đồng đội và sự hi sinh của người lãnh đạo. Người ta nghĩ ngay đến tướng Patton và đạo quân thứ ba của ông ta trong chiến dịch hành quân vào nước Pháp, không một đạo quân nào trong lịch sử chiếm được nhiều đất và bắt được nhiều tù binh trong một thời gian ngắn như họ. Và phần thưởng dành cho Patton? Tướng Eisenhower đã sa thải ông ta! 20. Luật thổi phồng Thực trạng thường trái ngược với những gì xuất hiện trên báo chí. Khi IBM thành công, công ty nói rất ít. Bây giờ công ty họp báo liên miên. Khi sự việc tiến triển tốt, một công ty không cần quảng cáo rầm rộ. Khi bạn cần sự thổi phồng, có nghĩa là bạn đang gặp rắc rối. Các phóng viên, và cả biên tập viên trẻ, thiếu kinh nghiệm thướng có khuynh hướng ngưỡng mộ những gì họ đọc qua sách báo hơn là tự mình tìm kiếm lấy. Một khi sự thổi phồng được bắt đầu, nó sẽ tiếp diễn dài dài. Không có một loại đồ uống không có rượu nào được quảng cáo rầm rộ như Coke. Theo ước tính, Coca-cola đã bỏ ra hơn 1 tỷ đô-la cho việc quảng cáo miễn phí New Coke, cộng thêm hàng trăm triệu đô-la chỉ cho chiến dịch phát động nhãn hiệu, và lẽ ra New Coke phải là loại sản phẩm thành công nhất trên thế giới. Nhưng điều đó đã không xảy ra. Không quá 60 ngày sau khi phát động chiến dịch, Coca-Cola buộc phải trở lại công thức nguyên thủy, còn được gọi là Coca-Cola Classic. Ngày nay, Coca-cola Classic bán gấp 15 lần New Coke. Không có một tờ báo nào quảng cáo rùm beng hơn tờ USA Today. Những người tham gia vào chiến dịch vận động năm 1992 của USA Today gồm: Tổng thống Mỹ, Chủ tịch Hạ viện, và lãnh tụ khối đa số của Thượng nghị viện Mỹ. Âm vang của sự thổi phồng lúc đầu lớn tới mức hầu như mọi người không ai tin là tờ USA Today lỗ vốn. Không có một máy vi tính nào được quảng cáo nhiều như máy NeXt. Báo chí xin được tham dự nhiều đến nỗi Steve Jobs đã phải cho in trước thiệp mới. Và cho dù hội trường đủ lớn để chứa hàng ngàn người nhưng vẫn không còn lấy một chỗ trống.
Каталог: wp-content -> uploads -> 2015 2015 -> Tác giả phạm hồng thái bài giảng ngôn ngữ LẬp trình c/C++ 2015 -> TRƯỜng đẠi học ngân hàng tp. Hcm markerting cơ BẢn lớP: mk001-1-111-T01 2015 -> Hãy là người đầu tiên biết 2015 -> Có chiến lược toàn diện về việc truyền phát tin tức 2015 -> BỘ TÀi chính 2015 -> THỦ TƯỚng chính phủ 2015 -> SỞ lao đỘng thưƠng binh và XÃ HỘI 2015 -> CỘng hòa xã HỘi chủ nghĩa việt nam trưỜng đẠi học cần thơ Độc lập – Tự do – Hạnh phúc 2015 -> Dapandethi. Blogspot. Com lịch sử BÁo chí thế GiỚI 2015 -> Dapandethi. Blogspot. Com đẠi học quốc gia hà NỘi trưỜng đẠi học khoa học xã HỘi và nhân văn khoa báo chí tải về 349.69 Kb. Chia sẻ với bạn bè của bạn:
|